Tworzenie relacji Co powoduje, że ludzie się lubią? Z kim się przyjaźnią? Z kim chodzą na randki? Naukowcy udokumentowali szereg cech sytuacyjnych, które mają wpływ na to, czy stworzymy z kimś relację. Istnieją także uniwersalne cechy, które powodują, że ktoś może się nam podobać. Ten podrozdział poświęcony został warunkom sprzyjającym tworzeniu się relacji międzyludzkich. Zastanowimy się również, czego szukamy w przyjaźni i związkach, jakie są różne rodzaje miłości, oraz omówimy teorię opisującą sposób, w jaki wchodzimy w relacje, jak je utrzymujemy i jak kończymy. Jak sądzisz, jaki czynnik ma największy wpływ na to, z kim się zaprzyjaźnisz, a z kim stworzysz związek? Być może odpowiedź cię zaskoczy, bo jest bardzo prosta: ten najważniejszy czynnik to bliskość. Istnieje większe prawdopodobieństwo, że zaprzyjaźnisz się z osobami, z którymi regularnie się kontaktujesz. Przeprowadzono wiele badań na poparcie tezy, że studenci najprawdopodobniej zaprzyjaźnią się z osobami, które mieszkają w tym samym akademiku, w tym samym bloku lub w bliskim sąsiedztwie niż z osobami mieszkającymi daleko (Festinger et al., 1950). Łatwiej jest po prostu wchodzić w relacje z ludźmi, których często widujemy, bo dzięki temu mamy okazję ich lepiej poznać. Kolejnym czynnikiem wpływającym na to, z kim tworzymy relację, jest podobieństwo. Istnieje większe prawdopodobieństwo, że zaprzyjaźnimy się z kimś (lub zakochamy w kimś), kto jest do nas podobny pod względem pochodzenia, poglądów i stylu życia. W istocie, nie ma dowodów na to, że przeciwieństwa się przyciągają. Przeciwnie, ludziom zazwyczaj podobają się osoby do nich podobne ( ) (McPherson et al., 2001). Dlaczego podobają nam się ludzie podobni do nas samych? Jeżeli ty i inna osoba macie wspólne gusta muzyczne, to samo hobby, lubicie takie samo jedzenie itp., to decyzja o tym, co wspólnie robić, nie będzie trudna. Osoby podobne do nas ponadto wzmacniają naszą samoocenę, przez potwierdzenie pozytywnego obrazu własnej osoby. Jednakże należy pamiętać, że zbyt bliskie podobieństwo nie zawsze odbierane jest pozytywnie. Homofilia (ang. homophily ) to tendencja do tworzenia sieci społecznościowych, w tym przyjaźni, małżeństw, związków biznesowych i innych rodzajów interakcji, z osobami podobnymi do nas samych (McPherson et al., 2001). Ludzi zazwyczaj przyciągają ludzie do nich podobni. Wiele par wywodzi się z tego samego kręgu kulturowego. Ma to znaczenie nie tylko w przełomowych sytuacjach, ale także na co dzień. (Źródło: modyfikacja pracy Shiraz Chanawala). Homofilia ogranicza naszą ekspozycję na różnorodność (McPherson et al., 2001). Gdy nawiązujemy relacje z ludźmi podobnymi do nas, należymy do homogenicznych grup społecznych i nie mamy do czynienia z różnymi punktami widzenia. Innymi słowy, w związku z większym prawdopodobieństwem, że będziemy spędzać czas z osobami takimi jak my, nie będziemy mieli wiele do czynienia z osobami, które się od nas różnią, w tym osobami innych ras, innego pochodzenia etnicznego, o innym statusie społeczno-ekonomicznym i znajdujących się w innych sytuacjach życiowych niż my. Po tym jak już stworzymy relacje z ludźmi, oczekujemy wzajemności. Zasada wzajemności (ang. reciprocity ) w relacjach z innymi oznacza dawanie i przyjmowanie. Dajemy coś drugiej osobie w przyjaźni lub w związku i spodziewamy się także czerpać korzyści z tej relacji. Oznacza to, że nasze relacje z innymi to niejako ulica dwukierunkowa. Będziemy bardziej lubili osoby, które także będą nas lubiły. Jednym z elementów zasady wzajemności jest tzw. odsłanianie się. Odsłanianie się (ang. self-disclosure ) to ujawnienie osobistych informacji w relacjach z innymi (Laurenceau et al., 1998). Wchodzimy w intymne relacje z osobami, którym ujawniamy ważne informacje na nasz temat. W istocie, odsłanianie się jest cechą zdrowych intymnych relacji pod warunkiem, że informacje, którymi druga osoba się z nami dzieli, jest zgodna z naszymi poglądami (Cozby, 1973). Przyciąganie Omówiliśmy już to, jak bliskość i podobieństwo przyczyniają się do tworzenia relacji, oraz jak ważną rolę odgrywają zasada wzajemności i odsłanianie się w utrzymaniu związku czy przyjaźni. Ale jakie cechy danej osoby powodują, że nam się ona podoba? Nie tworzymy bliższych relacji ze wszystkimi, którzy mieszkają lub pracują w naszej okolicy, zatem jak to się dzieje, że określone osoby wybieramy z tłumu, by to z nimi nawiązać przyjaźń lub stworzyć związek? Naukowcy wykazali istnienie szeregu cech u mężczyzn i kobiet, jakie ludzie uznają za atrakcyjne. Przede wszystkim szukamy przyjaciół i kochanków wśród osób, które są atrakcyjne fizycznie. Ludzie mają różne preferencje i ich ocena atrakcyjności drugiej osoby może się różnić, ponadto wpływ na to, kto nam się podoba, mają czynniki kulturowe. W badaniach dowiedziono jednak, że istnieją pewne uniwersalne cechy u kobiet świadczące o ich atrakcyjności, np. duże oczy, wysokie kości policzkowe, wąska szczęka i szczupła sylwetka (Buss, 1989), jak również proporcja między szerokością talii i bioder (Singh, 1993). Z kolei cechy powszechnie uważane za atrakcyjne u mężczyzn to: wysoki wzrost, szerokie ramiona i szczupła talia (Buss, 1989). Zarówno kobiety, jak i mężczyzn o wysokim stopniu symetryczności twarzy i ciała uznaje się za osoby bardziej atrakcyjne niż osoby asymetryczne (Fink et al., 2006; Penton-Voak et al., 2001; Rikowski i Grammer, 1999). Cechy społeczne, które są uważane za atrakcyjne u potencjalnych partnerek, to: ciepło, czułość i umiejętności społeczne, a u partnerów: osiągnięcia, cechy przywódcze i umiejętności zawodowe (Regan i Berscheid, 1997). Koncepcje mówiące o określonych cechach atrakcyjnych dla osób heteroseksualnych bazują na teorii ewolucji i doboru naturalnego. Z tego punktu widzenia inne cechy będą atrakcyjne dla kobiet i mężczyzn. Mimo że ludzie przy wyborze partnera lub partnerki kierują się m.in. atrakcyjnością, nie oznacza to, że szukamy najatrakcyjniejszej osoby, jaką tylko możemy znaleźć. Na podstawie obserwacji niektórzy badacze uważają, że istnieje tzw. hipoteza dopasowania, zgodnie z którą ludzie przejawiają tendencję do wybierania na partnera lub partnerkę osoby, jaką uznają za podobnie atrakcyjną i społecznie pożądaną jak oni sami (Taylor et al., 2011). Na przykład Janek może uważać, że pewna atrakcyjna gwiazda filmowa jest zbyt piękna, by miał u niej szanse. Nawet gdyby mieszkał blisko niej, to raczej nie zaprosiłby jej na randkę z obawy przed odrzuceniem. Ludzie ważą atrakcyjność potencjalnego partnera względem prawdopodobieństwa, czy zostaną przez niego zaakceptowani. Jeżeli dana osoba uważa się za szczególnie nieatrakcyjną (nawet jeżeli nie jest to prawdą), to prawdopodobnie będzie ona szukać partnerów, którzy są stosunkowo mało atrakcyjni (pod względem wyglądu fizycznego lub zachowania). Oczywiście wygląd nie jest jedynym czynnikiem sprawiającym, że ktoś jest dla nas atrakcyjny. Innymi decydującymi czynnikami są cechy osobowości. Teoria miłosnego trójkąta Sternberga Zazwyczaj kochamy osoby, z którymi tworzymy relacje, ale rodzaje miłości, jakie żywimy do rodziny, przyjaciół i kochanków, różnią się. Robert Sternberg (1986) opracował model miłości oparty na trzech składowych: intymności, pożądaniu i zaangażowaniu; w zależności od obecności lub braku którejś z tych składowych można wyróżnić siedem rodzajów miłości. Ta teoria nazywa się teorią miłosnego trójkąta (ang. triangular love theory ) ( ). Intymność polega na dzieleniu się szczegółami i intymnymi przemyśleniami oraz emocjami z drugą osobą. Pożądanie wiąże się z przyciąganiem fizycznym – to płomień, który podsyca ogień. Zaangażowanie to trwanie przy drugiej osobie, to właśnie to „na dobre i na złe”, które małżonkowie przysięgają sobie podczas ślubu. Zgodnie z teorią miłosnego trójkąta Sternberga istnieje siedem rodzajów miłości tworzonych przez różne kombinacje części składowych miłości, tj. intymności, pożądania i zaangażowania. (Źródło: modyfikacja pracy „Lnesa”/Wikimedia Commons). Sternberg (1986) twierdził, że w zdrowym związku splatają się harmonijnie wszystkie trzy części składowe miłości: intymność, pożądanie i zaangażowanie; taki rodzaj miłości nazywamy miłością doskonałą (ang. consummate love ). Jednakże poszczególne aspekty miłości mogą przeważać na różnych etapach związku. Innymi rodzajami miłości są lubienie, czyli relacja, w której pielęgnuje się tylko intymność, ale nie ma w niej pożądania ani zaangażowania. Zauroczenie to relacja, w której prym wiedzie pożądanie, a brak w niej intymności i zaangażowania. Z kolei w miłości pustej funkcjonuje jedynie zaangażowanie, bez intymności i pożądania. Miłość przyjacielska (ang. companionate love ) to rodzaj miłości, w którym jest miejsce na intymność i zaangażowanie, ale nie ma w niej pożądania; występuje w relacjach z bliskimi przyjaciółmi i rodziną. Miłość romantyczna (ang. romantic love ) to rodzaj miłości, w którym jest intymność i pożądanie, ale nie ma zaangażowania. Wreszcie miłość fatalna to relacja, w której mamy pożądanie i zaangażowanie, ale brak w niej intymności, czyli na przykład wieloletni romans. Czy przychodzą ci do głowy jakieś przykłady relacji, które wpisują się w te różne rodzaje miłości? Teoria wymiany społecznej Omówiliśmy już przyczyny, dla których nawiązujemy relacje, powiedzieliśmy, co nas przyciąga do innych oraz poznaliśmy różne rodzaje miłości. Jakie czynniki mają wpływ na to, czy czujemy się usatysfakcjonowani relacją i w niej trwamy? Jedną z teorii, która tłumaczy to zjawisko, jest teoria wymiany społecznej (ang. social exchange theory ), zgodnie z którą ludzie postępują jak ekonomiści, rejestrując stosunek zysków i strat dla każdej nawiązanej relacji i jej utrzymywania; ich celem jest maksymalizacja korzyści i minimalizacja kosztów ( ) (Blau, 1963; Rusbult i Van Lange, 2003). Ludzie rejestrują stosunek zysków i strat dla każdej nawiązanej relacji i jej utrzymywania. Zazwyczaj utrzymują się tylko te relacje, w których korzyści jest więcej niż kosztów. Ludzie mają motywację do maksymalizacji korzyści z wymian społecznych, czyli relacji, i minimalizacji kosztów z nimi związanych. Zazwyczaj wolą czerpać korzyści niż ponosić koszty albo starają się, aby wystąpiła równowaga między kosztami a korzyściami; większość ludzi zaś nie jest usatysfakcjonowana relacjami społecznymi, których koszty przewyższają korzyści. Omówmy to zagadnienie na przykładzie. Jeżeli kiedykolwiek zdarzyło ci się stać w obliczu decyzji, czy związać się z drugą osobą, zapewne pierwszym krokiem była analiza plusów i minusów tej decyzji. Jakie są korzyści z bycia w romantycznej relacji? Jedną z nich jest z pewnością towarzystwo drugiej osoby, intymność i namiętność, ale także poczucie swobody w relacji z osobą, którą dobrze znasz. A z jakimi kosztami wiąże się bycie w związku? Być może pojawia się obawa, że z czasem w relację może wkraść się nuda. Jednakże korzyści płynące ze spotykania się z ukochaną osobą przeważają nad kosztami, ponieważ gdyby było inaczej, niewiele osób wiązałoby się w pary. Summary Tworzenie relacji z innymi jest niezbędnym elementem życia istot społecznych. Zazwyczaj wchodzimy w relacje z osobami, które są blisko nas, oraz takimi, które są podobne do nas samych. W relacjach oczekujemy wzajemności i odsłaniania się. Chcemy również tworzyć przyjaźnie i związki z osobami, które są fizycznie atrakcyjne, choć standardy atrakcyjności mogą się różnić w zależności od kultury, w jakiej żyjemy, i w zależności od płci. Wyróżniamy wiele rodzajów miłości, w których występują w różnych kombinacjach i nasileniach trzy składowe miłości: intymność, pożądanie i zaangażowanie. Rodzaj miłości, w którym harmonijnie splatają się ze sobą te trzy składniki, nazywamy miłością doskonałą. Przy określaniu poziomu satysfakcji ze związku i przy podejmowaniu decyzji, czy trwać w danej relacji, ludzie zazwyczaj zachowują się zgodnie z przewidywaniami teorii wymiany społecznej i ważą koszty oraz korzyści związane z byciem w związku. Review Questions Altruizm to forma zachowania prospołecznego motywowanego ________. dobrym samopoczuciem bezinteresowną pomocą innym zdobyciem nagrody okazaniem odwagi wobec świadków B Gdyby Samuel po przeprowadzce do nowego bloku zadziałał zgodnie z tym, co pokazały badania naukowe, najprawdopodobniej zaprzyjaźniłby się z ________. sąsiadem zza ściany osobą, która mieszka trzy piętra nad nim w tym samym bloku osobą, która mieszka po drugiej stronie ulicy swoim nowym listonoszem A Jakiej cechy poszukują u potencjalnego partnera zarówno kobiety, jak i mężczyźni? poczucia humoru umiejętności społecznych zdolności przywódczych atrakcyjności fizycznej D Zgodnie z teorią miłosnego trójkąta, jaki rodzaj miłości cechuje się występowaniem pożądania i intymności, ale brakiem zaangażowania? miłość doskonała miłość pusta miłość romantyczna lubienie C Zgodnie z teorią wymiany społecznej ludzie chcą maksymalizować ________ i minimalizować ________ w związkach. intymność; zaangażowanie korzyści; koszty koszty; korzyści pożądanie; intymność B Critical Thinking Questions Opisz czynniki, które wpływają na powstawanie relacji. Ważnym czynnikiem w nawiązywaniu relacji jest bliskość. Ludzie, którzy często się widują bądź spotykają, częściej mogą wchodzić ze sobą w relacje. To, czy ludzie nawiązują relacje z innymi, zależy od czynników niesytuacyjnych, takich jak: podobieństwo, wzajemność, odsłanianie się i atrakcyjność fizyczna. W związkach ludzie oczekują wzajemności (dawania i przyjmowania, równowagi w plusach i minusach relacji), ujawniania intymnych szczegółów i atrakcyjności fizycznej. Zgodnie z teorią ewolucji ludzie kierują się chęcią rozpowszechniania swoich genów. Biorąc pod uwagę perspektywę ewolucyjną, wymień cechy, jakie mężczyźni i kobiety postrzegają jako atrakcyjne u siebie nawzajem. U kobiet są to cechy, które wspierają prokreację, czyli ciepło, czułość i umiejętności społeczne. Zakłada się, że kobiety o takich cechach lepiej wychowają dzieci. Cechy pożądane u mężczyzn to: osiągnięcia, zdolności przywódcze i umiejętności zawodowe. Mężczyzn posiadających takie cechy uważa się za bardziej zdolnych do zapewnienia bezpieczeństwa swoim rodzinom. Personal Application Questions Przypomnij sobie swoje niedawne przyjaźnie i związki. Jakie czynniki miały wpływ na nawiązanie tych relacji? Co skłoniło cię do zaprzyjaźnienia się lub zakochania w danej osobie? Czy przypominasz sobie jakąś sytuację, w której teoria wymiany społecznej wydała ci się przydatna do oceny poziomu satysfakcji z przyjaźni czy związku? Czy kiedykolwiek koszty przeważały nad korzyściami w którejś z twoich relacji? Jeżeli tak, jak to zostało rozwiązane? miłość doskonała (ang. consummate love) rodzaj miłości, w którym harmonijnie splatają się ze sobą intymność, pożądanie i zaangażowanie homofilia (ang. homophily) tendencja do tworzenia sieci społecznościowych, w tym przyjaźni, małżeństw, związków biznesowych i innych rodzajów interakcji z osobami podobnymi do nas samych zasada wzajemności (ang. reciprocity ) w relacjach z innymi oznacza dawanie i przyjmowanie miłość romantyczna (ang. romantic love ) rodzaj miłości, w którym jest intymność i pożądanie, ale nie ma zaangażowania odsłonięcie się (ang. self-disclosure ) ujawnienie osobistych informacji w relacjach z innymi teoria wymiany społecznej (ang. social exchange theory) ludzie postępują jak ekonomiści, rejestrując stosunek zysków i strat dla każdej nawiązanej relacji i jej utrzymywania; ich celem jest maksymalizacja korzyści i minimalizacja kosztów teoria miłosnego trójkąta (ang. triangular love theory ) model miłości oparty na trzech składowych: intymności, pożądaniu i zaangażowaniu; w zależności od obecności lub braku którejś z tych składowych można wyróżnić siedem rodzajów miłości

Social Sciences


Wprowadzenie Psychologia pracy i organizacji zajmuje się m.in, poprawą jakości relacji między pracodawcą a pracownikiem i badaniem zadowolenia i satysfakcji z pracy. (Źródło: Fauxeles z Pexeles). Psychologia pracy i organizacji jest jedną z dziedzin psychologii stosowanej. Jej nazwa to dosłowne tłumaczenie terminu angielskiego Work & Organizational Psychology , powszechnie używanego na całym świecie. Można spotkać się też z innymi, w dużej mierze równoznacznymi terminami, np. „ psychologia biznesu ”, „ psychologia przemysłowa ” lub „ psychologia zarządzania ”. W tym rozdziale używać będziemy jednak tradycyjnego określenia „psychologia pracy i organizacji”. Historia tej dziedziny jest równie długa jak historia całej psychologii naukowej. Już pod koniec wieku XIX podejmowano pierwsze próby zastosowania wiedzy psychologicznej np. w badaniach kandydatów do pracy. Sprawdzano predyspozycje do wykonywania różnego rodzaju zadań lub związki między sposobem i warunkami wykonywania pracy a zadowoleniem. Rozwijały się badania nad dopasowaniem stanowiska pracy do człowieka, które obecnie stanowią odrębną dziedzinę, ergonomię . W pierwszej połowie XX wieku powstał nurt Human Relations , który kładł szczególny nacisk na relacje międzyludzkie w pracy, funkcjonowanie grup wewnątrz organizacji i społeczne potrzeby pracowników. Wraz z rozwojem psychologii społecznej coraz większą wagę zaczęto przywiązywać do wyjaśniania przyczyn pojawiania się w pracy różnych zachowań i postaw. Współcześnie psychologowie pracy i organizacji zajmują się szerokim spektrum problemów, zarówno proponując nowe koncepcje teoretyczne, jak i praktyczne rozwiązania. Cały czas prowadzone są badania nad dopasowaniem człowiek–organizacja (ang. personal-organization fit ), których praktyczny charakter przejawia się w udoskonalaniu metod doboru do pracy, doradztwa zawodowego oraz dostosowywania zadań i warunków pracy do oczekiwań pracowników. Bardzo rozległym obszarem badań i zastosowań są zagadnienia związane z postawami wobec organizacji (ang. attitudes towards organizations ), relacjami ze współpracownikami i przełożonymi, zachowaniami pomocnymi i przeszkadzającymi w funkcjonowaniu firmy. Ważne miejsce zajmują badania nad stresem w pracy (ang. stress at work ), przeciwdziałaniem czynnikom, które go wywołują, oraz sposobami radzenia sobie z nim. Nie można też pominąć zagadnień motywacji do pracy (ang. work motivation ), jej rodzajów, źródeł i konsekwencji. W tym rozdziale zajmiemy się tymi czterema grupami zagadnień psychologii pracy i organizacji. References Allen, N.J., Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology , 63, 1-18. Chirkowska-Smolak, T. (2012). Psychologiczny model zaangażowania w pracę . Poznań: Wydawnictwo Naukowe UAM. Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology , 86(3), 386–400. Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow . New York, NY: Harper Collins. Czarnota-Bojarska, J., (2010). Dopasowanie człowiek – organizacja i tożsamość organizacyjna . Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar. Czarnota-Bojarska, J., (2020). Proces doboru personelu: procedury i metody . W: Rożnowski, B., Fortuna, P. (red.), Psychologia biznesu, (rozdz. 12). Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. Deci, E. L., Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry , 11, 227–268. Durniat, K. (2016). Ponad wskaźniki behawioralne - prezentacja polskiego kwestionariusza SDM do badania mobbingu . XIII Zjazd Polskiego Stowarzyszenia Psychologii Społecznej, Wrocław, 16-18 września 2016 r. Endler, N. S., Parker, J. D. A. (1994). Assessment of multidimensional coping: Task, emotion, and avoidance strategies. Psychological Assessment , 6(1), 50–60. Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., Schaufeli, W. B. (2001). The job demands: resources model of burnout. Journal of Applied Psychology , 86, 499–512. Gonzalez-Mulé, E., Mount, M. K., Oh, I.-S. (2014). A meta-analysis of the relationship between general mental ability and nontask performance. Journal of Applied Psychology , 99(6), 1222–1243. Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B.B. (1959). The Motivation to Work . New York: John Wiley & Sons, Inc., London: Chapman & Hall Limited. Hoppock, R. (1935). Job satisfaction . Oxford, England: Harper. Judge, T. A., Weiss, H. M., Kammeyer-Mueller, J. D., Hulin, C. L. (2017). Job attitudes, job satisfaction, and job affect: A century of continuity and of change. Journal of Applied Psychology , 102(3), 356–374. Kristof, A.L. (1996) Person-Organization Fit: An Integrative Review Of Its Conceptualizations, Measurement And Implications. Personnel Psychology , 49(1), 1-49. Kunin, T. (1955). The construction of a new type of attitude measure. Personnel Psychology , 8, 65–77. Lazarus, R. S., Folkman, S. (1984). Stress, appraisal, and coping . New York: Springer. Locke, E. A., Schattke, K. (2019). Intrinsic and extrinsic motivation: Time for expansion and clarification. Motivation Science , 5(4), 277–290. Maslach, C. (1998). A multidimensional theory of burnout. W: Cooper, C. (red.) Theories of Organizational Stress , (68–85). Oxford, UK: Oxford Univ. Press. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review , 50(4), 370-396. McClelland, D. C. (1987). Human motivation . New York, NY: Cambridge University Press. Meyer, J.P. Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace: toward a general model, Human Resource Management Review , 11(3), 299-326, Organ, D.W., Podsakoff, P.M. MacKenzie, S.B. (2005). Organizational Citizenship Behavior: Its Nature, Antecedents, and Consequences . SAGE. Schaufeli, W. B., Bakker, A. B. (2001). Werk en welbevinden: naar een positieve benadering in de Arbeids- en Gezondheidspsychologie [Work and well-being: towards a positive approach in Occupational Health Psychology]. Gedrag & Organisatie , 14, 229–253. Spector, P. E. Fox, S. (2005). A model of counterproductive work behavior. W: S. Fox, & P. E. Spector (red.), Counterproductive workplace behavior: Investigations of actors and targets , s:151−174. Washington, DC: APA. Warr, P. (1994). A conceptual framework for the study of work and mental health, Work & Stress , 8(2), 84-97.

Social Sciences


Dopasowanie człowiek–organizacja Zastanawiając się nad tym, co w języku codziennym oznacza słowo „dopasowanie”, łatwo zauważyć, że można wskazać dwie sytuacje, które tym słowem określamy, chociaż dotyczą czego innego. Po pierwsze, o dopasowaniu powiemy, gdy dwa przedmioty mogą być połączone ze sobą i utworzą jakąś całość, np. wtyczka i kontakt elektryczny. Oba te obiekty są różne od siebie, ale „pasują” jeden do drugiego. Po drugie, o dopasowaniu powiemy też, gdy obiekty stanowią egzemplarze tej samej grupy, kategorii, gatunku. W tym sensie jabłka „pasują” do jabłek, a gruszki – do gruszek. Ta dwojakość rozumienia samego terminu „dopasowanie” została zauważona przez badaczy organizacji. W obszarze tym, gdy mówi się o dopasowaniu człowiek – organizacja, wskazuje się na następujące rodzaje dopasowania: Dopasowanie komplementarne (ang. complementary fit ): gdy możliwości, które stwarza pracownikom organizacja, są zgodne z ich oczekiwaniami i vice-versa, umiejętności wnoszone przez pracowników odpowiadają zapotrzebowaniu organizacji (czyli dopasowanie typu wtyczka-kontakt). Dopasowanie suplementarne (ang. supplementary fit ): gdy cele, wartości i kultura organizacji są podobne do celów, wartości i osobowości jej członków (czyli dopasowanie typu jabłka-jabłka) Dopasowanie pracownika do organizacji jest istotnym obszarem badań prowadzonych przez psychologów pracy i organizacji. Dopasowanie suplementarne i dopasowanie komplementarne. Możliwości oraz oczekiwania pracowników i organizacji (dopasowanie komplementarne) wypływają z przyjmowanych przez nich wartości i realizowanych celów (dopasowanie suplementarne). Mogą być realizowane przeróżnymi metodami, a od tego, która z nich zostanie przyjęta, zależeć będą konkretne oczekiwania organizacji wobec pracowników. Popatrzmy na działalność organizacji charytatywnych: mają one podobne, a często identyczne cele, ale ich sposób działania bywa bardzo zróżnicowany. W niektórych z nich podstawową siłą napędową i głównym oczekiwaniem od pracowników są samodzielność, partnerstwo we wzajemnych kontaktach i otwartość na nowe pomysły. Inne z kolei przypominają bardziej urzędy; duży nacisk kładziony jest na podporządkowanie się procedurom, zgodność z dotychczasowymi zwyczajami i rozwiązaniami oraz posłuszeństwo. Oba rodzaje organizacji charytatywnych mogą odnosić sukcesy w swojej działalności. Ale chociaż ich cele są podobne, pracownicy jednej nie będą umieli sobie wyobrazić możliwości przeniesienia do drugiej i na odwrót. Podstawową metodą zwiększania dopasowania człowiek–organizacja jest uwzględnianie go w procesie rekrutacji pracowników. Należy określić, jakie są ważne cechy firmy, wartości i cele, co do których pracownicy muszą być zgodni, oraz jakie oczekiwania i możliwości daje przyszłym pracownikom firma. Trzeba też zdecydować, jakie cechy kandydatów będą świadczyć o ich dopasowaniu i uwzględnić ich pomiar w trakcie procedury selekcyjnej. Spojrzenie na selekcję kandydatów do pracy jako na proces, którego podstawowym celem jest uzyskanie dopasowania człowiek–organizacja, pozwala wyjść poza poszukiwanie osób o wystarczających kwalifikacjach (dopasowanie do stanowiska/zawodu) i uwzględnienie kwestii związanych z kulturą organizacji, wartościami związanymi z pracą czy chęciami i możliwościami rozwoju zawodowego. Metody badania kandydatów do pracy Psychologowie używają różnych metod do badania kandydatów do pracy, chociaż najpowszechniej badanie psychologiczne jest kojarzone z testami i kwestionariuszami. Tego typu metody powinny być używane przez osoby z wykształceniem psychologicznym, potrafiące odpowiednio dobrać je do potrzeb badania, przeprowadzić samo badanie oraz obliczyć i prawidłowo zinterpretować wyniki. Nie każdy bowiem zbiór pytań jest testem lub kwestionariuszem. Przede wszystkim metoda badawcza musi być opisana szczegółowo w podręczniku do testu, w którym podane są informacje o podstawach naukowych i historii prac nad nim; opisane są procedura i wymagane warunki badania testem oraz podane podstawowe dane o jego trafności i rzetelności, a także tabele norm. Te informacje są podstawą decyzji, czy warto użyć konkretnego testu lub kwestionariusza w badaniu, które planujemy. Wydawcy i dystrybutorzy metod testowych mają obowiązek udzielać ich użytkownikom testów. Podstawowe parametry testu psychologicznego Rzetelność. Test rzetelny (ang. test reliability ) to taki, którego wynik jest dokładny, obarczony małym błędem i stały: im bardziej rzetelna metoda, tym bardziej można zaufać otrzymanemu wynikowi. Pojęcie rzetelności można zilustrować na przykładzie pomiaru innego rodzaju niż pomiar testowy, np. długości. Można mierzyć długość danego przedmiotu „na oko”. Do niektórych celów taki pomiar wystarcza, ale wszyscy wiemy, że jest on mało dokładny. Można też używać różnego rodzaju linijek lub miarek. Zależnie od tego, jak dokładna jest skala na danej miarce i jak dobrze odpowiada ona wzorcowi metra, otrzymany pomiar będzie mniej lub bardziej dokładny i bezbłędny. Trafność. Test trafny (ang. test validity ) to taki, którego wynik rzeczywiście odpowiednio odzwierciedla poziom badanej cechy: im bardziej trafna metoda, tym większa pewność, że zmierzona została ta cecha, która miała być zmierzona. Pojęcie trafności można zilustrować na przykładzie pomiaru innego rodzaju niż pomiar testowy, np. przewidywania pogody. Można opierać przewidywania na wyglądzie nieba o zachodzie Słońca lub na „łamaniu w kościach”. Meteorologowie posługują się złożonymi systemami opartymi na wielu danych, pochodzących z różnych miejsc, i ich przewidywania są zazwyczaj bardziej trafne. Normalizacja. Normalizacja testu (ang. test normalisation ) to badanie dużej grupy osób, najlepiej reprezentatywnej dla całej populacji pod względem płci i wieku, które pozwala stworzyć normy do testu stanowiące układ odniesienia dla wyniku konkretnej badanej osoby. Normy do testu mają zazwyczaj formę tabel, w których można sprawdzić, w jakim punkcie rozkładu wyników dla populacji znajduje się wynik osoby badanej. Pojęcie normalizacji można zilustrować na przykładzie pomiaru innego rodzaju niż pomiar testowy – np. oceny słodkości jedzonego owocu. Jeżeli owocem tym jest jabłko, czyli owoc, który jemy od wielu lat i dobrze wiemy, jak bardzo może być słodkie lub kwaśne, możemy z dużą pewnością powiedzieć, że konkretne, jedzone właśnie jabłko jest wyjątkowo słodkie. Jeżeli spróbujemy po raz pierwszy w życiu owocu opuncji, to nie jesteśmy w stanie określić, czy trafiliśmy na słodki egzemplarz czy nie, gdyż nie wiemy, jaki jest zakres jego możliwej słodkości. Testy wykorzystywane przez psychologów podczas procesu rekrutacji powinny mieć dopracowaną metodologię. (Źródło: ThisIsEngineering from Pexels). Psychologowie pracy i organizacji stosują testy oraz kwestionariusze psychologiczne do diagnozy bardzo różnych cech, zależnie od wymagań pracy, do której szukamy kandydatów. Badania pokazują, że mało jest cech, które zawsze zwiększają dopasowanie, niezależnie od rodzaju pracy i zatrudniającej firmy. Właściwie mówić można tylko o dwóch tego typu, uniwersalnych cechach. Jedną z nich jest inteligencja ogólna, a drugą stabilność emocjonalna. Chociaż z różnych powodów – często niemających nic wspólnego z rozwojem nauki – związki inteligencji ogólnej z funkcjonowaniem w pracy są kwestionowane, to wyniki ponad 100 lat badań pokazują, że są one nie tylko obiektywnie silne, ale też silniejsze niż innych cech. Łatwo też je logicznie wytłumaczyć: przecież sama definicja inteligencji ogólnej mówi, że jest to zdolność radzenia sobie w nowych sytuacjach. Należy więc oczekiwać, że pracownik o wyższym poziomie inteligencji ogólnej szybciej, lepiej i skuteczniej poradzi sobie z nowym wyzwaniem w pracy niż pracownik o niższym poziomie inteligencji ogólnej. Nie oznacza to oczywiście, że osoby mniej inteligentne nie poradzą sobie w żadnej pracy! Wyniki badań pokazują, że inteligencja ogólna ma szczególne znaczenie dla zadań złożonych, nowych i wymagających twórczych rozwiązań. Osoby o niższym poziomie inteligencji mogą z powodzeniem odnaleźć się w pracach lepiej ustrukturalizowanych, gdzie są stałe zasady wykonywania zadań i w których rzadziej spotykają się z trudnymi problemami, wymagającymi szybkiego rozwiązania. Stabilność emocjonalna to cecha, która odpowiada za odporność na stres i adekwatną do sytuacji reakcję emocjonalną. Osoby stabilne emocjonalnie mniej się denerwują, a już nigdy bez powodu. Lepiej radzą sobie z własnymi emocjami, co oznacza, że nawet w sytuacji trudnej potrafią zachować „chłodną głowę”. Badania pokazują, że stabilność emocjonalna silnie wiąże się z funkcjonowaniem w każdej pracy, chociaż w niektórych zawodach jest szczególnie istotna. Są to przede wszystkim zawody łączące się z wieloma czynnikami mogącymi wzbudzać emocje, np. z dużą odpowiedzialnością, koniecznością dotrzymywania terminów, częstymi i złożonymi kontaktami z innymi ludźmi. Osoby o niskim poziomie stabilności emocjonalnej mogą odnaleźć się w zawodach, w których praca jest spokojniejsza, gdzie mogą samodzielnie decydować o tempie i czasie pracy i gdy nie wymaga się od nich nadmiernego wysiłku fizycznego ani psychicznego. Poza inteligencją ogólną i stabilnością emocjonalną istnieje cały szereg cech, które mogą być badane testami i kwestionariuszami. Mogą to być zarówno różne specyficzne zdolności (np. werbalne, matematyczne), cechy osobowości (np. ekstrawersja, psychotyczność, samoocena), a także zainteresowania zawodowe. Badania nad tymi ostatnimi prowadzone są w psychologii organizacji i pracy od wielu lat, a ich rezultaty znajdują zastosowanie zarówno w badaniu dopasowania, jak i w doradztwie rozwoju zawodowego. Summary Dopasowanie człowiek–organizacja jest istotnym dla firm i pracowników parametrem, o którym należy pamiętać już przy planowaniu rekrutacji. Bierze się tu pod uwagę dopasowanie suplementarne, wynikające ze zgodności systemu wartości obu podmiotów, oraz dopasowanie komplementarne, oparte na wzajemnych możliwościach i oczekiwaniach. Jednym z aspektów wyboru kandydata często jest wykonanie testu, który powinien być prowadzony i interpretowany przez psychologa. Trzy główne wymogi, które musi spełniać test, to: trafność, rzetelność i normalizacja. Review Questions Zgodność pomiędzy charakterystyką kandydata (jego osobowością, systemem wartości itp.) oraz charakterystyką organizacji (jej klimatem i kulturą, systemem wartości itp.) nazywana jest: dopasowaniem komplementarnym dopasowaniem suplementarnym dopasowaniem unitarnym dopasowaniem moralnym B Trafność testu psychologicznego to: rzetelność pomiaru testem zgodność wyników testu z prawdziwym natężeniem badanej cechy ogólna jakość pomiaru testem możliwość zastosowania testu w danej sytuacji B Aby możliwe było stwierdzenie, że badana osoba uzyskała obiektywnie wysoki wynik w teście, konieczne jest: aby jej wynik był w górnych 10% odniesienie jej wyniku do tabeli norm do testu porównanie jej wyniku z innymi osobami badanymi w tym samym czasie zbadanie jej innym testem B Cechą, która pozwala uniwersalnie przewidywać lepsze wykonanie pracy, jest: ekstrawersja ambicja dokładność inteligencja D Osoby o niskiej stabilności emocjonalnej: w każdej pracy będą pracowały gorzej w każdej pracy będą pracowały lepiej będą pracowały dobrze, jeżeli warunki i zadania w pracy będą dopasowane do ich możliwości będą pracowały źle, nawet jeżeli warunki i zadania w pracy będą dopasowane do ich możliwości C Critical Thinking Questions Dlaczego użycie testu o nieznanych parametrach trafności i rzetelności nie pozwala na diagnozę badanych cech? Ponieważ nie wiemy, co naprawdę bada użyty test (trafność) ani jak dobra jest jakość pomiaru cechy (rzetelność). Dlaczego inteligencja ogólna pozwala w sposób uniwersalny przewidywać jakość wykonania pracy? Ponieważ inteligencja ogólna pokazuje możliwości osoby do radzenia sobie w nowych sytuacjach i radzenia sobie z problemami, a to są zachowania konieczne do dobrego wykonywania pracy. Personal Application Questions Zastanów się, jakie masz oczekiwania wobec firmy, w której chcesz pracować w przyszłości. Spróbuj wskazać, które z tych oczekiwań odnoszą się do dopasowania suplementarnego, a które do dopasowania komplementarnego. dopasowanie suplementarne (ang. supplementary fit ) dopasowanie to występuje, gdy cele, wartości i kultura organizacji są podobne do celów, wartości i osobowości jej członków dopasowanie komplementarne (ang. complementary fit ) ten rodzaj dopasowania istnieje, gdy możliwości, które stwarza pracownikom organizacja, są zgodne z ich oczekiwaniami i vice versa: umiejętności wnoszone przez pracowników odpowiadają zapotrzebowaniu organizacji test rzetelny (ang. test reliability ) test, którego wynik jest dokładny, obarczony małym błędem i stały normalizacja testu (ang. test normalisation ) badanie dużej grupy osób, najlepiej reprezentatywnej dla całej populacji pod względem płci i wieku, które pozwala stworzyć normy do testu, stanowiące układ odniesienia dla wyniku konkretnej badanej osoby test trafny (ang. test validity ) test, którego wynik pokazuje natężenie tej cechy, do której pomiaru jest przeznaczony

Social Sciences


Postawy wobec organizacji i relacje w pracy Stosunkiem ludzi do wykonywanej przez siebie pracy psycholodzy zajmują się od ponad stu lat. Pierwsza przeglądowa książka dotycząca satysfakcji z pracy (ang. job satisfaction ) powstała w latach 30. XX wieku (Hoppock, 1935). Do dzisiaj satysfakcja z pracy jest zmienną najczęściej pojawiającą się w badaniach w obszarze psychologii organizacji i pracy. Badacze zajmują się zarówno tym, jakie są źródła zadowolenia z pracy, jak i tym, jakie ma ono konsekwencje dla funkcjonowania pracowników i organizacji. Satysfakcja z pracy Badania nad satysfakcją z pracy i jej wpływem na wydajność pracownika prowadzone są od ponad wieku. Satysfakcja z pracy jest różnie definiowana i mierzona. Można ją rozumieć jako uogólniony stosunek emocjonalny, czyli uczucia, które budzi w nas nasza praca. Takim uogólnionym sposobem pomiaru będzie też pytanie wprost, czy jesteśmy zadowoleni z pracy. Można też bardziej szczegółowo pytać o zadowolenie lub uczucia związane z różnymi wymiarami, aspektami pracy, czyli np. wykonywanymi zadaniami, relacjami z innymi ludźmi, warunkami, w jakich praca jest wykonywana itp. Innym jeszcze sposobem rozumienia satysfakcji jest powiązanie jej z zaspokojeniem potrzeb i oczekiwań wobec pracy. W takim podejściu badania skupiają się na sprawdzeniu, w jakim stopniu różne potrzeby, np. potrzeba rozwoju, szacunku czy stabilności zatrudnienia, są w pracy spełnione. Te i inne sposoby rozumienia satysfakcji oraz badania z nią związane zmieniały się w ciągu ostatnich prawie stu lat. Timothy A. Judge i wsp. zaproponowali w bardzo ciekawym przeglądzie z roku 2017 sześć kolejnych „epok” w badaniach nad satysfakcją z pracy. Pomiar satysfakcji z pracy Badanie poziomu zadowolenia z pracy jako uogólnionego odczucia za pomocą skali obrazkowej zaproponował w 1955 roku Theodore Kunin. Skale wzorowane na jego idei są wykorzystywane do dzisiaj. Badanemu prezentuje się schematyczne obrazki przedstawiające ludzkie twarze wyrażające różne stopnie zadowolenia. W badaniach Kunina było ich 11. Twarze na skrajnych obrazkach wyrażają najsilniejsze uczucia: zadowolenia (twarz uśmiechnięta) i niezadowolenia (twarz smutna); obrazek środkowy wyraża uczucia neutralne, a pozostałe są uporządkowane zgodnie z nasileniem wyrażanych emocji. Badany ma za zadanie zaznaczyć ten obrazek, który najlepiej pasuje do jego uczuć pojawiających się, gdy myśli o swojej pracy. Tak wyglądał test ze skalą satysfakcji z pracy wykorzystany przez Kunina w 1955 r. Wciąż toczy się spór o to, czy zadowolenie z pracy i pozytywne uczucia wobec niej przekładają się na wyższą wydajność pracownika. Obecnie badacze są właściwie zgodni, że tak sformułowanego oczekiwania nie można jednoznacznie potwierdzić. Satysfakcja wiąże się z innymi przekonaniami dotyczącymi pracy, w tym także z motywacją, ale na wydajność pracownika wpływa zbyt wiele innych czynników zewnętrznych i wewnętrznych, aby można było szukać jej źródeł wyłącznie w zadowoleniu. Badania w tym obszarze przyczyniły się jednak do szerszego spojrzenia zarówno na postawy wobec pracy, jak i na funkcjonowanie pracowników. Wyodrębniono różne, bardziej szczegółowe zespoły przekonań odnoszące się do bardziej specyficznych zakresów relacji pomiędzy pracownikiem a jego pracą. Zwrócono także uwagę, że funkcjonowanie w pracy to nie tylko prosta wydajność, czyli sprawne wykonywanie zadań, ale także inne zachowania, które mogą sprzyjać lub szkodzić współpracownikom i całej firmie. Zajmiemy się teraz najczęściej badanymi i opisywanymi zjawiskami w obu tych obszarach. Poczucie sprawiedliwości organizacyjnej Przekonanie wśród pracowników, że organizacja postępuje wobec nich uczciwie, nosi nazwę poczucia sprawiedliwości organizacyjnej (ang. organisational justice ). Tak najprościej zdefiniował to pojęcie Jason A. Colquitt w artykule z roku 2001, w którym podsumował różne wcześniejsze badania nad sprawiedliwością organizacyjną i zaproponował cztery jej składowe. Rozumienie poczucia sprawiedliwości organizacyjnej według Colquitta jest obecnie szeroko przyjęte i stosowane w wielu badaniach. Składowe, które wyróżnił, to: poczucie sprawiedliwości proceduralnej (ang. procedural justice ), mówiące o tym, czy pracownik ma przekonanie o możliwości wpływu na sposób podejmowania decyzji ważnych dla niego, może w nich współuczestniczyć, zakwestionować je, jeżeli jego zdaniem są niewłaściwe poczucie sprawiedliwości dystrybucyjnej (ang. distributive justice ), odnoszące się do oceny adekwatności relacji między wkładem pracownika a otrzymywanymi przez niego ocenami i wynagrodzeniem; jest to przekonanie, że wszystkie istotne z punktu widzenia pracownika aspekty jego pracy są brane pod uwagę i odpowiednio doceniane poczucie sprawiedliwości interpersonalnej (ang. interpersonal justice ) to ocena sposobu traktowania przez bezpośredniego kierownika i innych przełożonych, przekonanie, że jest się traktowanym z szacunkiem, bez naruszania godności lub niestosownych wypowiedzi i zachowań, bez dyskryminacji z jakiegokolwiek powodu poczucie sprawiedliwości informacyjnej (ang. informational justice ) odnosi się do przekonania o właściwym, wyczerpującym informowaniu pracowników o sprawach organizacyjnych, zwłaszcza decyzjach i planach, które mogą ich dotyczyć. Poczucie sprawiedliwości organizacyjnej – niezależność czynników składowych Przykład 1. W firmie A zarząd bardzo dbał o ustalenie jasnych reguł oceny i wynagradzania pracowników: zespoły projektowe, składające się z osób wykonujących dane zadania, wypracowały zasady, według których ma być prowadzona ocena okresowa, sposób ustalenia wysokości premii w oparciu o wynik oceny i procedurę prowadzenia oceny. Efekty pracy zespołów zostały upowszechnione w firmie i każdy mógł zgłosić swoje uwagi lub zastrzeżenia. Gdy nadszedł moment zastosowania stworzonego systemu, większość kierowników właściwie zlekceważyła zaproponowane sposoby oceny, mówiła swoim podwładnym, że sami lepiej wiedzą, jak traktować „tych głupków i leni, z którymi muszą się użerać” , czyli swoich podwładnych . Pracownicy firmy A mogą mieć poczucie wysokiej sprawiedliwości organizacyjnej w wymiarze proceduralnym i informacyjnym, ale niskie w wymiarze interpersonalnym i dystrybucyjnym. Przykład 2. W firmie B wynagrodzenia, awanse i oceny przydzielane są uznaniowo. Pracownicy, którzy mają prywatne kontakty towarzyskie z przełożonymi wyższego szczebla , mogą zawsze liczyć na bardziej dogodne godziny pracy, korzystniejsze oceny i dodatkowe premie, nawet za dość błahe zasługi. Wszyscy o tym wiedzą i czują, że nie mają żadnej praktycznej możliwości zmiany tych zwyczajów. Kierownicy starają się tłumaczyć swoim podwładnym, że niestety ich wpływ na to, co się dzieje , też jest ograniczony, że oni też nie są z tego zadowoleni, ale „płyną w tej samej łódce”, co ich podwładni . Pracownicy firmy B mogą mieć poczucie wysokiej sprawiedliwości organizacyjnej w wymiarze interpersonalnym, ale niskie w pozostałych wymiarach. Różne badania pokazały, że poczucie sprawiedliwości organizacyjnej wiąże się z zadowoleniem z pracy, a także z zachowaniami, np. skłonnością do pomagania współpracownikom. Jest też istotne dla przekonań pracowników odnoszących się do nich samych i oceny własnych działań, np. podwyższa poziom samooceny, zwiększa osobiste poczucie skuteczności w pracy, przekonanie, że możliwe jest osiągnięcie zamierzonych celów. Z drugiej strony, poczucie braku sprawiedliwości organizacyjnej może być jedną z ważnych przesłanek przy podejmowaniu decyzji o odejściu z pracy. Przywiązanie do organizacji Przywiązanie do organizacji to polskie tłumaczenie angielskiego terminu organisational commitment . Warto to zapamiętać, bo ze względu na niejednoznaczność odniesienia znaczeń języka angielskiego i polskiego psychologowie polscy umówili się, jakich określeń będą używać, aby uniknąć pomyłek w interpretacji i zrozumieniu koncepcji, do których się odnosimy. Przywiązanie do organizacji bada się od lat 50. XX wieku, ale początkowo w innym niż obecnie rozumieniu. Uważano, że jest to postawa konserwatywna, sprzyjająca brakowi motywacji do pracy, a oparta głównie na chęci utrzymania swojego status quo. W latach 90. XX wieku różne wnioski z badań zostały uporządkowane przez Natalie J. Allen i Johna P. Meyera, a zaproponowane przez nich podejście jest obecnie dominujące. Autorzy ci definiują przywiązanie organizacyjne jako poczucie związku z organizacją, który powoduje, że pracownik jest mniej skłonny z własnej woli opuścić organizację. Pokazali też, że nie jest ono jednowymiarowe, a może przejawiać się na trzy sposoby: przywiązanie afektywne jest to identyfikacja z firmą, poczucie emocjonalnego i psychicznego z nią związku przywiązanie normatywne to poczucie zobowiązania wobec organizacji i współpracowników, poczucie, że praca w firmie jest moralną koniecznością przywiązanie kontynuacyjne to przekonanie o wysokich kosztach związanych z odejściem z firmy, poczucie, że za dużo się już w nią zainwestowało (czasu, wysiłku) i zbyt trudno byłoby znaleźć równie dobre miejsce pracy. Trójczynnikowy model przywiązania – zastosowanie do innych sytuacji Meyer i Herscovitch (2001) zauważyli, że trzy czynniki przywiązania można stosować do opisu i analizy poczucia związku nie tylko z organizacją, ale także np. przywiązania do zawodu, ścieżki kariery, obranego celu czy sposobu działania. Przyczyny lub motywy angażowania się w różne sytuacje można bowiem także opisać za pomocą trzech czynników: potrzeba, czyli emocjonalne odczucie, że dana sytuacja czy działanie jest dla osoby ważne zobowiązanie, czyli przekonanie, że powinno się w danej sytuacji wytrwać lub dalej działać koszt, czyli świadomość zainwestowanych w sytuację lub działania środków, energii, które zostaną utracone, jeżeli się zrezygnuje. Tak rozumiane przywiązanie do organizacji sprzyja pozytywnemu stosunkowi do pracy i współpracowników, chociaż badania pokazują, że efekt ten jest najsłabszy w przypadku przywiązania kontynuacyjnego. W niektórych przypadkach pokazano nawet, że przywiązanie kontynuacyjne obniża zadowolenie z pracy i chęć do działania – ten wymiar jest najbliższy wcześniejszemu rozumieniu przywiązania, jako czynnika „wiążącego” pracownika z jego firmą niejako z przymusu. Zachowania w pracy Bycie w pracy to nie tylko wykonywanie zadań związanych z zajmowanym stanowiskiem. Każdy pracownik ma możliwość przejawiania różnego rodzaju zachowań, które mogą pomagać lub przeszkadzać innym w pracy, poprawiać lub pogarszać atmosferę, sprzyjać działalności firmy lub ją utrudniać. Psychologowie pracy i organizacji zajmowali się tego rodzaju zachowaniami i podzielili je ze względu na ich efekty. Zachowania przynoszące pozytywne skutki nazywane są obywatelskimi zachowaniami organizacyjnymi, (ang. organisational citizenship behaviours (OCB) ), a zachowania przynoszące efekty niekorzystne – zachowaniami kontrproduktywnymi, (ang. counterproductive work behaviour (CWB) ). Zajmiemy się nimi kolejno. Obywatelskie zachowania organizacyjne Termin „zachowania obywatelskie” został zaproponowany w latach 80. XX wieku przez Thomasa Batemana (1938-2014), współpracownika Dennisa Organa (ur. 1944), czołowego badacza tego zjawiska. Warto poznać historię badań nad tego typu zachowaniami. Otóż Organ uczestniczył w szerokiej dyskusji nad związkiem satysfakcji z pracy z efektywnością, w jej trakcie zwrócił uwagę, że nie powinno się ograniczać rozumienia efektywności pracowników wyłącznie do wykonywania zadań w pracy. Ważne są bowiem także inne działania, takie jak gotowość do pomocy innym, przestrzeganie zasad, utrzymywanie „ducha zespołowego”, nienarzekanie itp. Przyczyniają się one bowiem do całościowego lepszego funkcjonowania firmy, nawet jeżeli nie przekładają się wprost na podwyższenie wyników pracy pojedynczych pracowników. Postawił więc hipotezę, że istnieje silny związek pomiędzy satysfakcją a zachowaniami obywatelskimi. Zwrócił też uwagę, że efektywność pracownika może zależeć od wielu innych czynników niż tylko jego chęci wynikającej z zadowolenia z pracy. Omawiane tutaj zachowania obywatelskie są w pełni dobrowolne i zależne od decyzji tego, kto się ich podejmuje. Rezultaty licznych badań pokazały, że hipoteza badawcza Organa była zasadna. Satysfakcja z pracy wiąże się znacząco z podejmowaniem zachowań obywatelskich. Pracownicy w większym stopniu zadowoleni ze swojej pracy są bardziej skłonni zachowywać się w sposób przynoszący korzyści współpracownikom i całej firmie. Obecnie powszechnie przyjmuje się definicję obywatelskich zachowań organizacyjnych sformułowaną przez Organa, mówiącą, że OCB to indywidualne zachowania podejmowane dobrowolnie, które wspierają efektywne funkcjonowanie organizacji. Nie są one jednoznacznie lub bezpośrednio uwzględnione w formalnym systemie nagród, a ich pominięcie nie jest powszechnie uważane za karalne. Do grupy obywatelskich zachowań organizacyjnych zalicza się przede wszystkim pomaganie współpracownikom i zapobieganie popełnianiu przez nich błędów, a także przestrzeganie reguł i zasad organizacyjnych, znoszenie nieuniknionych niedogodności bez narzekania, podejmowanie się dodatkowej odpowiedzialności oraz zachęcanie do tego innych, promowanie organizacji na zewnątrz i ochrona jej przed niebezpieczeństwem, a także zwracanie uwagi na zewnętrzne i wewnętrzne sygnały zagrożeń i szans dla firmy. Czy skłonność do zachowań obywatelskich jest stała? Badania pokazują, że nie. Nie znaleziono istotnych i stałych związków skłonności do tego typu zachowań z jakimiś cechami osobowości lub innymi predyspozycjami. Podstawowym źródłem zachowań obywatelskich jest pozytywny stosunek do organizacji, a więc zadowolenie z pracy, ale także poczucie sprawiedliwości organizacyjnej i przywiązanie. Pracodawca, który chciałby, aby jego pracownicy zachowywali się jak prawdziwi obywatele organizacji, powinien starać się stworzyć i utrzymać takie relacje i atmosferę, aby mieli oni powody do wdzięczności. Zachowania kontrproduktywne Tym terminem określane są wszelkie zachowania, które szkodzą lub mają intencję szkodzić organizacji i/lub jej pracownikom. Są to zarówno działania, które przynoszą szkody wymierne (np. kradzież, wandalizm), jak i szkody społeczne (nieuprzejmość, plotkowanie). Ich wspólną cechą jest negatywny wpływ na efektywność organizacji oraz na samopoczucie pracowników. Zachowania kontrproduktywne (CWB) mogą być skierowane przeciw organizacji albo przeciw innym pracownikom. Przeciw organizacji skierowane są zachowania obniżające poziom wykonania pracy, np.: przedłużanie przerw, wychodzenie przed czasem, powolna praca lub marnowanie zasobów, a także dużo poważniejsze, takie jak: niszczenie sprzętu, przyjmowanie łapówek, kradzież mienia organizacji lub oszukiwanie przełożonych. Zachowania skierowane przeciw innym to np. łamanie zasad, plotkowanie, nieuczciwa rywalizacja lub zrzucanie winy na innych, ale też zachowania skutkujące złamaniem prawa, np. agresja fizyczna lub grożenie nią, molestowanie, okradanie współpracowników. Nie należy rozumieć zachowań kontrproduktywnych (CWB) jako prostego przeciwieństwa zachowań obywatelskich. Pracownik, który nie szkodzi swojej firmie, to niekoniecznie taki, który podejmuje dodatkowy wysiłek, aby jej pomóc. Podjęcie zachowania kontrproduktywnego wiąże się ze świadomym złamaniem normy prawnej lub społecznej, a brak zadowolenia z pracy może nie być do tego wystarczającym powodem. Paul Spector (ur. 1949) i Suzy Fox na podstawie analizy rodzajów zachowań kontrproduktywnych uznali, że ich źródła zależą od rodzaju zachowania. Te, które zostały przez nich nazwane aktywnymi CWB (ang. active CWB ), czyli agresja wobec innych osób, sabotaże i kradzieże, mają źródła we frustracji pracowników i odczuwanych przez nich negatywnych emocjach. Można powiedzieć, że kontrproduktywność staje się rodzajem odwetu, jaki pracownik bierze na firmie, która o niego nie dba, nie zaspokaja jego potrzeb i źle na niego wpływa. Druga grupa zachowań kontrproduktywnych została nazwana pasywnymi CWB (ang. passive CWB ) i są to np. „obijanie się”, powolna praca, spóźnienia, wydłużanie przerw, symulowanie choroby itp. Ich źródeł należy szukać w przepracowaniu i braku sił fizycznych i psychicznych. Pracownik przeciążony obowiązkami szuka sposobu, aby zmniejszyć ilość i czas pracy, więc pracuje mniej wydajnie i kiedy tylko może, wycofuje się z aktywności. Badania pokazują negatywny związek między inteligencją ogólną a obiektywnie mierzonymi zachowaniami kontrproduktywnymi. Oznacza to, że osoby o wyższym poziomie inteligencji rzadziej decydują się na szkodzenie swojej firmie, zwłaszcza w sposób, który może być widoczny i obiektywnie odnotowany. Są one nie tyle mniej skłonne do zachowań szkodliwych, co raczej skuteczniej potrafią ukryć lub zamaskować swoje działania, tak że nie zostają one odnotowane, gdyż związek między inteligencją a kontrproduktywnością znika przy wzięciu pod uwagę także badań, w których CWB mierzono za pomocą samoopisu (Gonzalez-Mulé et al., 2014). Przeciwdziałanie zachowaniom kontrproduktywnym nie jest proste. Dobra atmosfera w pracy i dbałość o pracowników pozwala z całą pewnością je ograniczyć, ale trudno wykluczyć te, które wynikają z przeciążenia. Dodatkowo niektóre zachowania, jakie należałoby zaliczyć do kontrproduktywnych, podejmowane są bez intencji szkodzenia komukolwiek, a z powodu bezmyślności lub nieznajomości norm organizacyjnych. Są one szczególnie częste u pracowników nieczujących związku z firmą i niezastanawiających się nad szerszymi konsekwencjami swoich zachowań. Zanim więc zacznie się karać pracowników za nieprzestrzeganie zasad, warto sprawdzić, czy w ogóle oni te zasady znają. Summary Najważniejszą i najczęściej badaną postawą wobec pracy jest satysfakcja z niej. Istnieją różne definicje oraz metody pomiaru satysfakcji z pracy: od uogólnionego uczucia, które budzi w nas nasza praca, po szczegółowe badanie stopnia zaspokojenia konkretnych potrzeb i oczekiwań wobec pracy. Z satysfakcją z pracy wiążą się m.in. poczucie sprawiedliwości organizacyjnej i przywiązanie do organizacji (ang. organisational commitment), które także są wyrazem specyficznych postaw wobec organizacji. Istotną składową każdej postawy jest pobudzanie do konkretnych zachowań względem obiektu postawy. Postawy wobec pracy przekładają się przede wszystkim na zachowania dobrowolne, czyli takie, za które pracownicy nie są wprost ani wynagradzani, ani karani. Zachowania te dzielimy na korzystne dla firmy i współpracowników, zwane zachowaniami obywatelskimi (OCB), oraz na zachowania niekorzystne, zwane kontrproduktywnymi (CWB). Review Questions Przywiązanie do organizacji jest w modelu Meyera i Allen dzielone na: wewnętrzne i zewnętrzne emocjonalne, poznawcze i behawioralne pierwszo- i drugorzędne afektywne, normatywne i kontynuacyjne D Poczucie sprawiedliwości interpersonalnej to: wpływ na sposób podejmowania decyzji przekonanie, że istotne aspekty pracy są odpowiednio doceniane poczucie bycia traktowanym z szacunkiem poczucie poinformowania o sprawach organizacyjnych C Związek satysfakcji z pracy i efektywności wykonywania pracy jest: zawsze silny i pozytywny nieznany zawsze silny i negatywny zależny od różnych czynników D Organizacyjne zachowania obywatelskie są: wymagane przez pracodawcę podejmowane z własnej woli utrudniające pracę innych niepotrzebne dla firmy B Thinking Questions Jak myślisz, w jakich zawodach możemy oczekiwać podwyższonego poziomu przywiązania normatywnego? Przywiązanie normatywne opiera się na poczuciu moralnego zobowiązania do pozostania w organizacji i wykonywania swojej pracy, powinno więc być podwyższone w zawodach związanych z rodzajem misji społecznej, takich jak lekarz, pielęgniarz, nauczyciel, terapeuta, opiekun osób starszych itp. Podaj przykłady zachowań, które mogłyby być uznane za kontrproduktywne, ale są podejmowane bez świadomej intencji zaszkodzenia współpracownikom lub organizacji. Takie zachowania zazwyczaj są powodowane brakiem refleksji nad konsekwencjami swoich działań, zwłaszcza w szerszej skali. Może to być np. używanie służbowego sprzętu do celów prywatnych, spóźnianie się, plotkowanie, opowiadanie o sprawach służbowych osobom spoza firmy. Personal Application Questions Przypomnij sobie różne wykonywane zadania i prace. Czy zdarzyło się, że wykonywana praca w pełni Cię zadowalała, ale wcale przez to nie pracowało ci się lepiej? Czym mogło to być spowodowane? poczucie sprawiedliwości organizacyjnej (ang. organisational justice ) przekonanie pracowników, że organizacja postępuje wobec nich uczciwie przywiązanie do organizacji (ang. organisational commitment) poczucie związku z organizacją, który powoduje, że pracownik jest mniej skłonny z własnej woli opuścić organizację obywatelskie zachowania organizacyjne, OCB (ang. organisational citizenship behaviours (OCB)) zachowania w organizacji, które nie są wpisane w obowiązki zawodowe pracowników, ale przynoszą pozytywne efekty zachowania kontrproduktywne, (ang. counterproductive work behaviour (CWB)) zachowania przynoszące niekorzystne efekty: działające na szkodę organizacji, innych pracowników lub klientów

Social Sciences


Stres w pracy Badania nad stresem, jego przyczynami i konsekwencjami mają bogatą historię i opisujemy je w osobnym rozdziale tego podręcznika. Tutaj zajmiemy się koncepcjami w szczególności dotyczącymi stresu w pracy. Rodzaje stresu u pracownika Obecnie stres rozumiany jest jako taka relacja między osobą a otoczeniem, która oceniana jest przez osobę jako obciążająca lub przekraczająca jej zasoby i zagrażająca jej dobrostanowi. Otoczeniem mogą być: zakres lub rodzaj zadań zlecanych pracownikowi, wymagany czas pracy, warunki fizyczne, czyli np. miejsce pracy, wyposażenie, rodzaj używanych narzędzi, a także warunki społeczne, czyli np. relacje ze współpracownikami i przełożonymi. Zasoby to zarówno względnie stałe dyspozycje pracownika, czyli np. odporność psychiczna, umiejętności, możliwości intelektualne, jak i sytuacyjne możliwości sprostania oczekiwaniom, czyli np. inne zobowiązania, takie jak opieka nad dziećmi lub specyficzne, przejściowe stany, zmniejszające wydolność, np. złe samopoczucie lub choroba. Zróżnicowanie czynników, które mogą być źródłem stresu, pokazuje, że może on być odczuwany zarówno przejściowo (np. muszę zaprezentować raport z pracy zespołu na zebraniu, ale strasznie boli mnie gardło), jak i chronicznie (np. muszę współpracować w zespole z osobami, które są nadmiernie wymagające i niegrzeczne). Ponieważ poradzenie sobie ze stresem zawsze wymaga mobilizacji dodatkowych sił, to inne będą konsekwencje stresu sytuacyjnego, a inne stresu chronicznego, długotrwałego. Stres sytuacyjny nie powoduje długotrwałych skutków somatycznych lub psychicznych, a pokonanie go i poradzenie sobie z trudną sytuacją może być nawet źródłem satysfakcji. Stres chroniczny natomiast, zwłaszcza o stałym, wysokim nasileniu, może nieść ze sobą poważne konsekwencje somatyczne oraz psychiczne. Co istotne, jeżeli w pracy mamy do czynienia z ciągle nowymi stresami sytuacyjnymi, to taką pracę również można traktować jako wywołującą stres chroniczny. Odczuwanie stresu przez pracownika zależy od jego stałych cech, jak odporność psychiczna, umiejętności czy możliwości intelektualne, oraz od występowania przejściowych sytuacji zmniejszających możliwości pracownika, jak choroba czy złe samopoczucie. (Źródło: Andrea Piacquadio z Pexels). Konsekwencje chronicznego stresu w pracy emocjonalne: w odczuciach pracownika zaczynają dominować emocje negatywne, takie jak smutek, rozczarowanie, zniechęcenie, przygnębienie, lęk poznawcze: obniża się samoocena pracownika, a także pojawiają się negatywne oceny własnego działania oraz otoczenia zdrowotne: pracownik odczuwa ogólne zmęczenie, które nie mija mimo wypoczynku, pojawiają się różne objawy psychosomatyczne, np. bóle głowy, bezsenność, problemy trawienne behawioralne: pogarsza się funkcjonowanie w pracy, pojawiają się błędy, pomyłki, zwłaszcza takie jakie wcześniej się pracownikowi nie zdarzały motywacyjne: spada motywacja do pracy, pojawia się niechęć do podejmowania nowych zadań, pracownik zaczyna wycofywać się z wcześniejszych zobowiązań i relacji. Witaminowy model stresu Nie wszystkie cechy pracy, które są potencjalnymi stresorami, w ten sam sposób będą faktycznie wywoływać u pracownika poczucie stresu. Po pierwsze, zależy to od potencjału i preferencji samego pracownika, ponieważ stres pojawia się, gdy osoba spostrzega wymagania sytuacji jako przekraczające jej możliwości. Po drugie, zależy to od natężenia czynnika stresującego i jego charakteru. Peter Warr (1994) zaproponował podział czynników stresogennych na dwie grupy: takie, których brak w pracy jest powodem stresu i negatywnych konsekwencji dla dobrostanu, i takie, których natężenie musi osiągnąć określony poziom, aby pracownik czuł się dobrze, gdyż zarówno ich za niskie, jak i za wysokie natężenie jest niekorzystne. W przypadku czynników z drugiej grupy poziom optymalny jest zależny od preferencji pracownika. Warr nazwał zaproponowany model witaminowym modelem stresu (ang. vitamin model of stress ), pokazując w ten sposób podobieństwo tych różnych właściwości pracy do witamin, z których niektóre wywołują negatywne skutki zarówno przy za niskim, jak i za wysokim poziomie (np. witaminy A i D), a inne są nam potrzebne do prawidłowego funkcjonowania, ale trudno je przedawkować (jak witamina C). Pierwsza grupa właściwości pracy została nazwana „szkodliwym nadmiarem”, a druga „stałym skutkiem”. W witaminowym modelu stresu do czynników typu „szkodliwy nadmiar” należą: możliwość sprawowania kontroli nad swoimi działaniami stopień wykorzystania i rozwijania umiejętności posiadanych przez pracownika natężenie i charakter kontaktów z innymi ludźmi wielość celów, które muszą być jednocześnie realizowane w pracy przewidywalność i przejrzystość środowiska pracy różnorodność i nowość zadań, które są wykonywane. Czynniki typu „stały skutek” to: dostępność zasobów finansowych bezpieczeństwo fizyczne pozycja społeczna, która sprzyja szacunkowi i uznaniu przez innych. Witaminowy model stresu pokazuje, że praca, w której brakuje właściwości pobudzających, staje się stresująca właśnie przez sam ten fakt. Jest kwestią indywidualną, w którym momencie przyjemne pobudzenie przekształci się w nieprzyjemny nadmiar, o czym każdy powinien pamiętać i szukać pracy odpowiadającej osobistym preferencjom. Mobbing w pracy Wśród właściwości pracy, które mogą wywoływać stres, znajdują się relacje z innymi ludźmi w pracy. W tym obszarze coraz częściej badane są zjawiska zastraszania ( bullying ) (por. podrozdział Agresja ) i nękania ( mobbing ). Są to zachowania, które wytwarzają tzw. wrogie środowisko pracy. Istotnym parametrem jest to, że osoby będące obiektem tego typu zachowań mają ograniczone możliwości obrony, przez co sytuacja nie może być nazwana konfliktem między stronami o równych pozycjach. Nierówność pozycji osoby nękanej i nękającej może być pochodną np. stanowiska (przełożony nękający swojego podwładnego), pozycji społecznej (np. pracownik o długim stażu nękający osobę nowozatrudnioną) lub przewagi liczebnej (np. zespół nękający jednego z członków). Przejawów zastraszania i nękania jest bardzo wiele. Przed niektórymi trudno nawet się bronić lub jednoznacznie je wskazać, np. niechętne spojrzenia, nieprzyjazne gesty, nieodpowiadanie na pozdrowienia lub rozsiewanie plotek. Bardziej jednoznaczne polegają na uniemożliwianiu pracy osobie nękanej lub stawianiu przed nią dodatkowych trudności, np. odmowa współpracy, ograniczanie dostępu do sprzętów niezbędnych do wykonywania pracy, nieprzekazywanie ważnych informacji. Najbardziej bezpośrednie formy nękania to agresja słowna lub fizyczna wobec osoby nękanej lub jej rzeczy, np. niszczenie efektów pracy, kradzieże albo pobicia. Nękanie ze strony przełożonego może polegać na stawianiu przed pracownikiem niewykonalnych zadań i/lub terminów. Radzenie sobie z przejawami mobbingu ze strony przełożonego lub współpracowników jest do pewnego stopnia zależne od odporności i cech osoby. Przykładowo, dla kogoś, kto nie przykłada dużej wagi do pozytywnych relacji społecznych, fakt, że koledzy nie odpowiadają na pozdrowienia czy nawet czynią niewybredne uwagi, nie będzie szczególnie dotkliwy. Czasami nawet niereagowanie na takie „subtelne” przejawy nękania może być sposobem na zniechęcenie osób nękających do dalszych kroków. Niemniej jednak nie powinno się lekceważyć przejawów mobbingu, zachowania takie są niezgodne z prawem (art. 94 § 2 Kodeksu Pracy), a wroga atmosfera pracy jest stresująca i niekorzystna nawet dla osób niezaangażowanych. Skala Doświadczania Mobbingu Katarzyna Durniat (2016) stworzyła Skalę Doświadczania Mobbingu, na którą składają się dwa rodzaje wskaźników: wskaźniki behawioralne: doświadczanie mobbingu psychologicznego i doświadczanie mobbingu związanego z realizacją zadań zawodowych oraz blokowanie kariery zawodowej wskaźniki emocjonalne: symptomy nerwicowe, depresyjne i psychosomatyczne oraz lęki dotyczące sytuacji w pracy. Jej badania, przeprowadzone z udziałem ponad 1,3 tys. polskich pracowników, pokazały, że około 14% z nich doświadcza mobbingu, tzn. ma wysoki poziom obu rodzajów wskaźników. Radzenie sobie ze stresem Najbardziej popularny i znany obecnie model strategii radzenia sobie ze stresem zaproponowali Norman Endler (1931-2003) i James Parker w latach 80. XX w., odwołując się w nim do transakcyjnej teorii stresu (ang. transactional model of stress ) Richarda S. Lazarusa (1922-2002) i Susan Folkman (ur. 1938). Model ten opisuje trzy rodzaje strategii zależnych od tego, jakie działania są podejmowane przez osobę: skoncentrowanie na zadaniu, na emocjach lub na unikaniu. Pierwsza strategia, skoncentrowanie na zadaniu (ang. focusing on the task ), polega na podejmowaniu wysiłków zmierzających do rozwiązania problemu będącego źródłem stresu poprzez zmianę sytuacji lub sposobu jej interpretacji. Strategia ta jest skuteczna w radzeniu sobie ze stresorami takimi jak wysokie wymagania w pracy, nowe zadania, do wykonania których brak nam wiedzy – lub trudności interpersonalne wymagające wyjaśnienia ich powodów. Wszystkie one mogą powodować stres chroniczny, jeżeli nie podejmiemy próby zmiany sytuacji np. przez zdobycie nowej wiedzy lub umiejętności czy odbycie trudnej rozmowy z inną osobą. Stosując strategię skoncentrowaną na zadaniu, traktujemy stresory jako wyzwania, którym trzeba sprostać, a nie jako przeszkody, których nie można pokonać. Druga strategia, skoncentrowanie na emocjach (ang. focusing on the emotions ), służy przede wszystkim zmniejszeniu napięcia emocjonalnego związanego z sytuacją stresową. Jest to tendencja do koncentracji na sobie, na własnych przeżyciach emocjonalnych, a także skłonność do myślenia życzeniowego i fantazjowania. Wybuch płaczu lub gniewu pozwala zmniejszyć napięcie emocjonalne, a wyobrażanie sobie, jak moglibyśmy się zachować i poradzić sobie w stresowej sytuacji, pomaga także poprawić samopoczucie. Stosowanie tej strategii przynosi korzyść, gdy napięcie jest tak silne, że osoba nie ma możliwości zastosowania strategii zadaniowej. Czasem nawet rozładowanie emocji wystarcza, aby skutecznie poradzić sobie ze stresem sytuacyjnym i sporadycznym, np. gdy jest konsekwencją rozmowy z bardzo nieuprzejmym klientem. Stosowanie jednak strategii skoncentrowania na emocjach jako jedynego sposobu radzenia sobie ze stresem, zwłaszcza w odniesieniu do stresorów chronicznych, jest niekorzystne. Trzecia strategia to skoncentrowanie na unikaniu (ang. focusing on the avoidance ), czyli tendencja do wystrzegania się myślenia, przeżywania i doświadczania sytuacji stresowej. Najważniejszą konsekwencją jest zmniejszenie napięcia poprzez odwrócenie uwagi od stresora. Strategia ta może przyjmować dwie formy: angażowanie się w czynności zastępcze albo poszukiwanie kontaktów towarzyskich. Jest ona korzystna w odniesieniu do przeszłych lub przyszłych stresorów, których nie możemy zmienić lub uniknąć, np. gdy byliśmy świadkami groźnego wypadku drogowego albo czeka nas poważny zabieg medyczny. Skupienie się wtedy na ulubionych czynnościach, które są angażujące i wciągające, albo na spotkaniu z przyjaciółmi pozwoli na oderwanie myśli od źródła stresu. Nie jest jednak korzystne nadmierne poszerzanie kategorii stresorów „nie do uniknięcia”: przed ważnym egzaminem lepiej jednak przyłożyć się do nauki niż pójść do kina ze znajomymi. Opisane strategie powinny być wykorzystywane adekwatnie do charakteru sytuacji stresowej. Można jednak zauważyć, że ludzie mogą mieć stałą skłonność do stosowania konkretnej strategii, niezależnie od sytuacji. Zbyt sztywne trzymanie się jednego rodzaju strategii w sytuacjach, w których nie jest ona adekwatna, może prowadzić nawet do zwiększenia odczuwanego stresu i jego negatywnych konsekwencji. Wypalenie zawodowe Wypalenie zawodowe (ang. job burnout ) jest konsekwencją przedłużającego się, chronicznego stresu i braku możliwości poradzenia sobie z nim, zwłaszcza z powodu braku wsparcia ze strony współpracowników i przełożonych. Wypalenie zawodowe jest uwzględnione w 11. wersji międzynarodowej klasyfikacji chorób ICD-11 (ang. International Classification of Diseases (ICD) ) jako zjawisko zawodowe. Nie jest klasyfikowane jako stan medyczny (choroba). Zostało opisane w rozdziale: „Czynniki wpływające na stan zdrowia lub kontakt ze służbą zdrowia”, zawierającym przyczyny, z których ludzie potrzebują usług zdrowotnych, ale które nie są klasyfikowane jako choroby lub schorzenia. Christina Maslach (ur. 1946), która zajmuje się badaniem wypalenia zawodowego od lat 70. XX wieku, zaproponowała, aby określać go przez trzy objawy, które powinny występować w podobnie wysokim natężeniu: wyczerpanie emocjonalne: poczucie nadmiernego zmęczenia oraz wyczerpania zasobów wewnętrznych, brak energii fizycznej, trudność, a nawet niemożność regeneracji sił depersonalizacja: podejmowanie działań dystansujących poznawczo i emocjonalnie od pracy, postawa apersonalna, cynizm obniżone poczucie osiągnięć: negatywne ocenianie własnej pracy i kompetencji zawodowych, poczucie braku osiągnięć i niskiej wydajności, także dotyczące przeszłych dokonań. Zdaniem Maslach i wielu innych badaczy rozwijających przez lata teorię wypalenia zawodowego pojawia się ono, gdy pracownik nie jest w stanie osiągnąć zbyt ambitnie określonych celów zawodowych, a otoczenie nie pomaga mu poradzić sobie z negatywnymi skutkami porażek. Pomoc ta powinna mieć charakter zarówno wsparcia emocjonalnego, jak i dostarczenia dodatkowej wiedzy lub umiejętności. Doznanie niepowodzenia i braku możliwości sprostania oczekiwaniom przeradza się w chroniczny stres, a ciągłe próby osiągnięcia zamierzonych celów prowadzą do wyczerpania sił. Psychiczne odcięcie się od pracy i związanych z nią osób, a także od własnych ambicji jest sposobem na poradzenie sobie z tą trudną i wyczerpującą sytuacją, ponieważ zmniejsza subiektywnie odczuwane znaczenie pracy i osiągnięć zawodowych, a dzięki temu – zmniejsza wysiłek. Można powiedzieć, że jest to desperacka próba zaoszczędzenia resztek pozostałej energii. Pracownik wypalony zawodowo uważa, że jego praca nie ma specjalnego znaczenia, ludzie, z którymi się styka jako współpracownikami lub odbiorcami jego pracy, są niewarci zachodu, a jego kompetencje zawodowe są zbyt niskie, aby mógł cokolwiek zmienić. Trudno więc dziwić się, że wypalenie zawodowe wiąże się ze spadkiem efektywności pracy, innowacyjności i motywacji do pracy. Na początku XXI wieku dwóch niderlandzkich badaczy: Wilmar Schaufeli (ur. 1953) i Arnold Bakker (ur. 1964) zaproponowali model zaangażowania w pracę (ang. work engagement ), które ich zdaniem jest przeciwieństwem wypalenia zawodowego. Na poczucie zaangażowania także składają się trzy elementy: wigor – widoczny w wysokim poziomie energii, chęci wkładania wysiłku w pracę, wytrwałości w obliczu trudności, elastyczności w działaniu oddanie pracy – objawiające się jako entuzjazm i duma z pracy, poczucie znaczenia pracy, inspiracja zadaniami, traktowanie ich jako wyzwań zaabsorbowanie pracą – widoczne w koncentracji na pracy, poczuciu pochłonięcia nią, a nawet trudności w oderwaniu się od niej i niezauważaniu upływu czasu w trakcie wykonywania zadań. Oczekiwano, że trzy składowe wypalenia zawodowego będą przeciwieństwami trzech składowych zaangażowania w pracę, ale badania nie potwierdziły jednoznacznie tego oczekiwania. Evangelia Demerouti (ur. 1970), we współpracy z Schaufelim i Bakkerem, zaproponowała połączenie obu opisywanych wyżej modeli. Uwzględnia on dwa czynniki: wyczerpanie (ang. exhaustion ) i wycofanie (ang. disengagement ). Wyczerpanie jest uznawane za konsekwencję intensywnego wysiłku fizycznego, afektywnego i poznawczego; jest to skutek długotrwałego narażenia na duże wymagania dotyczące wykonywania pracy. Wymagania te to różnego rodzaju stresory, zwłaszcza o charakterze chronicznym, takie jak złe warunki pracy, presja czasu, nadmierny wysiłek fizyczny, wrogie środowisko pracy itp. Wycofanie oznacza dystansowanie się od pracy w ogóle, przedmiotu pracy i treści pracy oraz relacji między pracownikiem a pracą: identyfikacji z pracą i gotowości do kontynuowania pracy w zawodzie. Jest konsekwencją małych zasobów pracy, które rozumiane są jako różnego rodzaju sposoby działania i możliwości, jakie można wykorzystywać w pracy, aby dostosować ją do swoich preferencji. Zasoby pracy to m.in. możliwość decydowania, zróżnicowanie zadań, dostępność nowoczesnych narzędzi pracy, wyzwania intelektualne, wsparcie społeczne itp. W zaproponowanym modelu, nazwanym od podstawowych pojęć modelem wymagania–zasoby (ang. job demands-resources model ), właśnie te dwa obszary pracy uważa się za kluczowe dla pojawiania się zaangażowania lub wypalenia. Duże wymagania pracy prowadzą do drenażu sił fizycznych i psychicznych, a przez to do obniżenia dobrostanu i funkcjonowania. Duże zasoby pracy natomiast mają wpływ motywujący, zwiększając zaangażowanie i motywację do pracy. Model wymagania–zasoby mówi, że praca o dużych wymaganiach i małych zasobach prowadzić będzie do wypalenia zawodowego (wysoki poziom wyczerpania + wysoki poziom wycofania), a przy małych wymaganiach i dużych zasobach konsekwencją będzie zaangażowanie w pracę (niski poziom wyczerpania + niski poziom wycofania). Teresa Chirkowska-Smolak (2012) zwróciła uwagę, że możliwe jest pojawienie się wysokiego wyczerpania bez wycofania oraz wysokiego wycofania bez wyczerpania, i zaproponowała, aby określić te stany odpowiednio jako pracoholizm i rutynę. Pracoholizm (ang. workaholism ) to obsesyjne wykonywanie pracy, związanie z nią emocjonalne i poznawcze, pomimo ewidentnego braku sił i możliwości jej wykonywania. Z kolei rutyna (ang. routine ) to niechętny, apersonalny stosunek do wykonywanej pracy, niepoświęcanie jej wystarczającej uwagi i zainteresowania pomimo wystarczającego poziomu sił i braku zmęczenia. Pracoholizm będzie więc kombinacją wysokiego wyczerpania i niskiego wycofania, a rutyna – niskiego wyczerpania i wysokiego wycofania. Model zależności między wycofaniem a wyczerpaniem i poziomem zaangażowania pracownika zaproponowany przez Teresę Chirkowską-Smolak. Nie można traktować wymagań i zasobów pracy jako czynników niezależnie skutkujących wypaleniem lub zaangażowaniem. Badania pokazują, że wysoki poziom zasobów pracy może wpływać buforująco na konsekwencje wysokich wymagań w postaci wypalenia zawodowego. Zasoby bowiem umożliwiają pracownikowi lepsze radzenie sobie z wymaganiami pracy, np. przez znalezienie wsparcia emocjonalnego lub zwiększenie samodzielności w planowaniu czasu pracy, a przez to zmniejszenie ryzyka wypalenia, będącego konsekwencją wysokich wymagań. Jest to bardzo istotne zjawisko, gdyż często ani pracownik, ani pracodawca nie mają możliwości zmniejszenia wymagań pracy, kiedy jest ona obiektywnie ciężka i trudna, ale poziom zasobów może być zwiększony przez zapewnienie pracownikom większej samodzielności, dbanie o relacje społeczne i wyposażenie stanowisk pracy, a także przez odpowiednią organizację pracy, pozwalającą na podejmowanie nowych zadań i utrzymanie zainteresowania. Summary Stres w pracy pojawia się, gdy relacja między pracownikiem a jego otoczeniem jest oceniana przez pracownika jako przekraczająca jego możliwości radzenia sobie. Otoczenie jest tutaj rozumiane szeroko, jako m.in.: zakres lub rodzaj zadań zlecanych pracownikowi, czas pracy, miejsce pracy czy relacje ze współpracownikami i przełożonymi. Możliwości to stałe dyspozycje pracownika, czyli np. odporność psychiczna, umiejętności zawodowe, możliwości intelektualne. Witaminowy model stresu pokazuje, że zarówno zbyt niskie, jak i zbyt wysokie natężenie różnych cech otoczenia w pracy będzie skutkowało pojawieniem się stresu. Model ten oddziela cechy pracy, które są stresogenne tylko przy niskim poziomie, od tych, których zarówno zbyt niski, jak i zbyt wysoki poziom jest źródłem stresu. W radzeniu sobie ze stresem wykorzystywane są trzy strategie: skoncentrowanie na zadaniu, na emocjach lub na unikaniu. Żadna ze strategii nie jest uniwersalna ani najbardziej skuteczna. Wybór konkretnej strategii powinien być dostosowany do charakteru źródła stresu, sytuacji i możliwości osoby. Konsekwencją przedłużającego się chronicznego stresu i braku możliwości lub braku skuteczności w radzeniu sobie z nim jest wypalenie zawodowe. Ryzyko wypalenia zwiększane jest przez brak wsparcia ze strony współpracowników i przełożonych. Review Questions Kasia otrzymała zadanie przetłumaczenia z obcego języka, którego uczy się dopiero drugi rok, krótkiego tekstu z gazety. Odczuwany przez nią stres będzie miał charakter: sytuacyjny chroniczny obezwładniający żaden, nie będzie odczuwała stresu A Kiedy zdenerwujemy się, gdyż nieznana nam osoba bardzo niegrzecznie zachowała się wobec nas publicznie, najlepszą strategią poradzenia sobie ze stresem będzie: dokładne przeanalizowanie, co takiego zrobiliśmy, co mogło wywołać nieprzyjemną reakcję zgłoszenie na policję, że zostaliśmy obrażeni i źle potraktowani szczegółowe opowiadanie kolejnym osobom z bliższego i dalszego otoczenia, co nas spotkało zajęcie się atrakcyjną i absorbującą czynnością, aby „wyrzucić z głowy” to wspomnienie D W witaminowym modelu stresu do czynników typu „stały skutek” zalicza się m.in.: bezpieczeństwo fizyczne natężenie i charakter kontaktów z innymi ludźmi wielość celów, które muszą być jednocześnie realizowane w pracy przewidywalność i przejrzystość środowiska pracy A Wypalenie zawodowe składa się z poczucia wyczerpania emocjonalnego, depersonalizacji oraz: oddania pracy cynizmu pracoholizmu obniżonego poczucia osiągnięć D W modelu wymagania-zasoby uważa się, że: wysokie wymagania pracy prowadzą do wyczerpania niskie wymagania pracy prowadzą do wyczerpania wysokie zasoby pracy prowadzą do wyczerpania niskie zasoby pracy prowadzą do wyczerpania A Critical Thinking Questions Badacze oczekiwali, że składowe wypalenia zawodowego i zaangażowania w pracę będą stanowiły swoje przeciwieństwa. Przeanalizuj definicje poszczególnych składowych i wskaż opozycje, które miały one stanowić. wyczerpanie – wigor, depersonalizacja – oddanie pracy, obniżone poczucie osiągnięć – zaabsorbowanie pracą W jaki sposób wysokie zasoby pracy mogą obniżać ryzyko wypalenia zawodowego mimo wysokich wymagań pracy? Wysokie zasoby pozwalają pracownikowi dostosować sposób i okoliczności wykonywania pracy do swoich możliwości, a także uzyskać wsparcie społeczne, co obniża wyczerpanie, będące konsekwencją wysokich wymagań. Personal Application Questions Przypomnij sobie sytuację odczuwania stresu w pracy lub szkole. Przeanalizuj czynniki pracy opisane przez Warra w modelu witaminowym i spróbuj określić, jakie było natężenie w tej sytuacji każdego z nich. Czy twoje odczucie stresu było spowodowane zbyt wysokim czy zbyt niskim natężeniem konkretnego czynnika lub czynników? stres (ang. stress ) relacja między osobą a otoczeniem, która oceniana jest przez osobę jako obciążająca lub przekraczająca jej zasoby i zagrażająca dobrostanowi wypalenie zawodowe (ang. job burnout ) grupa trzech objawów pojawiających się w konsekwencji chronicznego stresu zawodowego, z którym osoba nie potrafi sobie poradzić; składają się na nie: wyczerpanie emocjonalne, depersonalizacja i obniżone poczucie osiągnięć wyczerpanie emocjonalne (ang. emotional exhaustion ) poczucie nadmiernego zmęczenia oraz wyczerpania zasobów wewnętrznych, brak energii fizycznej, trudność, a nawet niemożność regeneracji sił depersonalizacja (ang.depersonalization) podejmowanie działań dystansujących poznawczo i emocjonalnie od pracy, postawa apersonalna, cynizm obniżone poczucie osiągnięć (ang. reduced professional efficacy ) negatywne ocenianie własnej pracy i kompetencji zawodowych, poczucie braku osiągnięć i niskiej wydajności, także dotyczące przeszłych dokonań zaangażowanie w pracę (ang. work engagement ) zaangażowanie w pracę jest rozumiane jako względnie stały i pogłębiający się afektywno-poznawczy stosunek do obowiązków, ludzi i obiektów związanych z pracą

Social Sciences