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¿Por qué fracasan los vendedores?, ¿Se debe a que no tienen una tecnología puntera? ¿Es debido a que necesitan una nueva y exasperantemente esotérica técnica de ventas? ¿O es porque no pasan suficiente tiempo en la Internet? Por supuesto que no. Los vendedores fallan cuando no pueden poner en marcha los fundamentos. No importa cómo de llamativas o emocionantes puedan verse las jugadas sobre la pizarra, el fútbol es un juego de bloqueo y lucha y de mover el balón por el campo. El éxito en cualquier partido o estadio siempre va de fundamentos. Te presento a Mike Weinberg. A diferencia de aquellos que te venderían esa nueva cosa «novedosa», Mike te dirá la verdad (aunque pueda molestar un poco). Mike te ayudará a entender que obtener nuevos clientes es sencillo, pero no es fácil. Durante más de dos décadas, Mike ha vendido, dirigido a vendedores, entrenado a vendedores y asesorado a organizaciones de ventas. Su fórmula para producir nuevos éxitos en los negocios dará resultados en cada empresa de ventas dispuesta a hacer el trabajo y adoptar su enfoque. Nuevas ventas. Simplificadas. Es un título apropiado porque este no es un tratado académico sobre ventas. No está lleno de teoría. Es una guía orientada a la acción para vendedores, gerentes de ventas y ejecutivos. Es una guía de campo para cualquier persona que intente ayudar a un equipo de ventas a competir y ganar dentro de un mercado competitivo. Este libro te ayudará a elegir los objetivos correctos. Aprenderás a construir un plan para perseguir esos objetivos sin rendirte demasiado pronto. Aprenderás a utilizar todas las armas de tu arsenal, en particular tu historial de ventas, para demostrar que eres un valor y que mereces un lugar a la mesa de tu cliente ideal. Aprenderás a trabajar con un plan y a ejecutarlo sin problemas. Si eres un gerente de ventas, este libro te proporcionará las herramientas que necesitas para llevar a tu equipo hacia el éxito. Nuevas ventas. Simplificadas. Es un libro de fundamentos y verdades atemporales, con estrategias probadas en el mundo real que producen resultados de ventas cada vez que son empleadas. Por encima de todo, es un libro para los que tengan el valor de hacer lo que sea necesario para lograr nuevos negocios. ¡Y así lo harán! Cerrar nuevos negocios no es fácil. Pero no hay razón para que sea más complicado de lo que tiene que ser. Este es el libro que me hubiese gustado tener cuando empecé en ventas. ¡Toma lo que enseña Mike y marca la diferencia! Ventas simplificadas y una dosis de contundente verdad La venta es simple. Por qué todo el mundo quiere complicarla hoy en día es lo que me confunde. La gente y las empresas tienen necesidades. Los que tenemos la responsabilidad de vender representamos a empresas con posibles soluciones a estas necesidades. A veces esas personas o empresas con necesidades ya son clientes. También hay todo un universo de clientes potenciales con los que nunca hemos hecho negocios. Estos «prospectos» también tienen necesidades. En las ventas, nuestro trabajo increíblemente importante, increíblemente sencillo es conectar con estos clientes y clientes potenciales para determinar si nuestras soluciones se encontrarán con sus necesidades. Cuanto más y mejor hacemos ese trabajo sencillo, más éxito vendrá, y más venderemos. Eso son las ventas. En el
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siglo pasado, la última década, el año pasado, la semana pasada, ayer, hoy y mañana... eso son las ventas. Teniendo en cuenta que las ventas son realmente así de simples, seguro que parece que hay una gran confusión y temor entre los vendedores individuales y los líderes de ventas, sobre todo cuando se trata de desarrollar nuevos negocios. Veamos algunos problemas grandes que afectan el rendimiento de ventas en la actualidad. Pero en primer lugar, permíteme compartir parte de mi viaje personal de ventas y la base para un enfoque sencillo a la prospección y desarrollo de nuevos negocios. Las bases de un modelo de ventas simple Después de un año en gestión de ventas del negocio de Wal-Mart para Slim-Fast, he tenido la oportunidad de trabajar para un hermano de fraternidad en un pequeño y familiar fabricante de plásticos. Salté a la oportunidad de dirigir el esfuerzo de ventas de esta empresa a pesar de que realmente no tenía idea de lo que estaba haciendo. Mi amigo y yo compramos un mapa de Estados Unidos y lo montamos sobre un cartón pluma. Imprimimos nuestros informes de ventas rudimentarios y comenzamos clavando alfileres de colores en el mapa para marcar la ubicación de los clientes existentes y potenciales conocidos. Demasiado joven e ingenuo para saber que se suponía que tenía que tener miedo de la prospección y llamar a las empresas que ya no nos compraban, utilicé un directorio de la industria para identificar prospectos adicionales y asigné un alfiler de color único para ellos también. Sobre la base de lo que podría aprender acerca de nuestros clientes del estudio de los informes de ventas y hablar con el gerente de la planta, armé un plan de ventas para salir y atacar el mercado. Era 1993. Tenía un coche mediano de la empresa, un bloc de notas, algunas carpetas de manila, y una tarjeta de llamada para teléfonos públicos. No había Internet, ni Google, ni Linked In, ni CRM, correo electrónico, teléfono móvil, ni miedo. El negocio fue duro. Éramos muy pequeños comparados con nuestros competidores gigantes. Nuestros precios tendían a ser mayores. ¿Suena esto como un escenario familiar? Casi todos mis clientes de consultoría se encuentran en esa situación. Estaba claro que era una batalla cuesta arriba tratando de vender componentes a fabricantes estadounidenses en un mercado interno de contracción. Sin inmutarme, me puse a conquistar el mundo. Conduje a la mayoría de los mercados del Medio Oeste al menos una vez por trimestre y volé al sudeste de California un par de veces al año. Visité a cada cliente que tenía sentido ver. Traté de descubrir lo que les gustaba y disgustaba acerca de su situación y proveedores actuales, y traté de posicionar mi empresa como un socio mejor con el que era más fácil de trabajar, era más flexible y estaba más dispuesto a satisfacer sus necesidades. Hice un montón de preguntas, recorrí sus instalaciones, y hablamos de mejoras para nuestro producto y formas en que estaban dispuestos a personalizar nuestro servicio. No pasó mucho tiempo hasta aprender que era mucho más divertido llamar a los propietarios de negocios y ejecutivos de alto nivel que a los agentes de compras, pero este es un tema para un capítulo posterior. Cuando planeaba viajes de ventas para ver a clientes actuales, dedicaba tiempo a llamar y visitar a clientes potenciales (así es como aparece la aterradora
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palabra prospección). Cuando uno de esos prospectos estaban de acuerdo con verme, realizaba la llamada de ventas de una manera casi idéntica a mis reuniones con clientes. Yo quería ser percibido como alguien que podría aportar valor y ayudar a resolver problemas de negocio, no como otro vendedor lanzando un producto similar u ofreciendo un precio más bajo... ¡sobre todo porque mi precio era generalmente mayor! Después de un par de años de un éxito creciente de ventas por quitar negocio de los competidores, centramos nuestra atención en nuevos mercados. Identificamos una industria que apareció comercialmente viable para nuestros componentes plásticos extruidos y «afinamos» nuestro nuevo motor de desarrollo de negocios para ponerlo en movimiento. Reuní datos de la industria, me suscribí a publicaciones, y luego asistí a una feria importante para nuestro mercado objetivo. Estratégicamente seleccioné una treintena de prospectos clave y fui a trabajar. Teléfono. Envíos. Muestras. Más teléfono. Reuniones con ingenieros, diseñadores, gerentes de planta. Antes de que me diera cuenta, me encontré en Nogales, México, probando productos en una planta importante. Recuerdo vivamente otro viaje, esta vez a Temecula, California, donde había abierto camino para reunirme con el fundador y CEO líder de la industria. La compañía Temecula se convirtió en una cuenta insignia para nosotros, y recordar la historia hoy todavía me hace sonreír. Dicho y hecho, en tres años había duplicado los ingresos de este negocio de cuarenta años de historia y me enamoré de todo el proceso del nuevo desarrollo en el negocio de ventas. Por desgracia, el plan de sucesión en esta empresa familiar se había convirtido en una operística disputa familiar. Mi compañero de fraternidad estaba en guerra con su abuelo, y muy pronto mi amigo y yo fuimos despedidos. Las lecciones de aquellos tres años fueron de gran valor, pero en aquel entonces no entendía lo mucho que había aprendido sobre la venta y cuánto sería solicitado. Con oportunidades en otras empresas, aterricé en una compañía maravillosa, sana, de marketing directo con una cultura positiva de ventas y con energía. Este negocio había crecido como un loco, sobre todo mediante el aumento de penetración de su base de clientes existente. Durante el proceso de la entrevista, recuerdo haberle dicho al superexitoso director general que yo no sabía nada acerca de la comercialización de bases de datos. Dijo que la compañía tenía un montón de expertos que me enseñarían el negocio, pero lo que más necesitaban era un cazador de ventas para salir, abrir puertas, e identificar oportunidades de nuevos negocios. Y después de escuchar mi acercamiento a la caza de nuevos negocios y el éxito que tuve con la empresa de plásticos, no tuvo dudas acerca de traerme a bordo. El director general probó correcta su decisión de contratarme. Implementé el nuevo proceso de desarrollo de negocios que creé sobre la marcha en mi última posición. Excepto que esta vez no tenía clientes actuales asignados. Tuve que decidir a qué objetivos perseguir y construir un libro de negocio desde cero. Mi gerente de ventas y la compañía fueron un apoyo increíble. Cuando empecé a experimentar el éxito, me rodearon de un excelente equipo de gestión de cuentas para que pudiera concentrarme en encontrar y cerrar nuevos negocios. Aprendí las cuestiones de negocios y temas candentes que ganarían una reunión inicial con los prospectos y los bloques dedicados de tiempo para llamar de forma proactiva a mis objetivos estratégicamente seleccionados. Se puede decir con seguridad que sobrepasé a mis compañeros por un factor de al menos tres
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llamadas a una, ya que trabajé para ponerme frente a cada prospecto importante de mi lista. Southwest Airlines se convirtió en mi amigo, y yo veía a sus aviones como mi Sales Force One personal. Se convirtió en una amistad de dieciocho años y, a día de hoy, creo que la aerolínea es uno de los recursos más valiosos para mi negocio y animo a los clientes a que aprovechen las ventajas de las políticas y la fijación de precios de venta amistosas de Southwest. Es interesante ver cómo muchos guerreros de ventas de carretera vieron a Southwest como un componente esencial de su plan de ataque. En mi tercer año con la empresa de marketing directo, me había convertido en el vendedor de más alto rendimiento de un equipo de quince, superando registros de ventas de la compañía mensuales y anuales, y ganando cuatro veces más de lo que hice en la pequeña empresa de plásticos. La vida era buena. Compré mi primer coche alemán y nos mudamos a una hermosa casa en un lugar más deseable. ¿Por qué tanta locura y miedo acerca de la prospección? Si las ventas son así de simples, ¿por qué esta locura? ¿Por qué hay tantas teorías nuevas, nuevos libros, nuevas metodologías? ¿Por qué hay tan pocos jugadores de élite en los equipos de ventas? ¿Por qué tantas empresas y vendedores individuales no logran sus objetivos de ventas... en particular sus nuevos objetivos de desarrollo del negocio? ¿Por qué la mención de la palabra prospección lleva incluso a que los vendedores veteranos flipen o se escondan? En el siguiente capítulo vamos a hacer frente a las razones más comunes por las que los vendedores fallan en el desarrollo de nuevos negocios. Pero más allá de nuestras propias actitudes y comportamientos individuales, hay algunas cuestiones macro que inundan la profesión de ventas en la actualidad. Muchos vendedores están luchando: ¿qué ha ocurrido? Después de haber pasado la última década liderando y asesorando a equipos de ventas, he llegado a la dolorosa conclusión de que los vendedores están mal equipados para atacar con éxito el mercado de nuevos negocios. Esta es una gran declaración, pero aquí viene por qué creo que esto es cierto para la gran mayoría de la actual generación de profesionales de ventas: la mayoría de las personas empleadas en puestos de ventas de hoy nunca han tenido realmente que «cazar» nuevas cuentas o nuevos negocios. ¿Por qué? Debido a que grandes periodos de sus carreras de ventas hasta la fecha han transcurrido durante largas temporadas de prosperidad económica. La mayor parte de la década de 1990 y el período de 2002 a 2007 fueron tiempos de bonanza. Había una increíble demanda de lo que muchos de nosotros estábamos vendiendo. Los vendedores podían salir siendo pasivos o reactivos y aun así llegar a los números. En muchas industrias, siempre y cuando te hicieras cargo de sus clientes actuales, llegabas a prosperar. Vendedores altamente relacionales lo hacían bien cuando el negocio estaba yendo hacia ellos. Por desgracia, los tiempos y las economías cambian. La burbuja de Internet del mercado de valores estalló a principios de 2000. Un año y medio después
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sufrimos la tragedia del 11-S. El negocio desaceleró, las ventas se estancaron, y muchas empresas cayeron en picado. Empecé mi primer período como asesor de ventas en el 2002. Resultó ser una gran coordinación porque había un dolor generalizado y confusión en las organizaciones de ventas. Los vendedores que vivían fantásticamente tan solo unos años atrás se perdieron por completo. Muchos, víctimas de su éxito en el pasado como gestores de cuentas reactivos, no tenían idea de cómo avanzar de forma proactiva y abrir nuevas relaciones. En 2007, el aire comenzó a gotear por la burbuja económica impulsada por las inmobiliarias, y la crisis financiera de 2008 prácticamente dejó el comercio por los siglos. Han sido unos pocos años difíciles y todavía no estamos seguros de cómo la historia de lo que hoy se conoce como la «Gran Recesión» va a terminar. Pero una cosa es cierta: mucha gente de las ventas están luchando ya que la demanda de entrada por sus servicios ha disminuido, y los que no tienen un proceso fiable para desarrollar nuevos negocios están en un mundo de dolor. Reina la confusión: Ventas 2. 0 y la muerte proyectada de la prospección Para complicar aún más las cosas hay una miríada de nuevas teorías populares sobre la prospección que enturbian la mente de los vendedores jóvenes y viejos. Hay un mito que se reproduce hoy en día que proclama que los viejos métodos ya no funcionan. Muchos de lo que se llama el movimiento de ventas 2. 0 declaran con dureza que la orientación proactiva y la prospección de nuevos negocios están muertas. Estos llamados expertos proclaman que la llamada en frío es ineficaz y la búsqueda de clientes potenciales que no van hacia ti es una pérdida de tiempo. Estas falsas declaraciones están teniendo un fuerte impacto negativo en el rendimiento de las ventas. Ya es bastante difícil conseguir que los vendedores que compran el valor de la prospección fijen tiempo en sus calendarios para hacerlo. Nadie entra en el modo de prospección de forma natural. Nadie. Y la mayoría de nosotros somos expertos en la búsqueda de otras responsabilidades «urgentes» para llenar nuestros días. Ahora tenemos a estos supuestos gurús de la venta 2. 0 reforzando la no actividad y el fracaso del actual bajo rendimiento. «No pierdas tu tiempo llamando en frío. Eso no funciona». O, mejor aún, «Los compradores se acercarán a ti cuando estén listos. Es inútil dedicarnos a los prospectos que no van a ti». Esta línea de razonamiento es casi análoga a dar un adicto al azúcar tratando de ponerse en forma una barra de chocolate extra grande. Es exactamente lo que el vendedor pasivo-reactivo quiere oír. Olvida todo eso de trabajar y comer proteínas, grasas buenas, y toneladas de verduras. Adelanta por la derecha y come la misma porquería de siempre sin preocuparte por el ejercicio. ¡Las reglas de la naturaleza han cambiado! Puedes estar saludable simplemente siguiendo a los expertos en salud en Twitter y en blogs sobre tu deseo de estar en forma. ¿Demasiado excesivo? ¿Estoy siendo un poco extremo en mi argumentación? Tal vez. Escucha, lo último que quiero de los vendedores que luchan es que escuchen que tienen permiso para ser menos proactivos. Como digo a menudo, «vender es un verbo». El diccionario puede argumentar lo contrario, pero la experiencia demuestra que los más exitosos vendedores en los nuevos negocios tienden a ser los vendedores más activos. Las cosas buenas suceden cuando un vendedor con talento y con una solución potencial se pone
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frente de un cliente potencial que se ve y huele como tus otros clientes. ¿Ha cambiado el mundo? Sí. ¿Cambió la Internet drásticamente el equilibrio de poder en términos de «flujo de información» durante el proceso de venta? Absolutamente. ¿Pueden las redes sociales ser muy eficaces para la construcción de la comunidad, la creación de un grupo de seguidores, y llevar a consultas entrantes? Puedes darlo por seguro. Soy tan fan como cualquiera de los nuevos medios. Conecto con mentores, compañeros, clientes potenciales, y competidores con ideas afines casi todos los días. Me encanta Twitter. Tengo un mentor que ha sido como un hermano mayor para mí. Nos «reunimos» en Twitter, leo su blog religiosamente, y hablamos por teléfono mensualmente. Un puñado de mis clientes me encontraron a través de los medios sociales. Curiosamente, el mismo hecho de que este libro esté siendo publicado por AMACOM se debe a que su fantástico editor de adquisiciones descubrió mi blog y persiguió una relación conmigo. Así que, sí, el mundo ha cambiado y hay una gran variedad de nuevos vehículos para conectar con clientes potenciales y construir relaciones. Una vez dicho esto, hay que estar atentos para protegernos de las voces engañosas que predican los consejos mortales que muchas personas de ventas quieren oír. La tecnología y los nuevos medios son un gran complemento, no un sustituto, de nuestros esfuerzos de prospección. Vamos a aceptar lo nuevo sin descartar lo viejo. No vamos a lograr nuestros objetivos de ponernos en forma basándonos únicamente en las redes sociales, y tampoco vamos a sacudir nuestros nuevos objetivos de negocio. ¿Dónde han ido todos los mentores de ventas? Permíteme abordar un factor más significativo de menoscabo del éxito del desarrollo de negocios de hoy: una grave escasez de mentores de ventas. No hay que confundir lo que estoy diciendo. Hay un montón de gerentes de ventas para todos. Lo que falta son mentores de ventas, los viejos albéitares sabios que toman a los cachorros jóvenes y novatos bajo su tutela e imparten años de sabiduría y experiencia a sus protegidos. El trabajo del gerente de ventas de primera línea ha evolucionado o, mejor dicho, cedido, durante la última década. Tu gerente de ventas solía ser el que tenía un gran orgullo asegurándose de que sabía cómo vender. Es radical, lo sé. He disfrutado de muchas sesiones memorables sentado con compañeros de ventas y compartiendo historias acerca de nuestros primeros gerentes de ventas y su profundo impacto en nuestro desarrollo como profesionales de ventas. De cómo obtener la mejor limpieza de zapatos (ya sea por tu propia mano o de la otrora famosa tripulación de limpieza de zapatos del aeropuerto de St. Louis en la explanada del TWA), a la manera de empaquetar eficientemente muestras en el maletero de tu vehículo de empresa, a la forma de superar las objeciones difíciles, el gerente de ventas era una fuente de todo conocimiento. No hace mucho tiempo, antes de que los gerentes de ventas se convirtieran en jinetes de escritorios con las cabezas enterradas en la gestión de relaciones con los clientes (CRM) con datos de actividad de ventas, muchos de ellos estarían dispuestos a invertir la mayor parte de su tiempo en el campo, trabajando en realidad junto a los vendedores y asistiéndoles. Vale la pena repetirlo: los gerentes de ventas trabajarían con gusto con y guiando a su gente, y considerarían que es parte de su responsabilidad entrenar a sus equipos en las habilidades de ventas.
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Nada era más valioso que el «tiempo de parabrisas» con mi gestor cargando el material en mi coche. Él alternaría entre predicar la teoría de las ventas e interrogarme sobre el conocimiento del producto o lo que sucedía con cada uno de mis clientes clave. Cuando llegábamos a la oficina de una cuenta, él siempre insistía en conducir rodeando el edificio. Él decía: «Se puede aprender mucho más acerca de un negocio mediante la observación de lo que está pasando dentro y fuera por la puerta trasera que por la puerta principal». Por lo tanto, por supuesto, veintidós años más tarde, todavía voy a escondidas rodeando la manzana antes de hacer llamadas de ventas y animando a los vendedores a hacer lo mismo. Pero era cuando finalmente aparcabas el coche que el verdadero gerente de ventas se convertía en Yoda preparando al joven Luke Skywalker para la batalla de ventas: «Háblame de tu última conversación con el cliente», diría mi jefe. Luego iría directo al grano: «¿Con quién nos vamos a reunir? Describe el estilo de comportamiento de cada persona. ¿Qué es importante para cada persona que responda a esta llamada de ventas? ¿Por qué creen que estamos aquí? ¿Qué está pasando en su negocio que yo necesito saber? ¿Cuál es tu principal objetivo para hoy? ¿Qué es una “victoria” para nosotros cuando salgamos de aquí? Dime cuál es tu plan para la llamada. ¿Cómo vas a manejar la introducción de nuestra nueva oferta? ¿Qué papel te gustaría que yo hicera? ¿Dónde estamos vulnerables? ¿Cuál es nuestro talón de Aquiles? ¿Que competidores están involucrados en esta lista? ¿Quién está más arraigada? ¿Qué te parece mi corbata? Me la puse solo para ayudar a cerrar esta venta de hoy. No te olvides de las pastillas para el aliento. Que la fuerza te acompañe». Y había otras tantas preguntas de interrogatorio para después de la llamada de ventas, por lo general en un desconocido establecimiento de comida local (los mejores vendedores conocen el mejor local para el almuerzo de negocios): «¿Cómo piensas que lo has llevado? ¿Qué harías diferente la próxima vez? ¿Viste su reacción y el estremecimiento cuando hiciste la tercera pregunta de sondeo sobre las consecuencias de no hacer un cambio? Eso fue genial, por cierto. Me encantó cómo seguiste excavando a pesar de que la herida estaba abierta y sabíamos que teníamos la solución perfecta para su problema. ¿Por qué crees que salté al punto X, y qué estaba tratando de lograr cuando dije Y y Z? Ahora dame tu plan de seguimiento, y qué tipo de ayuda necesitas con la propuesta». Por desgracia, esta escena que realmente me gusta recordar y describir es muy rara que suceda hoy. Ha habido un verdadero cambio en la orientación de los gerentes de ventas y la tutoría con su propia gente. Si bien esta tendencia es buena para mi negocio como entrenador, no es un buen augurio para los vendedores más jóvenes o los nuevos profesionales de hoy. Hay también muchos vendedores que son más eficientes entrando en Salesforce. com que con la ejecución de las tareas básicas, como llamar por teléfono a un cliente potencial para fijar una reunión. Por desgracia, gran parte de la culpa recae sobre los gerentes de ventas que están más preocupados de que su gente mantenga actualizado el sistema CRM que de si pueden vender de manera efectiva. Las «16 no tan suaves» razones por las que los vendedores fallan en el desarrollo de nuevos negocios Me encanta lo que hago para vivir. Uno de los aspectos favoritos de mi
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práctica es el número de vendedores diferentes a los que tengo la oportunidad de conocer, observar y entrenar. Entre mis diversas posiciones como ejecutivo de ventas y vendedor, y dos temporadas a tiempo completo de entrenamiento / consultoría, he tenido el privilegio de observar y trabajar en estrecha colaboración con cientos de vendedores a través de medio centenar de empresas. He visto quién es eficaz y quién no lo es. He descubierto las mejores prácticas que prevalecen entre los mejores. He sido capaz de poner a prueba las teorías en el campo, jugar con la técnica, y ver los resultados de primera mano. Por desgracia, también he sido testigo de una gran cantidad de fallos, particularmente cuando se trata de nuevos negocios en el desarrollo de las ventas. Regularmente veo buenas personas que tienen éxito en muchos aspectos de la venta (gestión de relaciones, servicio al cliente, resolución de problemas, o de retención de clientes) rendir drásticamente menos cuando se trata de adquirir nuevos negocios netos. Y después de años de observar a muchos vendedores luchar en esta área, he compilado una lista de los que yo cariñosamente llamo las «16 no tan suaves» razones por las que los vendedores fallan en el desarrollo de nuevos negocios. Comparto estos comportamientos comunes, actitudes y atributos como una llamada de atención, no para ser negativo o menospreciar a nadie. Suelo revisar este contenido como parte de mi punto de partida con un nuevo cliente. Ayuda a nivelar el campo y nos pone en la misma página antes de abordar una nueva filosofía de desarrollo de negocios y proceso adecuados. La verdad es que todo el mundo de las ventas (incluyendo a este tu humilde autor) es víctima de algún subconjunto de estas cuestiones. Para el vendedor experimentado, te pido que seas honesto contigo mismo mientras desmenuzamos la lista. Echa una profunda mirada al espejo para ver cuales tres o cuatro de estos hábitos pueden estar obstaculizando tu nuevo éxito en los negocios e impactando negativamente en tus resultados. Para el novato de ventas, puede que no estés lo suficientemente avanzado todavía para saber cuál de estas trampas te saltarán, pero ten en cuenta este capítulo como un aviso y un mapa de carretera de los peligros potenciales y baches por delante. Tanto si somos novatos o veteranos canosos, vamos a ponernos en guardia, dejar nuestro orgullo en la puerta, y tratar de no estar a la defensiva. La transparencia y la honestidad son los primeros pasos saludables en el camino hacia la mejora del rendimiento. Nunca se han visto obligados a hacerlo o no saben cómo Toqué este tema en el capítulo 1. Una extendida razón por la que los vendedores luchan con la prospección y el desarrollo de nuevos negocios es que simplemente no saben qué hacer. Y ni siquiera es culpa de ellos. Muchas personas en ventas nunca se han visto obligadas a encontrar nuevos negocios. El cuidado de los clientes existentes ha sido siempre una forma segura de aumentar los ingresos. En los buenos tiempos, había mucha demanda, y siempre y cuando satisfaciéramos las necesidades de los clientes existentes y manteníamos una relación sólida entonces hacíamos negocios y todo el mundo era feliz. El año pasado trabajé con varios veteranos de ventas que han estado haciendo aquello en lo que son buenos (administración de cuentas) durante mucho, mucho tiempo, algunos hasta treinta años. Hasta hace poco, eso les
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funcionaba. Ahora, sin embargo, su negocio está significativamente desfasado, como sus ingresos. Tienen miedo, están perdidos, confundidos y sin saber cómo comenzar siquiera el proceso de la caza de nuevos negocios. También he pasado una buena cantidad de tiempo con un grupo de jóvenes vendedores de diversas industrias. Ellos tienen la tarea de prospección para adquirir nuevos negocios, pero su mayor obstáculo es que nadie les ha mostrado qué hacer o cómo hacerlo. «Ir a realizar llamadas» no califica como entrenamiento de ventas o de formación. Por desgracia, la falta de mentores de ventas está pasando factura. Nadie está modelando el aspecto de un nuevo esfuerzo de negocios de ventas adecuado o invirtiendo tiempo para mostrar a estos novatos los secretos. Comenzando en el capítulo 4, vamos a bucear en todo el proceso de desarrollo de nuevos negocios y revisar metódicamente cómo armar un nuevo ataque efectivo del negocio de ventas. Están siempre a la espera (en la empresa) Los vendedores no pueden desarrollar nuevos negocios porque son demasiado pacientes y demasiado lentos para entrar en acción. En una compañía tras otra, veo a los vendedores esperando... esperando en la empresa. Escucho excusas sobre tener que esperar para no llamar a los prospectos hasta que los nuevos materiales de marketing estén listos. A la espera de la nueva página web para ponerse en marcha. Incluso a la espera de clientes potenciales. Por favor. Los mejores vendedores no esperan a nada ni nadie. ¿Órdenes claras, nuevos materiales de ventas, formación? Clientes potenciales, ¿qué es un cliente potencial? No, no pueden esperar a nada de esto. El reloj corre y el tiempo se pierde. Los mejores vendedores actúan. De hecho, de forma proactiva atacan las cuentas, incluso si esto significa meterse en problemas porque han prometido demasiado. La espera es un ingrediente clave de la receta para el nuevo fracaso empresarial. Son «prisioneros de la esperanza» Ser un «preso de la esperanza» es un primo cercano a la «espera en la empresa», pero sucede mucho más tarde en el ciclo de ventas. Yo no inventé este término. Lo he oído en muchos lugares, aunque no estoy seguro dónde se originó. El crédito se le da a menudo a Tom Reilly, un fantástico entrenador de ventas y autor del útil libro Value-Added Selling [Venta de valor añadido]. Un prisionero de la esperanza describe a esos vendedores que han, en su mayor parte, dejado de trabajar el proceso de ventas y de perseguir nuevas oportunidades porque están muy esperanzados con las muy pocas ofertas en su línea que van a cerrar. Pasan (pierden) la mayor parte de su tiempo hablando, preocupándose, pensando en el tamaño del contrato que predijeron cerrar el mes pasado, pero no lo hicieron. En vez de hacer lo prudente y responsable (difundir su esfuerzo a través de cuentas de destino y las oportunidades en las diversas etapas del ciclo de ventas) se bloquean, pasan a convertirse en prisioneros de los tratos que quedaron en la tubería que ahora están poniéndose rancios y empiezan a formar moho. Cuando los prisioneros de esperanza se enfrentan con su falta de actividad y
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proyecciones demasiado optimistas, generalmente responden de una manera indiferente. Incluso he oído a gente decir con una cara seria: «No estoy preocupado. Voy a tener un pelotazo. El acuerdo vendrá volando; voy a tener suerte y lograr mis números. Siempre me funciona». Amigos, unos cuantos tratos mohosos, pasividad y suerte no son una fórmula ganadora para el desarrollo de nuevos negocios. No pueden «contar la historia» Los vendedores no logran captar la atención de un cliente potencial, porque no pueden «contar la historia». La historia de ventas es nuestra arma más importante debido a que la usamos todos los días, durante todo el día. Utilizamos puntos de discusión de nuestra historia cuando estamos al teléfono y tratamos de atraer a alguien para reunirse con nosotros. Partes y piezas de nuestra «historia» terminan en nuestros correos electrónicos, mensajes de voz, y presentaciones. ¿Hay un pecado mayor en las ventas que aburrir a tu público? Todos hemos tenido la experiencia de ser «presentado a» un vendedor que nos aburre hasta las lágrimas. Muy a menudo lo que sale de la boca de un vendedor está centrado en sí mismo. Todo va sobre el vendedor y su gran empresa o su oferta. Francamente, estoy continuamente decepcionado por la falta de pasión y poder de los vendedores cuando hablan. Seamos honestos. Si no estás entusiasmado con lo que estás vendiendo, ¿cómo demonios vas a conseguir interesar a un prospecto? Los vendedores no logran atraer a nuevos clientes, ya que más allá de estar autocentrados, tienen exceso de parloteo y su mensaje es a menudo confuso. Muchos vendedores no invierten energía en afilar su historia, sino que están en un terreno de juego que ni les diferencia de la competencia ni obliga al comprador a actuar. No puedo decirlo más sencillo: los vendedores fallan sistemáticamente porque no pueden contar su historia de manera efectiva. Vamos a cubrir el tema a fondo en los capítulos 7 y 8. Tienen una horrible cuenta de selección de objetivos y falta de concentración Muchos vendedores no pueden desarrollar nuevos negocios porque están vagando sin rumbo. Con demasiada frecuencia, no están centrados en una lista enfocada estratégicamente seleccionada de clientes objetivos o potenciales. A veces fracasan porque no invierten el tiempo y la energía cerebral en asegurarse de que están llamando a las cuentas correctas. Incluso los mejores talentos lo pasarán mal para tener éxito si sus esfuerzos están dirigidos en la dirección equivocada. Sin embargo, más comunes que las llamadas en la lista equivocada son los vendedores que no se centran en la lista que ya tienen. Los vendedores son famosos por su falta de disciplina y por perder la atención. Intentan hacer un llamamiento a una cuenta (una vez), pero no llegan a ninguna parte. En vez de afilar sus armas y seguir atacando los mismos objetivos estratégicamente seleccionados, lo dejan y persiguen un nuevo conjunto de prospectos. Este cambio constante de dirección se convierte en su sentencia de muerte porque nunca ganan terreno frente al conjunto de objetivos definidos. Según mi experiencia personal de ventas, y por lo que he visto de los mejores, el nuevo éxito en los negocios suele ser el resultado de una
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combinación de perseverancia, creatividad y capacidad de recuperación junto a la concentración precisa sobre una lista finita, bien delimitada, de objetivos bien elegidos. Compartiré más acerca del concepto de selección de objetivos en el capítulo 5. Llegan «tarde a la fiesta» Llegar tarde a la fiesta puede estar de moda en el ámbito social, pero puede ser mortal en el desarrollo de nuevos negocios. Esto conduce a quedar el último. Los vendedores que no están trabajando de forma proactiva con una lista finita de cuentas se encuentran a menudo en situaciones en las que llegan tarde o son últimos en una oportunidad. Cuando llegamos tarde a la oportunidad, tendemos a encontrarnos con un prospecto que ya está de compras y búsqueda. Algunos gurús de las ventas dirán que es exactamente lo que quieres: un comprador educado, dispuesto, bien calificado. No podría estar más en desacuerdo. Cuando llegamos tarde a la fiesta, nos limitamos a reaccionar, en lugar de conducir, frente a nuestras perspectivas. Sus opiniones iniciales pueden estar ya formadas. Probablemente han comenzado a definir su proceso de evaluación. En lugar de ser percibido como un creador de valor o solucionador de problemas, ahora estamos vendiendo cuesta arriba, y somos vistos solo como un potencial proveedor o minorista (odio esa palabra). El peor escenario es que terminamos jugando en el juego ya en marcha de nuestro competidor. En realidad, lo peor es cuando estamos atrapados en una respuesta a una solicitud de propuesta (RFP), ¡que nuestro competidor ayudó a escribir al prospecto! Esto me ha pasado a mí y, créeme, no es divertido jugar en desventaja. Demasiados vendedores se excitan demasiado cuando son invitados a presentar una propuesta que no esperaban. No estoy diciendo que sea malo responder a una solicitud de propuesta. Lo que estoy diciendo es que estamos en una posición mucho mejor cuando ha sido nuestro propio trabajo de ventas proactivo el que ha creado la oportunidad para presentar una propuesta. Vamos a analizar los obstáculos de las perspectivas sobrevaloradas en el capítulo 9, y examinaremos la necesidad de equilibrar nuestro esfuerzo de ventas contra las cuentas durante las distintas etapas del ciclo de ventas en el capítulo 14. Tienen una actitud negativa y una visión pesimista Esto es tan evidente como aparenta. ¿Puedes nombrar a una persona muy exitosa que tenga una perspectiva negativa sobre la vida? Yo no puedo. Y sé a ciencia cierta que no he visto a ninguna persona demasiado pesimista teniendo éxito en un puesto de ventas. Si es así, por favor, comparte su historia conmigo. Me encantaría conocer y estudiar a la estrella de ventas pesimista y negativo. En pocas palabras: los ganadores en ventas asumen la plena responsabilidad de los resultados. No se quejan ni lloriquean. Los que tienen bajos resultados en el desarrollo de nuevos negocios tienden a tener una lista de sólidas excusas a la mano. Los vendedores perezosos, complacientes y fabricantes de excusas con una mentalidad de víctima pierden. Punto. Son culpables de un esfuerzo telefónico falso o lamentable
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Descolgar el teléfono para llamar a los prospectos tiende a ser un distintivo clave entre los vendedores de nuevos negocios legítimos y los falsos. Los desarrolladores de negocios verdaderos saben que es algo que tienen que hacer, mientras que aquellos que fallan encuentran todas las razones posibles para no coger el teléfono. Algunas personas de ventas fingen bastante bien. Pretenden hacer llamadas telefónicas proactivas, pero realmente no las hacen. En nombre de una total transparencia, este es probablemente el hábito al que sucumbo con mayor facilidad. Mi «falso» esfuerzo surge después de sentarme para mi bien intencionado bloque temporal. Cometo el error fatal de entrar en un sitio de noticias o dos antes de empezar a hacer llamadas. O a investigar a un prospecto en Linked In y sale el aviso para que compruebe mis acciones de Apple. Antes de darme cuenta, estoy variando mi alineación de fútbol imaginaria o comprobando el tiempo para un próximo viaje para ver a un cliente. Cuarenta y cinco minutos más tarde todavía no he empezado a llamar. Y, por supuesto, olvidé cerrar mi correo electrónico, por lo que durante ese tiempo han llegado varios mensajes de clientes y amigos preferidos. No puedes ignorar una petición del CEO de tu cliente más grande, ¿verdad? Pasan otros cuarenta y cinco minutos. Antes de darte cuenta, solo quedan treinta minutos para terminar la sesión de dos horas dedicadas a llamadas proactivas. Mmm, empiezo a tener un poco de hambre; ¿a quién debería invitar a comer? Y así es como falseamos nuestro esfuerzo telefónico. ¿Alguien se siente identificado? El esfuerzo penoso proviene de vendedores que realmente hacen sus llamadas, pero se ponen tan nerviosos e incómodos que son completamente ineficaces. La falta de confianza arruina su estado mental y su tono de voz. Suenan como, valga el juego de palabras, solo están llamando y marcando para poder decir que lo hicieron. El capítulo 9 te ayudará a dominar la llamada telefónica proactiva a los prospectos. Un montón de vendedores no logran desarrollar nuevos negocios porque fingen que hacen llamadas, o son realmente malos cuando las hacen. No son agradables, no adaptan su estilo, o tienen un bajo coeficiente emocional Termina esta frase: La gente compra de gente a la que ________________. ¡Correcto! La gente compra de la gente a la que le gusta. Lamentablemente, hay personas que tratan de ganarse la vida con las ventas que no son muy agradables. Y honestamente, eso es un problema. Hay algunas personas en las ventas cuyos caprichos, hábitos extraños, o mal ánimo se interponen en su camino al éxito. Suena trillado, pero es la realidad. Algunos de nosotros necesitamos un amigo honesto que sea valiente y nos diga la verdad sobre cómo nos dirigimos a la gente. Una vez trabajé con un vendedor de nivel ejecutivo que era un desastre con su apariencia. Su ropa, su maletín, toda su persona anunciaban lío. Se sentaba en la mesa de conferencias durante una llamada de ventas, se inclinaba hacia atrás en su silla con un brazo levantado por encima de la cabeza, y se enroscaba el pelo de la parte posterior de la cabeza. Por último, el director general ya había visto suficiente y le dijo directamente al tipo a la cara: «Debe dejar de hacer eso. Se va a hacer daño». Otro componente importante de la simpatía y la conexión con un cliente
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potencial tiene que ver con el estilo de comunicación. Todos somos diferentes. Algunos de nosotros nos movemos y hablamos rápido, mientras que otros son más tranquilos. Algunos de nosotros somos ruidosos y emocionales, y los que están al extremo opuesto del espectro son más tranquilos y estables. Los hay del tipo de «llegar a la línea de fondo lo más rápido posible», y están los del tipo analítico que quieren oír cada detalle y tienen paciencia para escuchar. El coeficiente emocional (EQ) es una medida de tu inteligencia emocional y social. Se trata de tu capacidad para administrarte a ti mismo, tus emociones, tus relaciones, y la percepción de las personas sobre ti. Todos estos aspectos son algo importante cuando estás en las ventas. Las personas de bajo coeficiente emocional, no importa cuán inteligentes o vehementes sean, tienen dificultades para establecer relaciones con nuevos contactos y por tanto luchan para desarrollar nuevos negocios. En ventas, nuestro trabajo consiste en conectar con el comprador. Es una cosa difícil de hacer cuando solo vamos a una velocidad y tratamos de manera miope a todos por igual, independientemente de su estilo. He visto algunas desconexiones terribles en las llamadas de ventas. De tiro rápido, hablando a toda velocidad, vendedores llevados por la pasión llamando a compradores reservados y técnicos de búsqueda de datos. ¡Ay! A veces los vendedores no pueden desarrollar nuevos negocios, simplemente porque carecen de la percepción o habilidades relacionales que les permiten adaptarse al estilo de la persona a la que están llamando. La sección de cómo construir una relación en el capítulo 11 ofrece un método simple e intencional para tomar el estilo del comprador en cuenta y prepararte para adaptar tu enfoque durante una llamada de ventas. Una vez más, la gente compra a la gente a la que les gusta y en quien confía. Parte de nuestro trabajo es asegurar que somos agradables y dignos de confianza. No pueden conducir una llamada de ventas efectiva En muchos casos, el culmen de lo que hacemos es la llamada de ventas cara a cara. Gran parte de nuestro trabajo en el desarrollo de nuevos negocios es asegurar esa reunión con un cliente potencial. Debido a que trabajamos tan duro para la reunión, es mejor que seamos realmente eficaces una vez que tengamos en frente a ese prospecto. Sin embargo, muchas de las ventas fracasan porque tropiezan al intentar llevar a cabo la primera reunión cara a cara. He estado personalmente en aproximadamente 2. 000 llamadas de ventas durante mi carrera, alrededor de la mitad de ellas como el vendedor y otras mil como tercera persona (gerente de ventas o entrenador) en la llamada. He visto cierto arte increíble en magníficas llamadas de ventas profesionales. Y también he visto llamadas de ventas descuartizadas y desparramadas en todas las formas imaginables. La mayoría de las llamadas de ventas que veo no están bien estructuradas. Los vendedores, o bien van sin tener un plan sólido o no comparten su plan (programa) con el prospecto. Ninguna de estas situaciones es ideal, y una de dos cosas tiende a tener lugar. Sin un plan o programa claramente estructurado, por lo general cae por defecto en control del prospecto. El comprador termina dirigiendo el camino de la conversación y ya no es la llamada del vendedor, a pesar de que fue iniciada por el vendedor. La otra consecuencia de no tener un plan bien construido es que el vendedor termina por hablar demasiado.
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Imagínate. Un vendedor que habla demasiado. Las llamadas de ventas son ineficaces porque el vendedor a menudo se olvida del propósito de la reunión; a saber, que estamos allí para encontrar el dolor, los problemas potenciales que se pueden resolver, y las oportunidades que podemos ayudar a capturar. Muchos vendedores confunden con regularidad «presentar» con «vender». Hablan un porcentaje desproporcionado del tiempo y no se formulan suficientes buenas preguntas. Incluso cuando intentan sondear, ¡los vendedores tienden a no escuchar las respuestas! Una y otra vez he visto a compradores tratando de guiar o proporcionar pistas al vendedor. Por lo general, demasiado ocupado para notar la presentación, el vendedor pasa por encima estas pistas. Incluso he visto a compradores intentando detener y reorientar al vendedor hacia un tema más relevante, solo para interrumpir al vendedor o hablar sobre el prospecto. De verdad. Los capítulos 10 y 11 proporcionan una visión completa de la estructuración de las llamadas de ventas ganadoras. Les encanta acunar a sus cuentas existentes Este puede ser el más sensible de los dieciséis motivos por los que los vendedores fracasan en el desarrollo de nuevos negocios. Tiendo a gritar más fuerte al compartir estos pensamientos, y también me parece que obtengo el mayor retroceso desde los gestores de cuentas en dificultades que se toman mi tesis como ofensa. En la superficie, mi punto parece casi herético. ¿Cómo me atrevo a proclamar que los vendedores fallan porque invierten mucho tiempo y energía en cuidar a sus clientes? ¿Puedo pedir un momento para señalar al lector el título del libro y el título de este capítulo? No estoy diciendo que no necesitemos servir a nuestros clientes. Pero estoy enfáticamente diciendo que la mayoría de los de ventas prefieren sobreproteger sus cuentas existentes a expensas de la prospección. Es en las nuevas ventas donde la mayoría de la gente necesita ayuda, no en la gestión de las relaciones existentes. Escucha, todos lo entendemos. Es más fácil hablar con alguien a quien conoces. No se necesita una gran cantidad de pensamiento proactivo para responder a las peticiones de un cliente importante. El correo electrónico llega y nos da algo urgente que hacer. Nos hace sentir bien y útiles. También ayuda a pagar las cuentas, especialmente si nuestro plan de compensación paga la misma comisión por un cliente que adquirió hace años como lo hace por quien acaba de traer a bordo. Lo entiendo. Todo el mundo lo entiende. La cuestión es que el vendedor más ofendido por esta conversación es el mismo que falla estrepitosamente cuando se trata de llegar a la nueva cuota de negocio. Veo a muchos vendedores altamente relacionales que viven de la afirmación de sus clientes. Esto los hace sentir bien y necesarios. Dicen cosas como: «Si no me encargo de esto, ¿quién lo hará?». Otro de los favoritos del representante de cuenta de gestión de moda es: «Yo lo vendí. Yo soy el responsable. El cliente confía en mí». Genial. El cliente confía en ti. Aprecio el valor de mantener un alto nivel de satisfacción del cliente. Pero es mi trabajo señalar el costo de oportunidad de un vendedor cuando pasa el noventa y cinco por ciento de las veces haciendo de niñera de clientes existentes. Eso suena mucho más como una función de servicio al cliente que de un puesto de ventas.
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Están ocupados siendo buenos ciudadanos corporativos Esta razón me mete en problemas con la gente de recursos humanos y con la policía de la cultura corporativa. Al igual que en el motivo anterior, ser un buen ciudadano corporativo parece inofensivo, en la superficie. ¿Qué podría tener de malo servir en la comisión de fiestas de Halloween o representando al equipo de ventas en las tareas de seguridad de la empresa? Desde mi punto de vista, ¡mucho! Hay algunos en las ventas que prefieren ser voluntarios para limpiar los baños que tener que sentarse frente a un extraño y hacer algunas preguntas de sondeo sobre los negocios de la persona y enfrentarse a un posible rechazo. Hay un montón de charlas en la actualidad sobre «simpatía». La gente es evaluada según lo bien que actúa con los demás y por lo que aportan al equipo. Todo suena bien. Pero yo puedo escribir con confianza que es muy raro que la persona elegida como el «miembro más agradable y desinteresado del equipo» sea quien nutre de la adquisición de nuevos negocios. Muy por el contrario, la persona más agradable con frecuencia da pocos beneficios. Las personas que tienen dificultad en decir «no» o delegar el trabajo a los demás tienden a empujar los nuevos esfuerzos de desarrollo comercial a la parte inferior de su lista. Al vendedor que le gusta pasear la orden de su cliente por todo el proceso de producción, o es al que todo el mundo pide ayuda cuando su i Phone detiene la sincronización con el correo electrónico de la empresa, se le garantiza que no estará en la parte superior de la lista de aquellos que traen la mayoría de nuevos negocios. Garantizado. Los vendedores de mayor rendimiento tienden a ser productivamente egoístas con su tiempo. No tienen problemas para terminar abruptamente una conversación con quien les hace perder el tiempo. Cuando el cazador de ventas superior se encuentra la fotocopiadora atascada, no abre el armario y empieza a indagar en el laberinto de las direcciones. Patea la puerta y le grita a alguien para que arregle la maldita cosa porque tiene una importante propuesta que sacar para hoy. Ser el buen ciudadano corporativo puede hacerte muy querido, pero es poco probable que haga que tengas más éxito recogiendo nuevas cuentas. Vamos a garantizar que el tiempo de venta es tu prioridad en el capítulo 14. No son dueños de su propio proceso de ventas Los vendedores que no tienen una clara imagen mental de la «ruta hacia una venta» o no pueden articular su proceso de ventas por lo general tienen dificultades para adquirir nuevas piezas de negocio. Cuando no somos los dueños del proceso de venta, lo más probable es que terminemos cediendo ante el proceso del comprador. Y como es lógico, la vía del comprador puede a menudo ponernos en situaciones precarias inadecuadas a nuestra ventaja. Veo esto en un número de maneras en las que el vendedor hace lo que pide el prospecto. Parece que es lo que hay que hacer porque el prospecto lo está pidiendo, pero eso no significa que sea así. De vez en cuando, un prospecto te invitará a entrar y hacer una presentación. La presentación es una de esas palabras que me pone la piel de gallina. Voy a desarrollar el tema más adelante, y entretenerte con la experiencia más dolorosa de mi carrera de ventas en el capítulo 13. Cuando escucho hablar a vendedores de una «presentación», he aprendido a
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hacer una serie de preguntas: ¿Qué tipo de descubrimiento hemos hecho? ¿Para quién estamos presentando, y qué sabemos acerca de ellos? ¿Por qué se nos pide que presentemos? Lamentablemente, la respuesta que regularmente veo es que el prospecto ha pedido al grupo de ventas que presentara un resumen de las capacidades y estuvimos de acuerdo en hacerlo. No hemos hecho ningún trabajo de venta hasta este punto y no pueden responder a las preguntas que he hecho. Pero por alguna razón, los vendedores están muy contentos de entrar y desnudarse sin conocer ninguna de las reglas. Eso es un ejemplo de ceder al proceso del comprador. Otro ejemplo es el comprador haciendo una propuesta muy pronto en el proceso de venta, a veces después de una reunión inicial. El vendedor, que a menudo es evaluado por el número y valor en dólares de las propuestas emitidas, cumple fácilmente. Sostengo que proponer demasiado pronto en el proceso de ventas (también conocido como Síndrome de Propuesta Prematura) produce una propuesta poco ideal y el vendedor queda en desventaja. Algunos de los posibles peligros de la propuesta prematura incluyen no tener identificados los criterios del comprador para tomar una decisión, todos los actores involucrados en la decisión, y los verdaderos problemas subyacentes que impulsan la solicitud de oferta. Ya se trate de la presentación antes de hacer el descubrimiento y el trabajo de construcción de relaciones, como proponer antes de entender el cuadro completo, el resultado es el mismo: no poseer y seguir un proceso de ventas sólido limita la eficacia de nuestro esfuerzo de ventas y, ciertamente, puede disminuir nuestros promedios de tanteo. No utilizan ni protegen su calendario Es alucinante que con todas las aplicaciones, la tecnología, las herramientas y los juguetes que tenemos hoy en día, la gestión del tiempo sea todavía un tema tan actual. ¿No han pasado casi treinta años desde que el Franklin Planner era la vanguardia? ¡Cuatrocientos dólares para llevar encima una agenda de veinte kilos! La misma historia, diferente día. En lo que se refiere a las ventas y la prospección, el tema del calendario es algo serio. En pocas palabras, la mayoría de la gente en las ventas se distraen fácil y felizmente de todo lo que tenga que ver con la búsqueda de nuevos prospectos. Es raro el vendedor que tiene un plan de negocio por escrito, e incluso más raro encontrar uno cuyo plan de negocios esté dictado según lo que pone en su calendario. Los vendedores con talento que podrían tener éxito en la incorporación de nuevos negocios a menudo no lo tienen porque se niegan a sacar tiempo para una actividad de prospección proactiva. Voy a decirlo de nuevo: nadie hace prospección por defecto. Nadie. Todavía tengo que ver a un vendedor que encuentre quince minutos libres y diga: «Oye, es genial tener tiempo libre en este momento. Déjame tomar mi lista de objetivos y haré un par de llamadas para ver si puedo conectar con nuevos contactos y programar un par de reuniones». Nunca pasa. Solo los vendedores que dedican bloques de tiempo en su calendario para la prospección de la actividad tienen un éxito consistente en la adquisición de nuevos negocios. El capítulo 14 contempla en profundidad la creación y ejecución de un nuevo plan de ataque de negocios.
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Han parado de aprender y crecer Uno de mis mentores dice que si no estás creciendo, entonces te estás muriendo. Parece que una buena parte de la fuerza de ventas de hoy tiene una enfermedad terminal. Puesto que estás leyendo este libro, lo que estoy a punto de compartir no se aplica a ti, pero me sorprende cómo tan pocos vendedores se ven a sí mismos como profesionales y aun menos son los que invierten en su propio desarrollo. La mayoría de los vendedores no leen absolutamente nada acerca de ventas. Ni libros, ni revistas, ni blogs. He oído comentarios como: «O puedes vender o no». O: «He estado haciendo esto tanto tiempo que algunos de mis clientes están vivos. No hay nada nuevo que pueda aprender acerca de las ventas». ¡Vaya! La arrogancia, la ignorancia, y el bajo rendimiento son una combinación peligrosa y fea. Cada semana me entero de algo nuevo. Sigo a decenas de gurús de las ventas en Twitter y araño un par de segmentos de diez minutos a la semana para leer sus mensajes, que son blogs gratuitos y accesibles toda la semana a clic de un ratón o toque en una pantalla del i Pad. No es por ser dramático, pero no creo que sea una exageración decir que la mayoría de la gente en las ventas podrían experimentar un cambio transformador si invirtieran una o dos horas a la semana leyendo libros y artículos que pueden ayudarles a crecer profesionalmente. No iríamos a un médico que no estuviese leyendo revistas médicas para mantenerse al tanto de las últimas investigaciones o nos subiríamos a un avión con un piloto que no ha estado en un curso de actualización. ¿Qué nos hace pensar que podemos ser profesionales de ventas altamente eficaces si dejamos de aprender? Los prospectos están más ocupados que nunca (hazte un favor y consigue el increíble libro de Jill Konrath SNAP Selling: Speed up Sales and Win More Business with Today's Frazzled Customers) y son más resistentes a nuestros esfuerzos de ventas que nunca. Debemos estar continuamente afilando nuestras habilidades y mejorando en nuestro oficio. Aquellos que no quieran invertir probablemente comenzarán su decadencia a un ritmo más rápido. Honestamente, no están hechos para ello Esta es la razón más difícil de compartir, porque es la más personal. No me gusta decírselo a la gente, pero la honestidad intelectual y la fuerza de años de observación me fuerzan a ello: algunas personas no están hechas para tener éxito en un puesto de ventas de tipo cazador. He tenido esta experiencia varias veces. Entré en una organización para ayudar a aumentar las ventas y localizar a los miembros del equipo de ventas que luchaban año tras año. Permanentemente no llegan a su cuota o su volumen de negocios. Sin embargo, todavía están allí, en el equipo, cargado con una nueva cuota de negocio. Esto puede sonar a chiflado, pero algunas personas son demasiado relacionales para tener un nuevo papel en el desarrollo de negocios. Mike, ¿estás diciendo que ser demasiado bueno en las relaciones de hecho puede afectar a tu desempeño en las ventas? Sí, eso es. Los cazadores de ventas experimentan conflictos, riesgos y rechazos sobre una base regular. Muy a menudo, las personas altamente relacionales (incluyendo los de las ventas) no pueden soportar el conflicto y la tensión que existe a menudo al intentar abrir nuevas puertas y convencer a los prospectos para cambiar de dirección, romper una
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relación con un proveedor existente, y traer su negocio con nosotros. El desarrollo de nuevos negocios requiere vencer la resistencia pasada. Algunas personas no se sienten cómodas haciendo eso. Oyen un «no» e inmediatamente dicen «gracias por su tiempo» y desconectan o lo dejan. Lo siento, pero un vendedor con ese aspecto pertenece a un papel de servicio, y la gerencia es tonta pensando que ese individuo va a entregar nuevos negocios. El otro estilo de comportamiento que puede producir graves dificultades en un papel de cazador es el tipo muy analítico, muy concienzudo. A las personas analíticas les gusta tener todos los datos y los hechos antes de actuar. Muchos de ellos viven de tener la razón, y su mayor temor es equivocarse o las situaciones embarazosas. Bueno, tengo noticias para ti. Los negocios de nuevas ventas pueden ser un poco incómodas. Prácticamente cualquier persona que ha hecho las suficientes tiene un montón de historias embarazosas de fracasos, errores, y de riesgo, todas las cosas que vuelven a los analíticos muy incómodos. Las ventas son acción, y el análisis-parálisis no es una cualidad que lleve a un nuevo éxito en el desarrollo de negocios. Cada vez que comparto esta evaluación con un equipo de ventas, es bastante común que una persona se acerque a mí y me de las gracias por la contundente honestidad. Han estado atrapados en un papel en el que sabían que no encajaban, pero tenían miedo de admitirlo. Escucha, nadie quiere vivir una existencia miserable en un trabajo que no se alinea con su talento natural. A pesar de que este capítulo tiene un tono negativo y da malas noticias, mi deseo es que todos nos examinemos a nosotros mismos, nuestras actitudes y nuestros comportamientos. Te animo a dedicar unos minutos a repasar la lista completa al final de este capítulo. Haz una profunda reflexión ante el espejo y pregunta a algunos amigos y colegas sus opiniones, también. A veces tenemos dificultades para vernos con precisión a nosotros mismos, pero alguien que nos conoce bien y se preocupa por nuestro éxito puede ofrecer una perspectiva más clara. ¿Cuáles de estas dieciséis razones comunes por las que los vendedores fallan en el desarrollo de nuevos negocios están obstaculizando tu éxito? 1. No has hecho prospección, no sabes cómo, o no lo has visto bien adaptado para ti. 2. Pasas demasiado tiempo esperando: esperando en la empresa o en la espera de nuevos materiales, instrucciones más claras o clientes potenciales. 3. Te permites ser prisionero de la esperanza a cambio de unas preciosas ofertas y dejas de trabajar en el proceso para crear nuevas oportunidades. 4. No puedes contar con eficacia la historia de ventas. 5. Has hecho un trabajo de selección horrible y te has centrado en cuentas de destino. 6. Llegas tarde a la fiesta y acabas participando en un juego ya en curso. 7. Te has vuelto negativo y pesimista. 8. Estás imitando tu esfuerzo de teléfono o podrías ser mucho mejor. 9. No apareces como alguien agradable o no te estás adaptando al estilo de tu comprador. 10. No estás realizando llamadas de ventas efectivas. 11. Haces de canguro y sobreproteges tus cuentas existentes. 12. Estás demasiado ocupado haciendo de buen ciudadano corporativo y ayudando a todos los demás. 13. No eres dueño de tu propio proceso de ventas y cedes ante el comprador.
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14. No usas tu calendario bien ni proteges tu tiempo. 15. Has dejado de aprender y crecer. 16. Simplemente no estás hecho para la prospección y para cazar nuevos negocios. La responsabilidad de la compañía en el éxito de ventas En el capítulo 2 pusimos al vendedor individual en primera línea. Ahora es el momento de arrojar luz sobre la empresa y su responsabilidad en el éxito de ventas. Seamos justos. No todo recae sobre los hombros de las ventas. Hay una serie de factores completamente fuera del control del vendedor y la organización de ventas. Estos factores pueden ser obstáculos e impedimentos para la ejecución de un nuevo ataque exitoso de ventas de negocios y merece la pena analizarlos aquí. Normalmente me llaman de una empresa cuando hay un deseo de aumentar significativamente la eficacia de la organización de ventas o cuando el equipo de ventas no está funcionando de la manera que se supone que debería, sobre todo en el ámbito de la adquisición de nuevas piezas de negocio. Porque soy un tipo de ventas en el fondo, soy parcial con el vendedor. Lo admito con orgullo. Llevo las ventas en la sangre. Lo primero y ante todo, veo situaciones antes a través de la lente de un cazador de ventas y luego a través de los ojos de un ejecutivo de ventas o consultor. Ese sesgo va a mi favor mientras construyo relaciones y comienzo a entrenar vendedores. Ellos confían en mí porque yo soy uno de ellos. Lo hermoso es que debido a mi papel profesional, los ejecutivos y directores ejecutivos de alto nivel realmente me escuchan (la mayor parte del tiempo). Aprendí hace mucho tiempo que lo que suena como lloriqueo y excusas de un empleado a menudo es considerado un consejo brillante cuando es presentado por una persona ajena. Los mismos pensamientos que vienen de una persona diferente en una posición diferente. ¿Un profeta no es bienvenido en su propia casa? Nada tan cierto. Por qué el entrenamiento de ventas deriva a la consultoría El objetivo principal de mi compromiso inicial con una empresa es casi siempre entrenar al equipo de ventas, o al menos a algunos miembros del equipo, incluyendo al líder o gerente. No hay nada más estimulante para mí que ayudar a los vendedores y líderes de ventas a ser más exitosos en la adquisición de nuevos negocios. Me dirijo a las «no tan dulces 16» razones que veo por las que fallan los vendedores y luego comienzo a entrenarles en los temas que se presentan en el balance de este libro. Esa es mi pasión y lo que me gusta hacer. Pero muy a menudo se produce una metamorfosis interesante a medida que mi relación de entrenamiento progresa con un equipo de ventas. A medida que continúo haciendo preguntas, paso tiempo con los miembros del equipo de forma individual y en sesiones de grupo, voy por los pasillos, e incluso asisto a llamadas de ventas, surge una imagen que es diferente de lo que originalmente fue planeado por los altos ejecutivos que me contrataron. No estoy insinuando que me mintieron, pero después de decenas de compromisos me doy cuenta de que hay a menudo más de un lado de la historia acerca de por qué los resultados de ventas no son los que deberían ser. Sin tratar con la política corporativa y ciertamente sin miedo de perder mi trabajo (¡ah, la libertad de no ser un empleado!), cavo más hondo y continuo tirando de las mantas, a menudo
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exponiendo algunos problemas bastante serios contrarios a las ventas. Es entonces cuando lo que comenzó como una simple asignación de entrenamiento de ventas se transforma en un trabajo de consultoría en toda regla. La mayoría de los ejecutivos y directores generales que verdaderamente quieren arreglar sus problemas de ventas dan la bienvenida a la intrusión y están agradecidos de que una persona ajena y honesta pueda sostener el espejo lo suficientemente cerca para que vean por qué su equipo no está logrando los resultados deseados. Vamos a examinar algunos de los problemas generalizados que impiden el éxito de las organizaciones de ventas. Estrategia de seguimiento de ventas: Señor CEO, por favor, ¡haz tu trabajo para que yo pueda hacer el mío! Uno de los elementos innegociables de una organización de ventas para tener éxito en la adquisición de nuevos negocios es la claridad. Todavía tengo que ver a un individuo o un equipo de ventas teniendo éxito demostrable en el mercado sin una imagen nítida de su misión. Permíteme decirlo de otra manera: se supone que las ventas deben seguir una estrategia. El trabajo del equipo de ventas es tomar una estrategia clara y ejecutarla a la perfección en el mercado. Los vendedores no deben ir inventando a medida que avanzan. De donde yo vengo, es trabajo del director general determinar y articular la estrategia de la empresa. Es esencial ser capaz de informar al equipo de ventas sobre: Nuestra razón de existencia La dirección a la que se dirige la empresa y por qué es el curso correcto Qué vendemos y por qué lo vendemos Qué mercados perseguir y dónde estamos colocados en dichos mercados El panorama de la competencia y dónde estamos situados frente a las ofertas de la competencia, y por qué somos mejores o diferentes Por qué nuestro modelo de precios es apropiado para el valor que creamos en los mercados que perseguimos y frente a la competencia a la que nos enfrentamos La organización de ventas o el vendedor tiene derecho a recibir respuestas muy claras para cada uno de los elementos anteriores. Por desgracia, con demasiada frecuencia esas respuestas no surgen. La razón principal por la que me aparté de mi última posición como jefe de ventas era que la compañía no podía responder a estas preguntas y fue inútil tratar de dirigir al equipo de ventas a través del desierto. Cuando ese es el caso, el cien por ciento del déficit de ventas se encuentra a los pies de la CEO, no en la cabeza de las ventas, y ciertamente no en el representante de ventas. No es el trabajo de ventas establecer la estrategia. Es nuestro trabajo ejecutar la estrategia clara proporcionada a nosotros. Señor director general: ¡por favor haz tu trabajo para que nosotros podamos hacer el nuestro! Una baja visión de ventas: tirar la basura sobre la mesa del gestor de ventas Algunas organizaciones están guiadas por las ventas y otras no. En mis primeros trabajos, las ventas dominaban el mundo. Slim-Fast estaba dirigida por un empresario que desempeñaba el papel de vendedor en jefe. Lo que las ventas necesitaban, las ventas lo tenían. Mi compañero de fraternidad y yo dimos la
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vuelta a la pequeña empresa de plásticos. Fuimos compañeros de crimen. Salí al mercado y le dije lo que necesitaba para cerrar tratos. Él me vigilaba las espaldas en la oficina y se aseguraba de que los clientes y yo estuviésemos bien atendidos. Como director de ventas, nunca sentí que la compañía no estuviese totalmente detrás de mi esfuerzo de ventas. Luego, en la empresa de marketing directo, empecé a comprender plenamente cómo se veía una empresa impulsada por las ventas. Los vendedores estaban cerca de las regalías: tenían mejores oficinas, más respeto, ricos planes de retribución, y la atención del CEO. Si alguna vez había un enfrentamiento entre las ventas y las operaciones, o las ventas y las finanzas, la apuesta se ponía sobre el vendedor. Era el ambiente ideal para la venta y produjo una increíble cultura de ventas de éxito y de crecimiento de los ingresos. Me decepcionó saber que mi experiencia era bastante única. La mayoría de las empresas tienen una visión dolorosamente baja de las ventas, muy diferente a las empresas donde yo había prosperado. En muchas organizaciones, la cacofonía de quejas sobre el equipo de ventas podría volverte loco. ¿Alguna de estas observaciones te suena remotamente familiar? «Los vendedores utilizan demasiadas muestras». «El equipo de ventas no está utilizando los materiales que se le dio». «El equipo de ventas está autorizando demasiadas devoluciones». «Tu gente no asiste a la reunión de empresa de todos los martes». «¿Cómo es llevó a ese cliente especial a una cena tan cara?» «Pon a los vendedores a hacer su papeleo y trabajo administrativo los fines de semana». «¿Has visto la propuesta que enviamos? Era horrible». «La plantilla fastidió de verdad este gran pedido; lleva a unos pocos vendedores para ayudar a desempacar y volver a empaquetar estas cajas; no están haciendo nada de todos modos». «¿Por qué voló a Nashville cuando es un viaje de solo cinco horas?» «Dile a los vendedores que ellos solos pueden enviar sus propias solicitudes de muestras». «Ella dio un dieciocho por ciento de propina y nuestra política establece claramente que solo debemos dar el quince por ciento». «Este cliente se queja de que el vendedor no respondió a su llamada a los treinta y ocho segundos». Y así sucesivamente... ¡Basta! ¡Suficiente! Por alguna razón, en muchas compañías los vendedores son tratados como el enemigo y el problema. Eso es malo; no ayuda; ciertamente no aumenta las ventas. Los gerentes de ventas a menudo no son tratados con el respeto que merecen. Hace algunos años, yo era jefe ejecutivo de ventas para un distribuidor de noventa millones de dólares, en un entorno económico difícil. Después de un año llevando esta organización de ventas de cuarenta personas, nos reorganizamos para reducir los costos en respuesta a la severa caída de la demanda de nuestros productos. Como parte de las medidas de ahorro, yo estuve de acuerdo en situarme como gerente de ventas sobre una de nuestras divisiones. Así, junto con el trabajo más grande, llevaba ahora también la gestión directa de seis vendedores de primera línea y mudé mi oficina a su ubicación. El presidente de esta división era un maniático del control. Era un buen hombre; a mí personalmente me gustaba. Pero tenía una visión muy reducida de la función de ventas, y como resultado la compañía trataba el escritorio del gerente de ventas como el vertedero de basura de todos los problemas. En mi segundo día como gerente de ventas recibí una llamada en mi teléfono móvil de un cliente enojado. Había un pequeño problema de calidad con un producto, y el cliente empezó a acribillarme con todo tipo de preguntas técnicas. Como este
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hombre seguía y seguía, le pregunté que cómo era posible que tuviera mi número de teléfono. La compañía tenía un grupo cualificado de servicio al cliente, un suministro de personal con expertos en el producto, un experto técnico de instalación del producto, y seis vendedores más calificados para ocuparse del problema de este cliente. No había manera en que este asunto debiera haber terminado en mi escritorio, y ciertamente no justificaba una llamada a mi teléfono celular. Usando mis habilidades de investigador privado aficionado, descubrí al representante de atención al cliente que dio mi número al cliente. Hice dos preguntas a este avezado RAE: ¿me puedes decir qué te hizo pensar que yo podía responder correctamente a las preguntas técnicas de este hombre en mi segundo día en el trabajo? ¿Y por qué demonios le diste mi número de teléfono celular a nuestro cliente número 248? Sin pestañear, me respondió que todos los problemas van al gerente de ventas. Ya no es así, ya no, corazón. Todos los problemas solían ir a la gerente de ventas, por eso tu equipo de ventas es tan pésimo. La carga del duro trabajo y el papel de ventas híbrido del cazador-granjero No espero conseguir el premio mayor de ingeniería por esto, pero creo que es el tema individual más grande que desmerece el nuevo éxito en el desarrollo de negocios. Cuando comienzo a indagar en un cliente para ayudar a evaluar por qué los vendedores de la empresa no están adquiriendo nuevos negocios a la velocidad deseada, en casi todos los casos puedo hacer esta brillante observación: El equipo de ventas pasa muy poco tiempo trabajando proactivamente en prospectos para nuevos negocios. Estremecedora conclusión: poco esfuerzo = pocos resultados. Tres de mis clientes actuales están frustrados porque su gente no está trayendo más negocio nuevo. Sin embargo, en las tres situaciones, han puesto una carga de servicio pesado sobre el vendedor. Cada una de las empresas es completamente diferente de los demás, pero las tres están pidiendo a su gente que invierta una cantidad excesiva de tiempo atendiendo a los clientes: citando, tomando pedidos, luchando contra incendios, manejando la atención al cliente, llevando proyectos de producción, etc. De nuevo, estoy a favor de mantener a nuestros clientes actuales felices y retenerlos. Sin embargo, la alta dirección no puede tener las dos cosas. No me contrates para entrenar a tu equipo de ventas para superar a la competencia en el desarrollo de nuevos negocios sin liberarles de tiempo para hacerlo realmente. El papel híbrido de cazadores y agricultores de ventas es el modelo que predomina en las pequeñas y medianas empresas. Yo entiendo que no hay una solución fácil. Si la hubiera, todos la estaríamos implementando. Pero quiero ser muy claro aquí: este tema aislado está perjudicando las nuevas ventas de desarrollo de negocios más que cualquier otro tema de la actualidad. Voy a utilizar metáforas de la caza y la pesca para ilustrar mi argumento. En primer lugar, vamos a hablar de caza. Hay muy pocos cazadores de ventas exitosos. La mayoría de las organizaciones estarían de acuerdo en que solo entre el diez y el quince por ciento de su equipo de ventas podría ser clasificado como verdadero cazador en el que pueda confiarse consistentemente para entregar año tras año un nuevo negocio. Sin embargo, la mayoría de las compañías también
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estarían de acuerdo en que se ofrecen más agricultores de ventas sólidos, también conocidos como gestores de cuentas. El problema al que se enfrenta la mayoría de las empresas es muy lógico. Son cortas en la adquisición de nuevos negocios, ya que están cortas de cazadores de ventas efectivas. Esto se entiende, ¿verdad? Así que aquí está mi pregunta: si tenemos tan pocos cazadores de buenas ventas y estamos cayendo por debajo de nuestras nuevas metas de adquisición de negocios, ¿por qué asignamos a los pocos cazadores que tenemos tanto trabajo de gestión? Especialmente cuando todos estamos de acuerdo en que hay una gran cantidad de gestores de cuentas. Ahora, vamos a hablar de pesca. Imaginemos que tenemos un negocio de marisco. Pescamos peces gigantes como el marlín y luego vendemos el pescado totalmente preparado para nuestros clientes. Somos plenamente conscientes de que solo una persona de cada nueve de nuestro personal es bueno en la captura de peces. Los otros ocho lo intentan y tienen suerte de vez en cuando, pero en realidad tenemos una estrella que trae casi todos nuestros peces grandes. Pero por alguna razón, nuestro modelo de negocio dicta que nuestro receptor estrella de los peces grandes se debe hacer un montón de trabajo después de la captura de los peces. De hecho, la política dice que necesita llevar el pescado a nuestra oficina, y puesto que él lo atrapó, él también debe limpiarlo. Después de limpiarlo, también llega a prepararlo y luego lo cocina al gusto de nuestros clientes para esa noche. Después de cocinar el pescado, nuestra estrella sirve con orgullo su gran captura a nuestros huéspedes. Y cuando la cena ha terminado, pedimos a nuestra estrella que retire las mesas, lave los platos, y ayude a tener la cocina limpia. Con todo, nuestro principal productor llega a pasar tal vez el veinticinco por ciento de su tiempo pescando. Está bien, ¿qué va mal en esta historia? Qué idiotez, ¿verdad? ¿Es esto diferente de la forma en que la mayoría de los equipos de ventas de tamaño medio operan hoy en día? Nos quejamos de que no estamos atrapando tantos peces como nos gustaría, pero nuestro mejor pescador solo se pone a pescar el veinticinco por ciento de las veces. Y le pedimos que haga otras diez tareas que otros son capaces y están dispuestos a hacer. ¿Cómo de lerdos somos? Juega a esto conmigo. ¿Qué sucedería si liberáramos a nuestro pescador estrella? ¿Y si eliminásemos para él gran parte de la carga que viene después de traer el pescado? ¿No sería entonces capaz de pasar más tiempo investigando mejores lugares para pescar? En lugar de lavar los platos, podría tener tiempo para afilar sus habilidades de pesca y llegar a ser incluso más competente de lo que es ahora. ¿Cuántos peces podría atrapar nuestro mejor chico si apoyáramos mejor sus esfuerzos y lo organizáramos de modo que pasara el setenta y cinco por ciento de las veces pescando, en lugar del veinticinco por ciento? Comprendo que la mayoría de las organizaciones de ventas no están configuradas para funcionar de esa manera. Pero también entiendo que tampoco la mayoría de las organizaciones logran el éxito en nuevas ventas que quieren. Estoy cansado de oír hablar de sistemas de eficiencia y de legado. Quizá sea el momento de hacer el trabajo duro desmantelando el modelo que no funciona y reconstruyéndolo desde una nueva perspectiva. Planes de compensación ilógicos e inútiles Dado que estoy en racha abordando una serie de temas sensibles, debería seguir
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y acercarme a la tercera vía (para cualquier persona que no sea de ciudad, la tercera vía lleva energía a los trenes del metro y hay suficiente voltaje pasando debajo como para iluminar un pequeño país). Medicare es a menudo conocido como la tercera vía de la política; tócalo y morirás. Hablemos de compensación de ventas. La compensación es un tema espinoso, ya que tratas con la vida de la gente, y todos, desde el director financiero hasta el representante de ventas novato se ponen nerviosos cuando hay una discusión acerca de cambiarlo. Lo entiendo, y después de haber vivido múltiples cambios en el plan borrador como empleado, soy particularmente sensible a cómo los cambios en el son percibidos por el equipo, y más aún por los mejores. Los vendedores inteligentes trabajan con un plan de compensación. Punto. Es en el mejor interés de la compañía asegurarse de que el plan conduzca al comportamiento al que queremos conducir. Tengo dos grandes manías con la compensación de ventas. La primera tiene que ver con el porcentaje de compensación fija, o según base. Y la segunda consiste en tratar todas las ventas de la misma manera en cuanto a la forma en que se ponen en marcha. En general, he llegado a creer que una parte demasiado grande de la compensación total de las ventas es fija (o según base). Hay libros enteros y prácticas de consultoría dedicados a la compensación, por lo que no voy a pretender hacer justicia aquí a esta conversación. Sin embargo, mi argumento principal es que no hay suficiente discrepancia entre lo que ganan los mejores y los peores. Los estudios muestran consistentemente que los mejores vendedores están motivados por la competencia, el rendimiento de la inversión (o rentabilidad de esfuerzo), y la oportunidad de ganar más dinero. Mi simple teoría afirma que cuanto más variable resulte el resultado, más variable debería ser la remuneración total. Si se trata de un negocio estable con pocas posibilidades de ganar o perder negocio, entonces el plan debe tener menos variación con un mayor porcentaje sobre la compensación base. Sin embargo, si hay grandes oscilaciones potenciales en los resultados, igualmente grandes deberían ser las oscilaciones potenciales en compensación. Demasiado a menudo veo a vendedores de bajo rendimiento que cobran en exceso y mejores productores mal pagados. Lee esta última frase de nuevo y piensa en las consecuencias. Estoy argumentando que la mayoría de los planes de compensación hacen lo contrario de lo que queremos: conservamos el bajo rendimiento y hacemos que el jugador más destacado busque trabajo en otros lugares, donde su compensación será más equitativa según los resultados que logra. Ese modelo es torpe. La segunda queja particular tiene más que ver con la dirección de adquisición de nuevos negocios. En las empresas donde los vendedores mantienen un libro de negocios, muy a menudo la comisión se calcula en base a las ventas totales de ese vendedor. Es un cálculo sencillo: X ventas a Y comisión = tasa de comisión total. Mi desacuerdo es con el hecho de que todas las ventas sean tratadas por igual. Desde la perspectiva del director financiero lo entiendo. Un dólar de ventas produce un cierto porcentaje de beneficio bruto y no hay dinero destinado a pagar al vendedor por el gasto en la venta. Un dólar es un dólar, que es un dólar. Yo diría que cuando se trata de adquirir nuevas cuentas e influir en el comportamiento de los vendedores motivados por el dinero, un dólar no es un dólar. Si soy gordo, mudo, y feliz, con una gran cartera de cuentas (ya sea que
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me haya sido dada o adquirida por mí), y estoy disfrutando el sustento que la cartera arroja, explícame por qué no tendría que seguir sirviendo a las cuentas existentes. Si mi base de clientes existente es esencialmente una comisión anual que me va a pagar la misma cantidad cada año, siempre y cuando la mantenga, puedes apostar lo que quieras a que mi primera prioridad será hacer todo lo posible para mantener a los clientes contentos y comprándome a mí. ¿Por qué habría siquiera pensar en dejar de mirar este flujo de ingresos y distraerme con ir tras cada nueva empresa, cuando una nueva empresa requiere mucho tiempo y energía para que produzca? Una vez más, la compañía dice que quiere que su gente se centre en la adquisición de nuevas cuentas. Pero igual que carga a su gente de servicio y administración de la gerencia de cuentas, el plan de compensación no está configurado para fomentar el comportamiento que la administración dice que quiere. Si verdaderamente queremos incentivar a los vendedores para que persigan y acerquen nuevos negocios netos, entonces el plan de compensación deberá comunicar esto alto y claro. Dicho menos gratamente, pon tu dinero donde tienes la boca. Soy fan de los planes que disminuyen con el tiempo el pago de comisión sobre los negocios existentes y amplían la comisión de bonificación para el nuevo negocio que está cerrado. Radical. Alinea el plan de pago con los objetivos de negocio. Haz la anualidad menos atractiva con el tiempo para fomentar una mayor caza. Y lleva este punto a la práctica mediante el pago de una comisión notablemente generosa en el primer año de las nuevas ofertas. Desconfianza, microgestión y tratamiento del equipo de ventas como a niños Por último, quiero abordar la responsabilidad de la empresa para la creación de una cultura que promueva el éxito de ventas. Las ventas es una profesión única. Mi exsocio en mi primer negocio de consultoría era un maestro en la creación de la cultura de ventas. Donnie predicaba constantemente la importancia de contar con un entorno de ventas de forma muy divertida, llena de energía, competitiva, centrada en los resultados, y con corazón. Las ventas son tanto sobre el corazón como sobre la cabeza, decía. Yo sabía lo que quería decir, pero no podía comprender plenamente la importancia del concepto, ya que solo trabajé en culturas positivas de ventas, incluyendo trabajar para él antes de que lanzáramos nuestro negocio juntos. Con el tiempo he estado expuesto a más y más empresas con culturas de ventas no saludables. He visto a controladores actuando de forma salvaje, restando las deducciones de los cheques de comisiones dando pocas explicaciones al vendedor. He visto a vicepresidentes de ventas llevados por el miedo, la intimidación y la humillación. He visto a directores ejecutivos que incorrectamente creían que eran expertos en ventas, diciendo a los vendedores exactamente cómo debían acercarse a un prospecto y realizando una llamada de ventas. Y, más recientemente, con un antiguo cliente, fui testigo del peor caso de desconfianza, microgestión y tratamiento de los vendedores como a niños que puedas imaginar. Fui derivado a este cliente y mantuvimos unas extensas conversaciones telefónicas con el presidente antes de comenzar el trabajo. Era una compañía más pequeña que vendía productos de muy alta gama. La compañía había hecho
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un barrido completo de su organización de ventas y prácticamente empezaba de nuevo cuando llegué para entrenar a un gerente de ventas joven y una nueva cosecha de vendedores. Hubo algunos problemas evidentes que surgieron durante mis primeros días en el lugar de la sede del cliente. He aquí un extracto de una nota que envié al presidente después del primer mes: Una de mis grandes preocupaciones del primer mes de este compromiso es que debemos crear una cultura positiva de ventas en Superior, Inc. Hay un sentimiento general de falta del acuerdo entre los miembros del equipo de ventas, incluyendo a Terry (el gerente de ventas)... También he percibido una corriente subterránea de cultura antiventas en la compañía. Son muchas las críticas sobre la forma como los nuevos vendedores atienden las objeciones de los clientes, los pedidos de muestras, la incapacidad de los nuevos empleados de ventas para obtener citas, errores al escribir órdenes, etc... ... Creo que es importante escuchar de un extraño que hay una sensación de cultura antiventas en la sociedad. Si no hay cambios, esta práctica evitará que Superior construya el equipo exitoso de ventas que desea. Mi frustración con este cliente y el presidente creció. Él trataba a los vendedores como si fueran niños, no permitiendo que tomaran incluso las decisiones de negocios sin consecuencias sobre sus territorios y clientes. Me sentí incómodo con el papel que estaba jugando. No sentí que estuviera haciéndome caso y comencé a debatir si debía mantener la relación. El presidente empezó hablando en esta última ronda de ventas de «des-empleados» y de la posibilidad de tener que reemplazar gran parte del equipo de nuevo. También me di cuenta de que mi consejo no fue solicitado ni seguido. El presidente simplemente me usaba para la formación de las personas y la mejora de su proceso de ventas. En ese momento, acababa de regresar de una conferencia en la que estaba bajo la enseñanza de Alan Weiss. Alan es un consultor y entrenador magistral para otros consultores. Compartió algo que casaba conmigo y se aplicaba a mi situación: si no puedes mejorar la condición del cliente, entonces debes dejar de tomar el dinero del cliente. Yo sabía que tenia razón. Decidí despedir a mi cliente y tomé mi mejor oportunidad para tratar de despertar a este presidente. Mi esperanza era que él entendiera que me sentía lo suficientemente fuerte acerca de lo que yo creía para alejarme de ese negocio. Le dejé con estos pensamientos de despedida: Las ventas no son contabilidad. No son un trabajo de almacén. Por lo demás, no es como cualquier otro trabajo. Las ventas van sobre conectar con otras personas. Cuando los representantes de ventas van a por una cuenta, su comportamiento, su orgullo en la empresa, su nivel de energía, su confianza, su capacidad para conectar personalmente con el comprador importan, y mucho. Los vendedores tienen que creer en su empresa, y deben tener sus corazones comprometidos para tener éxito. Pero me parece que sucede exactamente lo contrario en Superior. Hay casi desdén por el equipo de ventas, y puedes percibir los sentimientos negativos de los representantes hacia el crecimiento de la
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empresa. Esto no es una receta para el éxito en ventas, y también hace que el entrenamiento en ventas sea un desperdicio. Podemos pasar todo el tiempo que desees afilando la historia de ventas e instruyendo en la forma de realizar llamadas de ventas profesionales. Carece de sentido si las personas no tienen pasión por su trabajo... Como ya he compartido en la primera página de esta nota, no entiendo cómo una próxima ronda de contrataciones será más exitosa, a menos que haya un significativo cambio cultural y estructural en la organización de las ventas. Puse con toda la intención esa línea de que el entrenamiento de ventas es un desperdicio si los vendedores no tienen pasión por su trabajo. Es verdad. ¡Tienes que quererlo! Tan importante como tener una estrategia clara y un plan de compensación lógica, es que las empresas compartan la responsabilidad de crear un ambiente que promueva vendedores saludables, conquistados y positivos. CAPÍTULO 4 Un simple vistazo para el desarrollo de nuevos negocios Tuve una carrera de diez años como cazador de ventas para perfeccionar mi personal proceso para desarrollar nuevos negocios de ventas. La palabra clave en esta frase es personal. Nunca se me pasó por la cabeza que algún día estaría compartiendo este proceso con los demás, y mucho menos escribiendo un libro sobre el tema. Yo le digo a mis hijos que cuando se utiliza la expresión «siempre» o «nunca», es probable que no se esté diciendo la verdad. Pero en este caso, la estoy diciendo. Nunca me había planteado convertirme en entrenador, consultor, o autor. Nacido de la insuficiencia Dejé el asombroso negocio de la venta directa aproximadamente nueve meses después de una venta a una empresa pública gigantesca. La escritura estaba en la pared y se hizo evidente que los nuevos propietarios tenían la intención de destrozar todo lo que amaba de ese lugar. Como no quería perder mi oportunidad de entrar en la burbuja tecnológica y convertirme en un millonario de Internet, salté a bordo con una empresa de gestión de aprendizaje basado en la web que me dio una garantía generosa y una amplia cantidad de beneficios y opciones sobre acciones fantasma. Yo estaba convencido de que eso era todo. Unos pocos años después sería famoso por lograr el negocio más nuevo que nadie hubiera soñado. La empresa sería vendida, todos seríamos multimillonarios, y yo rodaría hacia una puesta de sol en mi Porsche 911 con asientos de cuero gris sobre una tonalidad de color bermellón. No ocurrió como se había planeado. Estalló la burbuja, el capital de riesgo se estancó, y las nuevas empresas de Internet con saldo negativo dejaron de estar de moda. Pero aún seguía siendo alto el sueldo de trabajo en una empresa emprendedora con la mejor gente. Supuestamente teníamos una solución potente y yo contaba con un colchón para la búsqueda y el cierre de nuevos negocios. ¿Qué podía ir mal? Mucho. Llegué a la nueva empresa con un plan de ventas de una sola página. Esbocé una docena de preguntas para las que necesitaba respuestas y empezar a atacar el
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mercado. Cada vez que me encontraba con mi jefe para revisar las preguntas, nuestras conversaciones se hacían progresivamente más desconcertantes mientras se hacía evidente que no había respuestas coherentes. Las primeras preguntas que hice iban sobre la selección de mercado objetivo y prospectos. Y las primeras respuestas básicamente venían a decirme que comenzara llamando a mi familia y amigos. ¡No me había dado cuenta de que me uní a Northwestern Mutual para vender seguros de vida! Por cierto, soy un cliente de Northwestern Mutual muy feliz y no tengo nada más que respeto por la empresa y sus agentes de ventas. Después de explicar al socio a cargo de las ventas (mi jefe) que había revisado mi lista de familiares y amigos y que nadie en la lista estaba en condiciones de comprar un sistema de gestión de aprendizaje empresarial, le pregunté a quién debía dirigirme después. ¿Había ciertas industrias verticales o tipos de negocios más probables que necesitaran un sistema de gestión del aprendizaje? ¿Qué hay del tamaño o la geografía de la empresa? Sin inmutarse, él simplemente dijo que lo que teníamos estaba bien, todas las empresas de tamaño decente con contenidos de formación podrían utilizarlo, y yo no debería tener problemas para encontrar oportunidades. De acuerdo. No mucho tiempo después de empezar, fui asignado para trabajar con nuestro socio de canal principal. Mirando hacia atrás, este probablemente fue mi castigo por hacer demasiadas preguntas en la primera semana de trabajo. Este socio de canal era un gigante de una organización con más personas, posiciones y gastos generales que el gobierno federal. Pero también tenía relaciones profundas con muchas compañías de la Fortune 500 y una fuerte oferta de formación y aprendizaje. Yo era nuevo en la venta a través de socios. Cuando pregunté cómo empezar a trabajar proactivamente las cuentas de nuestro socio me dijeron que esperara. Mmm. ¿Que espere? Lee la razón número 2 del capítulo 2. ¿Esperar a qué? Me dijeron que esperara a su grupo de ventas o expertos en aprendizaje para que me convocaran a una reunión con uno de sus clientes. Disculpe, ¿me está pagando esta cantidad para sentarme y esperar? ¿Quieres que me siente aquí en esta oficina tan tranquila llena de clics de ratón y susurrantes desarrolladores de software (refrescos gratis y mesa de futbolín) a esperar que alguien me invite a una reunión? Mátame ya. Ahora se pone interesante. Aún perplejo con este enfoque reactivo, me pregunté lo que tenía que hacer cuando el socio convocara una reunión para nosotros con uno de sus clientes. ¿Cómo me preparo para la reunión? ¿Qué tipo de trabajo de descubrimiento puedo hacer como avance? ¿Cómo debo realizar la llamada de ventas con el socio? En este punto, ya puedes predecir la frustrante respuesta. Me dijeron que no me preocupase por ello. El socio de canal estaba al mando de la relación, conocía la situación del cliente, y llevaría la llamada de ventas. Mi trabajo consistía en aparecer, ser apasionado, hacer una presentación resaltando la magnificencia de nuestro sistema superior y, a continuación, llevar a cabo la «demostración». ¡Me mareo de solo escribirlo! Presentación y demostración. Dos de mis palabras favoritas de ventas en la misma frase. Si no eres del tipo paciente, no dudes en saltar al capítulo 13 para ver lo que pasó en una de estas «presentaciones». Odiarás esa palabra también. El asunto de fondo es que esta pequeña compañía del sistema de gestión de aprendizaje falló. Fallé. Fue incómodo y doloroso. Yo fui una de las primeras personas expulsadas fuera de la nave para aligerar la carga, ya que íbamos cuesta
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abajo. En menos de doce meses, pasé de un vendedor superior a ser despedido por primera vez en mi vida. Fue una de las experiencias más valiosas de mi carrera. Ciertamente fue fundamental. Me prometí a mí mismo: «Nunca más». Nunca más volvería a dejar que otro dictase mi proceso de ventas. ¿Qué tiene que ver la historia de un fracaso con este capítulo sobre un vistazo rápido para el desarrollo de nuevos negocios? Todo. Me convenció más que nunca de que realmente tenía una fórmula probada para la adquisición de nuevos negocios. Requirió la dolorosa lección de incapacidad para usarlo para darme cuenta de que yo podría tener algo valioso y útil para los demás. Pasé un corto período en una intrigante firma de consultoría. La firma se autodestruyó a causa de un exceso de ego de los socios y la escasez de ingresos. Otra valiosa lección de vida: Demasiado ego + Demasiado poco dinero = asociación de corta duración. Pero lo que surgió de las cenizas fue algo bello. Mi amigo y exgerente de ventas Donnie era parte de esa pequeña firma de consultoría. Había empezado haciendo consultoría de ventas para algunos clientes. Cuando todo explotó vino y me preguntó si me uniría a él en el lanzamiento de un negocio de entrenamiento de ventas y consultoría. Mi respuesta inmediata: no lo sé. Aturdido por haber perdido mi trabajo, por segunda vez en dos años, solo quería conseguir un trabajo real de ventas de una empresa real. Dame una oportunidad de vender algo y saldré y haré lo mío. Tres hijos, una esposa en casa, y los continuos pagos de la hipoteca requerían un flujo de dinero. No podía soportar la idea de estar mucho más tiempo sin ingresos. Documentado por necesidad Donnie podía vender, y me montó un número. «Vamos, Mike. Eres el mejor vendedor de nuevos negocios que he visto nunca. Haz esto conmigo. Yo haré mi cosa de gestión y liderazgo, y tú enseñarás a la gente cómo vender, usar el teléfono, estructurar llamadas... todas las cosas de nuevos negocios que te encantan. Va a ser un bombazo». Fue un buen argumento de venta, y como no tenía nada inminente en términos de otra oferta de trabajo, coincidí con ayudar a Donnie a empezar. El negocio despegó como el chorro que formaba parte de nuestro logotipo. Di un salto con los dos pies, y durante cuatro años nunca miré hacia atrás. Muy rápidamente, tuvimos más clientes y reuniones de ventas que contenido. Pasé lo que pareció un mes seguido trasnochando hasta las primeras horas de la mañana sacando contenido de entrenamiento. Por primera vez, me vi obligado a articular mis teorías sobre las ventas y un proceso para desarrollar nuevos negocios para el consumo de cualquiera. Lo que había hecho intuitivamente durante años necesitaba codificación y luego convertirlo en material utilizable. Donnie es un profesor dotado y fue extremadamente útil convirtiendo el contenido de mi prima en módulos de enseñanza y lecciones. Uno de nuestros primeros clientes fue el equipo de banca del Bank of America en St. Louis, que estaba dirigido por una mujer extremadamente talentosa que nos contrató para infundir a su equipo de energía y entrenarlo para perseguir de forma proactiva nuevas líneas de negocio de los clientes dentro de su cartera. La tinta del Power Point apenas estaba seca cuando me puse frente a ese equipo para compartir por primera vez el módulo de introducción de lo que ahora llamo el Nuevo Controlador de Ventas. Teniendo en cuenta lo fresco del
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material y lo verde del facilitador, la sesión fue viento en popa. Los más simples modelos Ya han pasado diez años, cincuenta compromisos con clientes, y dos períodos como una cabeza corporativa de ventas desde que ese Nuevo Controlador de Ventas debutara en esa reunión del Bank of America. Ha sido en gran medida testado y probado, revisado y refinado. Con cada pellizco, se ha vuelto más y más simple. EL NUEVO CONTROLADOR DE VENTAS A. Seleccionar objetivos. B. Crear y desplegar armas. C. Planificar y ejecutar el ataque. Es tan claro y simple como eso. Estos son los tres componentes esenciales para el establecimiento de una nueva iniciativa de desarrollo de negocios de ventas. No soy un guerrero y sé muy poco acerca de las operaciones militares. Si eres un pacifista convencido, espero que la metáfora de la batalla no sea un obstáculo. Hay muchas similitudes entre la prospección de nuevos negocios y la planificación para la guerra, y he encontrado estas frases descriptivas para ser extremadamente útil cuando comunico este enfoque a los vendedores y las compañías. Si tenemos el compromiso de ir de forma proactiva tras cada nuevo negocio, entonces debemos tener una idea clara de los clientes a los que nos dirigimos. Es difícil, cuanto menos, perseguir algo si no sabes en qué dirección ir. Por lo tanto, la selección de objetivos es la primera pieza del rompecabezas y el primer aspecto de nuestro nuevo marco empresarial. Voy a ofrecer algunas reglas, teorías, orientación, consejos y opciones con respecto a la selección de objetivos en el siguiente capítulo. En el ataque a los objetivos, lo que realmente ayuda es cuando somos capaces de crear y desplegar las armas necesarias. Hay todo un arsenal de armas a disposición del vendedor. No solo hay que estar armado, pero es fundamental que seamos competentes disparando esas armas contra objetivos seleccionados. La mayor parte de mi tiempo de entrenamiento y gran parte del grueso de este libro está dedicado a asegurarnos que los vendedores estén armados con las armas esenciales y se conviertan en altamente eficaz con su uso. Por último, llegamos a la planificación y ejecución del ataque. Me gusta decir que todo es académico a menos que realmente tomes el campo. Seleccionar los objetivos correctos y poseer las armas adecuadas carecen de sentido a menos que entremos en acción. Recuerda: vender es un verbo. La planificación de nuestro ataque de ventas nos obliga a tener disciplina y tomar una mirada a nuestros calendarios. Debemos declarar qué armas vamos a estar disparando a qué objetivos, y cuándo. Y entonces debemos hacerlo, haciendo seguimiento y medición de nuestra actividad durante el camino. Si lo recuerdas, varias de las «no tan dulce 16» razones por las que los vendedores fallan en el desarrollo de nuevos negocios es la falta de ejecución. Vamos a hacer frente a este tema en el capítulo 14. Una declaración valiente
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Después de diez años utilizando este enfoque intuitivamente, como cazador de ventas de primera línea, y otros diez formalmente como líder de ventas, me permito hacer una declaración audaz: si un vendedor individual o un equipo de ventas de una empresa no adquiere con éxito nuevos negocios, la causa del fallo se encuentra en uno de los tres componentes del Nuevo Controlador de Ventas. Dicho de otra manera, si no estamos cerrando nuevos acuerdos, el problema puede ser identificado ya sea como: Pobre lección de objetivos o falta de atención a los objetivos seleccionados Débiles armas de ventas o falta de aptitud al desplegar esas armas Planificación inadecuada o falta de ejecución del plan A decir verdad, la mayoría de los equipos de ventas luchan con más de uno de estos tres temas. Sin embargo, hay algunos supuestos críticos que acompañan mi declaración. Sí, suponer puede ser peligroso, pero con el fin de ayudar a solucionar un problema de ventas, tenemos que tener la seguridad de que es un problema de ventas. Te garantizo que el problema radica en una o más de estas categorías de Nuevos Controladores de Ventas, cuando suponen que: La empresa tiene una estrategia clara y un lugar definido en el mercado, y existe una demanda para su oferta. El plan de compensación de ventas no está yendo en contra del deseo de la campaña de ventas. El talento de ventas se califica al menos como «promedio». No son suposiciones descabelladas. Dicho simplemente: la empresa sabe lo que es y hacia dónde va; el modelo de precios tiene sentido basado en el valor entregado; el plan de compensación no incentiva a los vendedores a no vender; y la persona o personas en cuestión calificarían con un notable o mejor. El establecimiento de una iniciativa efectiva para el nuevo negocio de ventas no es complicado, sobre todo cuando el negocio tiene una imagen clara del mercado que está atacando. Seleccionamos estratégicamente cuentas de destino. Nos armamos con las armas necesarias para perseguir esos objetivos y nos convertimos en expertos disparando esas armas. Y a continuación, planeamos y ejecutamos metódicamente el ataque. Nuevas ventas. Simplificadas. CAPÍTULO 5 Seleccionar objetivos: el primero por una razón Cuando cargamos con la adquisición de nuevos negocios, las primeras preguntas naturales y esenciales son: «¿De dónde viene el negocio?», y «¿A quién debería seguir?». Si estamos armando un ataque de prospección y desarrollo de nuevos negocios de ventas, necesitamos saber dónde ir y con qué objetivo. Es por eso que la selección de los objetivos es el primer paso en el proceso. En pocas palabras, no podemos hacer prospección si no sabemos quiénes son los prospectos. La mayoría de los vendedores pasan la mayor parte de su tiempo en modo reactivo respondiendo a las oportunidades potenciales que le salen al paso. La
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necesidad de una lista definida de cuentas de destino no se registra porque, sinceramente, no se dirigen a nadie. Sin embargo, el nuevo cazador de negocios proactivo requiere una lista estratégicamente seleccionada de cuentas de destino apropiadas con el fin de lanzar el ataque. Seleccionar cuentas de objetivos es una rara oportunidad para ser estratégico Es sorprendente la frecuencia con la que ejecutivos de alto nivel o incluso encargados de ventas de primera línea dan por sentado que sus personas están trabajando las cuentas correctas. La elección de nuestras cuentas de destino, que en la práctica también significa elegir la forma en que deberíamos invertir nuestro tiempo, es una de las pocas cosas verdaderamente estratégicas que hacemos en las ventas. Piénsalo. La mayor parte de lo que hacemos todos los días implica la ejecución de un comportamiento repetitivo. Trabajamos el proceso y trabajamos las matemáticas. Los vendedores sobresalen debido a que encuentran la manera de hacer negocio y luego replicar su comportamiento una y otra vez. La elección de las cuentas en las que centraremos nuestra energía proactiva ofrece una oportunidad única para dar un paso atrás de la rutina diaria y hacer las preguntas importantes y de gran alcance. ¿Cuáles son nuestros mejores clientes? ¿Cuáles son sus características comunes? ¿Cómo sus negocios «se ven, huelen y se sienten»? ¿Dónde están ubicados? ¿Tienen un tamaño determinado (por ejemplo, en términos de ingresos) o en determinados mercados verticales o nichos donde tenemos una mayor tasa de éxito? ¿Dónde podemos encontrar clientes potenciales con perfiles similares? ¿Nuestra mejor oportunidad de negocio reside dentro de nuestra cartera actual de clientes existentes? ¿Cómo debemos clasificar esas cuentas corrientes y luego segmentar nuestro enfoque a través de diversos tipos de clientes, basándonos en el potencial de crecimiento? ¿Cuánto de nuestro tiempo debe ser asignado para tener en cuenta la penetración, la prospección, para trabajar las fuentes de referencia? ¿Hay ciertas cuentas de la competencia que tengan sentido atacar? Todas estas son preguntas muy significativas y estratégicas, y abogan por la implicación de la alta dirección en las decisiones. El vendedor tiene derecho a las aportaciones de la administración para asegurar que no hay alineación estratégica entre la empresa y el esfuerzo de ventas, y la gestión sin duda debe tener un gran interés en la forma en que la organización de ventas está invirtiendo su tiempo. El tiempo es el gran ecualizador y nuestro bien más preciado. Todo el mundo tiene que estar en la misma onda con respecto a cómo el tiempo se está invirtiendo, en particular en términos de qué cuentas están en la mira para desarrollar nuevos negocios. Incluso los mejores talentos fallarán si también se pierde mucho tiempo atacando a los blancos equivocados. Tu lista de objetivo debe ser finita, centrada, escrita y posible Más allá de tener una lista de objetivos estratégicos para asegurar que estamos pidiendo a las cuentas correctas, estos otros parámetros clave ayudan a maximizar la productividad y la nueva eficacia empresarial.
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Una lista finita Una lista de objetivos finitos es esencial para el éxito en el nuevo ataque de ventas. Los vendedores que tienen éxito en la adquisición de nuevos negocios se bloquean en un número finito de objetivos estratégicos. Están seguros de que estos clientes potenciales han sido elegidos por las razones correctas, y que funcionan de forma metódica, rehaciendo ese conjunto finito de cuentas. Con el tiempo, estos cazadores exitosos se hacen notar en conseguir y construir relaciones, y comienzan a ganar terreno. Esto ocurre debido a que se han comprometido con esta lista definida y por lo tanto son capaces de penetrar objetivos con sus armas de ventas. Muy a menudo me siento con los vendedores para revisar su lista de cuenta de destino y presento una pila de carpetas, publicaciones comerciales, el diario local de negocios Book of Lists, y el listado de varias bases de datos o directorios de la industria. Cuando pido ver la lista real usada para aplicar los objetivos, simplemente me señalan la pila y dicen: «Esta es mi lista». Oh, por favor. Muchos vendedores fallan porque son demasiado rápidos cambiando de dirección. Frustrados por no conseguir una «baja» con el primer disparo, se olvidan de todo el pensamiento y de la preparación para el trabajo invertidos en crear su lista original. En su frustración, se deshacen de sus listas y comienzan a disparar en una dirección completamente diferente a un nuevo conjunto de objetivos. Por lo general, esta redirección produce similares resultados decepcionantes, por lo que empiezan el ciclo de nuevo, acabando en fracaso con su esfuerzo de desarrollo de negocios. Una lista centrada En mi propia carrera de ventas y en otras que he estudiado, los períodos de mayor éxito parecen ser el resultado de un esfuerzo de ventas centradas. Centrándose en un mercado vertical o en cierto tipo de cuenta los rendimientos dan muchos beneficios. Las llamadas repetidas al mismo tipo de empresa nos permiten ser «expertos», a medida que aprendemos el lenguaje, los matices, y temas de negocios que enfrentan perspectivas similares. Llegamos a ser más cómodos y más seguros. Sabemos qué preguntas hacer y cuándo. Construimos una reputación junto con un arsenal de los estudios de casos para demostrar nuestra credibilidad y mérito. Y se hace más fácil y más fácil de replicar los primeros éxitos. Durante mi tiempo en la empresa de marketing directo, tuve algunas victorias rápidas que vendían nuestros servicios a las agencias de publicidad de gran tamaño. No pasó mucho tiempo hasta averiguar que estos organismos estaban típicamente formados con personal generalista en los departamentos de producción que no tenían experiencia con las complejidades involucradas en la producción de una campaña de correo directo. Esta falta de experiencia interna podría conseguir meter a la agencia en problemas, y descubrí hasta qué punto valorar a mi equipo de expertos podría aportar a estos directores de producción generalistas. Se hizo evidente que estas grandes agencias tenían un problema de negocios, ¡para el cual mi compañía tenía una solución perfecta! Después de recoger rápidamente varios clientes de la agencia nueva y ver que estaban muy complacidos, tomé una decisión estratégica para enfocar todo mi tiempo y energías persiguiendo agencias. Esta decisión, junto con el apoyo que la empresa proporcionó, produjo el récord de ventas de ejecución que he descrito en el
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capítulo 1. No hay premio para la creatividad de ventas o reconocimiento que iguale a la venta en la más amplia variedad de tipos de clientes. Encuentra el camino de menor resistencia y luego céntrate como un loco en ese mismo camino. Una lista escrita Puede sonar a locura en la era de los i Pads, los teléfonos inteligentes y los sistemas de CRM integrales pedir a los vendedores que lleven a todas partes o mantengan una lista escrita de cuentas de destino. Locura, pero eficaz. Los más prolíficos nuevos desarrolladores de negocios viven por sus listas de destino. Ya sea escrita a mano y con código de colores en una pizarra de la oficina, o impresa en una hoja de cálculo exportada ordenadamente, los mejores vendedores pueden apuntar a su lista finita, centrada y escrita en cualquier momento. Desplazarse pantalla tras pantalla de CRM, u hojear páginas de un directorio de la industria no es lo mismo que sacar una lista de una página concisa. Realmente creo que el acto mismo de escribir o imprimir y publicar una lista de objetivos crea un incremento de nueva actividad empresarial y mejora los resultados. Una lista posible Regularmente me preguntan por mi opinión sobre el número correcto de las cuentas de un vendedor para trabajar. Hay tantas respuestas «correctas» a esta pregunta como tipos de negocios. Depende por completo del tipo de venta, del puesto de ventas, y del ciclo de ventas. En un extremo, tengo amigos que venden soluciones de IT a nivel de empresa y están a cargo de la venta de sólo una docena de cuentas. En el otro extremo del espectro, he trabajado con los equipos de ventas interiores, donde cada representante manipula más de 400 cuentas sin perder el ritmo. Posible es una palabra que me gusta usar. Las listas de objetivos deben ser finitas, centradas, escritas, y posibles. Demasiadas cuentas y no reciben la atención que merecen. Muy pocas y el vendedor se queda sin objetivos a los que llamar y termina navegando por la Internet. Dependiendo del ciclo de ventas, el nivel de dificultad para acceder a un prospecto, y otras responsabilidades de gestión de cuentas a cargo del vendedor, el número apropiado de objetivos debe ser determinado por un período de tiempo definido. La clave es crear una lista de objetivos que se pueda trabajar de manera efectiva y completamente durante ese período definido. Segmentación de tus cuentas existentes Aunque hay un montón de funciones de ventas de «sólo un tipo de cuenta de gestión», donde los representantes se cargan de un creciente negocio exclusivamente de sus clientes actuales, la mayoría de nosotros en funciones de ventas tenemos la doble responsabilidad de la gestión (y es de esperar que cada vez sea mayor) de relaciones con los clientes existentes y la adquisición de nuevos negocios de nuevas cuentas. En cualquier caso, hay que tener en cuenta esta verdad: Todas las cuentas no son iguales. Demasiados vendedores operan en modo de piloto automático. Se vuelven complacientes y no invierten energía en diseccionar y segmentar su lista de cuentas. En cambio, repiten la misma ruta o giro, trabajando sus cuentas basados en la costumbre y la comodidad en lugar de en la oportunidad. Algunos se
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refieren a este enfoque descuidado como «trabajar lo mínimo». Llámalo como quieras. Yo lo llamo ser perezoso, bobo, y no estratégico. Veo una enfermedad parecida perjudicando el rendimiento de los representantes. En lugar de dar un paso atrás para tener una visión panorámica de sus cuentas, la mayor actividad y el foco están determinados únicamente por lo que aparece en la lista de tareas diarias de la CRM. En varias empresas, he observado a un representante detrás de otro centrándose exclusivamente en la finalización de la lista de llamadas y los correos electrónicos de ese día generado por el sistema. No me malinterpretes. En sí mismo, completar tus tareas diarias programadas es una buena cosa. Pero la mayoría de los representantes lo hacen de una manera robótica, con poca perspectiva sobre la importancia relativa, o falta de importancia, de las cuentas específicas a las que están llamando. En mi opinión, los representantes internos estarían más motivados y conectados con la actividad global si hubiera más pensamiento macro puesto en la forma de enfocar la atención para conseguir mejores resultados. No hay ninguna ley que dicte la cantidad de energía y tiempo que debemos comprometer para cada cliente. Pero ya que la mayoría de nosotros en las ventas somos juzgados de acuerdo con el crecimiento de los ingresos que logramos, ¿no tiene sentido asignar nuestra atención a las cuentas de mayor potencial para producir resultados? Abogo por una metodología muy sencilla para la segmentación de nuestras listas de clientes. Suponiendo que el vendedor conozca sus cuentas (o territorio, cartera de clientes, libros de negocios, etc. ), sugiero dividir a los clientes existentes en cuatro categorías: 1. Los mayores: en términos de dólares gastados (no en el tamaño de la organización) 2. Los más ampliables: mejor oportunidad para el incremento de los ingresos 3. Los más arriesgados: más alta probabilidad de perder su negocio (algunos o todos) 4. Otros: cuentas que no cumplen los requisitos para cualquiera de las tres categorías anteriores Algunas cuentas aparecerán en más de una categoría. No es raro tener una cuenta importante que sea también uno de tus clientes más arriesgados, ya sea debido a una amenaza competitiva o a que algo pasa dentro de la cuenta. Y a veces nos encontramos con que nuestras cuentas más grandes tienen el mayor potencial de crecimiento. Cualquiera que sea el caso, haz esas listas. Al igual que en mis pensamientos acerca de tener un número manejable de objetivos, no hay un número adecuado de cuentas que añadir en cada categoría. Este ejercicio nos obliga a ser más estratégicos y proporciona al vendedor la oportunidad de tomar decisiones intencionales sobre el negocio, en lugar de volar sin rumbo con el piloto automático. Si me pagan en base a los resultados de ventas, puedes apostar a que voy a sobrevolar e invertir más en mis cuentas más ampliables, más arriesgadas, y en las mayores. En esta misma línea de pensamiento, si un cliente entra en la categoría de Otros, esa cuenta no acumulará mucho tiempo o cuota. ¿Por qué? Una vez trabajé con un consultor brillante que hablaba mucho de desequilibrio intencionado. Qué gran expresión que comunica con acierto el argumento en el que estoy haciendo hincapié aquí. No hay premios para los
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vendedores que trabajan muy duro. Las recompensas se acumulan para los que mueven el dial, así que tiene mucho más sentido desequilibrar intencionadamente nuestro enfoque hacia las cuentas en las que sea posible. Preparación para la selección de objetivos: preguntas sobre el quién y el porqué En algunos puestos de ventas, se suministra la lista de posibles clientes al vendedor. Sin embargo, en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas, ese no es el caso. A menudo, la difícil tarea de identificar y elegir a los clientes potenciales se deja al vendedor. Y eso puede ser bastante desalentador, sobre todo para un nuevo empleado. Me gusta usar una serie de preguntas sobre «quién» y «por qué» para ayudar a identificar los objetivos estratégicos al crear una lista: ¿Quiénes son nuestros mejores clientes (por sector, tamaño, modelo de negocio, ubicación, etc. )? ¿Por qué se convierten inicialmente en clientes? ¿Por qué todavía nos compran a nosotros? ¿Contra quién competimos en el mercado? ¿Por qué y cuándo nos superan? ¿Y por qué los prospectos nos eligen a nosotros y no a ellos? ¿Quiénes solían ser nuestros clientes (dicho de otra manera, quién solía comprarnos)? ¿Por qué perdimos el negocio? ¿Quién casi se convirtió en cliente, pero no lo hizo (ofertas en la que estuvimos cerca, pero perdimos)? ¿Quién nos ha referido el negocio a nosotros en el pasado? ¿Quién debería referir el negocio para nosotros? Como expuse anteriormente, la selección de posibles clientes es una de nuestras pocas posibilidades de ser estratégicos. Necesitamos respuestas a estas preguntas con el fin de crear una lista de confianza inspiradora de prospectos inteligentemente escogidos y fuentes de referencia. Me gustaría ir tan lejos como para decir que la construcción de una gran lista es fácil una vez que tenemos estas respuestas y casi imposible sin ellas. En primer lugar, quiero seguir a prospectos que se vean, sientan y huelan a nuestros mejores clientes. Sabemos que aportamos valor a la ecuación. Tenemos credibilidad instantánea. Nuestra historia es relevante y tenemos clientes felices que lo demuestran. Si un vendedor no confía en la búsqueda de prospectos que se ajustan a este perfil, entonces probablemente no debería estar en las ventas. Al nuevo desarrollador de negocios con experiencia, estos prospectos que parecen a nuestros mejores clientes van a ser fáciles de convencer. No deberíamos tener problemas para entrar, hacer las preguntas correctas, la identificación de oportunidades y contar una historia convincente apoyada con casos de estudio. Haciendo la mayor parte de la venta de referencia e indirecta En ciertas funciones de ventas, las fuentes de referencia y las personas
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influyentes en las decisiones son los objetivos más importantes que el real usuario final o comprador. He trabajado con una variedad de empresas en las que el mayor aumento en las ventas se logró mediante un esfuerzo enfocado contra un conjunto definido de fuentes de referencia estratégicas. En este caso, no estoy hablando del método tradicional de búsqueda de referencias de clientes felices y la gente en nuestra red de contactos profesionales. Por el contrario, los objetivos reales son el grupo colectivo de potenciales fuentes de referencia. Los oficiales de éxito proactivos trabajan continuamente con los agentes inmobiliarios para enviar a los clientes de camino a las hipotecas. Los representantes de ventas para las compañías de construcción en general construyen relaciones intencionales con las empresas de gestión de construcción que pueden recomendar a contratistas propietarios de edificios. Los banqueros principales se dirigen a los banqueros personales y los cajeros de las sucursales locales dentro de su propia organización bancaria, con la esperanza de que en adelante ellos referirán a clientes de alto patrimonio a ellos. Los representantes de ventas de pisos piden a las empresas de arquitectura que busquen obtener el producto especificado para nuevos proyectos, a pesar de que la «venta» real se tramita con el contratista de pisos. En todos estos casos, es imprescindible que el vendedor cree una lista estratégica, finita, centrada, escrita y posible de las fuentes de referencia de destino. Si tu éxito de ventas personal depende de la venta indirecta a importantes factores de influencia y fuentes de referencia, se deduce que tendrías un plan específico de ataque para este grupo de objetivos. Los mejores representantes de esta lista actúan como si sus fuentes de referencia fueran los prospectos reales. En consecuencia, vigilan la actividad de ventas y resultados del esfuerzo puesto en contra de estas personas influyentes. A una persona desarrolladora de negocios de un cliente va tan lejos como van la segmentación de sus fuentes de referencia en cuatro categorías distintas. Se ha comprometido a equilibrar su ataque ventas proactiva a través de cada categoría, y registra el número de conversaciones significativas y referencias por tipo de fuente de referencia. Con el tiempo, su plan es desequilibrar intencionadamente la actividad de ventas, favoreciendo a los tipos de fuentes que terminan refiriéndose las mejores oportunidades. Ese es un plan inteligente, estratégico. Sin piloto automático o trabajo rutinario para ese individuo. Recursos para identificar objetivos Una vez completado el trabajo de preparación estratégica, es el momento de identificar los objetivos reales que vamos a perseguir. Una vez más, a veces nuestra propia empresa es un gran recurso para ayudar a «nombrar los nombres» de nuestras listas. Pero a menudo en las organizaciones más pequeñas, esta responsabilidad recae en el vendedor individual. Si eres nuevo en el desarrollo de negocios y te encuentras en esta situación, no temas. Hay un montón de recursos altamente valiosos a disposición del vendedor en el negocio a negocio. Uno de mis recursos favoritos de toda la vida personal es el diario de negocios local. La American Cities Business Journals (ACBJ), con sede en Charlotte, Carolina del Norte, publica un artículo semanal de negocios en más de cuarenta mercados de Estados Unidos. Cada año, cada revista local de negocios compila un Book of Lists de su área de mercado. Como fan de la identificación y clasificación de posibles clientes por tamaño de empresa y la geografía, el libro
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anual de listas es una herramienta tremendamente útil. ¿Quieres ver los veinticinco estudios de arquitectura o agencias de publicidad más grandes de un mercado en particular? ¿Quieres escanear la lista de las compañías de más rápido crecimiento de propiedad privada? No hay problema. Puedes comprar el Book of Lists entero (en formato impreso o electrónico) o solicitar listas únicas específicss de los mercados deseados. ¿Buscas a los patrones más grandes o los veinticinco mejores bancos de Raleigh-Durham, Charlotte y Atlanta? Rellena una sola petición a un representante de ACBJ y tendrás una hoja de cálculo con los datos solicitados de correo enviado por correo en cuestión de horas. Hoover's, una empresa de Dun & Bradstreet, es probablemente la plataforma de investigación en línea más conocida y más ampliamente utilizada para los datos corporativos. Los representantes de ventas o equipos de ventas se suscriben a Hoover's y pagan una cuota anual para investigar objetivos o compilar listas personalizadas basadas en criterios definidos por el usuario. Si bien ninguna base de datos en línea es siempre precisa al cien por cien, la evidencia anecdótica sugiere que Hoover's mantiene la actualizada información sobre las empresas. Tiene servicio al cliente y ofrece regularmente ensayos libres que proporcionan una ojeada en el poder de la suscripción. Hay algunos nuevos jugadores que compiten en el mismo espacio y que ofrecen conjuntos de características expandidas, pero después de jugar con unos pocos, me quedo con mi aval de Hoover's. Sus vínculos con la base de datos constantemente actualizada de Dun & Bradstreet pone a Hoover's en una posición única para proporcionar información de alta precisión. Linked In es un recurso imprescindible para cada vendedor. Es la herramienta más favorecida, de más rápido crecimiento, y aún más infrautilizada por los profesionales de ventas. Me es imposible hacer justicia a la potencia y versatilidad de Linked In en una breve mención aquí. He leído un par de libros electrónicos y docenas de publicaciones en el blog sobre el tema y mi simple y fuerte advertencia es que hagas lo mismo. Es fácil empezar, conectar con otros, y comenzar a explorar la miríada de formas para llevar a cabo la investigación, construir comunidad, e iniciar relaciones. La mayoría de las analogías caen considerablemente cuando se trata de describir la amplitud y utilidad de Linked In. Actualiza tu perfil y lánzate. Tal vez las ferias y asociaciones industriales se consideren métodos anticuados para la identificación de cuentas de destino, pero yo quiero estar donde están los prospectos. Si prácticamente todos los principales actores de una industria a la que estoy orientando están exhibiendo en una feria comercial, entonces me registraré como asistente. Es típicamente costoso exponer en una feria comercial, pero relativamente barato asistir. Incluso si tus contactos específicos no están físicamente presentes en la feria, caminar por los pasillos y conocer a gente en los estands de posibles cuentas de destino puede ser una forma eficiente y eficaz para identificar a los prospectos verdaderos. Asistir a una feria comercial también ofrece la oportunidad de sentarte en una sesión de trabajo o dirección de apertura, donde puedes obtener una mayor comprensión de los temas calientes que deben cumplir tus cuentas de destino. Por último, no ignores las asociaciones de dinosaurios. Algunas de las personas más activas en estas asociaciones son viejos búhos sabios que no solo pueden impartir sabiduría, también te pueden conectar a los principales actores de la industria. Los filósofos modernos de ventas se ríen de la idea y sugieren que hagas la mayor parte de tu red en línea. No podría estar más en desacuerdo,
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y sugiero que el valor del directorio de miembro de la asociación vale por sí solo más que el precio anual de admisión. Persiguiendo tus objetivos soñados Al crear nuestras listas de objetivos, me gusta que los vendedores reserven algunos puntos para los prospectos gigantescos. Escuché por primera vez el término «clientes soñados» utilizado por Chet Holmes, autor de The Ultimate Sales Machine [La máquina de ventas definitiva], durante un discurso de apertura hace unos años. Mi amigo Anthony Iannarino (que amablemente ha proporcionado el prólogo para este libro) escribe regularmente sobre la búsqueda de clientes soñados en su galardonado sitio, The Sales Blog. com. Los clientes soñados son aquellas cuentas monstruosas en las que, si aterrizases, te cerrarían todo el año y tienen el potencial de cambiar el futuro de tu empresa. No hay nada como la fiesta que se produce después de cerrar un acuerdo que define la carrera con un objetivo soñado. El primer paso en el proceso, a veces años antes de la gran celebración, es ser lo suficientemente valiente para nombrar los nombres y anotar el puñado de cuentas monstruosas con las que vas a comprometerte seguir. Yo he tenido la alegría de cerrar un par de estas cuentas por mí mismo, y también he ido de fiesta con vendedores de clientes que lo celebraban por todo lo alto declarando un año antes un plan de negocios. Hay dos consejos que quiero compartir con respecto a los clientes soñados. El primero es limitar la selección. Escoger solo un puñado, tal vez cuatro o cinco, que añadir a tu lista de objetivos. Una vez nombrados, esboza un plan de miniataque exclusivo solo para esos objetivos. La clave es dejar de lado un pequeño porcentaje de tiempo cada semana o dos para hacer avanzar el balón campo abajo con cada cuenta de destino soñada. El segundo consejo es aleccionador. Debido a que la búsqueda de los clientes soñados es un asunto de alto riesgo con baja probabilidad de éxito, es esencial que sigamos trabajando fervientemente con los objetivos normales de nuestra lista. El peligro está en enamorarse de la idea de conseguir un cliente soñado y terminar preso de la esperanza en lugar de trabajar con nuestro proceso de ventas a través de una lista completa de objetivos. La obtención de un importante acuerdo con un cliente soñado es lo mejor que puedes obtener, pero todavía tenemos que lograr nuestros números, incluso si ese trato soñado no se materializa. Apuntando a contactos más altos en la organización de clientes Por último, me gustaría desafiarte a pensar no solo acerca de las empresas a las que te diriges, sino a quién deberías tener como objetivo dentro de esas organizaciones. Animo a los vendedores que persigan a más contactos en las empresas a las que se dirigen. Mucho se ha escrito sobre este tema, y por una buena razón: ¡funciona! Yo he experimentado éxito con esta estrategia en mis esfuerzos de venta personal y también he sido testigo de otros que aumentan significativamente sus promedios de bateo por el objetivo de los contactos de alto nivel a los clientes potenciales. Representantes con menos experiencia, con menos éxito, y menor confianza tienen un inmediato aumento de la ansiedad cuando se les pide considerar la
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orientación de un contacto que está colocado en uno, dos, o incluso tres niveles más arriba en la organización de lo que están acostumbrados a tratar. Es fácil entender por qué el representante de ventas estaría incómodo. Parece más terrorífico ir tras la gestión de nivel superior o a ejecutivos de alto nivel. Algunos representantes nerviosos anuncian que están teniendo un tiempo bastante difícil consiguiendo ver a sus contactos «normales», así que, ¿cómo podrían tener éxito yendo detrás de los grandes? Aquí va un pequeño y contraintuitivo secreto: no es más duro ni más aterrador orientarse a contactos de alto nivel. En realidad es más fácil y por lo general mucho más divertido. El temor acerca de ascender en la escala es artificialmente autoinducido, debido a suposiciones incorrectas. No es como en esas historias de representantes de ventas que una vez tuvieron mucho éxito haciendo prospección con los administradores y agentes de compras pero bajaron la cabeza cuando intentaron vender en la planta ejecutiva. No he visto informes sobre vendedores traumatizados que una vez fueron líderes de cuotas pero ahora están en terapia debido a las experiencias terribles y el abuso de porteros y vicepresidentes beligerantes. ¿Lo has visto tú? No, no es así, porque esas historias son invenciones de nuestra imaginación. Los vendedores se asustan a sí mismos con la creencia de que no pueden vender a niveles más altos en sus cuentas de destino, pero no hay evidencia que apoye esos sentimientos. ¿Sabes lo que probablemente encontrarás en la suite ejecutiva? Mejores personas. Personas más inteligentes. Gente más profesional. Gente que piensa en grande. Personas más interesadas en conseguir sus objetivos que en pelear con un vendedor por unos centavos. Eso es. En general, las personas que terminan en los puestos ejecutivos llegaron allí porque eran buenas. La mayoría de los ejecutivos están mucho más preocupados por resolver los problemas de negocio y lograr mejores resultados que los que están con la protección de sus puestos de trabajo o del status quo. ¡Esto es un cambio refrescante, de hecho! La clave para ganar el interés de los ejecutivos de alto nivel es ser capaz de conectar con ellos sobre temas que son de su interés. Hay que hablarles en un idioma que comprendan. Los ejecutivos tienden a no involucrarse en tonterías insignificantes y en minucias. Ciertamente no están interesados en los detalles de tus productos o servicios. Sin embargo, ellos están muy interesados en la solución de los problemas de negocio y en la mejora de los resultados en zonas bajo su control. Para llamar la atención de un ejecutivo, esto es de lo que debemos estar hablando, y es por eso que tener una historia de ventas aguda, centrada en el cliente, es esencial. Si estás indeciso sobre cómo tratar de disparar a los contactos de nivel significativamente más altos, responde a esto: ¿qué podría suceder si probaras? Considera seriamente los posibles resultados. ¿Cuál es el peor de los casos? Te ignoran o de plano te dicen que no. ¿Y cómo es de diferente de la situación actual de la cuenta? No lo es. No tenías tu negocio antes de disparar y todavía ahora no lo tienes. Bien. Todavía puedes avanzar y atacar al nivel al que disparas habitualmente. Ellos no tienen ninguna pista de que fallaste en la reunión en la oficina de la esquina. Sin embargo, lo contrario no es cierto. Si empiezas en el nivel inferior y te dicen que no, es infinitamente más difícil luego llevar tu búsqueda por la escalera. Así es como los vendedores hacen enemigos dentro de la organización del prospecto. Siempre podemos escalar el camino de vuelta por la escalera, pero es muy peligroso ir saltando por encima de las personas que creen que tienen el derecho y la autoridad para decirnos que no.
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Lo mejor que puede pasar es que te ganes el interés de los contactos de alto nivel y ganes una oportunidad de avanzar. El siguiente mejor escenario no es tan malo, tampoco. De hecho, yo diría que es una pequeña victoria. Es entonces cuando el ejecutivo resuena con tu enfoque y tu historia, pero en lugar de invitarte a la mesa, te dirige a la persona apropiada dentro de su organización. En otras palabras, le gustaba lo que estaba oyendo, pero optó por enviarte a otra persona más adecuada para evaluar lo que estás ofreciendo. En lo personal, me encanta cuando eso sucede. ¿qué hay más fácil que llamar o enviar un correo electrónico a la persona que el ejecutivo te refiere? «Hola, Kelly. Soy Mike Weinberg. No hemos hablado antes, pero yo estaba de visita con Susan Montgomery [el alto ejecutivo], y ella me pidió que contactara contigo para hablar de QRS [Sistema de respuesta rápida]». O si esto es un poco atrevido para tu comodidad, baja el tono al decir: «Susan sugirió que contactara contigo y pensé que podría interesarte escucharme sobre cómo ayudamos con TUV [Valor del uso total]». Cualquier enfoque que saque provecho de la referencia interna es grande y ciertamente nos coloca en una posición más fuerte que si estuviéramos iniciando el contacto sin ella. Cuando era un joven de treinta años que vendía componentes de plástico para fabricantes, aprendí rápidamente que era mucho más divertido y productivo reunirme con los propietarios de negocios y la gerencia de alto nivel de lo que era ser golpeado por agentes de compras. A lo largo de mi carrera de ventas esa lección me ha servido bien. Te reto a considerar qué tipo de preparación necesitas para sentirte preparado para llamar a los contactos superiores de tus cuentas de destino. Te prometo que vale la pena el esfuerzo. Preguntas para la reflexión ¿Cómo de cerca el perfil de tus «mejores cuentas» se alinea con el perfil de las cuentas de destino de tu lista de prospectos? ¿Qué debe hacerse para asegurarte de que tu lista de objetivos es finita, centrada, escrita y posible? Si manejas un libro existente de negocios o territorios, ¿cómo puedes segmentar mejor las cuentas para garantizar un enfoque en los clientes que puedan afectar en gran medida los resultados de la mayoría? ¿Qué recursos puedes utilizar de manera más eficaz para identificar cuentas de destino estratégicas? ¿Qué haría falta para que te emocionaras con la orientación de los contactos superiores de tus cuentas? La selección de objetivos es un primer paso crítico a la creación de un nuevo ataque de las ventas de desarrollo de negocios. Una vez que tenemos nuestra lista de objetivos clavada, es el momento de desarrollar las armas de ventas para poner en marcha estos objetivos. CAPÍTULO 6 Nuestras armas de venta: ¿qué hay en el arsenal? La expresión «nunca lleves una pistola de agua a un tiroteo» me recuerda lo que el tipo del concesionario de automóviles me dijo mientras me entregaba mi primer Audi pequeño. Después de una orientación de veinte minutos para cubrir
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los detalles de mi máquina alemana finamente fabricada, le pregunté si había algo más que debería saber acerca de la conducción del coche. Emocionado por deducir el último fragmento de sabiduría de mi gurú personal de Audi, y con la esperanza de aprender algo de lo que podía presumir con mis amigos, escuché con gran atención mientras el vendedor simplemente sonrió y dijo: «No compitas con un Corvette; perderás». Si bien no fue el mensaje de despedida que yo esperaba, era un gran consejo. Las armas importan. Cuanto mejor sea nuestro armamento, con mayor confianza nos lanzaremos a la batalla. Mi hijo mayor es un profesional de la serie de videojuegos Call of Duty: Modern Warfare. A su madre no le gusta que esté en el sótano disparando a chicos malos en la pantalla grande. Mi opinión es un poco diferente. Me encanta cuando le dispara a los malos; es cuando se pone a tiro que me estremezco. Es interesante oírlo hablar de sus armas favoritas y de la forma en que se ha vuelto más competente con el tiempo. El arma predilecta de mi hijo ahora es el rifle de francotirador Intervention. Su disparo ha mejorado significativamente con la práctica y, debido a su dominio del Intervention, mi hijo está seguro de sus posibilidades de ganar todas las batallas. Las mismas verdades son aplicables al nuevo ataque de las ventas de desarrollo de negocios. Cada vendedor debe ir armado con las armas necesarias y luego convertirse en experto en disparar esas armas sobre las cuentas de destino. Así es como ganamos la batalla de ventas. Los vendedores que no están debidamente equipados para la batalla son menos propensos a involucrarse con los prospectos. Y los que están armados, pero son ineficaces con el lanzamiento de estas armas, o bien pierden por completo sus objetivos o no se dan cuenta cuando aprietan el gatillo. Probablemente conozcas a varios representantes de ventas mal equipados que se resisten a estimular a los prospectos porque no saben qué hacer. Y luego están los representantes ineficaces que están dispuestos a apretar el gatillo, pero consistentemente disparan un tiro tremendo detrás de otro; sus débiles intentos fallan al anotar un golpe directo o mover el proceso de ventas. Reacios e ineficaces no son palabras con las que queramos describir nuestro esfuerzo de ventas. Reuniendo las armas para tu arsenal Visualiza al vendedor como un piloto de combate de élite. La misión: adquirir suficientes nuevas piezas de negocios o nuevas cuentas para superar la meta de ventas. Una vez que nuestro piloto está encerrado en una lista estratégica, finita, centrada y factible de objetivos (véase el capítulo 5), es el momento de cargar el avión de combate con las armas necesarias para ejecutar el ataque y llevar a cabo la misión. He aquí una muestra del arsenal de armas disponibles para la batalla de ventas: Nuestra historia de ventas. La historia es fundamental para todo lo que hacemos en ventas, y usamos los retazos de la misma en todas nuestras armas. Por «historia» me refiero al lenguaje o temas de conversación que utilizamos cuando preguntamos lo que hacemos o cuando le hablamos a alguien acerca de nuestro negocio. Es tan fundamental para nuestro éxito que los dos capítulos siguientes están dedicados a ayudarte a crear e implementar una historia sucinta, potente, diferenciadora y centrada en el cliente.
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Redes. Esta es la antigua práctica de la construcción de relaciones y la conexión con las personas que nos pueden ayudar. El trabajo en red es una forma de arte para muchos representantes de ventas veteranos, cuyas Rodolex son el equivalente a tener una llave proverbial para la ciudad (para los lectores nacidos después de 1980, sustituir «libreta de direcciones electrónica» por Rolodex). Medios de comunicación social. La oportunidad de investigar y conectarse con clientes potenciales ha aumentado de manera exponencial con la revolución de los medios sociales. Mientras que ciertos aspectos de la Internet han hecho más difíciles las ventas, herramientas como Linked In y Twitter son armas versátiles, proporcionando información y oportunidad de interactuar con los prospectos de formas que eran inimaginables hace tan solo unos pocos años. Correo electrónico. El correo electrónico se ha convertido en la principal arma de elección para muchos cazadores de ventas al hacer un primer contacto con clientes potenciales. Es menos perjudicial para el cliente potencial, y menos dependiente de la capacidad del vendedor que ejecutar una llamada telefónica proactiva. Debido a que es menos intimidante en general, el correo electrónico puede ser una entrada creativa y eficaz a una cuenta. La llamada telefónica proactiva. Para gran consternación de muchos pontífices de las Ventas 2. 0 y representantes de ventas asustados, yo sigo siendo un gran fan de nuestro viejo amigo, el teléfono. Sin excepción, el teléfono sigue siendo el arma más letal y precisa para anotar una reunión cara a cara con un objetivo. Le atribuyo gran parte de mi propio éxito como nuevo representante de ventas de negocios a la cantidad y calidad de las llamadas telefónicas proactivas (algo frías) realizadas a lo largo de los años. Los conceptos compartidos en el capítulo 9 proporcionarán todo lo necesario para ayudarte a ser muy bueno en el teléfono. Mensaje de voz. El buzón de voz es la realidad, y cualquiera en las ventas tiene que tratar con él. Estoy cansado de todas las quejas acerca del correo de voz de un cliente potencial. Si vamos a conseguir el correo de voz más de la mitad de las veces, cambiemos nuestra actitud al respecto. Qué maravillosa oportunidad de soltar un chisme sobre nuestras ventas y comenzar a construir una relación. Sí, se puede construir una relación con alguien a través de mensajes de correo de voz. Materiales de marketing impresos tradicionales. Hojas de venta, folletos, catálogos y cartas de presentación a los prospectos enviados a través de correo postal. Estas armas han sobrevivido a todas las épocas y, cuando se utiliza correctamente, siguen siendo beneficiosos en la actualidad. Herramientas de Marketing Digital: blogs, podcasts, videos en línea (You Tube), y webinarios. Estas poderosas herramientas interactivas añaden un toque moderno a la venta de materiales tradicionales. Este género relativamente nuevo de armas es atractivo por una variedad de razones, la no menos importante de las cuales es el increíblemente bajo coste de producción combinado con la facilidad de actualización de contenidos. El vendedor eficaz de hoy despliega creativamente estas herramientas para ofrecer ideas y valores como aperitivos para atraer a los clientes potenciales a querer saber más. Documentos técnicos y expertos de la industria. Terceros, imparciales, o
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información académica pueden tener sitio antes, durante y después de las ventas iniciales para ayudar a despertar el interés de un cliente potencial. A menudo, los compradores son más receptivos a la información destacada de la industria y las realidades del mercado de fuentes externas y respetados gurús. De ello se desprende que un cliente potencial que recibe esta información de parte de terceros asume que el vendedor que provee este material tiene una solución significativa para los problemas presentados. La llamada de ventas cara a cara inicial. La primera reunión cara a cara con un cliente potencial es el pináculo de lo que hacemos en las ventas. El simple objetivo de todas las armas lanzadas con anterioridad es la creación de la llamada de ventas. No es cierto para el representante de ventas que lleva el total de llamadas de ventas por teléfono. Sin embargo, para el representante exterior, esa reunión inicial es la gran enchilada, es por lo que trabajamos tan duro. El capítulo 10 nos ayudará a prepararnos para la llamada, y el capítulo 11 proporciona una estructura a prueba de fallos para la realización de llamadas de ventas ganadoras. Preguntas de sondeo. Estoy convencido de que llegan más y mejores ventas haciendo grandes preguntas que haciendo grandes presentaciones. Los representantes profesionales pueden mover significativamente la pelota de ventas hacia adelante cuando se vuelven competentes haciendo preguntas de sondeo-descubrimiento que revelan problemas y descubren oportunidades. Y los vendedores que son incompetentes haciendo preguntas se avergüenzan a sí mismos y pierden terreno más rápido de lo que uno se pueda imaginar. Estudios de casos. La prueba está en el pudín. No sé de dónde surgió esa expresión, pero seguro que se aplica aquí. Estudios de casos de cómo hemos ayudado a otros clientes son una poderosa evidencia de que lo que vendemos es real y funciona. Es hermoso cuando un vendedor teje estudios de casos relevantes y los éxitos de los clientes en el diálogo con una perspectiva. Muestras y demostraciones. A veces una imagen vale más que mil palabras. La mayoría de los vendedores van armados con muestras y demostraciones debido a que estas armas son importantes para la gente de marketing. Aunque estos materiales son muy eficaces cuando se usan bien, he visto demasiados ejemplos de demostraciones aburridas, autocentradas en manos del personal de ventas. Ferias. Mientras que es una plataforma costosa y aparentemente anticuada, las ferias siguen siendo una forma viable y eficiente para conectar en directo con un gran número de clientes actuales y potenciales. Todo lo que necesitas es una ventaja significativa convirtiéndose en una cuenta mayor para volverte un fan de las ferias para toda la vida. Tours. Para muchas empresas, su lugar de trabajo es un arma de ventas memorable y diferenciador. El vendedor puede proporcionar al prospecto una gran sensación de la gente, la cultura y los procesos de su empresa. Uno de mis mejores amigos y mentores de ventas vende los planes 401(k) para una empresa financiera gigante. Él tenía la reputación de convertir el viaje al sitio en una ciencia bien orquestada que vende. Cada paso de la gira estaba planeado, e insistía en que los principales actores ensayasen sus papeles. Equipo de ventas. Los cazadores de mayor rendimiento deben ser maestros en el uso de todos los recursos disponibles para ganar negocios. La venta en equipo puede adoptar diversas formas. En lo personal, me encanta arrastrar al CEO y a otros ejecutivos de alto nivel a las llamadas de ventas de alto nivel.
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La sola presencia de los altos ejecutivos de negocios demuestra el compromiso y también ayuda a mantener la conversación centrada en cuestiones de negocios del comprador en oposición a los detalles más finos de la operación. Otra ventaja de la participación de los altos directivos es que se convierten en un interés personal en la oportunidad y por lo general hacen todo lo posible para ayudarte a cerrar el trato. También es ventajoso el uso de otros expertos en la materia de tu compañía. En ciertas empresas, los ingenieros comerciales, coordinadores de programas, especialistas de aplicación, o incluso los administradores de cuentas juegan un papel esencial en el proceso de venta. Esto es particularmente cierto en las ventas técnicas, cuando el representante de ventas se ve a menudo solo como la persona en la «relación» y el comprador prefiere hablar con los expertos técnicos. Entretenimiento. Esta es una razón principal por la que un buen número de personas fuera de las ventas dudan de los que estamos en las ventas. Se enteran de cenas caras o ventajas aparentes, tales como llevar a los clientes a partidos y se ponen celosos. Por supuesto, no tienen celos de tener que llamar a extraños por teléfono, o que los dejen plantados en las reuniones, o de quedar abandonados en los aeropuertos debido a cancelaciones de vuelo. La verdad es que una gran cantidad del negocio se lleva a cabo fuera de la oficina y el entretenimiento es un arma maravillosamente eficaz cuando se usa apropiadamente. Presentaciones. Si bien he llegado a odiar la palabra presentación por una buena razón (véase el capítulo 13), las presentaciones son piezas esperadas u obligatorias del proceso de venta en muchas situaciones. Cuando se planifica y se ejecuta correctamente, una presentación puede ser el elemento de diferencia que realmente te distinga de la competencia. Para tener éxito, hay que perfeccionar el arte de la elaboración y ejecución de presentaciones efectivas. Propuestas. Las propuestas vienen de todas las formas y tamaños. A veces nos vemos obligados a responder a una solicitud formal de propuesta (SFP), pero en la mayoría de los casos tenemos la libertad de elaborar un documento altamente personalizado para nuestro potencial cliente. Dado que la propuesta es una de las armas finales que mostraríamos a una cuenta de destino, y puesto que es una a la que puede decir «sí», sin duda vale la pena el esfuerzo en perfeccionar nuestras habilidades de redacción de propuestas. Referencias. Junto con los estudios de casos, las referencias sirven como validación de que somos tan buenos como decimos que somos. Los testimonios y endosos de terceros son más creíbles que cualquier cosa que podamos decir acerca de nosotros mismos, lo que hace el cultivo de referencias utilizables un esfuerzo que vale la pena. Lo ideal es tener una variedad de referencias para estar en la posición privilegiada de poder escoger y elegir las referencias más relevantes para nuevas oportunidades de negocios específicos. Y también es perfectamente aceptable entrenar a tus referencias (suponiendo que tu relación sea lo suficientemente sólida) sobre lo que deberían decir o cómo podrían ser capaces de ayudar a ganar a tu prospecto. Los mejores representantes de ventas mantienen relaciones fantásticas con las referencias y las utilizan como armas para cerrar un trato siempre que sea posible. Tenemos todo un arsenal de armas disponibles para lanzar una nueva
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ofensiva de ventas. Sin embargo, de todas las armas que he mencionado, solo un puñado de ellas son verdaderamente «propiedad» de las ventas. Otras armas son desarrolladas y mantenidas por diferentes partes de la organización y nuestro papel es simplemente dispararlas, cuando sea apropiado, para ayudar a avanzar el esfuerzo de ventas. En los siguientes capítulos, centraremos la atención en las tres armas críticas que controlamos plenamente y que tienen un impacto más dramático en el comportamiento de las ventas: la historia de ventas, la llamada telefónica proactiva, y la llamada de ventas cara a cara. Preguntas para la reflexión Pasa por la lista de armas unas cuantas veces y pregúntate: ¿Cuál de estas armas son más aplicables para tu propia iniciativa de nuevo negocio de ventas? ¿Qué armas faltan en tu arsenal personal? ¿Qué armas van en tu avión de combate, pero no has implementado de manera efectiva en la batalla porque todavía no estás cómodo con ellas? ¿Qué pocas armas, si dominaras, podrían mejorar más dramáticamente tu efectividad? CAPÍTULO 7 Tu arma de venta más importante De todas las armas de ventas de nuestro arsenal, ninguna es más importante que la historia de ventas. Al entrenar, paso más tiempo trabajando con los individuos y los equipos de ventas mejorando su historia que con cualquier otro aspecto de la venta. La historia es así de importante. Utilizamos la historia de ventas de una manera u otra durante todo el día, todos los días. La historia es fundamental en el sentido de que está incorporada en cualquier otro arma. Desde las cartas de marketing, e-mails, perfiles de Linked In, y llamadas telefónicas hasta expresar las secuencias de comandos de correo electrónico, las llamadas de ventas iniciales, presentaciones y propuestas, están construidas sobre piezas de la historia. Por lo tanto, hay que clavar la historia antes de que podamos armarnos de otras armas necesarias para la batalla. Una historia diferenciadora, convincente, centrada en el cliente es un requisito previo para el nuevo negocio del desarrollo del éxito de ventas. Es nuestra mejor oportunidad de diferenciarnos de la competencia; para empaquetar muy bien nuestra oferta; para llamar la atención del cliente potencial; y posicionarnos como expertos, creadores de valor, y solucionadores de problemas. La mayor parte de compañías, ejecutivos y vendedores no tienen una historia efectiva Uno de los descubrimientos más desconcertantes y sorprendentes que he encontrado como entrenador de ventas es que la gran mayoría de mis clientes no tienen una historia uniforme y coherente que podría ser contada por todos los empleados en la organización. Cuando entro a una empresa normalmente
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pregunto al presidente, a un puñado de ejecutivos clave, y a una muestra aleatoria de vendedores: «¿Qué me puedes decir sobre XYZ Speciality Solutions?». Suelo recibir tan variadas respuestas que me hace preguntarme si en realidad todos trabajan para la misma organización. Lo que escucho es por lo general bastante perturbador. No solo está todo el mundo cantando un himnario diferente, sino que lo que cantan suena horrible. No hace falta ser un genio para concluir que una historia coja de ventas ineficaces contribuye a la falta de confianza y la falta de éxito en la adquisición de nuevos negocios de un representante de ventas. (Voy a volver al efecto que la historia tiene sobre el comportamiento de un vendedor al final de este capítulo). Otro indicador frecuente de las empresas que no tienen una historia eficaz es una dependencia excesiva de las herramientas de marketing y juguetes. No debemos necesitar un folleto de cuatro colores para hablar a un prospecto sobre nuestra empresa. Y hay un problema grave si se necesita un proyector y una docena de diapositivas de Power-Point para conseguir que alguien esté interesado en hablar más con nosotros. Debería tomar un minuto, tal vez dos, para contar nuestra historia, despertar el interés de un cliente potencial, y comenzar un diálogo de ventas. La consistencia, la realidad y la integridad son factores vitales para una historia eficaz. He sido testigo de varias situaciones en las que la empresa intentó fabricar una historia para el consumo en el mercado. Mientras que eso puede funcionar durante un corto período de forma impresa o en un sitio web, una historia que no se alinea con la realidad está obligada a desmoronarse en las manos del equipo de ventas. Los vendedores están en el frente de batalla. Ellos conocen muy bien la experiencia con los clientes cuando se trata de su empresa. Una historia falsa sin el apoyo de la experiencia de marca crea una situación embarazosa, estresante y desalentadora para el vendedor. Es también un gran obstáculo para la prospección de nuevos negocios. Una de mis experiencias más exasperantes giraba en torno a un director general y la historia de ventas. Estaba sirviendo como vicepresidente de ventas de una empresa de servicios de marketing y de primera mano soporté la confusión y el dolor que se produce cuando la historia no funciona. Estábamos luchando con grandes cambios en la dinámica del mercado. Durante la mayor parte del año, nuestro equipo de liderazgo había intentado revisar su estrategia. Nos conocimos. Debatimos. Estábamos desesperados por una dirección clara y una historia coherente. El CEO creó su propia versión de nuestra historia y la impuso sobre el resto de nosotros. Insistió en que usáramos las palabras y descripciones específicas que no coincidían con la historia o las capacidades de nuestra empresa. Fue un año deprimente, lleno de decepciones de ventas. Me acusaron de dirigir un equipo que estaba frustrado y derrotado. Ya no creíamos en lo que estábamos haciendo, nuestra historia era pésima, y sabíamos que estábamos en problemas. Yo estaba contemplando mi propio futuro, cuando nuestro equipo ejecutivo voló para una conferencia semianual donde estábamos como clientes habituales. Había 500 personas que asistieron a este evento de dos días. Un potente altavoz acaba de concluir su charla y nuestro CEO se levantó para hacer una pregunta. Se presentó y estaba empezando a dar una breve descripción de nuestra empresa. Todos esperábamos oír la historia de ventas que había impuesto sobre nosotros.
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Pero ni siquiera se acercaba a la utilización de las palabras que nos obligaba a utilizar. Estábamos incrédulos. Él sabía que nuestra historia no funcionaba y estaba incómodo usándolo él mismo. Qué revelador. No pude dormir esa noche, y al día siguiente confié a un colega que había terminado con esta empresa y tenía que irme.. Tu historia de ventas no va sobre ti Noticia de última hora: no todo trata de ti. Se suponía que teníamos que aprender esta lección importante como los niños, pero escuchando a los vendedores dando cera a sus empresas, no parece que hayamos entendido el mensaje. Piénsalo. ¿Te gusta pasar el tiempo con personas que siempre están hablando de sí mismos? ¿Escuchas con atención cada palabra, o empiezas a pensar en otra cosa? ¿Las personas autocentradas dan energía a tu mente e involucran tu corazón? Lo más probable es que te aburran. Lo mismo es cierto en las ventas. Por el momento, el pecado más común cuando se trata de contar la historia de ventas es el autoenfoque. He oído una historia tras otra tras otra de vendedor tras vendedor... todo girando alrededor de su propia empresa, sus ofertas, sus pueblos, sus procesos. Aburrimiento. Lee esto lentamente: los clientes potenciales no están interesados en lo que haces; solo están interesados en lo que puedes hacer por ellos. Dicho de otra manera, a nadie le importa lo inteligente que eres o lo buena que crees que tu empresa es. Ellos quieren saber lo que tienes para ellos. Nadie discute este punto. Cuando comparto estos conceptos con los clientes, todo el mundo asiente y lo acepta. Pero un asentimiento intelectual al concepto no es suficiente. Esa convicción debe ser llevada en la historia de ventas que usamos. En el siguiente capítulo, vamos a profundizar en la creación de una historia centrada en el cliente construida sobre la base de lo que logramos para nuestros clientes. Para que quede claro este punto, me gustaría ponerte a prueba a ti mismo y a los demás en tu empresa. Responde a esta simple pregunta: ¿qué puedes decirme de (insertar el nombre de tu empresa aquí)? ¿Cómo tú y tus colegas responden a esa pregunta sobre la marcha? La respuesta típica es algo así: «Hacemos esto, aquello y lo otro. Somos propiedad privada y hemos estado en el negocio durante veintinueve años. Nuestra gente es nuestro recurso más valioso y son los mejores de nuestra industria. Tenemos procesos únicos y de calidad superior. Nuestro servicio al cliente es excepcional, también». ¿Lo notas? Todo va sobre el vendedor. Los compradores están cansados. Cansados de estar en el extremo receptor de presentaciones dirigidas «a» ellos. Cansados de perder el tiempo con vendedores no profesionales que prometen un gran valor, pero en cambio vienen a las reuniones y ejecutan lo que llamo el «plantarse y vomitar»: regurgitar una carga de marketing ensayado y enlatado, enfocado en el vendedor. ¿Cómo podemos pasar a través del ruido y superar la indiferencia de un comprador o su respuesta negativa? Asegúrate de tener una historia de ventas de gran nitidez. Deja de hablar de ti y de tu empresa y comienza a lidiar con los problemas, dolores, conflictos, oportunidades y resultados que son importantes para tu prospecto. Permíteme compartir un doloroso ejemplo de lo que no debes hacer. No hace mucho recibí una nota de un vendedor que había trabajado con un antiguo cliente mío. Acababa de unirse a una nueva organización y tenía un formulario
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de correo electrónico anunciando su nueva posición y presentando a la empresa. El contenido del correo electrónico era tan inquietante que lo he guardado con fines de entrenamiento futuros. He aquí un extracto: Con décadas de cumplimiento, servicio al cliente, distribución y experiencia en gestión de devoluciones, Hidden Name Company [Compañía no identificada] ofrece un conjunto de conocimientos disponibles para los vendedores de comercio electrónico tradicionales. Nuestra huella en más de veinticinco centros de soluciones en catorce países crea una infraestructura global de funcionamiento incomparable que permite una configuración y realización de productos vendidos en línea desde la ubicación más estratégica, para la entrega rápida a un costo mínimo... Hidden Name e-Business Suite of Solutions ofrece a los propietarios de marcas y minoristas un amplio conjunto de soluciones integradas. Los servicios incluyen desarrollo de comercio electrónico, así como hosting y almacenamiento en la web, así como un conjunto completo de ventas y de marketing, atención al cliente, gestión financiera, realización y servicios de posventa. Hidden Name integra la tecnología, los procesos y los aspectos de servicios de comercio electrónico... Justo debajo de ese fragmento había un diagrama de flujo general sobre la base de impresión microscópica para describir procesos a nivel mundial de la compañía. No se pueden inventar estas cosas. Bla, bla, bla, bla, bla. Esto es lo que tomé de este ejemplo: «Hacemos esto, aquello y lo otro. Somos tan fastidiosamente increíbles y centrados en nosotros mismos que sentimos la libertad de escribir una frase extensa tras otra. Todo va sobre nosotros». Me avergoncé tanto por el individuo que lo envió que le contesté a la dirección de correo y sugerí que su primera tarea debía ser corregir su historia autocentrada obscenamente en su nuevo empleador. Sin saber si voy a perder un amigo o ganar un cliente, no podía dejar pasar la oportunidad. Contar la historia es un arte perdido: ¿qué fue de la exageración en los elogios? Contar historias es una habilidad importante para la vida. Mira la cantidad de tiempo que los niños pasan en la escuela aprendiendo a escribir y montar historias. A todo el mundo le encanta una historia interesante, y todos nos sentimos atraídos por personas que son contadores de historias maravillosas. Creciendo como hijo de un gran ejecutivo de ventas de Nueva York, tuve la ventaja de escuchar a mi padre hablar de ventas y viéndole prepararse para las reuniones de ventas nacionales. Era grande con «la historia» y hablaba con gran pasión y afecto sobre el producto que su compañía vendía. Lo recuerdo citando al gran Charles Revson, fundador de Revlon, quien dijo: «No vendemos cosméticos, vendemos esperanza». Qué línea fabulosa que fomenta la filosofía de que no se trata del producto o la empresa, sino de lo que podría lograrse para el cliente. Mi padre recordaba continuamente a los vendedores que su tarea principal era ayudar a la victoria al cliente. Cuando hablas el idioma de la cuenta y enfocas la historia de ventas en todo lo que es más significativo para el cliente,
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destacas sobre la competencia. Los clientes te ven de manera diferente debido a que las palabras que eliges demuestran un compromiso con su éxito. Esa convicción arraigó en mí a una edad temprana y en parte es la razón por la que paso tanto tiempo con los equipos de ventas martilleándoles acerca de la importancia de su historia. Hoy, sin embargo, lo que encuentro en la mayoría de las empresas es una actitud muy diferente. Contar la historia parece ser un arte perdido. Los vendedores carecen de pasión. Son descuidados con las palabras; muchos de ellos parecen desinteresados en la forma en que empaquetan su empresa y oferta. ¿Recuerdas los días en que los vendedores eran comúnmente acusados de exagerar los beneficios de lo que vendían? Merriam-Webster define como bombo al «elogio exagerado especialmente con fines de promoción». ¿Qué pasó con el bombo? No estoy abogando de ninguna manera por la falta de honradez. Lo que estoy diciendo, sin embargo, es que hemos ido demasiado lejos en la otra dirección y es la hora de oscilar el péndulo al otro lado. Después de todo, el empaquetado cuenta. La historia de ventas es el «papel de regalo» de nuestra oferta. Es el encanto de la casa, el emplatado de una exquisita comida en un buen restaurante. Es la explicación verbal de nuestra marca, el valor que creamos, la experiencia que ofrecemos. Deberíamos estar mejorando, no disminuyendo, el valor percibido de lo que vendemos. Diferenciación y justificación de precios Premium ¿Por qué tantos vendedores suenan igual? ¿Por qué tantos de ellos dicen lo mismo, casi como si estuvieran tratando de mezclarse en lugar de destacar entre la multitud? Las mismas palabras, las mismas demostraciones tecnológicas aburridas, los mismos seminarios web y presentaciones de sala de juntas predecibles. Lo mismo. Lo mismo. Lo mismo. Tal vez la gente piensa que la uniformidad es segura. Propongo que lo contrario es cierto: la mismidad nos matará. Diciendo lo que todo el mundo está diciendo no atraerá a un cliente potencial soñado para darnos hora en un calendario ya envasado. Y si lo hacemos llegar a la reunión, desde luego, no es un cumplido cuando el prospecto puede predecir lo que vamos a decir, incluso antes de hacer clic a la siguiente diapositiva. Al crear nuestra historia, la diferenciación es la clave. La diferenciación pone a la gente a escuchar. Es lo que atraviesa la cacofonía de mensajes entrantes que los prospectos reciben todos los días. La diferenciación nos ayuda a ganar el encuentro, crea intriga, y abre la puerta para el diálogo ampliado. Aún más importante, la diferenciación es esencial para justificar nuestro precio superior. He tenido el privilegio de trabajar con empresas de una gran variedad de negocios, incluyendo impresores, fabricantes, proveedores de servicios de seguridad, constructores de viviendas, y consultores de alto nivel. Vienen de industrias desde el suministro de alimentos a la banca o a los seguros. ¿El atributo único que la mayoría de mis clientes tienen en común? Que los precios de sus ofertas son de primera calidad para el mercado. Tiene sentido que la mayoría de las empresas que buscan ayuda para sus equipos de ventas tengan un precio más alto que el de la competencia. Si tuvieran el precio más bajo, las habilidades de ventas realmente no importarían, ¿verdad? En su lugar, estas empresas se posicionan intencionadamente por encima de la competencia y cobran más por ello. Y esto es tan cierto como cualquier cosa que vas a leer en
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este libro: un precio superior requiere una historia de primera calidad. La mayoría de los vendedores hablan mucho acerca de no vender el precio, pero sus acciones revelan todo lo contrario. ¿Cuántas veces hemos oído el lamento «Lo perdimos con el precio» de un vendedor derrotado? Mi amigo Mark Hunter (también conocido como El Cazador de ventas), del gran estado de Nebraska, ha publicado un nuevo libro de gran alcance destinado a ayudar a los vendedores a demostrar valor y proteger su política de precios y rentabilidad. Te recomiendo que eches un vistazo a High-Profit Selling: Win the Sale Without Compromising on Price [Alta ganancia en la venta: ganar la venta sin comprometer el precio]. Esto debe quedar absolutamente claro: es nuestro trabajo y responsabilidad justificar la diferencia entre lo que nuestra empresa cobra y el precio de las alternativas disponibles en el mercado. Eso es lo para lo que nos pagan. Si siempre se trata del precio, ¡nuestras empresas no necesitarían vendedores! «Ven y tómalo. Tenemos el precio más bajo en cualquier lugar» no requiere un vendedor de valor añadido (y costoso). Hay razones por las que nuestros mejores clientes felizmente pagan más por nuestros servicios. La carga de la prueba recae en nosotros, y tenemos que aceptar el hecho de que esa articulación de valor es nuestro trabajo. Una gran historia produce confianza y orgullo Una historia de ventas de gran alcance puede cambiar la actitud y la perspectiva de una organización de ventas en curso. He visto esto y es una cosa hermosa. Un presidente cliente me contó cómo su historia se convirtió en elemento transformador para su firma. Transformó por completo la forma en que los ejecutivos de la compañía se sentían acerca de aproximarse a prospectos de Fortune 500. Otro cliente se jactó de lo bien que el equipo de ventas de novatos de su compañía manejaba las conversaciones en una gran feria solo semanas después de haber sido armado con una nueva y mejorada historia. Este cliente no dejaba de repetir: «Me gustaría que los escucharas. Estaban muy seguros hablando con los compradores en la feria». Cuando nuestra historia es correcta, nos pone en la mentalidad adecuada para la prospección de nuevos negocios. Toda la dinámica del proceso de ventas cambia cuando nos vemos a nosotros mismos como solucionadores de problemas y creadores de valor armados con una historia que nos ayuda a comunicar claramente a los clientes potenciales. Entramos en la conversación de ventas con gran optimismo, porque creemos que el prospecto debe querer hablar con nosotros. Ten en cuenta tu propio nivel de confianza a medida que involucras a un cliente potencial. Si no eres tan optimista como deseas, probablemente sea porque dudas de la eficacia de tu historia. Cuando los vendedores aman su historia de ventas, se crea en ellos un gran sentido de orgullo. Mi exsocio de consultoría Donnie era un maestro en la comprensión del corazón de un vendedor. Él predicaba constantemente que el rendimiento de ventas es tanto una cuestión del corazón como de la mente. Las ventas no es contabilidad. No podemos limitarnos a trabajar el proceso e ir penosamente a través del día, incluso cuando estamos deprimidos o no creemos en lo que estamos haciendo. Nuestro trabajo requiere conectar con la gente; formar confianza; captar la atención; y demostrar pasión, entusiasmo y orgullo.
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La diferencia se produce cuando nuestros corazones están totalmente comprometidos, porque estamos tan orgullosos como es posible estarlo de la empresa a la que representamos. Nada puede crear ese sentimiento mejor que una historia eficaz y potente de ventas. Ahora vamos a echar un vistazo a la forma de crear esta historia convincente, diferenciadora y centrada en el cliente que necesitamos desesperadamente. Preguntas para la reflexión Si te sentaras con algunos ejecutivos principales y vendedores de tu empresa y le preguntaras a cada uno de ellos que compartieran la historia de tu empresa, ¿cómo sería? Tómate tu tiempo para leer cartas, correos electrónicos, e incluso propuestas que has proporcionado a los clientes actuales y potenciales recientemente. ¿El contenido va más sobre tus clientes y lo que puedes lograr para ellos, o está más centrado en tu propia empresa? ¿Qué tan satisfecho estás con la historia de ventas que utilizas actualmente? ¿Qué falta, y cómo podría la historia ser más eficaz? CAPÍTULO 8 Dando forma a tu historia de ventas Piénsalo un minuto. ¿Qué hace una historia interesante o convincente? Las historias que despiertan el interés y obtienen nuestra atención son las que nos atraen. ¿No te parece que las historias más cautivadoras son aquellos en las que tú puedes imaginarte a ti mismo como parte de la historia, o quizás sientas celos de no estar? Lo mismo cuando se trata de nuestra historia de ventas. Me he beneficiado de tener mentores como mi padre y mi jefe, Danny Abraham, el presidente y CEO de Slim-Fast. Ambos hombres eran dueños absolutos en la elaboración de la historia. El cliente siempre era el personaje principal y la pieza central de su argumento de venta. Pero cuando empecé a observar a otros vendedores, me di cuenta de que la mayoría no eran muy buenos a la hora de contar su historia. De hecho, la mayoría de ellos tenían dificultades para comprender y mantener la atención de un comprador. La mayor diferencia estaba en que, a diferencia de Danny o mi padre, estos vendedores estaban totalmente centrados en su producto y por qué este era tan maravilloso como contraposición a cuestiones importantes para el cliente. Cuando hice la transición a las ventas, seguí el ejemplo de mis mentores, cuya eficacia me convenció de que la venta se trataba del cliente y sus necesidades, deseos y problemas. A medida que avanzaba mi carrera y tuve más llamadas de ventas en mi haber, me convencí más y más de que a la mayoría de los clientes no les importaba tanto lo que hacíamos. Sin embargo, estaban muy interesados en lo que nuestros productos o servicio podría hacer por ellos. Nuestra historia debe pasar el examen del «¿Y qué?» Tan importante como esta verdad profunda de ventas es cuando se trata con los clientes existentes, se magnifica exponencialmente cuando se trata de llamar la atención de un cliente potencial. Así que muchas personas en las ventas acuden con afirmaciones tales como «Hacemos» o «Somos proveedores» o «Hacemos esto, aquello y lo otro». Y cuando los vendedores lo hacen de esta manera, los
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compradores pensamos casi de inmediato: «¿Y qué?». Te animo a hacer la prueba del «y qué». Escucha a otro vendedor por teléfono intentando concertar una cita con un prospecto difícil. O acompaña a un representante de ventas de guardia. Cada vez que el vendedor hace una declaración, simplemente pregúntate: «¿Y qué?». Es muy convincente cuando nos damos cuenta de lo regularmente que decimos tonterías autocentradas que no tienen un significado real para el cliente. ¿Qué pasa cuando saltamos a nuestro terreno de juego hablando de lo que hacemos? El prospecto piensa o incluso puede decir en voz alta: «Ya lo tenemos». Ya tenemos una relación bancaria. Ya tenemos un proveedor de artilugios. Ya tenemos una agencia de publicidad. Ya tenemos a alguien limpiando nuestro centro de datos. Rellena con lo que hace tu empresa: Ya tenemos un ____________________. Con toda probabilidad, tus clientes potenciales piensan que ya lo tienen bajo control. El autor de éxito Jill Konrath habla sobre el reto de conseguir la atención de clientes potenciales ocupadísimos de hoy en su excelente libro SNAP Selling [Ventas rápidas]. Me encanta la imagen mental de la frase prospectos chifladamente ocupados. No estamos ganando un lugar en el calendario de un prospecto chifladamente ocupado, hablando de nuestra oferta (con la posible excepción si hay un logotipo de Apple en nuestro producto). Entrar en el mundo de un prospecto solo pasará cuando hablemos de algo que le interese. Tres ladrillos críticos para construir una historia convincente Hay tres secciones críticas, o bloques de construcción, para una historia convincente de ventas: 1. Dirección hacia los problemas del cliente 2. Las ofertas 3. Los diferenciadores Los problemas del cliente/cliente potencial, el primer bloque de construcción y la piedra angular de nuestra obligada historia de ventas, se refiere a: Dolores de los clientes que eliminamos Problemas de clientes que resolvemos Oportunidades que ayudan capturar clientes Resultados que logramos para los clientes Las ofrendas, nuestro segundo bloque de construcción, se limitan a afirmar lo que vendemos (énfasis en lo simple). Nuestras ofertas son lo que hacemos: los servicios, soluciones o productos por los que facturamos a los clientes. Los diferenciadores, el tercer bloque de construcción, explican por qué somos mejores y diferentes a otras alternativas. Esta última pieza fundamental proporciona sólidas razones de por qué somos la mejor opción para hacer frente a los problemas del cliente, como indica la primera parte de la historia. Estos tres bloques de construcción son todos necesarios para elaborar una historia de ventas sucinta y convincente, enfocada al cliente. Y la secuencia importa... ¡y mucho! Tan importante como los componentes reales es el orden en que los usamos.
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¿Por qué empezar con los asuntos del cliente? Los temas que llevamos a los clientes sirven como introducción a nuestra historia de ventas porque ahí es de donde deriva el poder. Los problemas del cliente son la afilada punta de lanza de nuestras ventas. A nadie le importa lo que hacemos, lo inteligentes que seamos, o lo especiales que creamos que nuestra empresa es. Triste pero cierto. No se trata de nosotros. Los prospectos están interesados en una sola cosa: qué hay para ellos. Empezamos con los dolores que eliminamos, los problemas que resolvemos, y los resultados que logramos para los clientes porque esas cosas son importantes para ellos. Son relevantes. Estas cuestiones atraen a la gente. Expulsan a los prospectos fuera de su letargo y ayudan a retrasar su resistencia refleja en nuestro argumento de venta. Un montón de vendedores cometen el error de lidiar con sus ofertas. Eso es lo peor que podemos hacer. Grita «mercancía» al comprador. Asimismo, comunica que la parte más importante de la conversación es acerca de lo que vendemos. «Soy el representante de ventas y estoy aquí para hablarte de lo que hacemos». Horrible. Y demasiado común. A algunos vendedores les gusta empezar con diferenciadores, algo que admito que es mejor lanzar una ofensiva con la parte delantera y el centro de tu producto. Pero los diferenciadores van todavía sobre nosotros y de por qué somos tan buenos. Si hay razones dramáticas por las que nuestra solución es mejor y diferente, es posible que captemos la atención de un cliente potencial. Pero todavía hay una buena probabilidad de que nuestros diferenciadores no sean significativos para el prospecto. Y sigue existiendo el riesgo de que seamos vistos como fanfarrones ensimismados ocupados únicamente por exponer en qué somos tan grandes. Cuando empezamos con los problemas del cliente, obtenemos la atención de un cliente potencial rápido. Estamos hablando de lo que probable está en la mente de la otra persona. También nos preparamos como solucionadores de problemas. Al hablar de las necesidades de los clientes en primer lugar, nos posicionamos como profesionales que pueden hacer frente a sus problemas. Otra ventaja de empezar con los problemas del cliente es que nos prepara para hacer preguntas de sondeo sobre esas mismas cuestiones más tarde en el proceso de venta. En un sentido, presagian dónde tenemos la intención de enfocar la conversación de ventas. Cuando las primeras cosas que salen de nuestra boca (o por escrito) comunican al prospecto que todos estamos en la dirección de sus asuntos, la dinámica de la danza de ventas cambia radicalmente. Ya no somos vistos como el subproducto típico del representante de ventas que los compradores tratan de evitar a toda costa. En cambio, se nos ve como expertos con soluciones, posicionados para abrir un diálogo sobre las cuestiones incluidas en la mente del público. Llevar nuestra historia de ventas con temas tiene una aplicación práctica definitiva: nos ayuda a calificar al prospecto. Si los clientes potenciales no sufren, no hay problemas que necesitan solución, y no están tratando de lograr un resultado diferente, entonces, ¿por qué iban a hacer un cambio? Si no hay nada malo o con necesidad de mejorar, ¿para qué preocuparse? Las empresas y las personas no cambian de dirección por ninguna razón. Si tomamos nuestra mejor oportunidad para describir las razones por las que nuestros clientes fueron hacia nosotros y no podemos obtener una reacción o interés por parte del
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comprador, entonces la conversación de ventas está bastante terminada. No Problemas = No Ventas. Si los temas que abordamos no les interesan, no hay razón para hablar de lo que hacemos o de por qué somos diferentes. Basta con pasar al siguiente prospecto. Redactar la declaración de poder He creado lo que llamo «La declaración de poder», como mi respuesta a la conversación de ascensor y la propuesta de valor, dos expresiones usadas en exceso que significan cosas diferentes para diferentes personas. Que yo sepa, no había una gran cantidad de negocio subiendo en ascensor. Por lo tanto, no tiene sentido tratar de meter nuestra historia de ventas en un formato diseñado para su uso entre el vestíbulo y el noveno piso. Algo maravilloso, poderoso y mágico sucede cuando se combinan los tres componentes básicos de nuestra historia bajo un breve título y una frase de transición. He utilizado esta fórmula con más de medio centenar de empresas y continuamente recibo retroalimentación positiva unánime sobre su poder transformador. Una vez completa, la declaración de poder sirve como una sola página, una encapsulación de dos a tres minutos de nuestra historia de ventas. Se puede utilizar por sí mismo de forma completa cuando se habla con alguien cara a cara (en las llamadas de ventas) o cuando elementos de la declaración de poder han sido tomados para su uso en otras armas de ventas (teléfono, correo de voz, correo electrónico, presentaciones, propuestas, etc. ). Vamos a echar un vistazo a la construcción de la declaración de poder y luego revisaremos dos ejemplos. Titular El título es una introducción de una o dos frases. Ayuda a proporcionar contexto y permite a tu audiencia colocarse en una categoría para digerir mejor tu historia. Frase de transición Esta breve frase prepara el escenario para captar la atención de tu contacto. Abre la puerta para compartir los problemas del cliente con tu dirección de negocio. Se inicia ya sea con el tipo de negocio que estés llevando a cabo o la posición del contacto al que te diriges. Por ejemplo: Las compañías GHI recurren a (Nombre de tu empresa) cuando... O: Los ejecutivos senior de marketing recurren a nosotros (o el nombre de tu compañía aquí) cuando... Este tipo de introducción es una técnica astuta que nos permite hablar en tercera persona sobre lo que logramos para nuestros clientes. En lugar de simplemente declarar los resultados de una manera descarada o jactanciosa, trazamos puntos convincentes acerca de por qué nuestros clientes acuden a nosotros en busca de ayuda. En un sentido, la frase de transición insinúa nuestros puntos de venta más fuertes como si fuera un testimonio procedente de nuestros mejores clientes.
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Problemas del cliente / Dolores eliminados / Problemas resueltos / Resultados obtenidos Esta sección de la declaración de poder enumera entre tres y siete problemas del cliente que abordamos. Utiliza un formato de conversación, de viñetas, que describe brevemente cada tema usando palabras de provocación o de carga emocional. Por ejemplo: El esfuerzo para lograr el Resultado 1. Frustrado de tratar con el Dolor 2 y listo para entrar en acción. Bajo presión para erradicar el Problema 3. Compromiso con el cumplimiento del Resultado 4. Tenérselas con el Dolor 5. Enfrentar amenazas (o presión regulatoria) del Asunto 6. Estar finalmente cansado de vivir con el Problema 7 y querer ayuda para hacer frente a él. Ofertas En esta breve sección de la declaración de poder es donde nos apartamos de lo que hacemos, vender. Funciona mejor que limitarse a describir nuestra oferta en unas pocas frases, teniendo cuidado de no embellecer o exagerar aquí. Nuestras ofertas son el componente menos convincente de nuestra historia, y es por eso que esta sección es corta y va emparedada entre los problemas del cliente que abordamos y nuestros diferenciadores. Diferenciadores La declaración de poder concluye con una fuerte lista de razones por las que somos la mejor opción para hacer frente a los problemas del cliente que ya hemos descrito anteriormente. Esta es nuestra oportunidad de presumir y declarar por qué nuestras ofertas son mejores que otras opciones disponibles para el cliente. Sugiero que lleves una lista de al menos cinco elementos diferenciadores con una frase intrigante. Por ejemplo: (Nombre de tu empresa) continúa creciendo (o dominando nuestro espacio) porque somos muy diferentes de lo que encontrará en el mercado de... Diferenciador 1 Diferenciador 2 Diferenciador 3 Diferenciador 4 Diferenciador 5 Un par de declaraciones de poder como ejemplo La mejor manera de ayudar a prepararte para crear tu propia declaración de poder es compartir un par de ejemplos de la vida real. Este primero es de un cliente de largo plazo con sede en Toronto, Ontario. La compañía, a la que he puesto el nombre ficticio de Allsafe Security, ofrece una gama completa de servicios de seguridad para clientes a lo largo de toda Canadá. Allsafe tiene oficinas en Toronto, Calgary y Vancouver, y el equipo de ventas de gran tamaño
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se compone principalmente de exagentes de seguridad que se trasladaron de sus filas. La compañía tiene una excelente reputación en el mercado. Proporcionalmente, sus servicios tienen un precio de una prima significativa y Allsafe se enfrenta a ataques regulares de reducción de precios de los competidores. Cuando mi compañero Donnie y yo fuimos contactados, el equipo de ventas estaba desmoralizado tras varias transiciones de liderazgo de ventas y fracasos. Pero el equipo estaba comprometido con el éxito, y fue evidente de inmediato lo mucho que a estos chicos les encantaba Allsafe. Debido a que el personal de ventas había llegado desde el campo de combate, eran expertos en el negocio, y apasionados de los servicios que ofrecían. Todo lo que esta organización de ventas necesitaba era amor, dirección, enfoque y mejorar una historia de ventas para justificar el precio especial. Facilitamos algunas reuniones de ventas para empezar a revigorizar el equipo. Fui a esas reuniones con algunos de los mejores representantes y me senté ante una docena de llamadas de ventas para obtener el aroma de la empresa. Analizamos algunas propuestas ganadoras y otras que fracasaron y revisamos todas las piezas disponibles de la literatura de ventas. A continuación abordamos su historia hinchada, grandilocuente, pomposa y ensimismada. Después de realizar algunos ejercicios para cosechar mejores pensamientos de todos, aquí está la declaración de poder que se nos ocurrió. Declaración de poder de Allsafe Security TITULAR Allsafe es el proveedor de servicios de seguridad de primera clase en Canadá. Trabajamos con los propietarios de edificios, administradores de propiedades y empresas individuales para ofrecer verdadera seguridad integrada. FRASE DE TRANSICIÓN Y PROBLEMAS DEL CLIENTE ABORDADOS Los propietarios de los edificios miran a Allsafe cuando: Buscan una ventaja competitiva al ofrecer la mejor seguridad disponible para los inquilinos y huéspedes. Están frustrados porque su sistema actual no está haciendo lo que prometía cuando les fue «vendido» a ellos. Se enfrenta a una exposición excesiva a la responsabilidad y unos temores crecientes sobre la vida y la seguridad. Continuamente se avergüenzan de la imagen proyectada por su personal de seguridad. Están hartos con los guardias poco capacitados, poco fiables, y la constante rotación de personal. Van en busca de una solución verdaderamente integrada que combine la mano de obra, la supervisión del sistema y un circuito cerrado de televisión. No hay tranquilidad con respecto a una posible emergencia; el proveedor actual carece de los recursos adecuados, la cobertura y la experiencia para manejar una crisis. Antes de continuar con los dos últimos componentes de la historia de Allsafe, hagamos una pausa aquí para dirigirnos a algunos puntos. ¿Qué te llamó
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la atención cuando leías esta parte crítica de su historia? El titular de dos frases es simple, directo y claro. Allsafe no está confundido acerca de lo que hace o con el mercado que sirve. Cualquier persona familiarizada con la compañía capta rápidamente los conceptos básicos y tiene un contexto para procesar el resto de la historia. Parece una obviedad, pero continuamente me sorprende lo difícil que es para muchos vendedores y ejecutivos articular de manera sucinta exactamente lo que su empresa hace. Y si no podemos explicarlo claramente, entonces tampoco deberíamos esperar que un prospecto lo entienda. Han pasado años desde que redactamos esta declaración de poder, y todavía me emociona leer esa sección con los problemas del cliente. Permite que te pida que te imagines a ti mismo como administrador de una propiedad de alto nivel para un importante campus corporativo. La pelota está en tu escritorio para todos los asuntos relacionados con la seguridad y la protección de los 3. 000 empleados que trabajan para los clientes corporativos de tu sitio. ¿Te llamaría la atención y te interesaría esta lista de asuntos que Allsafe aborda? Puedes apostar a que lo haría, porque son las mismas cosas que tienes en mente todos los días. ¿Qué más te llamó la atención sobre la sección de los problemas del cliente de la declaración de poder? ¿No es interesante que no haya ni una sola cosa acerca de Allsafe? Ni una palabra sobre lo que hace Allsafe o cómo es de grande la empresa. Cada sílaba se centra en temas que importan profundamente al cliente potencial. Nunca olvides que el poder de la declaración proviene de una lista de los dolores que elimina, los problemas que resuelve, y los resultados que ayuda a lograr a los clientes. Después de compartir estos problemas, los clientes potenciales son mucho más propensos a escuchar el balance de lo que tenemos que decir y más dispuestos a responder a nuestras preguntas de sondeo. Hemos preparado el escenario, y asegurado su interés. Vamos a continuar con las dos últimas partes de la declaración de poder de Allsafe. OFERTAS Ofrecemos verdadera seguridad integrada. Los servicios de Allsafe incluyen mano de obra de primera clase, sistemas de acceso, monitoreo, respuesta móvil, y circuito cerrado de televisión. DIFERENCIADORES Allsafe sigue dominando el mercado de la seguridad, ya que son muy diferentes de las otras alternativas disponibles: Somos una verdadera ventanilla única que ofrece soluciones de bienes integrados. Ofrecemos financiamiento interno y opciones de arrendamiento a los clientes para administrar los gastos de capital y flujo de caja. Somos «proveedores específicos», lo que nos permite ofrecer los productos que mejor se ajusten para tu situación particular. Nadie responde a las situaciones de crisis mejor o más rápido. Es nuestra especialidad. Tenemos, sin lugar a dudas, los oficiales más profesionales, educados, responsables y amables del negocio; los clientes nos dicen que nuestros agentes son como sus propios empleados clave. Nuestros clientes no nos dejan. Y los pocos que lo hicieron regresaron.
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De todos los clientes a los que he tenido la suerte de asesorar, Allsafe fue probablemente el más energizante y divertido. El equipo entrenó bien y se equipó para ofrecer resultados impresionantes. Todo parecía estar bien, y en nuestro segundo año de compromiso, el CEO nos desafió a renunciar a alguna cuota a cambio de una bonificación significativa basada en nuevos negocios netos adquiridos. Creíamos en el talento de ventas y la capacidad de la compañía para cumplir, por lo que no dejamos pasar la oportunidad que teníamos. Resultó ser una decisión brillante. Hemos ganado más sellos en nuestro pasaporte de los que podíamos contar y un bono que era más del doble de lo que hubiéramos hecho con una cuota normal. Le doy crédito a una buena parte del éxito de ventas de ese equipo a la historia formidable que habíamos creado y a la voluntad de cada vendedor para incorporarla al ataque de las ventas. Como entrenador, estoy feliz de contar con mi propia medicina y practicar lo que predico. Con el fin de proporcionar otro ejemplo, aquí está la declaración poder que actualmente estoy usando en mi propio negocio. Ahora que tienes lo esencial, voy a quitar los títulos de las secciones. La Declaración de poder del entrenador en Nuevas Ventas Soy un entrenador de ventas, consultor y conferenciante. Me he especializado en el desarrollo de nuevos negocios y en la optimización de equipos de ventas para medianas empresas. Los directores generales (o empresas) me llaman cuando... Buscan crear un equipo de cazadores de ventas competente y llevar su nuevo ataque de desarrollo de negocios a nuevos niveles. El equipo de ventas no está funcionando de la manera que se supone que debe. Los resultados de ventas no son los que deberían ser, o la empresa no va adquiriendo nuevos negocios a la velocidad deseada. El liderazgo de ventas siente que el equipo se ha quedado atascado en la rutina y tiene necesidad de nuevas ideas y de una perspectiva exterior... sobre todo en el desarrollo proactivo de nuevos negocios. Ofrezco entrenamiento en ventas y en liderazgo de ventas para equipos de ventas y gerentes de ventas, consultoría de equipo de ventas para ejecutivos de alto nivel, y sabiduría sobre una variedad de temas pertinentes para tener éxito en el desarrollo de nuevos negocios. Normalmente soy contratado por las empresas, pero en circunstancias adecuadas trabajo con personas. Los clientes experimentan un tremendo éxito y comentan sobre mi trabajo porque mi enfoque es muy diferente a lo que normalmente encuentran... 1. Empleo un enfoque completamente simple y un nuevo marco de desarrollo de negocios, y hablo en un lenguaje sencillo y directo. 2. No me llaman para la formación del servicio al cliente porque no voy a hacerlo, y tienes mejores opciones si buscas mejorar las habilidades básicas de los mánagers de cuentas. Solo me quieres si eres serio respecto al aumento de nuevas ventas. 3. Me subo las mangas y me ensucio trabajando con tu equipo y aprendiendo sobre tu negocio; no voy a llevar a tu gente a mi clase para someterla a contenidos precocinados de formación de alguna franquicia. No te
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sorprendas si me ves subir a los coches de tus representantes de ventas para observar las llamadas de ventas y la capacitación sobre el terreno. 4. Como Alan Weiss compartió durante una conferencia el año pasado, no quieres a un entrenador de esquí que esté sentado en la casa de campo bebiendo brandy y hablando de teorías de esquí. Quieres a alguien que te agarre y diga: «Sígueme hasta el final de la colina». Yo he sido el número uno en tres compañías y modelaré todo concepto de ventas y comportamientos a quien entrene. 5. Soy un consultor por elección después de irme de un trabajo ejecutivo con ventas lucrativas. Ayudar a los vendedores y a los equipos de ventas a adquirir nuevas cuentas es mi pasión, y creo que puedo crear con mayor eficacia un aumento en las ventas desde fuera de una empresa que como empleado. 6. Tendrás la verdad sobre tu gente y tu modelo de ventas. Una vez que descubro a alguien que nunca va a tener éxito en las ventas, no permito que me pague por entrenarlo. También voy a mirar a los CEO a los ojos y decirles claramente que lo que están haciendo está obstaculizando el esfuerzo de ventas. A menudo, el coaching se convierte en consultoría cuando surgen problemas que deben ser abordados. 7. Esto es personal. Cuando me comprometo, me comporto como si mi medio de vida dependiese de tu éxito de ventas. Para lo que vendo, ha sido eficaz listar un menor número de problemas del cliente, aunque más amplios, y proporcionando una lista más detallada de diferenciadores. Creo que es debido al hecho de que casi todas las empresas experimentan algunos de los dolores y problemas que esbozo. Es relativamente fácil localizar a un prospecto enumerando estas cuestiones. Todo el mundo quiere más ventas, y la mayoría de los equipos no están funcionando a toda máquina. Sin embargo, debido a que hay muchos entrenadores y gurús de mejora de ventas por ahí, me parece que la mayoría de los CEO quieren entender por qué soy diferente y más eficaz en la solución de los problemas de una organización de ventas que todos los que dicen tener las respuestas. Mi declaración de poder hace exactamente lo que necesito que haga. Me da confianza para hablar con alguien sobre lo que hago. Me posiciona como alguien que entiende los problemas a los que se enfrentan los equipos de ventas en la actualidad. Es lo suficientemente atractivo para atraer a los clientes potenciales a un diálogo. Allana el camino para hacer preguntas de búsqueda de oportunidad. Y me mantiene en el mensaje. Mi historia es mi historia, que es mi historia. El ejercicio de la historia de ventas Después de leer estos dos ejemplos de historias de ventas convincentes, mi esperanza es te estés mordiendo las uñas para empezar a trabajar en el tuyo. Puede ser un proceso complicado, pero prometo que el resultado vale la pena tu tiempo y energía. Necesitará algo de papel en blanco y estar cerca de cualquier literatura de ventas y marketing que tengas (por ejemplo folletos, hojas de venta, catálogos, propuestas recientes, y la copia de tu sitio web). La experiencia demuestra que es útil hacer este ejercicio con otros. Así que si eres parte de un equipo de ventas,
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mira si puedes hacer que todos juntos estén en una sesión inicial de una hora de duración. Si no eres parte de un equipo, trata de reunir a unas pocas personas clave de tu empresa que tengan interés en verte vender más. Si eres un profesional solitario como yo, está bien que hagas este ejercicio por su cuenta. Hay algunas preguntas clave que puedes hacer a los clientes actuales y pasados, cuyas respuestas proporcionarán excelentes ejemplos para tu historia. Comienza con tres hojas de papel en blanco. Las usaremos para una lluvia de ideas y crear listas exhaustivas de cada una de las tres secciones principales de la declaración de poder: una hoja para los problemas del cliente, las ofertas y los diferenciadores. Me gusta hacer frente a la sección de los problemas del cliente en primer lugar. Es el más crítico y por lo general toma la mayor parte del esfuerzo en hacerlo bien. La mayoría de los vendedores están acostumbrados a hablar de sus ofertas y diferenciadores, por lo que a menudo se necesita más práctica para enmarcar la lista de los problemas del cliente de manera apropiada. Como con cualquier buena sesión de lluvia de ideas, no lo pienses demasiado. Anota cada pensamiento que te venga a la mente. Hay un montón de tiempo para eliminar los elementos absurdos y rescatar los buenos más adelante en el proceso. Incluso antes de revisar la documentación de ventas y marketing o hablar con los clientes, empieza por escribir las respuestas a estas preguntas sobre la hoja de problemas del cliente: ¿Por qué tus mejores clientes vinieron a ti en primer lugar? ¿A qué problemas de negocios se enfrentan? ¿Qué resultados estaban buscando lograr? Una vez que tengas una lista sólida, pasa a la siguiente serie de preguntas. Estas preguntas te ayudarán a profundizar un poco más en los problemas de los clientes que vas a abordar: ¿Qué dolores son propensos a experimentar tus clientes potenciales cuando eligen o permanecen con un mal proveedor (tu competencia)? ¿Qué problemas ves que experimentan los prospectos al tratar de hacer por sí mismos lo que deberías estar manejando tú por ellos (autorrealización contra contratación externa)? ¿Qué oportunidades podrían perderse o qué resultados no serán suficientes porque no son tus clientes? Dicho de otra manera, ¿cuál es el costo de oportunidad de no trabajar contigo? Ahora que tú y, posiblemente, tus compañeros de equipo, han agotado tu creatividad, es el momento de conseguir un poco de ayuda externa. Llama a tus clientes favoritos absolutos, los que sean tus defensores y seguidores incondicionales. No les escribas por correo electrónico, sino llámalos. Quieres oír su inflexión de voz, énfasis y emoción. Hazles saber que están trabajando con el afilado de tu historia de ventas y sería un honor si te ayudaran. Pregunta a tus clientes lo siguiente: ¿Por qué viniste a nosotros en primer lugar? ¿Qué buscabas lograr? ¿Qué problemas estabas buscando hacer frente? ¿Por qué todavía tenemos su negocio? (Escucha con atención estas respuestas, ya que podrías conseguir algo de material extra para usar en la
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lista de elementos diferenciadores). ¿En qué hemos mejorado tu vida y tus negocios? Deberías estar en el séptimo cielo después de hablar con algunos clientes. Si esta información no aumenta tu confianza, nada lo hará. Es un regalo doble: tus clientes están recordando a sí mismos por qué te quieren, y tú tienes que incorporar sus palabras en tu historia de ventas. No hay nada mejor que eso. Por último, revisa tus materiales de marketing. Escoge frases maravillosas que hablan a los problemas de los negocios que tu compañía brinda a sus clientes. Ten cuidado de no dejarte seducir por listas de razones por las que tu empresa es tan maravillosa. Encuentra las gemas que describan lo que logras para los clientes e incorpóralas en la lista gigante que has estado creando. En este punto, es probable que tengas una página repleta de razones por las que los clientes acuden a tu empresa. Si estás haciendo este ejercicio junto con otros, ahora es el momento de que compartan lo que sienten con los que son sus mejores puntos. Me gusta empezar un documento de Word nuevo y proyectar la lista compilada en una pantalla para que el grupo la revise, edite, borre, y combine la munición. El grupo de ventas suele quedar sorprendido por lo amplias y fuertes que son las razones por las que los clientes buscan a / vuelven a / confían en su empresa. Reduce la lista a las siete mejores balas para los «problemas del cliente». A continuación, puedes empezar a escribir palabras, relativizando cada bala en un formato que siga la frase de transición: «el tipo X de empresas o el tipo Y de contactos van a Nombre de tu compañía cuando buscan... ». Haz el esfuerzo de incorporar palabras o frases convincentes, emocionales, o provocadoras para describir la experiencia de tu cliente. Por ejemplo, los clientes están agotados de, frustrados con, desafiados por, hartos de, temerosos de, presionados para, o están tratando desesperadamente de lograr algún resultado. (Vale, «desesperadamente» podría ser un poco exagerado, pero ya entiendes la idea). Una vez que has mejorado la lista hasta el punto en que estás preparado para insertarla en la declaración de poder, es tiempo de pasar a la sección de diferenciadores. En esta sección se tiende a aportar de forma más natural e ir más rápido que en la página de los problemas del cliente. Enumera todas las razones por las que crees que tu empresa, producto, servicio o solución es mejor y diferente. Cubre la gama de razones, desde la gestión de la cultura hasta los conocimientos técnicos, procesos patentados, y garantías de servicio. No olvides incluirte a ti mismo y la diferencia que llevas a la mesa de los clientes. En algunos casos, el vendedor es uno de los diferenciadores más significativos de la ecuación. Siéntete orgulloso si estás contribuyendo a diferenciar tu oferta de la competencia. Revisa, edita y afina lo que se te ocurrió hasta que tengas una lista fuerte que te encante. La sección de ofertas llevará menos de cinco minutos en ser completada. Si no puedes distinguir exactamente qué es lo que vendes, aquello para lo que envías facturas, entonces tienes un problema más grande. Elabora un par de frases directas e insértalas entre la sección de los problemas del cliente y los diferenciadores. Enhorabuena. Ahora ya tienes el primer borrador de tu historia de ventas ampliamente mejorada. En la mayoría de los casos, se tarda unas pocas semanas ajustarla y revisarla para tenerla tal como la quieres. Llévala a todas partes por un tiempo y continúa mejorándola. En un caso, mi cliente y yo nos pasamos
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dando vueltas a su nueva declaración de poder durante alrededor de un mes. Después de la quinta revisión los dos estuvimos de acuerdo en que la habíamos clavado. Qué podemos hacer ahora Hay un punto importante acerca de la declaración de poder que todavía tengo que mencionar. La declaración de poder es un documento interno, no una subvención. Es solo para uso interno. La declaración de la energía se convierte en una fuente inestimable para la creación de otras armas de ventas. Proporciona los temas de conversación o los puntos sobresalientes que necesitamos en diversas situaciones. De hecho, una vez que tengamos una declaración de poder que nos gusta, es increíble todo lo que podemos hacer con ella. La declaración de poder es un recurso fantástico para tirar de extractos. ¿Necesitas escribir una carta de presentación para un cliente potencial? Toma la declaración de poder y retira solo una pizca de la grasa. Pon un saludo en la parte superior, sigue la misma progresión (un titular seguido de los problemas del cliente con tu dirección, a continuación, las ofertas, envueltas con los diferenciadores), y cierra la carta permitiendo que el prospecto sepa que le encantaría visitar la empresa, para ver si podrías hacer un ajuste y ayudar con algunas de estas cuestiones. Firma con tu nombre en la parte inferior, y listo, ya tienes la carta de ventas más fuerte que hayas enviado nunca. Si deseas enviar una breve serie de correos electrónicos como parte de una campaña de goteo, la declaración de poder es el punto de donde empiezas. Puedes personalizar una breve introducción y después pivotar a una frase de transición antes de mencionar un par de cuestiones clave que abordar para los clientes. Una ligera alteración de la frase de transición que funciona bien en un breve correo electrónico es algo de este tipo: Servimos a los gerentes de logística (u otra posición de contacto apropiada) que nos dicen que están enfrentando un Problema nº 1, que requiere atención inmediata, o están trabajando para resolver un Problema nº 2, que si no se aborda causará un Problema nº 3. Yo optaría por incluir una oferta o dos, y posiblemente un diferenciador, pero pararía allí en caso de correo electrónico. Seguiría con un segundo correo electrónico una semana más tarde. Esta vez repite solo uno de los mismos problemas del cliente del primer correo electrónico y selecciona un tema diferente de tu declaración de poder para lanzarte. En el siguiente capítulo hay una sección dedicada a la creación de una minideclaración de poder para utilizarla cuando telefoneas de forma proactiva a los prospectos. Los temas de conversación fuertes son una inyección de confianza eficaz para los representantes de ventas que tienen miedo de llamar a prospectos por teléfono. No solo podemos armar el vendedor con una minideclaración de poder excelente, sino que el equilibrio de la versión completa está disponible como recurso si la llamada de teléfono se convierte en una conversación de ventas en toda regla. Una declaración de poder completa también sirve como guía perfecta para elaborar preguntas de sondeo para la parte de descubrimiento de nuestras llamadas de ventas. Comienza con la lista que has escrito en la que describes los
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problemas de los clientes que se dirigen a ti, y a continuación da la vuelta reformulando las declaraciones en forma de preguntas. Usando Allsafe Security como ejemplo, he aquí algunas preguntas, fácilmente creadas, de apertura-fin, y búsqueda de problemas: ¿Qué desearías que tu sistema de seguridad actual pudiera hacer que no está haciendo ahora? Háblame de los últimos eventos de seguridad importantes. ¿Dónde estaba la falta de seguridad, y cuál fue la reacción de tus inquilinos? A menudo oímos acerca de guardias de seguridad avergonzando a gestores de edificios. ¿Cuáles son algunos de los comportamientos de tus guardias actuales que te gustaría ver cambiados o mejorados? En tu configuración actual, ¿qué sucede cuando ocurre una verdadera emergencia? ¿Quién responderá y cómo va a ser tratada? El antídoto de las materias primas Mis clientes incluyen desde empresas de consultoría y servicios profesionales de alta gama hasta pequeños fabricantes en en negocios que ofrecen productos casi con las mismas características. Me complace ayudar a vendedores en negocios que trabajan en materias primas a utilizar elementos de su historia de ventas mejorada para comunicar el valor y diferenciación a los clientes. La declaración de poder proporciona una manera de articular las razones significativas (distintas del precio y disponibilidad) por las que los clientes te compran a ti. Eso es un gran problema cuando las dos primeras preguntas de un comprador son «¿Lo tiene en el almacén?», y «¿Cuál es tu mejor precio?». La realidad es que muy pocos productos y servicios son verdaderas materias primas. A pesar de que el producto o servicio pueden ser percibidos como altamente sensibles a los precios, los vendedores sin duda no se ayudan a sí mismos saltando a la conversación sobre el precio tan rápidamente. Pero eso no quiere decir que el precio sea el único factor que influye en la decisión de compra. Tu declaración de poder te da munición. Uno de mis clientes ha comenzado a sacar provecho de unos pocos puntos de venta que sus representantes previamente estaban abandonando. La compañía es un pequeño distribuidor de artículos de materias primas con un cómodo nicho de mercado. Sus competidores son organizaciones gigantes. Cuando llamas a la competencia para pedir ayuda salta el temible contestador automático. Después de golpear con rabia las teclas tratando de hablar con un ser humano, tu llamada se dirige a un grupo de ventas. En otras palabras, nadie te conoce. No tienes ningún punto de contacto consistente y debes pasar por un sistema de respuesta interactiva de voz cada vez que llamas. Mi cliente tiene una persona real que contesta el 100 por cien de las llamadas durante las horas de oficina, y cada cliente es asignado a un equipo de cuenta dedicado. Como parte de la llamada de ventas de salida, los representantes internos se aseguran que el prospecto sea consciente de que «una gran cantidad de nuestros clientes de tipo ABC van a nosotros porque se han peleado con un contestador automático; quieren hablar con una persona real; y aprecian realmente que nosotros les asignemos un equipo de ventas dedicado que acepte conocerlos a ellos y a sus negocios». A raíz de esta declaración de un problema del cliente, saltan a un par de elementos diferenciadores: «Es ridículamente fácil trabajar con nosotros, desde la configuración de cuenta
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instantánea a los mínimos bajos. Buscamos relaciones a largo plazo, no solo pedidos. Nuestro compromiso es que nunca vamos a tratar de exagerar con una pieza más cara de los equipos o cargar con más suministros de los que necesitas». Sí, mi cliente vende prácticamente el mismo producto que sus competidores. Y la mayoría de la gente que le compra está muy interesada en hablar de precios. Los representantes han comenzado a cambiar el foco de las conversaciones de ventas del precio a las razones por las que les compran a ellos. Déjame preguntarle, después de escuchar solo unos fragmentos de su historia de ventas, ¿estarías dispuesto a por lo menos considerar el pago de unos pocos centavos más para comprarles a ellos? ¡Yo lo estaría! Nuestra historia de ventas es nuestra arma más importante y de uso más frecuente. Cuando tenemos una gran historia, lo cambia todo. Preguntas para la reflexión Antes de leer este capítulo, ¿cómo elaborabas tu historia de ventas para los prospectos? ¿Qué mensajes has estado usando para captar la atención de un cliente potencial, y cómo de efectivo ha sido el mensaje? ¿Quién dentro de tu empresa sería muy útil a incluir en el ejercicio de la historia de ventas? Una vez que hayas afinado tu declaración de poder, ¿cómo te imaginas utilizándolo? CAPÍTULO 9 Tu amigo el teléfono La temida llamada en frío. Ni siquiera voy a referirme a ella como una llamada en frío nunca más. El término provoca una reacción negativa y visceral tan inmediata en la mayoría de los vendedores que he tomado la decisión ejecutiva de cambiar su nombre por el de «llamada telefónica proactiva». Este es el tema de entrenamiento más solicitado en mi práctica. Y es probable que sea seguro apostar a que un buen número de los que lean este libro mirarán la tabla de contenidos e irán directamente a este capítulo. Por alguna razón, el teléfono crea todo tipo de emociones extrañas y bloqueos mentales para los vendedores; sin embargo, todo el mundo quiere entrenar cómo hacer mejores llamadas telefónicas. Los estudios sugieren que hablar en público es una de las actividades más temidas, pero me encuentro con representantes todo el tiempo que elegirían hacer un discurso frente a una multitud enorme antes que tener que llamar a un prospecto por teléfono. Permíteme comenzar por admitir justo ahora que no me gusta hacer llamadas telefónicas proactivas a nuevos prospectos. Lo hago, y lo he hecho durante mucho tiempo. Soy muy bueno en eso. Pero está lejos de mi actividad de ventas favorita. Sin embargo, es una necesidad para los vendedores encargados de desarrollar nuevos negocios. Es por eso que empleo un montón del tiempo de mis clientes ayudando con sus llamadas proactivas, y la razón por la que todavía las hago yo mismo. En el capítulo 1, me referí a los peligros de la falsa enseñanza que salió del campamento de Ventas 2. 0. Pero no quiero tirar todo el cesto por una sola fruta podrida. Hay un montón de ideas de calidad y metodologías de ventas que
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emanan de este movimiento. Sin embargo, me siento obligado a advertir que el peor mito perpetrado por la gente del 2. 0 es que ya no necesitamos hacer llamadas telefónicas proactivas a los prospectos. Lo que lo hace tan peligroso es que es exactamente eso lo que tantos prospectores renuentes quieren oír. Es una enseñanza falsa fácilmente aceptada porque proporciona una excusa maravillosa para no hacer una de las tareas de ventas más importantes pero increíblemente impopulares. Créeme. Si la mercadotecnia de entrada fuera una solución mágica y una panacea perfecta para crear demanda, entonces podríamos detener proactivamente las cuentas objetivo. Pero no lo es. Cualquier persona que sea intelectualmente honesta y no esté empleada por una empresa de mercadotecnia entrante lo admitirá: es una fantasía que la optimización de motores de búsqueda, Facebook y Twitter sobre nuestro blog de creación de comunidad y creación de valor sean suficientes para producir el volumen de reuniones de ventas cara a cara necesarias para alcanzar nuestros nuevos objetivos de negocio. Fantasía, simple y llanamente. El mercadeo entrante es un suplemento magnífico, pero no un reemplazo, para una de nuestras armas de ventas más potentes: la llamada telefónica proactiva. Ahora que estamos todos de acuerdo en que hacer llamadas proactivas es un componente esencial de nuestro nuevo ataque de negocios, vamos a ahondar en lo que me gusta llamar «claves para llamar». Ya que tenemos que hacer llamadas, sería bueno que no nos congeláramos, flipáramos, y nos agitáramos cada vez que comenzamos a marcar. Borra las cintas que tienes en mente y empieza de nuevo Antes de entrar en la técnica para hacer llamadas, he encontrado que realmente ayuda a los vendedores empezar de nuevo desde el principio. Quiero que borres las cintas que ya están sonando en tu mente acerca de llamar a los prospectos. Sabes exactamente a qué me estoy dirigiendo. Tú acudes a este material ya predispuesto contra hacer este tipo de llamada. Muchos de ustedes se imaginan a sí mismos como teleoperadores cuando se trata de sentarse para una sesión de llamada. Te imaginas el teléfono sonando en casa justo cuando la familia se sienta a cenar. Te encoges viéndote a sí mismo como un teleoperador guionizado y aburrido con auriculares, obligado a perturbar a alguien con una intrusión no deseada e irrelevante. Admítelo. Odias la idea de llamar a tus objetivos porque no quieres ser esa persona. ¿A que sí? Te marea un poco y, al igual que con todo, prefieres pasar. Tu mentalidad importa Lo que creemos marca una gran diferencia respecto a cómo nos sentimos y cómo nos comportamos. Hacer llamadas proactivas a cuentas seleccionadas estratégicamente que muy probablemente tengan problemas de negocios que podemos abordar no es similar al telemarketing. No estás sentado en un centro de llamadas con cientos de otros representantes de telemarketing que reciben llamadas aleatorias de un marcador automático. Tú, mi amigo, eres una persona de negocios importante que representa a una empresa cuyo producto o servicio potencialmente ofrece un gran valor al prospecto al que te diriges. Cuando llegamos a la comprensión de que nuestra motivación para hacer la
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llamada se basa en el hecho de que es probable que podamos ayudar al prospecto, todo cambia. Y eso sin duda debería ayudar a cambiar nuestra mentalidad hacia una llamada proactiva. Una vez que nos veamos como solucionadores de problemas profesionales, esta perspectiva debe hacernos querer llamar a los clientes objetivos, sobre todo si creemos que el cliente estará mejor trabajando con nosotros que con alguien más. Nuestro tono de voz y acercamiento importan también Es mucho más fácil sonar genial en el teléfono cuando tenemos una actitud apropiada sobre la llamada proactiva. De hecho, es imposible salir de una manera atractiva cuando estamos hechos un manojo de nervios, con la lengua trabada, y claramente incómodos con lo que estamos haciendo. Estoy continuamente intrigado de que los mismos representantes que prosperan cuando se trata con clientes existentes se bloquean completamente cuando se les obliga a iniciar el contacto telefónico con un posible cliente. Lo que estoy a punto de escribir parece patentemente obvio e innecesario, pero basado en la observación personal de cientos de vendedores, no se puede asumir: ¡cómo suenas es muy importante durante una llamada telefónica! Probablemente no ganarás un premio por ese pensamiento, pero es fácil olvidar que los compradores instantáneamente se forman opiniones sobre ti y tu empresa basándose en el sonido de tu voz. Si eso es justo o no es irrelevante. Es la realidad. La persona a la que estás llamando no puede ver tus expresiones faciales, lenguaje corporal, camisa cara, zapatos brillantes, coche de lujo, o imágenes de la familia de tu escritorio. Todos los procesos de la otra persona son la forma en que suenas y lo que tus primeras palabras comunican. El problema con la mayoría de los vendedores por teléfono es simple: suenan a vendedores. Por alguna razón inexplicable, hay un montón de representantes perfectamente capaces de crear una «voz de ventas» al hablar con los clientes potenciales. Sé que has experimentado este fenómeno. Eres muy agradable, fácilmente te rodeas de colegas y eres un gran conversador que te conviertes en esta voz de ventas extraño y que suena como un completo cretino en el momento en que agarra el teléfono. ¿Quién enseñó a la gente este truco? ¿Dónde está la evidencia de que la alteración de tu voz para sonar «vendedormente» es efectiva? Francamente, es ridículo, y causa daño en lugar de ayudarnos. Hazte un favor. Haz que algunos amigos o compañeros de confianza escuchen tus llamadas cuando no sepas que lo están haciendo. Pídeles que sean contundentes y te digan si hablas y suenas de manera diferente haciendo llamadas que cuando estás hablando con tus compañeros. Si ese es el caso, pierde la voz de ventas. Tu eficacia aumentará inmediatamente. Pido a los vendedores que utilicen un tono casual y cómodo y que intenten sonar tan normales y genuinos como sea posible al llamar a los prospectos. Incluso es útil ser un poco informal. Recuerda, tú eres la persona de negocios importante que acude a alguien que realmente podría beneficiarse de tu visita. Si eso es verdad, entonces debes creerlo y sonar a ello. Es común oír a representantes de ventas que son demasiado respetuosos y formales cuando llaman proactivamente a nuevos prospectos. No creo que sea útil y, francamente, creo que esa postura es parte de lo que contribuye a una voz de ventas artificial. Cuando somos demasiado formales y demasiado respetuosos, no es natural. Y peor aún, nos posiciona como subsirvientes ante el
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prospecto, o incluso transmite que podemos ser intimidados. Quiero que los vendedores se vean como iguales al comprador, y una de las mejores maneras de lograrlo es hablar tan naturalmente como sea posible. Algunos de mis clientes están preocupados por mi sugerencia, malinterpretando mi consejo como un permiso para ser poco profesional o irrespetuoso. De ninguna manera lo estoy sugiriendo. Sé respetuoso y profesional, pero hazlo de tal manera que suene a ti. Ten en cuenta que estamos tratando de ganar una próxima conversación con nuestros prospectos. ¿Crees que te verán como alguien que puede aportar valor si les hablas como si estuvieran sobre un pedestal? Yo creo que no. ¿Con guión o sin guión? Este es un gran problema y generalmente es una de las primeras preguntas que me hacen. ¿Deberías usar un guión? No y sí. Similar a por qué no uso el término «llamada fría» debido a los sentimientos negativos que evoca, no me gusta el mensaje enviado por la palabra «guión». Cuando escucho guión, creo teatro y memorización. O mentalmente escucho a alguien que me lee. Y lo que están leyendo es generalmente largo, enlatado, manipulador, y obviamente algo que no escribieron ellos mismos. Así que no soy un fan de los guiones de llamada. La mayoría de los representantes no pueden llevar bien un guión, y leer a un cliente potencial derrota todo lo que acabo de compartir (en las secciones anteriores) sobre la mentalidad y el tono de voz. Sin embargo, soy un gran defensor de los esquemas de llamadas y los puntos de conversación guionizados. Nuestras llamadas deben estar lógicamente estructuradas, y absolutamente debemos tener varios puntos de discusión clave escritos textualmente. La coherencia es importante. ¿Cómo podemos juzgar qué está funcionando y qué no si cambiamos el flujo o creamos nuevas líneas con cada llamada? Especialmente porque trabajamos tan duro en el último capítulo para elaborar una historia de ventas convincente, es imperativo afinar ciertas frases durante las llamadas introductorias a un prospecto. ¿Por qué llamamos? Atención precisa en el objetivo Antes de entrar en el flujo de la llamada y el esquema de técnicas para tener más éxito, es necesario responder a una pregunta definitoria: ¿por qué estamos haciendo esta llamada? Suena rudimentario, pero un montón de vendedores agarran el teléfono sin claridad en su objetivo. Para llevar a cabo la llamada debemos saber exactamente por qué estamos llamando a este prospecto. Es imprescindible permanecer enfocado en el objetivo, porque el prospecto probablemente presentará defensas que debemos evitar. Si no estamos seguros de dónde querríamos terminar, hay muchas posibilidades de que nos perdamos en el camino. Cuando estamos firmemente sobre el objetivo de la llamada, somos capaces de maniobrar alrededor de la defensa para redirigir la conversación hacia el objetivo. Entonces, ¿cuál es el objetivo de tu llamada? Escucho una gran variedad de respuestas, pero personalmente creo que solo hay dos objetivos legítimos. Para el vendedor interno, el objetivo de la llamada proactiva es tener la conversación de ventas completa. Los representantes están buscando establecer el escenario para la «llamada de ventas», donde se estructura un diálogo con el prospecto.
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Eso puede suceder allí mismo en esa llamada telefónica inicial o podría programarse para un rato más tarde. Cubro el flujo y los pasos de la llamada de ventas en el capítulo 11. Para el representante externo, hay simplemente un verdadero objetivo: obtener la reunión cara a cara con su cuenta de destino. Tiendo a obtener una buena cantidad de rechazo a esta declaración general. «¿No se supone que debemos calificar? Si establecemos demasiadas citas con prospectos sin calificar, perderemos tiempo precioso de ventas. ¿No debería tratar de tener una conversación lo más minuciosa posible mientras los tenga al teléfono?» Fin a sobrecalificar Mi resuelta respuesta a cada una de esas preguntas es no. Consigue la reunión. ¡Deja de sobrecalificar! Eso puede sonar herético, pero escúchame. Hay un montón de expertos en ventas predicando los méritos de calificar estrictamente a sus prospectos antes de ir a verlos. Por favor, considera esta opinión contraria. Una de las razones principales para los representantes de ventas con bajo rendimiento en el desarrollo de nuevos negocios es que no están frente a suficientes prospectos. La matemática no está funcionando para ellos porque no hay suficiente actividad. Muéstrame a un representante de ventas que está fallando porque está teniendo demasiadas citas no calificadas, con cuentas estratégicamente seleccionadas, y yo te mostraré a otros mil fallando por la falta de actividad. Recuerda el marco: seleccionar los objetivos. Crear y desplegar armas. Planificar y ejecutar el ataque. La selección de objetivos va en primer lugar por una razón: si estamos llamando proactivamente a las cuentas de destino, ya se ha decidido que queremos verlas cara a cara. Ponemos esa cuenta en nuestra lista por buenas razones estratégicas. No vamos a repensar esa decisión sobre la marcha durante una primera llamada telefónica a ese prospecto. Por lo tanto, el único objetivo lógico para la llamada de un vendedor externo es anotar la cita. Últimamente he estado recordando a los clientes que las cosas buenas suceden cuando los vendedores talentosos se sientan frente a los prospectos correctamente seleccionados que se parecen mucho a sus mejores clientes. Hasta que alguien pueda demostrar con pruebas concluyentes que los equipos de ventas están desperdiciando toneladas de dinero y tiempo en citas no calificadas, permaneceré en mi cruzada balanceando el péndulo hacia atrás en la otra dirección. Deja de sobredimensionar. Fija la atención en el objetivo y anótate esa reunión. Frases introductorias favoritas para un gran comienzo Cualquiera que haga llamadas salientes proactivas te dirá que el comienzo de la llamada es de largo lo más difícil. Esos primeros segundos son los más críticos y, sin embargo, es cuando estamos más ansiosos. El prospecto inmediatamente forma una primera impresión. Una vez que tus clientes potenciales se dan cuenta de que han respondido sin saberlo a una llamada de ventas, su escudo de resistencia automática se despliega. Por lo tanto, es esencial que hagamos todo lo posible al principio de la llamada para evitar que se alce el escudo de resistencia o hagamos nuestro mejor esfuerzo para penetrar a través de él.
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«Déjame robarte un minuto» es una frase fácil que prefiero usar para iniciar la llamada. Digo el primer nombre del prospecto, mi nombre (y primer apellido), y agrego generalmente el nombre de mi compañía. «Hola, Fred. Soy Mike Weinberg de The New Sales Coach. Déjame robarte un minuto». Hay varias razones por las que recomiendo comenzar la llamada de esta manera. En primer lugar, se ajusta a mi estilo personal. Esas palabras exactas pueden no encajar contigo tan bien, pero aquí está el porqué las sugiero. Cumple con mi filosofía de sonar agradable, conversacional y casual. También me gusta porque está muy lejos de las aperturas típicas que escuchamos todo el tiempo. No es un «¿Cómo estás hoy?» con el acento sobre el «tú». Y está muy lejos del comúnmente patético: «¿Te pillo en un buen momento?», o «¿Puedo tener un minuto de tu tiempo?» Esas son frases malas y te insto a no usarlas. En primer lugar, proporcionan una oportunidad fácil para el prospecto de darte una respuesta que no deseas. Pero más que eso, aconsejo en contra de ellas porque son lo que cualquier vendedor dice. Tú no quieres inclinar la mano y tener el rechazo del contacto con el que todos los otros representantes interrumpen su día o pierden su tiempo. Hay otros buenos beneficios al decir «Déjame robarte un minuto». Me gusta reconocer antes que nada que soy una intrusión inesperada. Es humano y real. De una manera sutil, dejo al prospecto saber que lo he comprendido. Estoy tratando de robar un minuto de él, por lo que simplemente lo llamo como lo que es. A diferencia de la apertura típica, este enfoque intriga a la persona y crea una oportunidad para el prospecto de conectarse contigo. La respuesta del prospecto también abre la puerta para que demuestres respeto mientras que anotas puntos para la relación. Si realmente atrapamos a la persona en un momento malísimo (en el camino a una reunión con su jefe o corriendo para terminar un proyecto para enviarlo a tiempo por Fed Ex), ¿no es mejor dejar ir a la persona? No hay ninguna regla que lo obligue a tener la conversación completa en tu primer intento. Cuando puedo notar que el prospecto es acosado y no en estado para comprometerse, incluso por un minuto, ofrezco dejarlo ir. Nadie está feliz de responder al teléfono solo para ser emboscado por un vendedor no invitado. Ese tipo de reacción es típica. Pero hay momentos en los que simplemente se siente que el prospecto está en un punto malo. Otros instructores sugerirán lanzarte con tu guión, dado que ya tienes a la persona en el teléfono. Yo recomiendo dejar que el prospecto se vaya, diciendo (no preguntando) a la persona que volverás a llamar en otra ocasión, y anotándote puntos por ser humano. Te prometo que la segunda llamada que hagas a esa perspectiva será más fácil. Serás más fiable y el prospecto probablemente piense más altamente de ti por ser sensible a su situación. «Hola, Fred. Soy Mike Weinberg llamándote de nuevo. Soy el tipo que te atrapó tarde el martes cuando salías corriendo para Fed Ex». Pausa. Deja que te lo agradezca. Entonces procede como dos humanos normales que participan en un diálogo. Esto funciona porque cambia toda la dinámica y la sensación de la llamada. «Lidero... » es la siguiente frase que sale de mi boca. Antes de ir más lejos, quiero posicionar quién soy en la mente del prospecto. Si manejé bien la primera parte, es probable que no me vea como el vendedor típico y tenga una buena oportunidad para mantener su escudo de resistencia hacia abajo. Me encanta la expresión «Lidero», y a ti te encantará también. Tan importante como lo que puedes comunicar a tu contacto es lo que haces en su propia psique. No eres un operador de telemarketing ni un trastorno
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innecesario. Eres una persona de negocios importante que dirige una parte de su empresa. Quiero que suenes confiado y cómodo y esta pequeña frase hace maravillas para ayudarte a creerlo. Dilo en voz alta unas cuantas veces. «Dirijo la división oeste de Estados Unidos para la compañia ABC. Dirijo nuestro negocio de educación». «Encabezo relaciones con los clientes de XYZ». «Lidero el equipo de nuestra agencia». «Dirijo nuestro territorio suroriental». Algunos vendedores luchan por decirlo porque se ven a sí mismos como demasiado bajos en el pódium. No me importa cuál sea tu título oficial. Podemos encontrar una manera para que incorpores esta gran línea a tus llamadas. No importa tu posición formal, tú diriges algo para tu empresa. Practica decir: «Dirijo... » Te hará sentir bien y te pintará como alguien en quien el prospecto debe estar interesado y prestando atención. Elaboración de una minideclaración de poder para tu teléfono Hasta aquí todo bien. Nos sentamos con la mentalidad correcta, viéndonos a nosotros mismos como profesionales que quieren hacer esa llamada porque podemos ayudar al prospecto. Utilizamos una voz conversacional normal, reconocimos que estábamos interrumpiendo sin disculparnos, y nos hemos posicionado como alguien digno de participar en una breve conversación. Y ahora nos encontramos en el momento de la verdad: ¿qué diablos decimos para atraer al prospecto a hablar más allá e invitarnos a encontrarnos con él cara a cara? Este es el lugar para insertar quirúrgicamente una versión finamente afinada y en miniatura de esa fantástica declaración de poder que creamos en el capítulo anterior. El objetivo es servir un aperitivo ineludible, una deliciosa tomadura de pelo que cree un fuerte hambre para el plato principal, que es el cara a cara que estamos persiguiendo. Cuando la entregamos correctamente, esta versión telefónica de la declaración de poder establece exactamente cómo queremos que el cliente potencial nos vea: como alguien que esas personas (o empresas como la suya) buscan para orientarse cuando se enfrentan a problemas desafiantes. El trabajo duro ya está hecho; es decir, hiciste el trabajo pesado cuando escribiste tu declaración de poder en una página completa en el capítulo 8. Para que la versión mini sea entregada por teléfono, te sugiero que agarres tus dos «asuntos de cliente» favoritos (de dolores eliminados, problemas resueltos, oportunidades capturadas, sección de resultados alcanzados). Me gusta elegir uno que sea único y provocativo, y otro amplio y probable que sea aplicable a casi cualquier prospecto de tu lista. También puedes seleccionar un diferenciador de esa sección de la declaración de poder. Pero ese es el límite: dos problemas del cliente y un diferenciador. Cualquier cosa más tardaría demasiado en ser dicha y sonaríamos como si estuviéramos leyendo un guión. La clave es usar esta declaración de poder del teléfono de una manera conversacional. Por ejemplo: Hola Steve. Soy Rob Thompson de Allsafe Security. Quería llamarte de nuevo; te atrapé justo en medio de un gran problema con un inquilino hace un par de días. [Steve se ríe de su arrendatario loco, te agradece por tu comprensión, y te pregunta qué quieres].
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Steve, lidero un equipo de servicio al cliente para el sector central. En este momento muchos gerentes de propiedades están buscando a Allsafe porque se enfrentan a una exposición excesiva a la responsabilidad y temores crecientes de seguridad para sus inquilinos e invitados corporativos. También estamos ayudando a un buen número de compañías de gestión como la tuya [mencionas la compañía de Steve por su nombre] que están preocupadas porque su solución de seguridad actual ya no es adecuada. [Paras]. Es una minideclaración de poder para entregar por teléfono. Ya era suficiente, así que no querías lanzar un diferenciador. Por lo que sé acerca de la compañía de Steve, estaba bastante seguro de que escogí dos cuestiones que eran sobresalientes para él. En este punto, lo mejor es parar. Nuestro instinto natural, que es incorrecto, es seguir hablando y llenar el silencio. Pero como quiero que el prospecto procese las cuestiones que he planteado y me asocie con alguien que ayuda a personas como él a abordar esos problemas, opté por dejarlo ahí. Steve sin duda responderá con algo, y luego tendré una opción. Si me gusta lo que dice, avanzaré al siguiente paso y le pediré que me visite. Si juzgo que sería útil disparar un diferenciador o mencionar otro problema del cliente que tratamos, entonces lo hago y luego continúo solicitando la reunión. ¿Tiene sentido? Para el representante interno: construye un puente Esta sección es solo para el vendedor interno. El representante externo ha servido el aperitivo y debe seguir adelante invitando al prospecto a unirse a él para el plato principal (ver la siguiente sección). Esa comida generalmente se programa en el futuro en el lugar de negocio del prospecto. El representante interno, sin embargo, tiene más trabajo que hacer en esta llamada inicial. Pasé mucho tiempo este último año trabajando con equipos de ventas internas. La evidencia anecdótica sugiere que el número de equipos de ventas internos está aumentando mientras que las compañías buscan ser más eficientes y también entender mejor cómo cubrir el mercado interno desde sus propias oficinas. Creo que la tecnología y el deseo de reducir los gastos de venta seguirán impulsando un número cada vez mayor de funciones internas en términos de ventas. Escúchame claramente: dentro de las ventas no hay un trabajo de segunda clase. He aprendido un montón trabajando con algunos destacados profesionales. Mi antiguo empleado y amigo Roy es el mejor que he visto. Él felizmente compartió sus mejores prácticas conmigo y ha ayudado a dar forma a mi contenido de entrenamiento. Roy toma como un reto personal superar a los representantes externos de su empresa. Lo hace trimestre tras trimestre. ¡Lo sé porque me envía los informes de ventas! Después de entregar la declaración de poder por teléfono, el representante interno necesita construir un puente para la conversación de ventas. Dependiendo de la disposición a participar del prospecto, lo más fácil es comenzar un diálogo siguiendo la declaración de poder con preguntas sencillas de sondeo. También puede ser muy eficaz compartir información relevante que descubriste haciendo una investigación previa. Puedes pedir directamente al prospecto cómo ir sobre la construcción de una relación significativa con la empresa. Es sorprendente lo que la gente de orientación ofrecerá cuando pidas
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ayuda (asumiendo que la persona con la que estás hablando no sea el cuñado del competidor al que estás intentando suplantar). Lo más beneficioso que puede hacer el representante interno es escuchar. Trabajar duro para aprender acerca de la situación actual del prospecto y registrar información útil que será útil a medida que continúes trabajando la cuenta, tratando de descubrir oportunidades. Pide una reunión, pide de nuevo, y una vez más Esta es, de lejos, mi parte favorita de la llamada proactiva. Es por eso que llamamos en primer lugar. Después de entregar la mini declaración de poder, pide al contacto la reunión. A menos que creas que no tienes opción porque el prospecto insiste en confirmar tus credenciales por teléfono, mantén la vista directamente en el premio y solicita la reunión. Aquí está el secreto: prepárate para pedir tres veces. Has leído bien. Tres veces. Tienes que estar dispuesto a sortear la resistencia pasada. Incluso si actuaste perfectamente, desde el tono de voz hasta la articulación de los problemas del cliente que resuelves, hay una probabilidad increíblemente alta de que el cliente potencial diga no a tu solicitud. En otras palabras, no es tu culpa. No es nada que hiciste o no hiciste. El prospecto está programado para decir que no. Es automático. Otros vendedores estúpidos lo arruinaron. Los compradores están tan ocupados y tan hartos de vendedores perdiendo el tiempo que, no importa cuán grande suenen, su primera respuesta suele ser no. Así que no lo tomes personalmente. Pero no cuelgues el teléfono tampoco. Esta es una de las razones por las que la gente altamente relacional a la que no gusta el conflicto tiene dificultades con la prospección. La prospección implica conflicto y evitar la resistencia pasada. Demasiado a menudo los vendedores afirmarán que no quieren quedar como insistentes. Lo entiendo. Pero te lo estoy diciendo ahora, esta es una de esas veces en que tenemos que insistir. Si caes en este punto, agradece al prospecto su tiempo y cuelga, has fallado. Y seguirás fallando. Muchos representantes de clientes vuelven a mí después de entrenar para alardear sobre el éxito que están teniendo en el teléfono. Consistentemente, lo acreditan a su nueva disposición de pedir tres veces la reunión. Ojalá me estuvieran hablando de mi brillante esquema de llamada o fórmula de declaración de poder. Pero lo que comparten se alinea con mi experiencia personal: es en la tercera pregunta, por lo general, cuando el prospecto se relaja e invita a entrar. Permíteme proporcionar algunas ideas y palabras mágicas para ayudarte a sacar el máximo provecho de tus tres preguntas. Tres palabras mágicas Hay tres palabras mágicas que uso repetidamente una y otra vez al hacer llamadas telefónicas proactivas. Estas palabras funcionan, y te animo a incorporarlas en cada solicitud de reunión. Las tres palabras son visita, ajuste, y valor. 1. Visita. Me gusta pedir al prospecto que me visite. «Cita» suena tan clínico, y nadie está sentado por ahí deseando otra reunión a la que asistir. «Visita» es una palabra positiva. Haces visitas con la familia y los amigos. «Me
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gustaría visitarte» o «¿Tienes treinta minutos para hacerme una visita el próximo martes o el miércoles?» 2. Ajuste. «Ajuste» es una de mis palabras favoritas de venta. Demuestra confianza y también desarma al prospecto. No es amenazante y demuestra que no estás desesperado. «Vamos a reunirnos para ver si podríamos hacer un ajuste para ayudarte... » o «Me gustaría aprender más sobre tu situación, compartir cómo estamos ayudando a organizaciones XYZ como la suya, y determinar juntos si hay suficiente con un ajuste para hablar de un próximo paso». 3. Valor. El valor es de lo que todos están hablando y parece ser el criterio por el cual todos estamos medidos hoy. Sugiero usar la palabra de un par de maneras. Una forma es: «Revisaremos tu situación actual y veremos si podemos aportar algo de valor a lo que estás haciendo... ». La otra manera es prometer a los prospectos que recibirán valor de la reunión, que es parte de la seducción para invitarte a entrar. Eso suele suceder después de que un cliente potencial haya dicho «no» a las primeras y segundas solicitudes para la reunión. Entonces es el momento de juntar la trifecta y utilizar una combinación de las tres palabras mágicas: «Judy, entiendo que estás [inserta su objeción aquí]. Visítame de todos modos. Te prometo que obtendrás valor e ideas de nuestro tiempo juntos, incluso si termino por no hacer un ajuste para ayudarte». Ganar con el buzón de voz El correo de voz es un hecho de vida. Si estamos haciendo llamadas telefónicas proactivas, entonces vamos a recibir correo de voz de nuestro contacto. Basado en la encuesta que he hecho con mis clientes, parece que los representantes terminan en el correo de voz casi tres cuartas partes de las veces. Es un gran número. Hace tiempo (¿qué significa eso, de todos modos?), haría varios intentos antes de dejar un correo de voz para un prospecto. Pero cuando solo una de las cuatro llamadas conectamos con un contacto en vivo, necesitamos aprovechar al máximo la oportunidad que ofrece el correo de voz. Aquí hay seis pensamientos sobre cómo puedes ganar con el correo de voz: 1. Adoptar una perspectiva positiva. La mayoría de la gente que hace una vida en ventas se queja del correo de voz. Lo temen. Y mata su energía, entusiasmo y eficacia. Deja de lloriquear y empieza a ver la oportunidad que ofrece de «tocar» al prospecto. Todos sabemos que se necesita un número X de toques para lograr avances significativos. Sé agradecido por la oportunidad de hacer de este un toque positivo. 2. Esperar y prepararse para ello. Soy un maestro en balbucear como un idiota en el correo de voz de alguien. Todos lo hemos hecho. Hemos vomitado tonterías. Hemos pasado demasiado tiempo. Hemos hablado en círculos. Hemos entrado en pánico y empezamos a golpear la tecla del asterisco o la tecla de la estrella con la esperanza de matar la evidencia de nuestro patético esfuerzo. Si vamos a recibir correo de voz tres cuartas partes del tiempo, ¿no deberíamos empezar a esperarlo? Estate preparado para dejar un mensaje bien articulado. 3. Utiliza un fragmento de tu historia. Adelántate y conviértelo en un mensaje productivo. Al igual que nuestra minideclaración de poder del teléfono, deja un pequeño pedazo de tu historia. Elige uno o dos problemas principales del
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cliente. No divagues. Piensa cómo reaccionas a mensajes largos, prolongados y repetitivos. Queremos dejarles intrigados para escuchar más. 4. Toma la vista larga; míralo como una campaña. Acepta que va a tomar varios mensajes obtener una llamada de vuelta. Imagina este mensaje de correo de voz en particular como uno dentro de una serie. Eso ayudará a mantenerlo sucinto y evitar que dejes mensajes de noventa segundos. Añade un toque de variedad utilizando un fragmento diferente de tu historia de ventas con cada mensaje. La realidad es que casi nadie llama de vuelta después de recibir un mensaje de un vendedor. Así que planea convertirlo en una campaña. 5. Pide una llamada de vuelta; indica que volverás a llamar. Sí, deja tu número a un ritmo que le dé tiempo al prospecto a escribirte y pide que llame. Pero asegúrate de hacerle saber que volverás a llamar. Queremos enviar el mensaje de que estamos en serio para llegar a ellos. Cuando recibo correos electrónicos o correos de voz de un vendedor, me gusta probarles para ver si son serios acerca de perseguirme. Casi nunca respondo al primer intento. Es sorprendente los pocos que hacen un segundo intento de conseguirme. Eso comunica que no debo ser una alta prioridad. No seas un vendedor «hecho a la primera». 6. Ser humano. Usa el humor o la culpa, no la ira. Una de las claves para la prospección telefónica es que el comprador cambie de verte como un vendedor anónimo haciendo robollamadas a verte como un ser humano. Para que eso suceda a través del correo de voz, necesitamos sonar y actuar como personas reales, personas normales con sentimientos. Por cualquier razón, los vendedores no son vistos como personas reales cuando realizan llamadas proactivas. Los prospectos no responden a los robots que repiten movimientos. Son mucho más propensos a responder a un miembro de la humanidad que tiene una gran historia y está haciendo un esfuerzo supremo para despertar su interés. Si no he recibido una llamada de retorno después de unos cuantos mensajes, es hora de subir el lado humano. Me gusta hacer eso con humor y posiblemente dejando caer un poco de culpa. Es increíble la frecuencia con la que finalmente viene una llamada de retorno después de un tercer mensaje que incluye algo gracioso o juega con el hecho de que «Espero que por ahora haya ganado una devolución de llamada basada solo en la perseverancia». Similar a pedir tres veces una reunión, de alguna manera el tercer correo de voz tiende a dar en el blanco. Además, nunca te enojes o muestres frustración en un mensaje. No tenemos derecho a estar enojados con los prospectos que no nos conocen y que no nos han pedido que llamemos. Si no están llamando, es cosa nuestra, no de ellos. El teléfono puede ser un amigo efectivo y una parte crítica de nuestro nuevo ataque de desarrollo comercial. Pero tu amistad con el teléfono requiere una inversión de tu parte. El teléfono recibe un mal golpe porque los vendedores no pueden usarlo de manera efectiva o no lo usarán en absoluto. Tu decides. Mi aliento es que pruebes las técnicas que he esbozado a lo largo de este capítulo. No hay manera de mejorar tus habilidades telefónicas proactivas sin la práctica. La confianza conducirá al éxito, y más éxito aumentará tu confianza. Para practicar, comienza por llamar a cuentas más pequeñas o más insignificantes. A medida que te sientas más cómodo con esta metodología, te encontrarás abriendo puertas que nunca pensaste que fueran posibles.
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Preguntas para la reflexión ¿Qué sentimientos o equipaje negativos has estado trayendo a tus sesiones de llamadas proactivas? ¿Cómo te has estado preparando para hacer las llamadas, y qué adiciones debes hacer a tus preparaciones estándar? ¿Te ves a ti mismo como una persona de negocios importante que llama a sus clientes potenciales, ya que podrías ser capaz de ayudarles? Si no es así, ¿qué puedes hacer para cambiar tu forma de pensar acerca de hacer llamadas? Si puntuar la cita es el objetivo claro, ¿cómo debería afectar eso a la forma de estructurar la llamada? ¿Cuándo vas a arrancar tiempo para trabajar en la creación de tu minideclaración de poder para el teléfono? CAPÍTULO 10 Preparación mental para la llamada frente a frente Para mí, la llamada inicial cara a cara con un cliente objetivo es el pináculo de lo que hacemos como profesionales de ventas. Asegurar esta reunión es el foco de todo nuestro trabajo duro hasta este punto. Claro, puede haber un montón de trabajo después de esa primera reunión, y puede llevar meses o incluso años para que un acuerdo se consuma, dependiendo del ciclo de ventas. Algunas personas argumentarán que la presentación de la sala de juntas es nuestro mejor momento, mientras que otros creen que la propuesta formal es la cumbre del esfuerzo de ventas. Mi experiencia demuestra que el negocio es ganado antes en el proceso por aquellos que se encuentran frente a las cuentas de destino declaradas y establecen el tono de la relación durante las llamadas de ventas. Es tu llamada; necesitas un plan No te equivoques. Es tu llamada de ventas. Incluso cuando el prospecto persigue y solicita una reunión, es tu llamada. En el próximo capítulo, revisaremos con gran detalle una manera fácil y potente de compartir tu agenda, establecer la propiedad de la reunión y llegar a ser un profesional total para tu contacto. Anteriormente mencioné que las cosas buenas ocurren cuando un vendedor talentoso se encuentra cara a cara con un cliente potencial. Lo contrario es que las cosas malas tienden a suceder cuando el vendedor no tiene un plan para la reunión. La mayoría de los representantes externos son bastante buenos sobre tener una meta clara para sus llamadas, pero igual de malo es tener un plan formalizado sobre cómo debe fluir la reunión. No hace mucho tiempo estuve trabajando sobre el terreno con el representante de un cliente. No voy a nombrar a la ciudad para proteger a los culpables. Antes de saltar del coche para hacer una cuenta importante, le hice un conjunto bastante estándar de preguntas para las cuales el vendedor tenía respuestas decentes: «Háblame de las personas con las que nos estamos reuniendo. ¿Por qué piensan que estamos aquí hoy y qué esperan? ¿Qué es una victoria para nosotros?».
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Entonces hice una pregunta más, y recibí una respuesta bastante memorable. «¿Cuál es tu plan para la llamada?», pregunté. El representante compartió que no le gustaba planear sus llamadas porque eso era mecánico. «Oh», le respondí. «Bueno, ¿cómo va a ir esto, entonces?» El vendedor respondió que prefería que sus reuniones fueran orgánicas. Me divertí con la aplicación de esta palabra sobreutilizada y pensé que estaba en una aventura. Lo que transpiró fue predecible. Nunca me sentí cómodo en toda la reunión. El representante de ventas no encontró hueco. Era orgánico desde luego, vacilando entre el comprador que controlaba la reunión (puesto que no lo intentamos) y el comprador que se sentaba reservado mientras que el vendedor balbuceaba nerviosamente delante de mí. Si hubiera conocido a este representante mejor o trabajado con este cliente durante más tiempo, probablemente le habría tirado un salvavidas al interponer unas cuantas preguntas de problemas o oportunidad. Pero me abstuve y experimenté la agonía de la derrota junto con mi cliente. Y honestamente, el beneficio de esta oportunidad de entrenamiento superó el fracaso de esta llamada. Esa hermosa experiencia orgánica aumentó mi conciencia de la naturaleza generalizada de este problema entre los equipos de ventas de hoy. Muy pocos vendedores de pequeñas y medianas empresas están siendo orientados sobre los fundamentos básicos de las ventas. Empecé a preguntar a cada líder de ventas y representante cómo estaban planeando y realizando llamadas de ventas. Lo que oí no fue bonito. Iniciando una sesión de entrenamiento para un equipo de cinco representantes experimentados en una empresa de fabricación de la vieja escuela, les pedí que compartieran la última vez que alguien revisó cómo estructurar una llamada de ventas. Cero de cada cinco pudo responder. Cavé más profundo para descubrir que ninguno de ellos tuvo nunca un gerente, entrenador o entrenador modelo sobre cómo planificar una llamada de ventas antes. Y estos eran vendedores veteranos, no novatos. Aterrador. Esa misma semana me estuve reuniendo uno a uno con los productores de una agencia de seguros de primer nivel. Un productor se pasó una semana entera en el camino para renovar varios clientes y reunirse con un par de grandes cuentas potenciales. Hablamos de su estrategia y la historia de ventas de los puntos de conversación (que eran excelentes), y pregunté acerca de sus pensamientos para la estructuración de estas reuniones. Después de una pausa por un momento, el productor admitió que había pasado mucho tiempo desde que fue desafiado a visualizar y planificar el flujo de una llamada de ventas. Ahondamos juntos en el tema y treinta minutos más tarde, tenía una estructura y una agenda claras para las reuniones del cliente y del prospecto. Ese viernes me dejó el mensaje de correo de voz más agradecido compartiendo lo confiado y al control que se sentía al entrar en esas llamadas con un plan. Evita ceder al proceso del comprador Dicho simplemente, si no tenemos un plan y un proceso cuando nos sentamos con un cliente potencial, entonces la reunión usará por defecto el proceso del comprador. Ten en cuenta que nuestros clientes potenciales están acostumbrados a sufrir llamadas de ventas mal dirigidas. Esa es la norma. Y están cansados de que los vendedores les hagan perder su precioso tiempo. Tenemos que caminar preparados para establecer nuestro propio plan para la
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llamada. Si no lo hacemos, espera a que el prospecto salte rápidamente en el asiento del conductor y tú serás el que lo lleve de paseo. ¿Cuántas veces has visto una llamada de ventas comenzando con el prospecto preguntando «¿Qué tienes para mí?». Los vendedores son completamente lanzados a un bucle por el comprador que comienza las cosas diciendo «Tienes treinta minutos. Ve». Normalmente lo hacen bien por su cuenta. Aún peor es el prospecto agresivo que va a la ofensiva, y te acribilla con pregunta tras pregunta desde el principio. Antes de recuperar el aliento, estás de vuelta siendo conducido por caminos por los que no tenías la intención de viajar. Treinta minutos más tarde todavía está a la defensiva y no ha aprendido todavía la primera cosa sobre el comprador o su situación. Eso no es bueno. Trae libreta y bolígrafo; por favor, deja el proyector en casa «Presentar» no es sinónimo de «vender». Solo porque puedas construir una presentación en Power Point no significa que debas. Sería necesario un argumento increíblemente fuerte y un conjunto único de circunstancias para convencerme de por qué alguien necesitaría un proyector para una reunión inicial con un cliente potencial. Recientemente fui contactado por una compañía referida por un cliente mío. Siempre es agradable cuando un cliente potencial te persigue. Establecimos una reunión, y pude ver de inmediato que la compañía tenía algunos grandes problemas de ventas. Entré en la habitación y todo el equipo directivo estaba sentado en la mesa de conferencias. Caminé por la habitación, estrechando las manos y repitiendo el nombre de cada persona a la que conocí. El chico más joven a cargo de las ventas parecía sorprendido de que no estuviera configurando ningún equipo. Con una voz preocupada me preguntó si tenía todo lo que necesitaba para mi presentación. Sonreí, debatiéndome si le daba una respuesta de sabelotodo. Eligiendo ser respetuoso, simplemente dije que sí, abrí mi cuaderno, y saqué una pluma cara. Tenía un folleto de una página que proporcionaba una visión general de mi marco de entrenamiento, pero que permaneció escondido en una carpeta hasta que reuní la información necesaria para conectar mi enfoque a los problemas de la compañía. Por mi vida, no puedo entender por qué los vendedores ven las reuniones iniciales como oportunidades para presentar una visión general de las capacidades. Lo escucho todo el tiempo. «Nos han pedido que hagamos una revisión general de las capacidades. Reunamos lo mejor que tengamos». ¿De acuerdo? Los nuevos resultados de desarrollo de negocio resultan de crear un diálogo de ventas, no de perfeccionar un monólogo. Una de mis leyes de ventas es que el descubrimiento siempre precede a la presentación. Siempre. Es mala práctica de ventas cuando no lo hace. Los vendedores y los lanzadores de productos presentan antes de entender completamente la situación del cliente. Los profesionales de ventas consultivos recopilan información, conectan con el prospecto, y comienzan a construir una relación antes de presentar soluciones. Hace años, mi excompañero Donnie y yo dirigíamos la reunión del equipo de ventas nacional de un cliente y compartíamos con el prospecto sobre la realización de llamadas de ventas. Nos estábamos divirtiendo y bromeando con los representantes que se habían enamorado con el sonido de sus propias voces. Para dejar claro el mensaje, pedimos que el equipo compartiera ejemplos
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horribles de lo que llamamos la estratégia de ventas de «mostrar y vomitar». Una de las jóvenes estrellas de la sala gritó que tenía un nombre mejor. Él lo llamó enfoque de «aerosol y oración». El vendedor va primero y arroja todos los aerosoles que puede al prospecto. Entonces él ora por dar con algo relevante. Perfecto. ¡Deja de confundir la presentación con la venta! En las llamadas de ventas iniciales, apuesto que el profesional que lleve libreta y bolígrafo derrotará siempre al vendedor enérgico acompañado por un proyector. Dios te dio dos orejas y una boca Última noticia: a los vendedores les gusta hablar. Desafortunadamente, la mayoría de nosotros hablamos una cantidad desproporcionada de tiempo cuando estamos frente a un cliente. Al unir a los representantes en las llamadas me gusta monitorear el porcentaje de tiempo que el vendedor habla frente a la cantidad que el comprador habla. Después de la reunión lo revisamos y hago un puñado de preguntas para obtener la evaluación del representante sobre la llamada. Luego le pregunto sobre la relación de conversación-escucha del representante. El vendedor generalmente admite que debería haber hecho más preguntas, pero se siente bien sobre el equilibrio. Los resultados son a menudo asombrosos cuando el vendedor descubre que ha dicho entre un ochenta y un noventa por ciento de las palabras durante la reunión. Una de las lecciones más memorables de ventas llegó temprano en mi carrera. Yo era el asistente en viajes de Danny Abraham, el fundador y CEO de Slim-Fast Foods. Danny era el mejor comerciante y un vendedor consumado. Él mediaba los sesenta y llevaba mucho al timón de la compañía cuando se convirtió en una de las marcas más importantes del país. Tuve la suerte de pasar dos años como su asistente, asistiendo a todo, desde sesiones comerciales de televisión con celebridades hasta cenas nocturnas con el mánager de los Dodgers, Tommy Lasorda. Cuando Danny se cansó de alquilar aviones privados, me confió la tarea de comprar su primer Gulf-stream. Digamos que fue una guinda para el pastel. Nada fue más divertido que bautizar el avión derramando una lata de Slim-Fast sobre el cono de la nariz. Mientras que preparar el departamento de vuelo y volar en el asiento del auxiliar eran las partes glamorosas del trabajo, la educación de MBA de la vida real vino al sentarme junto a Danny en reuniones con los principales proveedores y clientes. Normalmente nos dirigíamos a viajes de campo que incluían ver a cuentas clave como Walgreens, Target y Albertsons en la misma semana. A Danny le encantaba vender, y era extremadamente crítico con cómo la fuerza de ventas representaría a la compañía y nuestros productos, a los que él consideraba sus bebés. Era toda una escena cuando nos llegábamos al territorio de un gerente regional de ventas para reunirnos con el representante de una cuenta. El nervioso gerente de ventas local se reuniría con nosotros en el aeropuerto con muestras del nuevo producto, leche con hielo y licuadora en mano. El gerente local, el vicepresidente de ventas, Danny y yo nos apretujamos en la parte trasera de la limusina y nos dirigimos a la oficina de compra del cliente. Se podría decir que el gerente de ventas estaba entusiasmado y ansioso por presentar nuestros nuevos sabores y extensiones de línea frente a Danny y al equipo de mercancías de la cuenta. Mi lección más memorable llegó en un viaje particular a Minnesota para
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encontrarme con Target en un momento en que Wal-Mart lideraba a todos en la categoría de salud y belleza. Esto fue considerado como una reunión crítica con altos ejecutivos en Target. El gerente de ventas de Minneapolis se llamaba Keith, y era obvio lo bien preparado que estaba para la gran reunión. Ejecutó lo que parecía una presentación perfecta de nuestros programas y productos, y se podía decir que estaba satisfecho con la reunión. En la limusina de vuelta al aeropuerto, Danny fue más amable de lo habitual en su evaluación de la reunión. Pero entonces se inclinó hacia delante y puso una mano en la rodilla de Keith. Puedo oír la voz de Danny cada vez que vuelvo a contar esta historia. «Keith, hiciste un buen trabajo hoy con nuestros productos. Gracias por el cuidado que pusiste en la presentación. Pero hablaste demasiado. No aprendimos lo que deberíamos sobre su negocio. Dios te dio dos oídos y una boca por una razón, y ese es el porcentaje que debes usar. Cuando estás hablando no estás aprendiendo. Dos orejas, una boca. Recuerda eso para la próxima vez». Hoy en día, Danny es multimillonario después de vender la empresa a Unilever. Sabía una cosa o dos acerca de las ventas. Estoy agradecido por la oportunidad que me proporcionó y la incalculable educación que recibí. Veintidós años más tarde, todavía comparto esa lección con cada vendedor que me escuche. Vender desde el mismo lado de la mesa Siempre me ha molestado que la relación vendedor-comprador se viera como adversarial. ¿Por qué las llamadas de ventas no son naturales? ¿Cómo es que podemos sentir la tensión en la habitación? Así no es como se supone que debe ser. ¿Lo es? Pero, ¿y si tus clientes potenciales sintieran que estás de su parte? ¿Si tuvieras su mejor interés de corazón y estuvieran dispuestos para ver el mundo a través de sus ojos? ¿Qué sería diferente en la dinámica de la llamada de ventas si te acercaras al prospecto como un aliado y se creara un entorno en el que fuese natural dialogar con el comprador en lugar de hablarle? Pido a los vendedores que hagan todo lo posible para crear un ambiente de venta donde se sienta que estamos en el mismo lado de la mesa que el comprador, en sentido figurado y literal. ¿Por qué la mayoría de la gente decide sentarse en lados opuestos de la mesa durante una llamada de ventas? Eso no tiene sentido. Envía el mensaje equivocado y perpetúa la dinámica adversarial que deberíamos estar trabajando para cambiar. Entiendo que puede ser raro sentarse justo al lado de la persona, especialmente cuando solo son dos en una mesa rectangular. Así que siéntate perpendicular al comprador en un ángulo de noventa grados. No es tan extraño como suena, y crea una aureola completamente diferente que sentarse enfrente de la persona. (En una mesa redonda, tú puedes sentarte al lado de alguien sin que sea incómodo). No quiero comenzar la relación sintiendo que somos opuestos el uno al otro. Antes de sentarte, especialmente en una habitación muy grande, toma un segundo para decidir la mejor manera de comunicar físicamente que estás allí como un aliado, no un adversario. Preguntas para la reflexión ¿De qué manera has sido culpable de ceder el control de la llamada de
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ventas al comprador? ¿Qué tan dependiente te has convertido de tu proyector? ¿Cómo podrías manejar al prospecto que espera un espectáculo elaborado de tu parte durante la reunión inicial? Reflexiona sobre tu relación estándar de conversación-escucha. ¿Cuán difícil sería avanzar hacia un tercio hablando y dos tercios escuchando? ¿Qué tendría que cambiar? ¿Cómo podrías posicionarte de manera diferente, física y verbalmente, como un aliado más que como adversario durante las llamadas de ventas? CAPÍTULO 11 Estructurar llamadas de ventas ganadoras No hacemos llamadas de ventas. Las llevamos a cabo. El vendedor profesional no está montando en la parte trasera de un avión. Está en el asiento izquierdo, arriba en la cabina, con la mano izquierda en el control, la mano derecha en los aceleradores y los pies en los pedales del timón. Piensa en un piloto al mando. No hay nada pasivo al respecto. Un vuelo tiene una secuencia apropiada y lógica de eventos. Comprobamos el tiempo, archivamos un plan de vuelo y realizamos una inspección previa al avión. Seguimos una lista de comprobación en el suelo, arrancamos el motor, y comprobamos los instrumentos principales. Decidimos cuándo es el momento de ponernos en marcha y luego pedimos permiso para tomar la pista. Desde allí ejecutamos los segmentos restantes del vuelo: despegue, subida, crucero, descenso, aproximación y aterrizaje. Una llamada de ventas correctamente estructurada tiene un flujo similar y un número de etapas. Y el orden de las etapas tiene un efecto significativo en el resultado de la llamada o vuelo. La estructuración de la llamada de ventas aumenta considerablemente nuestras posibilidades de ganar. Debido a que la mayoría de los vendedores no estructuran bien sus llamadas, es una oportunidad maravillosa para diferenciarnos. Las llamadas bien estructuradas nos ayudan a comenzar la relación con el prospecto con el pie derecho y nos colocamos exactamente como nos gustaría ser vistos. También podemos mantener el control de la llamada porque está claro para el comprador que tenemos un plan. Una vez que compartimos y obtenemos la aceptación en la agenda propuesta, la mayoría de los prospectos con mucho gusto nos dejarán volar el avión porque están aliviados de estar en manos de un piloto de ventas competente. Un plan sólido también nos protege de hablar demasiado o vender demasiado pronto durante la reunión. Las fases para una llamada de ventas ganadora Hay siete fases para la llamada con un prospecto y ocho para un cliente existente. 1. Construir una relación e identificar el estilo del comprador. 2. Compartir la agenda (conseguir la necesidad de compra, buscar la entrada). 3. Resolver sus problemas (solo con los clientes existentes). 4. Entregar la declaración de poder (tres minutos como máximo). 5. Hacer preguntas de sondeo (también conocido como descubrimiento). 6. Vender.
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7. Determinar el ajuste y buscar las objeciones. 8. Definir y programar los próximos pasos. Construye una buena relación e identifica el estilo del comprador Esta primera fase importante de la llamada es ayudarnos a conectar con el comprador. Hay muchas teorías acerca de cuándo o si la construcción de la relación debe ser parte de la llamada de ventas de hoy. Creo que es importante. Algunas personas sugieren que la pequeña charla es arcaica; que debemos dejarlo completamente y pasar a los negocios. Otros gurús proclaman que definitivamente deberíamos construir una relación, pero no hasta el final de la reunión. Tengo dos objetivos para esta primera fase de la convocatoria. En primer lugar, quiero hacer que el prospecto esté cómodo. Quiero conectar relacionalmente, si es posible. No me refiero a señalar al marlín gigante montado en la pared, preguntando si al comprador le gusta pescar, o comentar sobre la hermosa foto de familia en el aparador. Eso es un estereotipo de la vieja escuela, y cursi. Quiero decir que puedes potencialmente hablar sobre el titular de noticias del día, o de la victoria del equipo deportivo de anoche, o puedes mencionar algo intrigante del perfil de Linked In del prospecto. Los vendedores siempre preguntan cuánto tiempo deben dedicar a construir la relación. Solo hay una respuesta correcta y estarás de acuerdo en que tiene mucho sentido: ¡la construcción de relación debe durar tanto como la persona con la que te estás reuniendo quiere que dure! La llamada de ventas no es sobre nosotros, y esta es nuestra primera oportunidad de demostrar que entendemos eso. Si estamos de visita con un tipo de relación relacional que requiere hacer preguntas personales o quieres pasar una media hora reviviendo su noche en el partido, ve a ello. Pero si sientes que el contacto es un conductor de negocios difícil que está dando respuestas de una palabra a tus preguntas amistosas, avanza a la siguiente fase de la llamada. Con rapidez. El otro objetivo de pasar tiempo para construir la relación es averiguar a quién tienes delante. ¿Es esta una persona reservada, tranquila, analítica que habla a la mitad de mi volumen y a una cuarta parte de la velocidad que yo? ¿O es un ejecutivo feliz cuya pasión es experimentar la vida al máximo y que solo quiere sentirse bien? Tal vez estés sentado frente a un ejecutivo competitivo, impulsado, amante de los conflictos. Sea cual sea el caso, podemos aprender mucho sobre el estilo de comportamiento del comprador en un minuto o dos. La clave es tener un control básico sobre el estilo de la otra persona para que puedas prepararte para adaptar tu estilo a medida que avanza la llamada. Mi hoja de trucos de entrenamiento sobre este tema es simple, pero muy útil. Adapta ligeramente tu enfoque para ser más como el cliente. Sonríe para hacer que el comprador feliz se sienta bien. Acelera y presiona junto con el cliente entusiasmado. Reduce la velocidad y prepárate para proporcionar detalles para el tipo analítico. Algunos formadores utilizan el término «reflejar» para describir la metodología de copiar el estilo del comprador. No me gusta pedir a los vendedores que «actúen», así que no soy fanático del término. Sin embargo, el concepto está definido. La adaptación de nuestro enfoque permite al comprador «escuchar» lo que estamos diciendo porque nos estamos comunicando en un lenguaje conductual que hace que el prospecto esté cómodo. Cuando sentimos que el comprador está listo para ir más allá de la
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construcción de la relación, pasamos a compartir nuestra agenda y a crear la llamada. Comparte tu agenda y fija la llamada Esta es la fase más importante de la llamada de ventas. Compartir tu agenda y establecer la llamada es tu mejor oportunidad para establecer el tono de la reunión y demostrar que la reunión será una experiencia valiosa y diferente para tu contacto. Dejar que el prospecto entre en tu plan produce tres beneficios significativos: 1. Es un gran diferenciador. Casi nadie en ventas hace esto. Ciertamente no está bien. Dejar que tu prospecto participe en tu plan comunica que no eres un novato, que has hecho esto antes y que respetas el tiempo que el prospecto te ha asignado. Después de establecer tu plan para la reunión, también puede reforzar una vez más que esta reunión no se trata de ti, sino acerca del prospecto. Lo haces con una pregunta inteligente: «Eso es lo que estaba buscando para nuestro tiempo juntos. ¿Qué te gustaría obtener de esta reunión? ¿Qué esperabas lograr hoy?» Dependiendo de la persona y de lo difícil que sea asegurar la reunión, a veces agrego un giro audaz: «¿Por qué me invitaste?». O, «Solo por curiosidad. ¿Cómo es que acordaste reunirte conmigo?». Pruébalo. Te sorprenderá gratamente el efecto. 2. Informa al comprador hacia dónde te diriges. Nadie quiere que le lleven de paseo. No puedo soportar no saber a dónde voy. Ya se trate de un viaje por carretera o de una reunión realizada por otra persona, me pongo inquieto cuando no sé adónde se dirigen las cosas. Compartir tu agenda proporciona al comprador una hoja de ruta para la reunión. Es una cortesía profesional que, en la mayoría de los casos, hace que la persona que esté reunida se sienta más cómoda. 3. Permite al comprador saber que esperas un diálogo. Tu prospecto espera totalmente que tires del acostumbrado acto de «aparecer y vomitar». Él está pensando: «No necesito prestar mucha atención porque estás a punto de hablarme sin parar durante la hora siguiente». En muchos casos, tan pronto como el vendedor abre la boca, el comprador cae en modo de escucha selectivo, esperando plenamente que la llamada sea un monólogo. Compartir tu agenda poderosamente en realidad sacude las cosas para el comprador. Tu objetivo aquí es sorprender al prospecto sorprendiéndole con tu plan sólido, y que estás esperando participar en un diálogo. Puesto que tan pocos vendedores fijaron correctamente la llamada, la mayoría no se ha beneficiado de observarlo hecho bien. Mis clientes aprecian cuando lo acompaño de un ejemplo. Al ejecutar mis propias llamadas de ventas, aquí es cómo paso de la construcción de la relación a compartir la agenda: Ron, gracias por invitarme. Creo que organizamos esta reunión durante treinta minutos. ¿Cómo vas de tiempo? [Pausa para una respuesta]. Genial. Me aseguraré de que terminemos antes de las 11:30. Esto es lo que me gustaría hacer. Permítanme dar un rodeo y tomarnos dos o tres minutos para compartir un poco sobre ABC Spellbinders, los problemas que solucionamos para los profesionales de recursos humanos, y por qué tienden a llamarnos para buscar ayuda.
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También hablaré brevemente sobre cómo somos diferentes y por qué hemos tenido tanto éxito en este espacio. Entonces me gustaría cambiar las tornas y hacerte preguntas para entender más sobre tu situación y lo que estás haciendo con respecto a QRS, o cómo te estás acercando a la oportunidad XYZ. Dependiendo de lo que he oído de ti, puedo compartir algunos estudios de casos relevantes o mostrarte opciones para la forma en que proporcionamos Spellbinding para clientes. Después de eso, podemos discutir si parece que podamos ser un ajuste para ayudarte o si hay un siguiente paso lógico [como si tiene sentido tener una reunión de seguimiento o reunir a nuestros equipos]. Eso es lo que esperaba hacer, Ron. Dime lo que esperabas y con qué te gustaría marcharte hoy. Cada frase de esta apertura de ejemplo es intencional. Si este es un concepto completamente nuevo para ti, mi reto es tomarte un tiempo y disecar este ejemplo pieza por pieza. Piensa en cómo ha sido (o no ha sido) la creación de tus propias llamadas de ventas y lo que comunicas a tus clientes potenciales. Compartir tu agenda para establecer la llamada es una oportunidad increíble para posicionarte tú y tu empresa. Te recomiendo que inviertas el tiempo y la energía necesarios para dominar esta técnica. Resuelve sus asuntos Obviamente, esta fase de la llamada solo se aplica cuando te reúnes con un cliente existente. (¡Sin duda esperamos que una empresa con la que todavía tenemos que hacer negocios no tiene quejas o problemas con nosotros!) Compartí este concepto con el diseñador que ayuda a poner juntos mi contenido de entrenamiento y materiales de presentación. Él llama a este importante paso «lidiar con la basura por adelantado». Eso prácticamente lo dice todo. Si mi encantadora esposa se siente frustrada por una mala conversación conmigo al inicio del día, es seguro decir que no está demasiado interesada en escuchar mis noticias emocionantes o el gran progreso que hice para un cliente. No importa lo que quiera hablar porque su mente sigue procesando el disgusto que creé anteriormente. Es lo mismo con los clientes. Si queremos lograr algo productivo en una llamada de ventas, es imperativo resolver sus problemas antes de seguir adelante con lo que queremos lograr. Limpiar el aire. Intentar demostrar a tus clientes preocupados los grandes nuevos productos mientras todavía están enfadados por un envío fallido, una promesa incumplida, o una experiencia pobre del servicio es infructuoso. Ellos no pueden oírte hasta que te enfrentes con lo que está en su mente. Entrega la declaración de poder Para todos los usos y gran versatilidad de la declaración de poder, esta fase de la llamada de ventas es cuando tiene el máximo impacto. Aquí desplegamos la declaración de poder de forma completa en toda su gloria. En llamadas telefónicas, correos de voz, correos electrónicos y otras armas de ventas, estamos limitados a usar fragmentos de nuestra declaración de poder, pero en este punto de la reunión podemos dejarlo volar.
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En tres breves minutos de magnificencia de ventas ofrecemos al prospecto una comprensión sucinta, convincente y centrada en el cliente de por qué las personas o empresas vienen a nosotros, lo que ofrecemos y cómo somos diferentes y mejores que otras alternativas. Cuando se ejecuta correctamente es tan hermoso que me emociona. Más importante aún, hace maravillas en el prospecto. Sin proyector ni folleto, pero con la elocuencia y un gran poder, pones tu historia y enganchas la mente del prospecto de una manera que la mayoría de los vendedores nunca harán. Presta atención a las reacciones físicas del cliente mientras estás desplegando tu declaración de poder, en particular el primer segmento en el que explicas los asuntos, dolores y problemas abordados, junto con los resultados que logras para tus clientes. Muy a menudo los clientes reaccionan cuando mencionas un problema delicado. Busca una mueca de dolor, un gesto de cabeza, o incluso un gesto de la mano reconociendo que has pulsado un botón importante. Si alguien comienza a escribir febrilmente, ¡sonríe por dentro sabiendo que estás con algo bueno! No es raro que tu cliente potencial te interrumpa para hacer una pregunta aclaratoria o para obtener más detalles sobre uno de sus problemas. Proporciona una respuesta clara y breve a la pregunta, pero evita lanzarte a un tono de ventas completo. ¿Recuerdas la analogía del vuelo? Hay un tiempo para escalar, un tiempo para el crucero en altitud, y un tiempo para aterrizar. Se necesita disciplina porque nuestro instinto de ventas quiere saltar desde la apertura. Sé paciente y mantén tu rumbo. Toma nota de lo que despertó el interés del cliente para que puedas explorar la causa durante la siguiente etapa de la llamada. Hagamos una pausa y repasemos dónde te encuentras en la reunión. En este punto, es probable que estés entre los siete y quince minutos de la llamada. Está al completo control y el comprador potencial está agradecido y sorprendido por esta experiencia única y atractiva. Has ganado terreno relacional al seguir la iniciativa del prospecto y construir una buena relación por una cantidad apropiada de tiempo. Has evaluado el estilo del comprador y estás haciendo pequeñas adaptaciones a tu entrega (por ejemplo, la velocidad y el volumen de voz, tu lenguaje corporal) con el fin de mejorar la comunicación. Has compartido magistralmente un plan bien pensado para la llamada y buscaste la entrada y la compra del comprador. El comprador te ve como un profesional y se siente cómodo permitiéndote liderar. También le has advertido que esperas que él entable un diálogo y que no le vas a hacer una presentación durante la próxima hora. Si te reúnes con una cuenta existente, has demostrado que los problemas del cliente son una prioridad al hacer algunos arreglos para limpiar los elementos pendientes. Luego, de una manera muy comprimida, has compartido tu historia, proporcionando una lista de razones por las que otras personas recurren a ti para obtener ayuda, lo que tu empresa vende y por qué eres la mejor opción. Vaya, no está tan mal diez minutos o menos. ¿No estás de acuerdo? Antes de pasar a la siguiente fase de tu llamada, me gustaría hacer una pregunta que suelen plantear los representantes de ventas con experiencia acerca de la disposición del cliente a responder preguntas. Un buen número de vendedores no se siente cómodo dirigiendo un diálogo con un cliente potencial. Les gusta hablar, exponer sus ideas, y presentar porque eso les es familiar, pero algunos también tienen miedo de que el cliente no responda bien a sus preguntas. Más allá de eso, algunos vendedores están preocupados de que el cliente sea
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reacio a proporcionar información y podría ofenderse al ser interrogado (las palabras de los representantes de ventas sesgadas, no las mías). Estos representantes sostienen que primero debemos dar nuestra presentación completa, ganando así el derecho a preguntar al prospecto. Utilizo dos respuestas para ayudar a cambiar el prospecto del vendedor dudoso. Primero, no veamos al prospecto como un testigo que se enfrenta a un interrogatorio hostil. ¿No es más preciso verte a ti mismo como el médico y su cliente potencial como el paciente que busca curar un mal o lograr un avance de salud? Tú no confiarías en un médico que entrase en la sala de examen, pasase una hora diciéndote lo maravilloso que fue una vez, y luego escribiera una receta, ¿verdad? El mismo concepto se aplica al proceso de ventas. El descubrimiento precede a la presentación. Aquí es donde la declaración de poder aporta grandes dividendos. Compartes suficiente información significativa como anticipo para crear credibilidad, crear interés y ayudar al prospecto a adoptar una postura más favorable para responder a preguntas importantes. Esto es análogo a conocer a tu nuevo médico. Esta vez tu nuevo doctor se sienta en ese taburete con ruedas, te involucra en una pequeña charla, luego da una visión general de tres minutos de su educación, especialidad y filosofía de práctica. Ahora crees que es competente y eres más receptivo a ser examinado y a responder preguntas sobre tu salud. Después del examen, el doctor comparte sus pensamientos, diagnostica tu condición y sugiere una solución. Ese es un gran ejemplo de cómo estructurar mejor tus llamadas de ventas. Haz preguntas de prueba: descubre Cuando éramos pequeños nos enseñaron que no hay tal cosa como una pregunta estúpida. Mentían. Los vendedores son notorios por hacer preguntas obvias, ignorantes y fuera de sentido. Se pueden lograr más ventas haciendo una serie de preguntas grandes que ejecutando una presentación altamente pulida. La palabra operativa aquí es grande. El cazador de ventas calificado usa esta fase de la llamada para hacer preguntas específicas y de sondeo para demostrar experiencia, identificar oportunidades potenciales, recopilar la información necesaria y mover la pelota hacia delante. Hay docenas de libros e incluso sistemas de venta enteros dedicados a los profesionales de la educación de ventas en la metodología de sondeo. Hay suficiente material para sacarse un doctorado en el tema. No vamos a ir tan hondo aquí, pero voy a ofrecer un marco simple para agrupar preguntas de sondeo en cuatro categorías que aseguran que descubrimos la información que necesitamos: 1. Preguntas personales 2. Preguntas estratégicas y direccionales 3. Preguntas específicas de búsqueda de problemas y búsqueda de oportunidad 4. Preguntas del proceso de ventas Preguntas personales El viejo adagio dice que la gente compra de la gente que les gusta. No podría estar más de acuerdo, y no hay mejor manera de ganar el afecto de la gente que ayudarlos a conseguir lo que quieren. Eso significa hacer preguntas para
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descubrir lo que personalmente importa a sus clientes potenciales. ¿Cuáles son sus objetivos a corto y largo plazo? ¿Cómo están siendo evaluados? ¿En qué tipo de resultados están trabajando para lograr? ¿Cómo podrías hacerles la vida más fácil? ¿Cómo y cuándo obtienen bonificaciones o promociones? Claro, algunas de estas preguntas son profundamente personales y pueden no ser apropiadas en todas las circunstancias. Pero ábrete al concepto de trabajar duro para entender lo que es personalmente importante para tu cliente potencial. Las relaciones de cliente más profundas y más exitosas resultan cuando hay confianza mutua y compromiso personal entre el comprador y el vendedor. ¿No es ese el tipo de asociación a largo plazo que deseamos? Preguntas estratégicas y direccionales Estas preguntas nos ayudan a entender lo que está ocurriendo en el mundo macro del prospecto. ¿Qué sucede en el entorno de tus clientes? ¿A quién se enfrentan en el mercado? ¿Qué tendencias del sector están trabajando a su favor o contra su situación? ¿Hay iniciativas corporativas o nuevas estrategias que catalizan el cambio? ¿Hay presión para crecer y expandirse o para reducir costos? La investigación previa a la llamada puede ayudar a formular estas preguntas para que sean más específicas en lugar de genéricos. No hay excusa para hacer una llamada de ventas de empresa a empresa sin haber investigado plenamente a tu prospecto utilizando todos los medios disponibles. Como mínimo, busca información públicamente disponible, comunicados de prensa, sitios de redes sociales y cualquier cosa que los altos ejecutivos o tu contacto hayan dicho o escrito últimamente. ¿Qué tan inteligente vas a presentarte ante tu prospecto al hacer preguntas acerca de un discurso de su director de marketing que hizo la semana pasada y descubriste en You Tube? ¿O qué tan poco preparado o perezoso sonará hacer preguntas que tienen respuestas fácilmente disponibles? En este último caso, solo probarás que no te importaban lo suficiente como para hacer tu tarea. Preguntas específicas de búsqueda de problemas y búsqueda de oportunidad Una vez que te familiarices con el gran mundo de tu prospecto, es hora de investigar más específicamente en áreas donde tus ofertas pueden marcar la diferencia. Tu objetivo es reunir cada pedazo de información para identificar si y cómo puedes ayudar a este prospecto. La forma más fácil de formular preguntas efectivas es revisar la sección de problemas del cliente de tu declaración de poder (problemas resueltos, dolores eliminados, oportunidades capturadas, resultados logrados). Trabaja con toda la lista, tomando cada una de las razones indicadas por las que los clientes miran tu empresa y convertirlo en una pregunta de sondeo. Es útil mantener las preguntas abiertas porque esto anima al prospecto a proporcionar respuestas descriptivas en lugar de respuestas monosilábicas. Como ejemplos: ¿Cómo te acercas al Dolor nº. 1? ¿Cuál ha sido tu experiencia con la Oportunidad nº. 2? ¿Podrías compartir tus ideas sobre la captura de la Oportunidad nº. 3? ¿Qué ha funcionado y qué no? ¿Qué sucede cuando el Problema nº. 4 asoma su fea cabeza? Y si el problema no se aborda, ¿cuál es el impacto?
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Háblame de tu actual iniciativa para lograr el Resultado nº. 5. Este es también el momento de explorar los problemas a los que respondió el prospecto cuando entregaste tu declaración de poder. Da la vuelta y pregunta por qué ese tema en particular despertó el interés del cliente. Pregunta por qué suele ser una buena idea siempre y cuando no lo hagas con tanta frecuencia que comiences a sonar como un niño de tres años. Demasiado a menudo comenzamos a contestar la pregunta de un prospecto asumiendo que sabemos por qué lo hicieron. Pero la manera más simple de no caer en un camino inútil e improductivo es detenerse, hacer una pausa y decir: «Esa es una buena pregunta. ¿Por qué preguntarías eso?». Aquí va un fragmento crítico de entrenamiento mientras progresas con estas preguntas más específicas de la búsqueda de oportunidad: ¡escucha las respuestas! Es muy común ver a vendedores tan centrados en conseguir todas sus preguntas respondidas que pierden el enfoque en el prospecto. Escucha atentamente. Parece interesado. Toma nota. Cuando la respuesta del prospecto no tiene sentido para ti, pide una aclaración o un ejemplo. Y lo más importante, cuando golpeas un tema donde está claro que un problema existe, cava más profundo. No te limites a pasar a la siguiente pregunta. Haz preguntas de seguimiento. Recuerda, estamos en busca de los asuntos, problemas, necesidades y deseos del cliente. Si descubres algunos de estos problemas, acampa durante un tiempo. Ve más allá de la superficie para entender más sobre estos temas. Cuanto más aprendas aquí, más relevantes serán tus preguntas y persuasivamente podrás abordar los problemas cuando comiences a «vender» en la siguiente fase de la llamada. Pero como mencioné anteriormente, resiste la tentación de lanzarte al modo de ventas. Cuando encuentres una postilla, levántala. Sigue probando. Y cuando empiece a sangrar un poco, levántala más fuerte. Pregunta a tus clientes potenciales cómo han intentado conquistar el problema y por qué no ha funcionado. Vierte un poco de sal en la herida abierta. Averigua las consecuencias de no resolver el problema o no lograr el resultado deseado. Todo lo aprendido en esta etapa es útil más tarde, especialmente cuando llega el momento de proponer una solución. Preguntas del proceso de ventas Esta cuarta categoría de preguntas está diseñada para ayudarnos a recopilar la información que necesitamos para avanzar con éxito a través del proceso de ventas. Utilizando nuevamente nuestra analogía de la aviación, estas preguntas aseguran datos sobre el tráfico aéreo y el tiempo que ayudan a planear nuestro vuelo para que podamos llegar con seguridad al destino deseado. Los vendedores se emocionan al descubrir que el cliente potencial tiene los problemas que pueden resolver. Esta emoción hace que el vendedor agilice el proceso de ventas hacia la fase de propuesta. Aunque responder con un sentido de urgencia parece ser una buena cosa, también puede crear problemas. El vendedor rápido se olvida de recopilar información importante, lo que inevitablemente va a estancar la venta más adelante en el proceso. Piensa de nuevo sobre tus últimas ofertas donde el prospecto se volvió opaco (es decir, dejó de responder). Todo parecía ir muy bien al principio. Había interés y necesidad. Conectaste con el prospecto a un nivel personal, o así pensaste. La retroalimentación fue positiva y siguió aumentando la probabilidad de cerrar el
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trato. Pero de repente y sin previo aviso, el prospecto se detuvo. Nada. Ni llamadas de devolución o respuestas a correos electrónicos. Un silencio absoluto. Muy a menudo, las ofertas se caen cuando estás cegado por algún factor que no descubriste antes en el proceso. Tal vez tu contacto, la persona con la que te has estado reuniendo, realmente no tiene autoridad para comprar. O no había dinero para financiar una solución. Posiblemente nuestra definición de «pronto» no se alineaba con tu perspectiva. Sea cual sea el caso, duele cuando tu contacto deja de responder, especialmente cuando ya has reservado los ingresos (y pasado la comisión) en tu mente. Es poco probable que puedas aprender todo lo que necesitas durante la llamada inicial de ventas, pero ciertamente ayuda entrar a esa reunión con un claro manejo de los factores que quieres descubrir, a saber: Autoridad para decidir y personas que influyen en la toma de decisiones Líneas de tiempo Dólares o presupuesto disponibles Voluntad para hacer cambio Etapa en el proceso de compra Criterios de decisión (cómo se tomará la decisión, no quién la hace) Opciones alternativas Competencia Los grandes vendedores abordan todas estas cuestiones antes de presentar una propuesta. Debes entender completamente la situación del prospecto para darte la mejor oportunidad de ganar el negocio. No te pagan por trabajar duro y hacer propuestas. ¡Ganas tu salario cerrando tratos y generando ingresos! Mientras que parece contraintuitivo, a veces la mejor manera de acelerar el cierre de un acuerdo es ralentizar el proceso de ventas para obtener la información necesaria. Trabajé con un vendedor altamente talentoso, de alto nivel, que era un experto en la materia de su área. De hecho, esta mujer era más una experta y una consultora que una vendedora. Íbamos a las llamadas de ventas y los prospectos se enamoraban de ella y de lo que ella podía hacer por ellos. Era común que el prospecto pidiera una propuesta completa para un programa anual al final de una primera reunión. Halagada y entusiasmada con la oportunidad, la vendedora solía cumplir felizmente. El problema, sin embargo, era que estas propuestas eran complejas y podían tomar hasta quince horas para prepararlas. Después de perder una oportunidad de negocios que pensamos que estaba asegurada y al ver que falló, comenzamos a examinar su proceso de ventas. Resultó que no estábamos haciendo preguntas suficientes sobre los individuos influyentes en la decisión y el proceso de decisión. Adoptas una postura mucho más fuerte para ganar una vez que has recopilado datos críticos que ayudan no solo a posicionar tu propuesta, sino que también tienen en cuenta todas las variables que influyen en la decisión. Sirve a tus mejores intereses para estar cómodo haciendo este tipo de preguntas: Junto contigo, ¿quién más realmente se preocupa por este asunto? (Esa es, de lejos, la mejor manera de preguntar acerca de otros influyentes y la autoridad de toma de decisiones de tu contacto sin que sea un insulto. No he elaborado la redacción, pero he oído que se utiliza perfectamente por varios expertos.
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No estoy seguro de dónde se originó, pero puedo atestiguar que es una pregunta muy útil). ¿Dónde estás en el proceso de evaluación de opciones? ¿De dónde provendrá el dinero para financiar esta iniciativa? Esta es una decisión importante. ¿Qué tan comprometido estás con hacer un cambio? ¿Cuál es la probabilidad de que dejes a su proveedor actual (o solución) o cambies de dirección? Dime los criterios que usarás para tomar tu decisión. ¿Cómo lo decidirás? ¿Qué otras alternativas hay en la mesa? Las ofertas desaparecen cuando eres perezoso y no te preparas. Practica este tipo de preguntas en cada reunión de prospecto. Te convertirás en más seguro y más capacitado en la obtención de la información necesaria para mover con éxito el acuerdo hacia adelante. Vende Ahora es tu turno. ¡Finalmente! Déjalo volar. Basado en lo que has aprendido hasta ahora vende, vende, vende. La paciencia y la disciplina que has demostrado hasta este punto te valió el derecho de tomar el centro del escenario. Tu prospecto está preparado para escuchar cómo puedes ayudarlo a él y a su negocio. Construiste la relación y la credibilidad, demostraste la profesionalidad, serviste un aperitivo exquisito que creó hambre para más, y recolectaste cantidades copiosas de información sobre tu prospecto. Aprovecha al máximo la sólida plataforma que has construido y lanza tus misiles de ventas más fuertes. Esta es la etapa de la llamada en que finalmente llegas a actuar como un vendedor. Y debido a esta llamada de ventas estructurada y conducida tan bellamente, tienes la capacidad de tejer lo que es importante para el prospecto en tu tono de venta. Dilo en voz alta conmigo: EL DESCUBRIMIENTO PRECEDE A LA PRESENTACIÓN. Reúne tu literatura. Revisa tablas y gráficos sofisticados. Habla con elocuencia sobre tus muestras. Comparte historias de cómo has ayudado a otros clientes a lograr resultados notables. Describe las posibles soluciones. Pasa por algunas pantallas en su i Pad, mostrando tu último y más grande proyectil de oferta. Proporciona testimonios de clientes. Aprovecha todo lo que has aprendido para adaptar tu mensaje a este prospecto en particular. Muestra tus habilidades de ventas haciendo ver al comprador que realmente escuchabas. Pasa por encima de las áreas que no son relevantes y pasa más tiempo en los puntos clave que resonarán con los problemas del comprador. Has identificado las necesidades, problemas y oportunidades del comprador potencial; ahora vincúlalos directamente a tus ofertas, usando las propias palabras del comprador para llevarle a buen puerto. Determina ajustes y busca objeciones En el momento en que concluyes la fase anterior, en la que demostraste tus habilidades de venta, tienes una idea bastante buena si hay un posible ajuste con esta cuenta. Si estoy relativamente seguro de que el prospecto me entiende claramente y siento que puedo aportar valor y una solución adecuada, entonces empiezo a sonreír porque una oportunidad se materializa ante mis ojos.
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Sonrío, empiezo a asentir suavemente con la cabeza y digo: «Basándonos en nuestra conversación y en lo que hemos compartido, parece que podríamos ser los indicados para ayudarte». Entonces me detengo a dejar que el pensamiento y el momento se hundan. Si el prospecto no responde después de unos segundos, yo sigo con «¿Qué piensas?» Este es un momento crucial. Necesitamos escuchar lo que está en la mente de la otra persona. ¿Estábamos imaginando y esperando atar cabos, o será el prospecto quien nos lo afirme? Es imprescindible que el prospecto hable. No sientas la necesidad de llenar el silencio o recurrir a la reventa de tus puntos principales. Ejercita el autocontrol. Pregunta de nuevo lo que piensa el prospecto, y presta atención al tono y el contenido de la respuesta. Si la persona está incómoda proporcionando demasiada retroalimentación positiva, puede ser una señal de que necesitas hacer algunas preguntas más sobre el proceso de ventas. ¿Hay otros en la organización que merecen escuchar tu historia de ventas? ¿Necesitas repetir esta reunión inicial? ¿Hay algún problema cultural, política o iniciativas que compitan que posiblemente haga difícil que tu prospecto se entusiasme con lo que tienes para ofrecerle? Estamos tratando de aprender dos lecciones diferentes de esta fase de la llamada. En primer lugar, estamos buscando la confirmación de que realmente tenemos una solución potencial para este prospecto. Llano y simple: ¿tenemos una opción adecuada? ¿Podemos ayudar a este prospecto? ¿El prospecto cree que hay potencial para que nosotros ayudemos a su negocio? En segundo lugar, necesitamos dilucidar posibles obstáculos y objeciones. Sé que parece contraintuitivo. Muchas personas en las ventas quieren correr y esconderse de las objeciones. Eso es absurdo. ¡El mejor momento para aprender acerca de las preocupaciones que el prospecto puede tener sobre el futuro es ahora! Si el prospecto transmite cualquier reticencia o envía una señal de que algo no está bien, pregúntale. Vuelve a probar. Descubrir obstáculos potenciales mientras estás sentado cara a cara es lo mejor que puede pasar. Se presenta una oportunidad para que, si es posible, hagas frente a ellos en el acto. Y te ayuda a diseñar estrategias para superar esos obstáculos a medida que avanza la oportunidad. Si puedes decir en tu interior que algo está mal, pero tu contacto no lo dice pregunta directamente. Di: «Tengo la sensación de que tienes preocupaciones o ves obstáculos para seguir adelante. Dime qué estás pensando. Prefiero escuchar tus preocupaciones ahora que fingir que no existen». Define y programa el siguiente paso Siempre me gusta escuchar a los vendedores recapitular llamadas de ventas. Siempre hay algo que aprender y normalmente algo que te hace reír. A los vendedores les gusta alardear sobre el gran trabajo que hicieron con de la llamada. A veces las historias toman una vida propia, como una especie de historia de pesca. Cada vez que se vuelve a contar la historia de la increíble llamada de ventas, se vuelve más dramática. El pez se hace más grande y el vendedor se ve cada vez más heroico. Hay una pregunta que hago a cada vendedor después de cada llamada: ¿cuál es el siguiente paso? Y más a menudo de lo que pensarías, ese próximo paso no ha sido definido. No me importa lo bien que te sientas con tu encuentro con el prospecto soñado. Si te fuiste sin definir, acordar y programar el siguiente paso, fallaste. ¿Ellos te amaron y te dijeron que sí, pero te olvidaste de definir el
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siguiente paso para ambos lados? Fallo. ¿Diste la mejor presentación de tu vida y recibiste una ovación, pero te fuiste sin acuerdo para el siguiente paso? También es un fracaso. ¿Punto aclarado? La etapa final de una llamada de ventas ganadora es la etapa más simple de todas. Definir lo que viene a continuación. Una vez que has hablado si puedes ser una opción para el prospecto y trabajado para revelar las objeciones potenciales, la conclusión de la reunión es fácil. Una pregunta («¿Qué sugieres como un próximo paso adecuado?») es todo lo que necesitas para llegar a un acuerdo sobre lo que viene a continuación. También proporciona una oportunidad para que el prospecto te dirija y mantenga el control. Preguntar por los pensamientos de la otra persona alivia la presión que crean las técnicas tradicionales de cierre de ventas. Hemos pasado la hora anterior (o mucho tiempo) llevando a cabo una conversación profesional, sin presión, de dos vías. No hay ninguna razón para cambiar de estrategia ahora y tratar agresivamente al prospecto. No vamos a destruir la credibilidad y la comodidad por la que hemos trabajado tan duro para construir. Escucha y procesa la respuesta del prospecto. Lo que más me gusta hacer en este momento es ofrecer los siguientes pasos para cada uno de nosotros. Yo diría: «Basándome en lo que estás diciendo, ¿qué tal si hago EFG y tú juntas JKL?». En otras palabras: «Déjame hacer esto y tú haces aquello». El compromiso mutuo es algo bueno. Sin embargo, sugerir el siguiente paso solo te da crédito parcial. Tienes que programar ese paso. Hoy es más fácil que nunca. Agarra tu teléfono inteligente o abre tu calendario. Hay una alta probabilidad de que el prospecto siga tu ejemplo. Elige la fecha en que ambas partes pueden acordar realizar una tarea acordada y confirma lo que sucede a continuación. Repítelo. Resérvalo. Haz un acuerdo. Un último pensamiento sobre terminar la llamada apropiadamente: no te excedas agradeciendo a la persona por su tiempo. Claro, sé agradecido; sé respetuoso. Pero actúa como si hubieras estado aquí antes. Debes estar acostumbrado a la realización de reuniones que terminan con un resultado positivo para ambas partes. Ten en cuenta que has entregado mucho valor al prospecto. Has proporcionado ideas; pintaste un cuadro de un resultado acertado. Así que mientras que está bien agradecer a la persona por invertir el tiempo para visitarte, no te relajes en el proceso. Recuerda, tu prospecto es el que tiene el dolor, el problema o el resultado deseado. Tú tienes la solución potencial. Si has hecho tu trabajo correctamente, estructurando y conduciendo la llamada de las ventas, tus prospectos deben apreciarte tanto como tú les aprecias a ellos. Preguntas para la reflexión ¿Has estado haciendo llamadas de ventas con una progresión lógica: un principio, un medio y un final? Si has tratado de compartir tu agenda y establecer tu plan para las llamadas de ventas en el pasado, ¿cómo se ha recibido este enfoque? Reflexionando sobre tus llamadas de ventas pasadas, ¿quién estaba volando el avión desde el asiento del piloto: el cliente o tú? ¿Crees que entregar tu declaración de poder relativamente temprano en la llamada te gana suficiente credibilidad para hacer preguntas significativas?
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¿Has experimentado con diferentes maneras de concluir las llamadas determinando si existe una opción, u objeciones expuestas, y definiendo los próximos pasos? CAPÍTULO 12 Prevenir la resistencia de reflejo del comprador ante los vendedores Ha habido un subtema recurrente circulando como una corriente subterránea a través de los capítulos anteriores sobre la historia de ventas, las llamadas telefónicas proactivas y las llamadas de ventas. Por si acaso he sido un poco sutil (no es algo de lo que me acusen a menudo), permíteme hacer una pausa aquí para resaltar este punto. Los compradores se resisten a los vendedores. Todo el mundo lo hace, incluso los que vendemos para ganarnos la vida. Los compradores, especialmente los prospectos, tienen una reacción refleja automática, casi instintiva, negativa a los vendedores. Sabes exactamente a lo que me refiero porque respondes de la misma manera. Piensa en tu último viaje a una tienda de muebles. ¿Qué pensamientos pasaron inmediatamente por tu cabeza cuando el vendedor ansioso, con su sujetapapeles, se te acercó? ¿O qué tal cuando recibiste esa llamada inesperada y el teleoperador se lanzó con su guión sin pausa inmediatamente después de pronunciar mal tu nombre? «Señor Winberg, soy Amanda de Los Mosquitos Tienen Derechos, de Missouri. Quisiéramos agradecerte por ayudarnos en el pasado, y este año puedes causar un impacto enorme si... ». Mátame ya. Algunos de ustedes estarán pensando: «Vamos, eso es un vendedor minorista o teleoperador. Por supuesto que retrocedemos reflexivamente cuando se entrometen. Pero los compradores no me responden de la misma manera a mí o a otros representantes de ventas de empresa a empresa, ¿verdad?». Sí, lo hacen, y tú también. ¿Recuerdas el último vendedor, el que concedió una cita y luego invitó a tu equipo a sentarse en su presentación? ¿Ese mismo tipo que discurría sin parar sobre los puntos de datos irrelevantes de la industria y te sometió a una demostración de cuarenta minutos sin hacer una pregunta significativa sobre tu negocio? ¿Tú y tus compañeros de equipo no comenzaron inmediatamente a resistirse a su mensaje tan pronto como se dieron cuenta de que era un error invitarlo a participar? Por supuesto que sí. Todo el mundo pone una especie de escudo de defensa porque los vendedores en repetidas ocasiones nos dan un montón de razones para hacerlo. No es tu error, pero es tu problema Esta resistencia refleja automática a los vendedores no es culpa tuya. No hiciste nada para provocarla. Has heredado la situación. Las aguas estaban envenenadas antes de llegar. Otros imbéciles, ya sea de ventas al por menor, de las televentas o de las ventas de negocios a empresas (como se describe en los ejemplos anteriores), nos lo ensuciaron todo. Por desgracia, nos toca lidiar con las consecuencias. Piensa por un minuto en cómo tus amigos fuera de las ventas (o incluso compañeros de trabajo que son antiventas) describirían a un vendedor. Aquí están las palabras no tan halagadoras que escucho a la gente usar
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consistentemente cuando se habla colectivamente sobre nosotros los vendedores: Ensimismado Manipulador Hablador Poco confiable Un gran ego Fastidioso Derrochador de tiempo Desconectado de mi realidad Oyente desinteresado Amigos, esto es a lo que nos enfrentamos. No es bonito. Puede que no lo hayamos causado, pero es nuestro problema. Y ciertamente debemos lidiar con eso si vamos a tener éxito. ¿Cuándo fue la última vez que echaste una mirada larga y escuchaste cómo te acercabas a los clientes potenciales? ¿Has invertido energía en evaluar cada aspecto de tu enfoque de ventas a la luz de cómo tus acciones y palabras son percibidas por el comprador? Mis ojos se abrieron a la importancia de esta pregunta mientras trabajaba con el equipo de ventas de un cliente el año pasado. Esta pequeña gran empresa tenía un puñado de representantes de ventas; competían en un entorno difícil y el negocio lo estaba haciendo notablemente bien en comparación con sus pares. Pero su éxito se debía a una eficaz maquinaria de marketing que estaba generando una abundancia de clientes potenciales para este equipo de ventas relativamente sin pulir. Una gran parte del trabajo de los representantes era tamizar los prospectos y determinar cuáles tenían potencial para convertirse en «oportunidades» con las que podían trabajar. Había un consenso entre la alta dirección de que los representantes de ventas estaban tratando con torpeza a los clientes potenciales y convirtiendo un porcentaje vergonzosamente bajo en negocios. La evaluación de la gerencia era correcta, por decir lo menos. Trabajé de cerca con algunos de los representantes menos experimentados, escuchándolos en llamadas y dejando mensajes de correo de voz. Lo que oí era inquietante. Los representantes tenían cero conciencia de cómo estaban presentándose ante la gente a la que estaban llamando. Iban de una a otra a una velocidad vertiginosa. Cada palabra que salía de su boca estaba autoenfocada. No había ningún intento de conectar, relacionar, o entender. La motivación para llamar era transparentemente egoísta y cualquiera en el otro extremo detectarlo. Después de una hora mordiéndome la lengua, cambié de observador agradable a entrenador. Obligé a este novato a parar antes de cada llamada para articular su objetivo y repasar lo que sabía sobre el prospecto. Pero por mucho que tratara de ayudarlo a concentrarse en el prospecto, no pudo o no quiso alterar su enfoque. Yo estaba avergonzado incluso de escucharlo transmitir su mensaje preparado de antemano en el teléfono. Frustrado, le dije al joven que sonaba como un vendedor cursi que solo estaba interesado en lograr su propio objetivo para las llamadas. Así que, después de empujarlo a considerar cómo el prospecto podría percibir sus tácticas de ventas, este novato me dio una sorpresa. Respondió obstinadamente que le gustaba sonar como un vendedor. De hecho, ¡era su manera de calificar al cliente potencial! Él razonó que todo el mundo
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entendió que si vas a comprar, tendrás que tratar con un vendedor. No le importaba ofender al cliente potencial. Eso solo significaba que no estaban interesados en comprar. Sobra decir que este joven fracasó. Le pusimos en libertad para tener éxito en otro lugar, y mi esperanza es que ahora haya un imbécil menos imposible de educar por ahí, dando a los profesionales de ventas un mal nombre. Dando forma a cómo el cliente te percibe Esa experiencia, combinada con lo que estaba observando con otros clientes, tuvo un profundo impacto en mi entrenamiento de ventas. Llegué a la conclusión de que mi preocupación por cómo los compradores percibieron a los vendedores ya no podía seguir siendo una corriente subterránea de mi entrenamiento. Más bien, este tema era digno de facturación superior y ganó una posición central. La resistencia del comprador a los vendedores es tan fuerte y tan frecuente que nos obliga a tener un segundo objetivo para cada aspecto de nuestro ataque de ventas. Junto con nuestro objetivo principal de lo que nos gustaría lograr, es imprescindible hacer preguntas adicionales para garantizar que no estamos frustrando nuestro propio esfuerzo de ventas y animando al cliente a resistirnos: ¿Cómo se sentirá el prospecto o el cliente sobre ti y tu empresa después de esta interacción? ¿Qué mensaje envías sobre la experiencia que el cliente tendrá de trabajar contigo? ¿Cómo puedes informar al cliente de que entiendes que esta interacción no se trata de ti? ¿Qué se puede comunicar para demostrar que eres digno del tiempo del prospecto e impulsado a llevar el valor máximo a tu cliente potencial? Debemos hacer estas preguntas con un ojo hacia cómo el cliente potencial nos percibirá. Esto es particularmente cierto en el difícil entorno de ventas de hoy, donde el enfoque deficiente de los vendedores tan desesperados solo aumenta la sensibilidad de un comprador. Prevenir y minimizar la resistencia del comprador Dado que estamos de acuerdo en que esta resistencia automática que los compradores tienen hacia los vendedores es real, es tonto e ingenuo fingir que no existe. Como profesionales, debemos esperar y prepararnos para ello. Es por eso que soy inflexible con examinar cada aspecto de nuestra búsqueda proactiva de nuevos negocios a través del filtro del escudo de defensa del comprador. Comencemos con un examen de las cosas que creemos acerca de nosotros mismos como vendedores, cómo sonamos, lo que decimos, y nuestros sentimientos hacia nuestros prospectos. Nuestras creencias Lo que creemos acerca de nuestro trabajo y nuestro papel como vendedores tiene un tremendo efecto sobre cómo nos ven los compradores. Si en el fondo realmente creemos que los clientes potenciales estarán mejor trabajando con nosotros, y tenemos sus mejores intereses en el corazón, los compradores percibirán y recompensarán nuestras intenciones genuinas. Sabemos que lo
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contrario también es cierto. Los compradores detectan la insinceridad tan rápidamente como pueden oler la colonia barata. Y nada hace que levanten el escudo de defensa más rápido que un vendedor de pacotilla y falso. Representarnos como solucionadores de problemas que existen para traer valor nos diferencia de la multitud de otros vendedores que compiten por la atención del cliente. También ayuda cuando iniciamos el contacto con nuevos clientes potenciales porque nuestros motivos son correctos. Queremos llamar a nuestros prospectos porque realmente creemos que podemos hacer que su trabajo, su vida y sus negocios vayan mejor. Los compradores sabios son mucho más lentos para resistirse a un vendedor cuya clara motivación es ayudarles a tener éxito. Nuestro sonido A veces puedes detectar a un vendedor simplemente escuchando el tono y la cadencia de la voz del individuo. Este tipo de vendedor puede hacer que un prospecto reaccione como una mofeta molesta levantando su cola. Es por eso que es sorprendente que muchos vendedores en realidad traten de sonar como tales, y que traten de sonar iguales. Qué tontería. Estos representantes imitadores logran lo contrario de lo que pretenden. Al contrario, incitan al comprador a desplegar sus defensas, sabiendo que las bombas de ventas están a punto de llover. Como ya he advertido antes en el capítulo sobre llamadas telefónicas proactivas, pierde la voz de vendedor. En el momento en que un comprador escucha ese tono de venta prototípico, la bandera amarilla de la precaución se alza. La mayoría de los vendedores incluso no saben que hacen esto, y sin embargo, destruye su enfoque de ventas. Practica el hablar con una voz normal, amistosa, casual y confiada. Si puedes dominar un comportamiento natural, entonces hay esperanza de que tus clientes potenciales escuchen en realidad, en lugar de cerrar sus oídos con el primer sonido de la voz de ventas. Nuestra visión del prospecto Un cliente me pidió una vez que estudiara a miembros de su organización de ventas para descubrir las diferencias principales entre los ejecutantes superiores e inferiores. Fue una experiencia fascinante y energizante porque era muy diferente de mi compromiso típico. Los hallazgos no fueron lo que esperaba con la asignación. De hecho, había diferencias sutiles entre los que luchaban y los que superaban tres veces el promedio. Estas sutilezas tuvieron un enorme impacto en cómo los diferentes representantes se veían y se acercaban a sus clientes potenciales. Los representantes que estaban luchando mantenían dos suposiciones derrotistas y destructivas sobre sus clientes. Los representantes de bajo rendimiento no entraban en un diálogo con los clientes potenciales creyendo que eran prospectos serios. Utilizaban descripciones como «compradores indecisos y miradores de vitrinas» al compartir sus frustraciones sobre la falta de cierres de tratos. La segunda creencia derrotada que descubrí giraba alrededor del supuesto motivo del comprador. Este grupo de representantes estaba convencido de que los clientes potenciales eran simplemente compradores de precios que buscaban obtener el trato más barato posible. No es difícil predecir cómo estos representantes fueron percibidos por sus clientes potenciales, y los resultados lo demostraron. ¿Si fueras el comprador, cómo responderías a un vendedor que
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telegrafiase sus percepciones de que no eres un cliente prospectivo serio y que tu único interés es conseguir un precio bajo? En contraste, los vendedores con los mejores resultados en esta empresa tenían una visión diferente de sus clientes potenciales. Ellos entraban en la conversación inicial con el cliente nuevo suponiendo que era una oportunidad legítima para hacer una venta. Los clientes potenciales no eran simplemente compradores de precio; es probable que estuviesen atrapados y buscando ayuda con su situación. Imagínate, por un momento, lo diferente que estos representantes fueron percibidos por sus clientes en comparación con aquellos que pasaban por dificultades. Nuestros sentimientos hacia el prospecto Otra diferencia entre los representantes de ventas de alto y bajo rendimiento está en sus propios sentimientos hacia el cliente potencial cuando participan en la conversación inicial. Los representantes exitosos no solo eran optimistas sobre sus posibilidades de ganar el negocio, también tenían cálidas y positivas emociones sobre el cliente potencial. Un representante llegó a decir: «Me encantan estos clientes». No es de extrañar que los representantes que tenían dificultades tenían un conjunto muy diferente de sentimientos. Frustrados por su falta de éxito, los representantes de este grupo a menudo albergaban ira hacia los prospectos, incluso antes de hablar con ellos. Era casi como si prejuzgaran a los prospectos y proyectaran su ira y frustración hacia clientes potenciales inocentes a los que aún todavía tenían que involucrar. Es difícil culpar a un comprador por resistirse al enfoque de un vendedor enojado. Es seguro decir que la mayoría de los vendedores no son grandes jugadores de póquer, porque no tendemos a ocultar nuestras emociones muy bien. Con toda probabilidad, telegrafiamos las emociones que tenemos hacia los prospectos, permitiéndoles sentir nuestros sentimientos. Y cuando esa opinión no es positiva, se deduce que nuestros prospectos se resistirían a nuestro enfoque para venderles. Nuestras palabras Aquí hay un recordatorio más de que a los compradores no puede importarles menos lo inteligentes que somos o lo maravillosa que creamos que es nuestra empresa. Comprensiblemente, solo se ocupan de lo que tenemos para ellos. De las primeras frases que emanan de nuestros labios, el comprador está determinando si «lo entendimos». Se supone que la conversación debe girar en torno a ellos, no sobre nosotros. Los compradores atienden cada palabra que decimos desde este filtro. En el momento en que disciernen que tu foco está en ti mismo y lo que vendes, la resistencia sube y te agrupan en la pila con cada vendedor centrado en sí mismo al que tratan de evitar. La mejor manera de retardar o prevenir la resistencia refleja típica del comprador es comenzar con los asuntos del cliente siempre que nos comunicamos. Como analicé en el capítulo 8, el poder en nuestra historia de ventas proviene de esa primera sección de la declaración de poder donde compartimos las razones por las que los clientes recurren a nosotros. El comprador no se resistirá a los mensajes de ventas que comienzan con los temas y los problemas que son de la mayor importancia para ellos. Debemos sentirnos cómodos y hablar ampliamente de los dolores que eliminamos, de los problemas
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que resolvemos y de los resultados que conseguimos para los clientes. Conectar con los prospectos de esa manera hace que reemplacen su letrero mental «Prohibido vender» con un letrero de neón brillante de bienvenida. Los compradores tienen una resistencia reflexiva a los vendedores. Es posible que no hayamos causado esa condición, pero ciertamente estamos vendiendo contra esa realidad todos los días. Depende de nosotros hacer todo lo posible para minimizar la indiferencia del comprador o la predisposición negativa a un enfoque de ventas. Podemos retrasar o incluso evitar esa resistencia viéndonos a nosotros mismos y al prospecto de manera diferente, y trabajando conscientemente para elegir las palabras que harían que el comprador nos diera la bienvenida en lugar de resistirse a nosotros. Preguntas para la reflexión ¿Qué creencias autodestructivas sobre ti y tu papel como vendedor están perjudicando la forma en que te encuentras con los compradores? Cuando vendes, ¿cuán consciente eres de que el comportamiento de otros vendedores ha dañado potencialmente cómo los compradores lo perciben? ¿Qué puedes hacer para sonar diferente de cada vendedor que se ha dirigido a los mismos compradores que tú? ¿Cuál es tu punto de vista sobre tus prospectos antes de ponerte en contacto con ellos? ¿Está esa visión perjudicando o ayudando a cómo te acercas a los compradores? CAPÍTULO 13 Pensaba que se suponía que tenía que hacer una presentación Desde mis primeros días en las ventas, he visto la venta como un ejercicio de diálogo. Las llamadas de ventas, no importa cuán grande o importante sean, están destinadas a ser una conversación en dos vías. Podrían tener lugar en la oficina del comprador, en una sala de reuniones, o incluso en la gigantesca sala de juntas. Pero nunca se piensa en pararse. ¿Por qué alguien se pondría de pie tener una conversación con una persona que está sentada? Se supone que esto es una llamada de ventas, ¿verdad? Una reunión donde un comprador y un vendedor discuten temas relevantes para determinar si tiene sentido mutuo hacer negocios (o más negocios) juntos. A mediados y finales de los noventa, junto con la rápida proliferación de Microsoft Power Point, empecé a trabajar con empresas más «sofisticadas». Una nueva palabra fue agregada a mi léxico de ventas—presentación—y más de quince años más tarde, todavía me molesta un poco cada vez que la pronuncian en mi presencia. He llegado a odiar esa palabra, particularmente cuando es pronunciada por los vendedores con una «o» larga: Presentacióoon. Todos tenemos ciertas palabras que causan una reacción visceral inmediata. (Estoy seguro de que la tuya te viene a la mente ahora mismo). El cáncer está en el primer lugar de mi lista. Oigo esa palabra y la rabia se acumula dentro de mí. Aprieto los labios, sacudo la cabeza, y estoy listo para descargar las más odiosas expletivas conocidas por el hombre. Odio. Cáncer. El romero (la hierba) causa una reacción
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similar. Si hay una hierba más putrefacta o una forma más rápida de destruir un plato perfectamente fino, no lo sé. El romero debería estar prohibido, y los chefs que lo utilizan sin advertencia en el menú acusados de negligencia. Presentación encaja muy bien entre cáncer y romero como palabra que desencadena explosiones violentas en mi cerebro. Por qué odio la palabra Presentación Cuando por primera vez aprendí sobre Power Point y me enseñaron el concepto de hacer presentaciones a prospectos y compradores, fue un poco intimidante. La idea de estar en el centro del escenario, ante los clientes potenciales, se metió en mi mente y creó una presión a la que no estaba acostumbrado. Yo ya había experimentado un tremendo éxito y había llevado a cabo mi parte de llamadas de ventas de alto riesgo con compañías gigantes. Ninguna de esas experiencias me puso nervioso, pero había algo diferente, torpe, y me atrevería a decir que incluso malo con la dinámica que tenían las presentaciones. Eventualmente me sentí cómodo usando Power Point como una herramienta para ayudar a comunicar. Pero filosóficamente, todavía no podía rodear con los brazos esta práctica de presentación a los prospectos, especialmente si se hace pronto en el proceso de ventas. No importaba cómo se hubiesen puesto las presentaciones en boga. Yo estaba, estoy, y seguiré estando convencido de que todo el concepto es defectuoso. En la primavera de 2000, apenas unas pocas semanas después de mi estancia en la compañía de sistemas de gestión de aprendizaje basada en la web descrita en el capítulo 4, experimenté la lección más dolorosa, formativa y valiosa de mi carrera comercial. Nuestra pequeña empresa estaba alineada con una empresa de mejora de rendimiento muy grande. Teníamos un acuerdo para establecer a esta organización mastodóntica como un socio de canal. Tenía sentido visto desde la superficie. Tenían una oferta comprensiva del aprendizaje y muchas compañías Fortune 500 como clientes. El gran equipo de expertos de esta empresa de gerentes de cuentas altamente compensada se extendió por Estados Unidos y la esperanza era que su fuerza de ventas abriera puertas y descubriera oportunidades para vender nuestro sistema de gestión de aprendizaje. Recibimos una llamada del equipo de aprendizaje de nuestro socio. Uno de sus mejores vendedores, quien recibe anualmente la condición de presidente del club, había obtenido una presentación y una demostración para nosotros en una de sus principales cuentas. Todo el mundo en nuestra empresa estaba extático y había muchas charlas sobre la mejor manera de llevar a cabo la demostración. Personalmente, estaba confundido sobre el proceso y no muy seguro de por qué estaríamos «presentando», ya que se trataba de una reunión inicial con el cliente. Pero como principiante ansioso y respetuoso que era, actué muy bien y guardé silencio. Para que conste, fue la última vez en mi vida que me quedé callado sobre el proceso de ventas o una oportunidad de ventas. Cuando llevaba apenas unas pocas semanas con la compañía, yo no estaba en modo alguno preparado para manejar esta oportunidad. Se decidió que nuestro vicepresidente, Mark (quien también resultó ser el amigo que me reclutó en la compañía), llevaría nuestra parte de la presentación y haría la demostración. Estaba íntimamente familiarizado con el sistema y también tenía un mejor manejo del funcionamiento interno de este socio de canal. Yo simplemente iba
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para observar y aprender. ¡Y qué educación resultó ser! La cuenta principal era una compañía de electrónica con jefatura en New Jersey. Mark y yo habíamos gastado más de 1. 000 dólares cada uno para un vuelo de ida y vuelta a Newark para la gran reunión. No es un gasto menor para una empresa de nuestro tamaño. La estrella de ventas de nuestro socio —lo llamaré Frank— nos recogió en el aeropuerto. Era un día lluvioso y aburrido, un telón de fondo apropiado para lo que estaba a punto de tener lugar. En el trayecto desde el aeropuerto, Frank compartió que el presidente de la división aceptó su invitación para asistir a la presentación. Impresionante. Estaba obviamente en manos excelentes y emocionado de aprender de este profesional de las ventas. Frank nos aseguró que ya se había encargado de eso. El plan era que él «prepararía la demostración» por medio de una breve presentación. Mostraría unas pocas diapositivas destacando la relación de su empresa con la cuenta. Eso daría a la comisión una idea de la manera tan profunda en que Frank estaba involucrado en otras áreas de su negocio y proporcionaría mucha credibilidad para organizar nuestra demostración. Después de cubrir este material introductorio, Frank presentaría a nuestra compañía como socio tecnológico, y haríamos una demostración completa de nuestro sistema de administración de aprendizaje, «lo mejor desde el invento del pan de molde». ¿Te sientes incómodo mientras cuento esta historia? Yo lo estoy, y tú debes estarlo. Mucho podría haber sido hecho de manera diferente hasta este punto. A pesar de que yo era el novato, con la tinta todavía húmeda en mis tarjetas de visita, sabía hacerlo mejor. En lugar de hablar sobre mi incomodidad, guardé silencio y dejé que la supuesta estrella de ventas siguiera adelante. Al fin y al cabo, era su cuenta y él era el individuo que ganaba viajes anuales a Aruba como continuo ejecutante superior. Tenía mucha confianza en mi tipo, Mark. Él es tan profesional como cualquier persona que conozco, además lo había visto magistralmente mostrar los beneficios de nuestra plataforma de aprendizaje. Así que aunque no estuviera de acuerdo con el enfoque de Frank, pensé que Mark podría llegar a última hora para salvar la situación. Pasamos por seguridad y nos llevaron a la sala de juntas corporativa. No a cualquier sala de conferencias, sino a la sala de juntas. La habitación tenía más metros cuadrados que mi casa, y a la magnífica mesa se sentaban fácilmente sesenta personas. Comenzamos a hacer los preparativos, y en pocos minutos los miembros del comité entraron en la sala. Desafortunadamente, estábamos más preocupados por la conexión a la Internet que por conectar con este equipo. Eso debería haber sido una bandera roja. Ciertamente fue un signo profético de lo que estaba por venir. Aunque estábamos nerviosos, conseguimos que todo funcionara y comenzamos a hablar de cosas sin importancia antes de la presentación. Frank se plantó en la cabecera de la mesa. El presidente de la división entró, saludó a todos y dijo sin rodeos: «Me alegro de verte, Frank. Solo tengo treinta minutos porque luego tengo que irme». Se sentó en la silla más cercana a Frank. El accidente de tren que siguió arde en mi banco de memoria tan vívidamente como cualquier momento de toda mi carrera. Así de dolorosa y reveladora fue esa lección. Y es por eso que, hasta el día de hoy, albergo un odio tan profundo hacia la palabra presentación. Frank habló. Y habló. Y habló. Ni una sola pregunta salió de su boca... y mostraba centrado en sí mismo una diapositiva tras otra. Fue un espectáculo para
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