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이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 공식화란 조직이 어떠한 일을, 누가, 어떻게 수행해야 하는 가에 대한 공식적 규정의 정도를 말하며 공식화의 정도는 구체적으로 문서화된 규칙, 절차, 지시, 명령에 의해 나타난다. 즉 공식화는 조직 내 직무에 대한 규칙 설정의 표준화 정도와 이에 대한 문서화를 의미한다. 문서화된 규칙의 수가 많을수록, 그 규칙이 엄격히 수행될수록 공식화의 수준은 높게 측정된다. 조직 구조에서 공식화가 이루어지면 조직 내의 직무가 표준화되고 그 결과 직무담당자는 무엇을, 언제, 어떻게 할 것인가에 대한 자율권이 줄어든다. 공식화 정도가 큰 조직은 명확한 직무 기술서, 조직 내에서의 여러 가지 규칙, 명확히 규정된 작업절차를 가지고 있고, 이에 비해 공식화 정도가 작은 조직은 비 표준적 규칙을 가지게 된다. 따라서 공식화는 표준화의 정도로서 표현될 수 있고 표준화의 정도가 클수록 자기 직무에 대한 자율권이 줄어든다.	조직이 어떤 일을 어떻게 수행해야 하는 가에 대한 공식적 규정의 정도를 무엇이라 하는가?	공식화
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 공식화란 조직이 어떠한 일을, 누가, 어떻게 수행해야 하는 가에 대한 공식적 규정의 정도를 말하며 공식화의 정도는 구체적으로 문서화된 규칙, 절차, 지시, 명령에 의해 나타난다. 즉 공식화는 조직 내 직무에 대한 규칙 설정의 표준화 정도와 이에 대한 문서화를 의미한다. 문서화된 규칙의 수가 많을수록, 그 규칙이 엄격히 수행될수록 공식화의 수준은 높게 측정된다. 조직 구조에서 공식화가 이루어지면 조직 내의 직무가 표준화되고 그 결과 직무담당자는 무엇을, 언제, 어떻게 할 것인가에 대한 자율권이 줄어든다. 공식화 정도가 큰 조직은 명확한 직무 기술서, 조직 내에서의 여러 가지 규칙, 명확히 규정된 작업절차를 가지고 있고, 이에 비해 공식화 정도가 작은 조직은 비 표준적 규칙을 가지게 된다. 따라서 공식화는 표준화의 정도로서 표현될 수 있고 표준화의 정도가 클수록 자기 직무에 대한 자율권이 줄어든다.	조직 구조에서 공식화가 이루어지면 직무담당자는 어떤 권이 줄어드는가?	자율권
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 집권화란 조직 내에서의 권력배분에 관한 것으로 그 권력의 소재가 관료제 계층상의 상층부에 있는 것을 말한다. 즉, 의사결정의 권한이 어느 지점에 집중되어 있는 정도를 의미하며 조직에 따라 고도로 집권화된 경우와 분권화된 경우로 구분된다. 집권화란 상급계층에서 대부분의 결정권한을 가진 상태를 말하며 의사결정자의 지위가 높을수록, 의사결정에 대한 참여가 적을수록 집권화 수준이 높은 것이다. 즉, 의사결정은 권한을 가진 상급계층에서 이루어지며 의사결정이 하급계층으로 미루어져 하급관리자나 일반 직급에서 결정하게 되었을 경우에 분권화 된 것이다. 분권화는 권한된 위임정도와 의사결정 과정에서의 참여 정도에 따라 수직적 분권화와 수평적 분권화로 구분된다. 수직적 분권화는 공식적 의사결정 권한이 계층 구조에 따라 위에서 아래로 분산되는 것을 의미하고 수평적 분권화는 모든 사람이 동등하게 의사결정에 참여할 때 완성 단계에 이르는 것을 의미한다.	의사결정이 하급 관리자나 일반 직급에서 이루어진 경우는?	분권화
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 집권화란 조직 내에서의 권력배분에 관한 것으로 그 권력의 소재가 관료제 계층상의 상층부에 있는 것을 말한다. 즉, 의사결정의 권한이 어느 지점에 집중되어 있는 정도를 의미하며 조직에 따라 고도로 집권화된 경우와 분권화된 경우로 구분된다. 집권화란 상급계층에서 대부분의 결정권한을 가진 상태를 말하며 의사결정자의 지위가 높을수록, 의사결정에 대한 참여가 적을수록 집권화 수준이 높은 것이다. 즉, 의사결정은 권한을 가진 상급계층에서 이루어지며 의사결정이 하급계층으로 미루어져 하급관리자나 일반 직급에서 결정하게 되었을 경우에 분권화 된 것이다. 분권화는 권한된 위임정도와 의사결정 과정에서의 참여 정도에 따라 수직적 분권화와 수평적 분권화로 구분된다. 수직적 분권화는 공식적 의사결정 권한이 계층 구조에 따라 위에서 아래로 분산되는 것을 의미하고 수평적 분권화는 모든 사람이 동등하게 의사결정에 참여할 때 완성 단계에 이르는 것을 의미한다.	모든 사람이 동등하게 의사결정에 참여할 경우를 이르는 말은?	수평적 분권화
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 집권화란 조직 내에서의 권력배분에 관한 것으로 그 권력의 소재가 관료제 계층상의 상층부에 있는 것을 말한다. 즉, 의사결정의 권한이 어느 지점에 집중되어 있는 정도를 의미하며 조직에 따라 고도로 집권화된 경우와 분권화된 경우로 구분된다. 집권화란 상급계층에서 대부분의 결정권한을 가진 상태를 말하며 의사결정자의 지위가 높을수록, 의사결정에 대한 참여가 적을수록 집권화 수준이 높은 것이다. 즉, 의사결정은 권한을 가진 상급계층에서 이루어지며 의사결정이 하급계층으로 미루어져 하급관리자나 일반 직급에서 결정하게 되었을 경우에 분권화 된 것이다. 분권화는 권한된 위임정도와 의사결정 과정에서의 참여 정도에 따라 수직적 분권화와 수평적 분권화로 구분된다. 수직적 분권화는 공식적 의사결정 권한이 계층 구조에 따라 위에서 아래로 분산되는 것을 의미하고 수평적 분권화는 모든 사람이 동등하게 의사결정에 참여할 때 완성 단계에 이르는 것을 의미한다.	권력의 소재가 관료제 계층상의 상층부에 있는 것은 무엇인가?	집권화
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 집권화란 조직 내에서의 권력배분에 관한 것으로 그 권력의 소재가 관료제 계층상의 상층부에 있는 것을 말한다. 즉, 의사결정의 권한이 어느 지점에 집중되어 있는 정도를 의미하며 조직에 따라 고도로 집권화된 경우와 분권화된 경우로 구분된다. 집권화란 상급계층에서 대부분의 결정권한을 가진 상태를 말하며 의사결정자의 지위가 높을수록, 의사결정에 대한 참여가 적을수록 집권화 수준이 높은 것이다. 즉, 의사결정은 권한을 가진 상급계층에서 이루어지며 의사결정이 하급계층으로 미루어져 하급관리자나 일반 직급에서 결정하게 되었을 경우에 분권화 된 것이다. 분권화는 권한된 위임정도와 의사결정 과정에서의 참여 정도에 따라 수직적 분권화와 수평적 분권화로 구분된다. 수직적 분권화는 공식적 의사결정 권한이 계층 구조에 따라 위에서 아래로 분산되는 것을 의미하고 수평적 분권화는 모든 사람이 동등하게 의사결정에 참여할 때 완성 단계에 이르는 것을 의미한다.	공식적 의사결정 권한이 위에서 아래로 나눠지는 것을 어떤 분권화라 하는가?	수직적 분권화
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 수평적 분화는 조직이 수행하는 업무를 조직의 구성원들이 분할, 세분하여 수행하는 것을 의미하며 직무를 기준으로 그 직무를 세분화하여 전문화 시키는 방법과 유사한 직무를 수행하는 전문가들을 집단화시켜 그 전문가 집단에 의하여 일을 수행하도록 하는 부서화의 방법이 있다. 전문화란 업무나 목적에 따라 역할이 세분화된 정도로서, 조직업무가 하위 업무로 나누어지는 정도와 나누어진 하위 업무에 오직 하나의 역할만을 이행하도록 분배되는 정도를 의미한다. 이에 따라 전문화는 조직 내에서 추구되는 다양한 기능적 활동이나 역할의 수를 나타내는데, 제한된 하나의 업무만을 수행할 때 높은 수준의 전문화를 보이게 되고 반면에 다양한 범위의 일을 수행하며 업무를 빈번하게 변화하게 되면 낮은 수준의 전문화를 보이게 된다. 부서화는 수평적으로 분화된 전문적 활동을 통제하는 전형적인 방법으로 전문가들을 집단화시켜 일을 수행하도록 하는 것을 말한다.	수평적 분화의 방법으로 전문가들을 집단화시켜 일을 수행하도록 하는 것은?	부서화
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 수평적 분화는 조직이 수행하는 업무를 조직의 구성원들이 분할, 세분하여 수행하는 것을 의미하며 직무를 기준으로 그 직무를 세분화하여 전문화 시키는 방법과 유사한 직무를 수행하는 전문가들을 집단화시켜 그 전문가 집단에 의하여 일을 수행하도록 하는 부서화의 방법이 있다. 전문화란 업무나 목적에 따라 역할이 세분화된 정도로서, 조직업무가 하위 업무로 나누어지는 정도와 나누어진 하위 업무에 오직 하나의 역할만을 이행하도록 분배되는 정도를 의미한다. 이에 따라 전문화는 조직 내에서 추구되는 다양한 기능적 활동이나 역할의 수를 나타내는데, 제한된 하나의 업무만을 수행할 때 높은 수준의 전문화를 보이게 되고 반면에 다양한 범위의 일을 수행하며 업무를 빈번하게 변화하게 되면 낮은 수준의 전문화를 보이게 된다. 부서화는 수평적으로 분화된 전문적 활동을 통제하는 전형적인 방법으로 전문가들을 집단화시켜 일을 수행하도록 하는 것을 말한다.	전문화란 무엇인가?	역할이 세분화된 정도
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 수평적 분화는 조직이 수행하는 업무를 조직의 구성원들이 분할, 세분하여 수행하는 것을 의미하며 직무를 기준으로 그 직무를 세분화하여 전문화 시키는 방법과 유사한 직무를 수행하는 전문가들을 집단화시켜 그 전문가 집단에 의하여 일을 수행하도록 하는 부서화의 방법이 있다. 전문화란 업무나 목적에 따라 역할이 세분화된 정도로서, 조직업무가 하위 업무로 나누어지는 정도와 나누어진 하위 업무에 오직 하나의 역할만을 이행하도록 분배되는 정도를 의미한다. 이에 따라 전문화는 조직 내에서 추구되는 다양한 기능적 활동이나 역할의 수를 나타내는데, 제한된 하나의 업무만을 수행할 때 높은 수준의 전문화를 보이게 되고 반면에 다양한 범위의 일을 수행하며 업무를 빈번하게 변화하게 되면 낮은 수준의 전문화를 보이게 된다. 부서화는 수평적으로 분화된 전문적 활동을 통제하는 전형적인 방법으로 전문가들을 집단화시켜 일을 수행하도록 하는 것을 말한다.	목적이나 업무에 따라 역할이 세세하게 나눠진 정도를 무엇이라 하는가?	전문화
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 수평적 분화는 조직이 수행하는 업무를 조직의 구성원들이 분할, 세분하여 수행하는 것을 의미하며 직무를 기준으로 그 직무를 세분화하여 전문화 시키는 방법과 유사한 직무를 수행하는 전문가들을 집단화시켜 그 전문가 집단에 의하여 일을 수행하도록 하는 부서화의 방법이 있다. 전문화란 업무나 목적에 따라 역할이 세분화된 정도로서, 조직업무가 하위 업무로 나누어지는 정도와 나누어진 하위 업무에 오직 하나의 역할만을 이행하도록 분배되는 정도를 의미한다. 이에 따라 전문화는 조직 내에서 추구되는 다양한 기능적 활동이나 역할의 수를 나타내는데, 제한된 하나의 업무만을 수행할 때 높은 수준의 전문화를 보이게 되고 반면에 다양한 범위의 일을 수행하며 업무를 빈번하게 변화하게 되면 낮은 수준의 전문화를 보이게 된다. 부서화는 수평적으로 분화된 전문적 활동을 통제하는 전형적인 방법으로 전문가들을 집단화시켜 일을 수행하도록 하는 것을 말한다.	수평으로 나눠진 전문적 활동을 통제하는 전형적인 방법은 무엇인가?	부서화
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 공식 조직은 직무, 책임, 권한을 중심으로 조직 구성원 혹은 작업 집단들을 나누고 공적인 목표를 능률적으로 달성하기 위해 사람들이 상호관계를 이성적, 합리적, 인위적으로 규정하고 제도화한 인위적인 조직이다. 권한의 계통과 기능적 분업에 따라 조직의 목표를 효과적으로 달성하기 위해 제도화된 조직 체계와 공식 규범을 가지고 있으며, 공식화된 분업의 계통과 의사소통의 경로, 권한의 배분에 따라 각자 명확한 역할이 주어져 있다. 공식 조직은 표준화된 업무 수행, 명확한 책임 분담 등을 특징으로 하며 능률이나 비용의 논리에 의해 구성되고 운영된다. 하지만 공식 조직의 구조적인 관계가 강압적이지 않고 통제 받지 않는 관계에 의해 대체될 때 비공식 조직으로 변할 수 있다. 공식 조직은 대체로 다음과 같은 특징을 가진다.	공식 조직의 목표를 효과적으로 달성하기 위해 가지고 있는 것은?	제도화된 조직 체계와 공식 규범
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 공식 조직은 직무, 책임, 권한을 중심으로 조직 구성원 혹은 작업 집단들을 나누고 공적인 목표를 능률적으로 달성하기 위해 사람들이 상호관계를 이성적, 합리적, 인위적으로 규정하고 제도화한 인위적인 조직이다. 권한의 계통과 기능적 분업에 따라 조직의 목표를 효과적으로 달성하기 위해 제도화된 조직 체계와 공식 규범을 가지고 있으며, 공식화된 분업의 계통과 의사소통의 경로, 권한의 배분에 따라 각자 명확한 역할이 주어져 있다. 공식 조직은 표준화된 업무 수행, 명확한 책임 분담 등을 특징으로 하며 능률이나 비용의 논리에 의해 구성되고 운영된다. 하지만 공식 조직의 구조적인 관계가 강압적이지 않고 통제 받지 않는 관계에 의해 대체될 때 비공식 조직으로 변할 수 있다. 공식 조직은 대체로 다음과 같은 특징을 가진다.	공식 조직이 조직 구성원 혹은 작업 집단들을 나눌 때, 중점적으로 보는 세 가지는?	직무, 책임, 권한
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 공식 조직은 직무, 책임, 권한을 중심으로 조직 구성원 혹은 작업 집단들을 나누고 공적인 목표를 능률적으로 달성하기 위해 사람들이 상호관계를 이성적, 합리적, 인위적으로 규정하고 제도화한 인위적인 조직이다. 권한의 계통과 기능적 분업에 따라 조직의 목표를 효과적으로 달성하기 위해 제도화된 조직 체계와 공식 규범을 가지고 있으며, 공식화된 분업의 계통과 의사소통의 경로, 권한의 배분에 따라 각자 명확한 역할이 주어져 있다. 공식 조직은 표준화된 업무 수행, 명확한 책임 분담 등을 특징으로 하며 능률이나 비용의 논리에 의해 구성되고 운영된다. 하지만 공식 조직의 구조적인 관계가 강압적이지 않고 통제 받지 않는 관계에 의해 대체될 때 비공식 조직으로 변할 수 있다. 공식 조직은 대체로 다음과 같은 특징을 가진다.	공식 조직은 무엇에 의해 만들어직 운영되는가?	능률이나 비용의 논리
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 공식 조직은 직무, 책임, 권한을 중심으로 조직 구성원 혹은 작업 집단들을 나누고 공적인 목표를 능률적으로 달성하기 위해 사람들이 상호관계를 이성적, 합리적, 인위적으로 규정하고 제도화한 인위적인 조직이다. 권한의 계통과 기능적 분업에 따라 조직의 목표를 효과적으로 달성하기 위해 제도화된 조직 체계와 공식 규범을 가지고 있으며, 공식화된 분업의 계통과 의사소통의 경로, 권한의 배분에 따라 각자 명확한 역할이 주어져 있다. 공식 조직은 표준화된 업무 수행, 명확한 책임 분담 등을 특징으로 하며 능률이나 비용의 논리에 의해 구성되고 운영된다. 하지만 공식 조직의 구조적인 관계가 강압적이지 않고 통제 받지 않는 관계에 의해 대체될 때 비공식 조직으로 변할 수 있다. 공식 조직은 대체로 다음과 같은 특징을 가진다.	공식 조직에서 집단이나 조직을 나누는 중심 기준 세 가지는 무엇인가?	직무, 책임, 권한
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 비공식 조직은 공식 조직 내에 존재하면서 공식 조직에 의해 충족되지 못하는 여러 가지 심리적 기능을 수행하고, 공식 조직의 기능에 직간접적인 영향을 미치는 조직 내의 조직이다. 공식 조직의 내부에서 자연적으로 발생하는 조직이라는 의미에서 자생 조직이라고도 한다. 비공식 조직은 학연, 혈연, 지연 또는 조직 구성원 간의 소속감이나 정서적 유대감 등에 의해 형성되기 때문에 제도상의 조직에는 전혀 표현되지 않거나 불충분하게 표현되는 상호관계를 가진다. 또한 공식 조직의 일부를 점유하면서 그 속에서 친숙한 인간관계를 중요시하여 외면적인 공식조직과는 달리 내면적이고 감정의 논리에 의해 구성되고 운영된다. 하지만 비공식 조직의 구성원들의 관계와 행위가 명확하게 규정되고 조직된 경우에는 공식 조직으로 변할 수 있다. 비공식 조직은 대체로 다음과 같은 특징을 가진다.	비공식 조직은 어디에 존재하는가?	공식 조직 내
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 비공식 조직은 공식 조직 내에 존재하면서 공식 조직에 의해 충족되지 못하는 여러 가지 심리적 기능을 수행하고, 공식 조직의 기능에 직간접적인 영향을 미치는 조직 내의 조직이다. 공식 조직의 내부에서 자연적으로 발생하는 조직이라는 의미에서 자생 조직이라고도 한다. 비공식 조직은 학연, 혈연, 지연 또는 조직 구성원 간의 소속감이나 정서적 유대감 등에 의해 형성되기 때문에 제도상의 조직에는 전혀 표현되지 않거나 불충분하게 표현되는 상호관계를 가진다. 또한 공식 조직의 일부를 점유하면서 그 속에서 친숙한 인간관계를 중요시하여 외면적인 공식조직과는 달리 내면적이고 감정의 논리에 의해 구성되고 운영된다. 하지만 비공식 조직의 구성원들의 관계와 행위가 명확하게 규정되고 조직된 경우에는 공식 조직으로 변할 수 있다. 비공식 조직은 대체로 다음과 같은 특징을 가진다.	비공식 조직을 부르는 또다른 말은?	자생 조직
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 비공식 조직은 공식 조직 내에 존재하면서 공식 조직에 의해 충족되지 못하는 여러 가지 심리적 기능을 수행하고, 공식 조직의 기능에 직간접적인 영향을 미치는 조직 내의 조직이다. 공식 조직의 내부에서 자연적으로 발생하는 조직이라는 의미에서 자생 조직이라고도 한다. 비공식 조직은 학연, 혈연, 지연 또는 조직 구성원 간의 소속감이나 정서적 유대감 등에 의해 형성되기 때문에 제도상의 조직에는 전혀 표현되지 않거나 불충분하게 표현되는 상호관계를 가진다. 또한 공식 조직의 일부를 점유하면서 그 속에서 친숙한 인간관계를 중요시하여 외면적인 공식조직과는 달리 내면적이고 감정의 논리에 의해 구성되고 운영된다. 하지만 비공식 조직의 구성원들의 관계와 행위가 명확하게 규정되고 조직된 경우에는 공식 조직으로 변할 수 있다. 비공식 조직은 대체로 다음과 같은 특징을 가진다.	비공식 조직은 무엇에 의해 만들어지고 운영되는가?	감정의 논리
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 비공식 조직은 공식 조직 내에 존재하면서 공식 조직에 의해 충족되지 못하는 여러 가지 심리적 기능을 수행하고, 공식 조직의 기능에 직간접적인 영향을 미치는 조직 내의 조직이다. 공식 조직의 내부에서 자연적으로 발생하는 조직이라는 의미에서 자생 조직이라고도 한다. 비공식 조직은 학연, 혈연, 지연 또는 조직 구성원 간의 소속감이나 정서적 유대감 등에 의해 형성되기 때문에 제도상의 조직에는 전혀 표현되지 않거나 불충분하게 표현되는 상호관계를 가진다. 또한 공식 조직의 일부를 점유하면서 그 속에서 친숙한 인간관계를 중요시하여 외면적인 공식조직과는 달리 내면적이고 감정의 논리에 의해 구성되고 운영된다. 하지만 비공식 조직의 구성원들의 관계와 행위가 명확하게 규정되고 조직된 경우에는 공식 조직으로 변할 수 있다. 비공식 조직은 대체로 다음과 같은 특징을 가진다.	비공식 조직은 공식 조직이 충족 시키지 못하는 어떤 기능을 수행하는가?	심리적 기능
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 수평적 조직은 조직 구성원들의 기술 집약도가 높고 전문성을 지닐수록 더 좋은 성과를 만들 수 있다. 또한 조직이 평등하고 안전하며 자율 근무로서의 유연성 확보, 선진적이고 창의적인 기업 문화, 자율근무로서의 유연성 확보 등의 장점이 있다. 하지만 노동력 집중이 필요한 소기업에서 토론 문화를 정착시키기 위한 시간적 투자는 생산력에 치명적일 수 있고, 생산에 참여해야 하는 조직 구성원이 토론 문화에 빠지게 되면 육체적인 노동을 기피하는 현상이 발생할 수도 있다. 또한 수평적 조직의 정착이 이루어 질 때까지의 오랜 시간 동안 비효율적인 인건비 투자와 빠른 결정과 판단이 요구되는 상황에서 조직 내에서의 토론과 상부 보고, 대표 이상의 최종 결정까지의 의사결정 시간이 많이 소요되기 때문에 사회경쟁에서 불리하다는 단점이 있다.	수평적 조직의 성과율은 조직 구성원들의 기술 집약도가 높을 수록, 또 무엇을 지닐수록 높아지는가?	전문성
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 수평적 조직은 조직 구성원들의 기술 집약도가 높고 전문성을 지닐수록 더 좋은 성과를 만들 수 있다. 또한 조직이 평등하고 안전하며 자율 근무로서의 유연성 확보, 선진적이고 창의적인 기업 문화, 자율근무로서의 유연성 확보 등의 장점이 있다. 하지만 노동력 집중이 필요한 소기업에서 토론 문화를 정착시키기 위한 시간적 투자는 생산력에 치명적일 수 있고, 생산에 참여해야 하는 조직 구성원이 토론 문화에 빠지게 되면 육체적인 노동을 기피하는 현상이 발생할 수도 있다. 또한 수평적 조직의 정착이 이루어 질 때까지의 오랜 시간 동안 비효율적인 인건비 투자와 빠른 결정과 판단이 요구되는 상황에서 조직 내에서의 토론과 상부 보고, 대표 이상의 최종 결정까지의 의사결정 시간이 많이 소요되기 때문에 사회경쟁에서 불리하다는 단점이 있다.	소기업의 조직 구성원이 토론 문화에 빠지게 될 경우 나타날 수 있는 현상은?	육체적인 노동을 기피
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 수평적 조직은 조직 구성원들의 기술 집약도가 높고 전문성을 지닐수록 더 좋은 성과를 만들 수 있다. 또한 조직이 평등하고 안전하며 자율 근무로서의 유연성 확보, 선진적이고 창의적인 기업 문화, 자율근무로서의 유연성 확보 등의 장점이 있다. 하지만 노동력 집중이 필요한 소기업에서 토론 문화를 정착시키기 위한 시간적 투자는 생산력에 치명적일 수 있고, 생산에 참여해야 하는 조직 구성원이 토론 문화에 빠지게 되면 육체적인 노동을 기피하는 현상이 발생할 수도 있다. 또한 수평적 조직의 정착이 이루어 질 때까지의 오랜 시간 동안 비효율적인 인건비 투자와 빠른 결정과 판단이 요구되는 상황에서 조직 내에서의 토론과 상부 보고, 대표 이상의 최종 결정까지의 의사결정 시간이 많이 소요되기 때문에 사회경쟁에서 불리하다는 단점이 있다.	수평적 조직은 어떤 근무의 유연성을 확보할 수 있는가?	자율 근무
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 수평적 조직은 조직 구성원들의 기술 집약도가 높고 전문성을 지닐수록 더 좋은 성과를 만들 수 있다. 또한 조직이 평등하고 안전하며 자율 근무로서의 유연성 확보, 선진적이고 창의적인 기업 문화, 자율근무로서의 유연성 확보 등의 장점이 있다. 하지만 노동력 집중이 필요한 소기업에서 토론 문화를 정착시키기 위한 시간적 투자는 생산력에 치명적일 수 있고, 생산에 참여해야 하는 조직 구성원이 토론 문화에 빠지게 되면 육체적인 노동을 기피하는 현상이 발생할 수도 있다. 또한 수평적 조직의 정착이 이루어 질 때까지의 오랜 시간 동안 비효율적인 인건비 투자와 빠른 결정과 판단이 요구되는 상황에서 조직 내에서의 토론과 상부 보고, 대표 이상의 최종 결정까지의 의사결정 시간이 많이 소요되기 때문에 사회경쟁에서 불리하다는 단점이 있다.	노동력 집중이 요구되는 기업은 어떤 규모의 기업인가?	소기업
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 기계적 조직은 집권화된 조직 구조를 가지고 있다. 지식과 통제활동이 상층부에 집중되어 있어 구성원들은 위에서 시키는 대로 움직이게 된다. 과업 측면에서 기계적 조직은 과업을 잘게 분화시키고 직무기술서에 따라 전문화된 업무를 수행한다. 공식화 측면에서 보면 기계적 조직은 많은 규칙과 규제, 표준화된 절차 등이 작동한다. 정보나 의사소통, 성과 상의 문제 등을 찾아 낼 때에는 반드시 공식 시스템이 관여한다. 기계적 조직은 수직적인 의사소통을 하는데, 최고경영자는 구성원들에게 조직목표와 전략, 업무지시와 절차 등에 대한 정보를 내려 보내고 구성원들에게는 발생되는 문제와 성과보고, 재무정보, 제안과 각종 아이디어 등을 올려 보내라는 요구를 한다. 따라서 기계적 조직은 수직적 계층에 따른 통제와 공식적 명령체계가 중요하고 주요 작업들은 기능적 계열을 따라 수직적으로 이루어지며 부서간의 협력은 크게 강조되지 않는다.	기계적 조직은 어떠한 조직 구조를 가지고 있는가?	집권화된 조직 구조
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 기계적 조직은 집권화된 조직 구조를 가지고 있다. 지식과 통제활동이 상층부에 집중되어 있어 구성원들은 위에서 시키는 대로 움직이게 된다. 과업 측면에서 기계적 조직은 과업을 잘게 분화시키고 직무기술서에 따라 전문화된 업무를 수행한다. 공식화 측면에서 보면 기계적 조직은 많은 규칙과 규제, 표준화된 절차 등이 작동한다. 정보나 의사소통, 성과 상의 문제 등을 찾아 낼 때에는 반드시 공식 시스템이 관여한다. 기계적 조직은 수직적인 의사소통을 하는데, 최고경영자는 구성원들에게 조직목표와 전략, 업무지시와 절차 등에 대한 정보를 내려 보내고 구성원들에게는 발생되는 문제와 성과보고, 재무정보, 제안과 각종 아이디어 등을 올려 보내라는 요구를 한다. 따라서 기계적 조직은 수직적 계층에 따른 통제와 공식적 명령체계가 중요하고 주요 작업들은 기능적 계열을 따라 수직적으로 이루어지며 부서간의 협력은 크게 강조되지 않는다.	기계적 조직에서 지식과 통제활동이 집중되어 있는 곳은?	상층부
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 기계적 조직은 집권화된 조직 구조를 가지고 있다. 지식과 통제활동이 상층부에 집중되어 있어 구성원들은 위에서 시키는 대로 움직이게 된다. 과업 측면에서 기계적 조직은 과업을 잘게 분화시키고 직무기술서에 따라 전문화된 업무를 수행한다. 공식화 측면에서 보면 기계적 조직은 많은 규칙과 규제, 표준화된 절차 등이 작동한다. 정보나 의사소통, 성과 상의 문제 등을 찾아 낼 때에는 반드시 공식 시스템이 관여한다. 기계적 조직은 수직적인 의사소통을 하는데, 최고경영자는 구성원들에게 조직목표와 전략, 업무지시와 절차 등에 대한 정보를 내려 보내고 구성원들에게는 발생되는 문제와 성과보고, 재무정보, 제안과 각종 아이디어 등을 올려 보내라는 요구를 한다. 따라서 기계적 조직은 수직적 계층에 따른 통제와 공식적 명령체계가 중요하고 주요 작업들은 기능적 계열을 따라 수직적으로 이루어지며 부서간의 협력은 크게 강조되지 않는다.	기계적 조직은 어떠한 의사소통을 하는가?	수직적인 의사소통
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 기계적 조직은 집권화된 조직 구조를 가지고 있다. 지식과 통제활동이 상층부에 집중되어 있어 구성원들은 위에서 시키는 대로 움직이게 된다. 과업 측면에서 기계적 조직은 과업을 잘게 분화시키고 직무기술서에 따라 전문화된 업무를 수행한다. 공식화 측면에서 보면 기계적 조직은 많은 규칙과 규제, 표준화된 절차 등이 작동한다. 정보나 의사소통, 성과 상의 문제 등을 찾아 낼 때에는 반드시 공식 시스템이 관여한다. 기계적 조직은 수직적인 의사소통을 하는데, 최고경영자는 구성원들에게 조직목표와 전략, 업무지시와 절차 등에 대한 정보를 내려 보내고 구성원들에게는 발생되는 문제와 성과보고, 재무정보, 제안과 각종 아이디어 등을 올려 보내라는 요구를 한다. 따라서 기계적 조직은 수직적 계층에 따른 통제와 공식적 명령체계가 중요하고 주요 작업들은 기능적 계열을 따라 수직적으로 이루어지며 부서간의 협력은 크게 강조되지 않는다.	조직 구조가 집권화 되어있는 조직을 무엇이라 하는가?	기계적 조직
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 기계적 조직은 집권화된 조직 구조를 가지고 있다. 지식과 통제활동이 상층부에 집중되어 있어 구성원들은 위에서 시키는 대로 움직이게 된다. 과업 측면에서 기계적 조직은 과업을 잘게 분화시키고 직무기술서에 따라 전문화된 업무를 수행한다. 공식화 측면에서 보면 기계적 조직은 많은 규칙과 규제, 표준화된 절차 등이 작동한다. 정보나 의사소통, 성과 상의 문제 등을 찾아 낼 때에는 반드시 공식 시스템이 관여한다. 기계적 조직은 수직적인 의사소통을 하는데, 최고경영자는 구성원들에게 조직목표와 전략, 업무지시와 절차 등에 대한 정보를 내려 보내고 구성원들에게는 발생되는 문제와 성과보고, 재무정보, 제안과 각종 아이디어 등을 올려 보내라는 요구를 한다. 따라서 기계적 조직은 수직적 계층에 따른 통제와 공식적 명령체계가 중요하고 주요 작업들은 기능적 계열을 따라 수직적으로 이루어지며 부서간의 협력은 크게 강조되지 않는다.	기계적 조직은 부서간의 무엇이 크게 중요하지 않은가?	부서간의 협력
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 유기적 조직은 분권화된 조직 구조를 가지고 있다. 지식과 통제행위가 상층부가 아닌 구성원 수준에서 일어난다. 과업 측면에서 유기적 조직은 역할이 강조되는데 이는 목표 달성을 위한 사회 역동성이 강조되는 개념이다. 구성원들은 부서나 팀에 소속되어 일을 하면서 역할은 상황에 맞추어 변화하게 된다. 공식화 측면에서 보면 유기적 조직에서는 규칙이나 공식적인 통제 시스템이 많지 않아 의사소통과 정보공유가 비공식적으로 이루어지는 경우가 많다. 유기적 조직에서의 의사소통은 수평적으로 이루어지며 학습능력을 높이기 위해 고객, 공급자 때로는 경쟁자들과도 의사소통을 하기도 한다. 또한 환경변화에 빠르게 대응하기 위해 정보는 계층적으로 그리고 전 부서에 걸쳐 모든 방향으로 흐를 수 있도록 한다. 유기적 조직은 다양한 부서의 사람들과 조직 변경에 있는 주체들이 주어진 문제를 협력적으로 해결하기 위해 협력적 팀워크가 강조되며 내부 기업가정신을 장려하여 구성원들이 고객의 새로운 니즈에 대응할 수 있는 창의적인 생각을 할 수 있도록 유도하고 있다. 유기적 조직에서는 자기통제적 팀들이 조직의 기본단위를 이루고 있다.	유기적 조직은 어떠한 조직 구조를 가지는가?	분권화된 조직 구조
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 유기적 조직은 분권화된 조직 구조를 가지고 있다. 지식과 통제행위가 상층부가 아닌 구성원 수준에서 일어난다. 과업 측면에서 유기적 조직은 역할이 강조되는데 이는 목표 달성을 위한 사회 역동성이 강조되는 개념이다. 구성원들은 부서나 팀에 소속되어 일을 하면서 역할은 상황에 맞추어 변화하게 된다. 공식화 측면에서 보면 유기적 조직에서는 규칙이나 공식적인 통제 시스템이 많지 않아 의사소통과 정보공유가 비공식적으로 이루어지는 경우가 많다. 유기적 조직에서의 의사소통은 수평적으로 이루어지며 학습능력을 높이기 위해 고객, 공급자 때로는 경쟁자들과도 의사소통을 하기도 한다. 또한 환경변화에 빠르게 대응하기 위해 정보는 계층적으로 그리고 전 부서에 걸쳐 모든 방향으로 흐를 수 있도록 한다. 유기적 조직은 다양한 부서의 사람들과 조직 변경에 있는 주체들이 주어진 문제를 협력적으로 해결하기 위해 협력적 팀워크가 강조되며 내부 기업가정신을 장려하여 구성원들이 고객의 새로운 니즈에 대응할 수 있는 창의적인 생각을 할 수 있도록 유도하고 있다. 유기적 조직에서는 자기통제적 팀들이 조직의 기본단위를 이루고 있다.	유기적 조직에서 강조되는 것은?	협력적 팀워크
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 유기적 조직은 분권화된 조직 구조를 가지고 있다. 지식과 통제행위가 상층부가 아닌 구성원 수준에서 일어난다. 과업 측면에서 유기적 조직은 역할이 강조되는데 이는 목표 달성을 위한 사회 역동성이 강조되는 개념이다. 구성원들은 부서나 팀에 소속되어 일을 하면서 역할은 상황에 맞추어 변화하게 된다. 공식화 측면에서 보면 유기적 조직에서는 규칙이나 공식적인 통제 시스템이 많지 않아 의사소통과 정보공유가 비공식적으로 이루어지는 경우가 많다. 유기적 조직에서의 의사소통은 수평적으로 이루어지며 학습능력을 높이기 위해 고객, 공급자 때로는 경쟁자들과도 의사소통을 하기도 한다. 또한 환경변화에 빠르게 대응하기 위해 정보는 계층적으로 그리고 전 부서에 걸쳐 모든 방향으로 흐를 수 있도록 한다. 유기적 조직은 다양한 부서의 사람들과 조직 변경에 있는 주체들이 주어진 문제를 협력적으로 해결하기 위해 협력적 팀워크가 강조되며 내부 기업가정신을 장려하여 구성원들이 고객의 새로운 니즈에 대응할 수 있는 창의적인 생각을 할 수 있도록 유도하고 있다. 유기적 조직에서는 자기통제적 팀들이 조직의 기본단위를 이루고 있다.	유기적 조직에서는 어떠한 팀들이 조직의 기본 단위를 이루고 있는가?	자기통제적 팀
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 유기적 조직은 분권화된 조직 구조를 가지고 있다. 지식과 통제행위가 상층부가 아닌 구성원 수준에서 일어난다. 과업 측면에서 유기적 조직은 역할이 강조되는데 이는 목표 달성을 위한 사회 역동성이 강조되는 개념이다. 구성원들은 부서나 팀에 소속되어 일을 하면서 역할은 상황에 맞추어 변화하게 된다. 공식화 측면에서 보면 유기적 조직에서는 규칙이나 공식적인 통제 시스템이 많지 않아 의사소통과 정보공유가 비공식적으로 이루어지는 경우가 많다. 유기적 조직에서의 의사소통은 수평적으로 이루어지며 학습능력을 높이기 위해 고객, 공급자 때로는 경쟁자들과도 의사소통을 하기도 한다. 또한 환경변화에 빠르게 대응하기 위해 정보는 계층적으로 그리고 전 부서에 걸쳐 모든 방향으로 흐를 수 있도록 한다. 유기적 조직은 다양한 부서의 사람들과 조직 변경에 있는 주체들이 주어진 문제를 협력적으로 해결하기 위해 협력적 팀워크가 강조되며 내부 기업가정신을 장려하여 구성원들이 고객의 새로운 니즈에 대응할 수 있는 창의적인 생각을 할 수 있도록 유도하고 있다. 유기적 조직에서는 자기통제적 팀들이 조직의 기본단위를 이루고 있다.	유기적 조직은 통제 행위가 어떤 수준에서 발생하는가?	구성원 수준
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 유기적 조직은 분권화된 조직 구조를 가지고 있다. 지식과 통제행위가 상층부가 아닌 구성원 수준에서 일어난다. 과업 측면에서 유기적 조직은 역할이 강조되는데 이는 목표 달성을 위한 사회 역동성이 강조되는 개념이다. 구성원들은 부서나 팀에 소속되어 일을 하면서 역할은 상황에 맞추어 변화하게 된다. 공식화 측면에서 보면 유기적 조직에서는 규칙이나 공식적인 통제 시스템이 많지 않아 의사소통과 정보공유가 비공식적으로 이루어지는 경우가 많다. 유기적 조직에서의 의사소통은 수평적으로 이루어지며 학습능력을 높이기 위해 고객, 공급자 때로는 경쟁자들과도 의사소통을 하기도 한다. 또한 환경변화에 빠르게 대응하기 위해 정보는 계층적으로 그리고 전 부서에 걸쳐 모든 방향으로 흐를 수 있도록 한다. 유기적 조직은 다양한 부서의 사람들과 조직 변경에 있는 주체들이 주어진 문제를 협력적으로 해결하기 위해 협력적 팀워크가 강조되며 내부 기업가정신을 장려하여 구성원들이 고객의 새로운 니즈에 대응할 수 있는 창의적인 생각을 할 수 있도록 유도하고 있다. 유기적 조직에서는 자기통제적 팀들이 조직의 기본단위를 이루고 있다.	유기적 조직은 문제를 해결하기 위해 어떤 점이 강조되는가?	협력적 팀워크
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 관료제 조직은 업무 수행이 전문화되어 효율성을 높일 수 있고 문서로 표준화되어 있기 때문에 구성원이 바뀌어도 조직의 안정성을 유지할 수 있다. 또한 자의적 의사결정을 방지하고 업무의 공정성을 확보할 수 있다는 장점이 있지만, 규칙과 절차에 따라 업무가 수행되기 때문에 업무가 비효율적으로 처리되거나, 목표보다 규칙이 앞서는 목적 전치 현상이 발생할 수 있고 개인적인 특성을 무시한 분업화는 인간을 대체 가능한 부품으로 전락시키는 인간 소외 현상을 유발하기도 한다. 또 연공서열에 따라 승진이 이루어지므로 조직 구성원들이 나태한 업무 태도를 갖는 무사안일주의가 나타날 수 있으며, 위계 서열화로 조직의 합리성이 저해되어 권력이 독점되거나 남용될 수 있다는 단점이 있다.	구성원이 바뀌어도 조직의 안정성을 유지할 수 있는 조직은?	관료제 조직
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 관료제 조직은 업무 수행이 전문화되어 효율성을 높일 수 있고 문서로 표준화되어 있기 때문에 구성원이 바뀌어도 조직의 안정성을 유지할 수 있다. 또한 자의적 의사결정을 방지하고 업무의 공정성을 확보할 수 있다는 장점이 있지만, 규칙과 절차에 따라 업무가 수행되기 때문에 업무가 비효율적으로 처리되거나, 목표보다 규칙이 앞서는 목적 전치 현상이 발생할 수 있고 개인적인 특성을 무시한 분업화는 인간을 대체 가능한 부품으로 전락시키는 인간 소외 현상을 유발하기도 한다. 또 연공서열에 따라 승진이 이루어지므로 조직 구성원들이 나태한 업무 태도를 갖는 무사안일주의가 나타날 수 있으며, 위계 서열화로 조직의 합리성이 저해되어 권력이 독점되거나 남용될 수 있다는 단점이 있다.	분업화는 어떠한 현상을 초래하는가?	인간 소외 현상
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 관료제 조직은 업무 수행이 전문화되어 효율성을 높일 수 있고 문서로 표준화되어 있기 때문에 구성원이 바뀌어도 조직의 안정성을 유지할 수 있다. 또한 자의적 의사결정을 방지하고 업무의 공정성을 확보할 수 있다는 장점이 있지만, 규칙과 절차에 따라 업무가 수행되기 때문에 업무가 비효율적으로 처리되거나, 목표보다 규칙이 앞서는 목적 전치 현상이 발생할 수 있고 개인적인 특성을 무시한 분업화는 인간을 대체 가능한 부품으로 전락시키는 인간 소외 현상을 유발하기도 한다. 또 연공서열에 따라 승진이 이루어지므로 조직 구성원들이 나태한 업무 태도를 갖는 무사안일주의가 나타날 수 있으며, 위계 서열화로 조직의 합리성이 저해되어 권력이 독점되거나 남용될 수 있다는 단점이 있다.	관료제 조직에서 전문화 되어 있는 것은 무엇인가?	업무 수행
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 관료제 조직은 업무 수행이 전문화되어 효율성을 높일 수 있고 문서로 표준화되어 있기 때문에 구성원이 바뀌어도 조직의 안정성을 유지할 수 있다. 또한 자의적 의사결정을 방지하고 업무의 공정성을 확보할 수 있다는 장점이 있지만, 규칙과 절차에 따라 업무가 수행되기 때문에 업무가 비효율적으로 처리되거나, 목표보다 규칙이 앞서는 목적 전치 현상이 발생할 수 있고 개인적인 특성을 무시한 분업화는 인간을 대체 가능한 부품으로 전락시키는 인간 소외 현상을 유발하기도 한다. 또 연공서열에 따라 승진이 이루어지므로 조직 구성원들이 나태한 업무 태도를 갖는 무사안일주의가 나타날 수 있으며, 위계 서열화로 조직의 합리성이 저해되어 권력이 독점되거나 남용될 수 있다는 단점이 있다.	목표보다 규칙이 앞서는 현상은 무엇인가?	목적 전치 현상
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 베버에 의하면 관료제의 특징은 법에 의해서 명확하게 정의된 지위와 책무, 위계적 질서로 구조화된 지위, 규칙과 판례, 무인격성과 공평무사, 승진단계, 효율성의 원칙 등으로 정의된다. 이 관료제는 다른 조직 구조에 비해 정확성, 속도, 명확성, 전문성, 신중성, 단일성, 엄격한 복종관계에서 우월하다. 이들은 외적이나 내적인 상황을 고려하지 않고 자신들의 전문적 지식과 훈련 그리고 그것에 기초한 계산 후 업무를 추진한다. 베버에 따르면, 관료조직이 효과적인 이유는 관료제의 지속성에 있다. 관료제는 일단 만들어지면 매우 효율적이고 효과적으로 움직이고 때로는 단절되거나 거의 관계를 형성하지 않기 때문에 지도자가 바뀌거나 체제가 바뀌더라도 같은 기능을 하면서 그 조직을 유지할 수 있다.	베버의 말에 따르면 관료조직이 효과적인 이유는 어디에 있는가?	관료제의 지속성
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 베버에 의하면 관료제의 특징은 법에 의해서 명확하게 정의된 지위와 책무, 위계적 질서로 구조화된 지위, 규칙과 판례, 무인격성과 공평무사, 승진단계, 효율성의 원칙 등으로 정의된다. 이 관료제는 다른 조직 구조에 비해 정확성, 속도, 명확성, 전문성, 신중성, 단일성, 엄격한 복종관계에서 우월하다. 이들은 외적이나 내적인 상황을 고려하지 않고 자신들의 전문적 지식과 훈련 그리고 그것에 기초한 계산 후 업무를 추진한다. 베버에 따르면, 관료조직이 효과적인 이유는 관료제의 지속성에 있다. 관료제는 일단 만들어지면 매우 효율적이고 효과적으로 움직이고 때로는 단절되거나 거의 관계를 형성하지 않기 때문에 지도자가 바뀌거나 체제가 바뀌더라도 같은 기능을 하면서 그 조직을 유지할 수 있다.	지도자, 체제의 변화에도 조직을 유지할 수 있게 하는 제도는?	관료제
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 베버에 의하면 관료제의 특징은 법에 의해서 명확하게 정의된 지위와 책무, 위계적 질서로 구조화된 지위, 규칙과 판례, 무인격성과 공평무사, 승진단계, 효율성의 원칙 등으로 정의된다. 이 관료제는 다른 조직 구조에 비해 정확성, 속도, 명확성, 전문성, 신중성, 단일성, 엄격한 복종관계에서 우월하다. 이들은 외적이나 내적인 상황을 고려하지 않고 자신들의 전문적 지식과 훈련 그리고 그것에 기초한 계산 후 업무를 추진한다. 베버에 따르면, 관료조직이 효과적인 이유는 관료제의 지속성에 있다. 관료제는 일단 만들어지면 매우 효율적이고 효과적으로 움직이고 때로는 단절되거나 거의 관계를 형성하지 않기 때문에 지도자가 바뀌거나 체제가 바뀌더라도 같은 기능을 하면서 그 조직을 유지할 수 있다.	관료제의 지속성을 관료조직이 효과적일 수 있는 원인이라 한 사람은 누구인가?	베버
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 베버에 의하면 관료제의 특징은 법에 의해서 명확하게 정의된 지위와 책무, 위계적 질서로 구조화된 지위, 규칙과 판례, 무인격성과 공평무사, 승진단계, 효율성의 원칙 등으로 정의된다. 이 관료제는 다른 조직 구조에 비해 정확성, 속도, 명확성, 전문성, 신중성, 단일성, 엄격한 복종관계에서 우월하다. 이들은 외적이나 내적인 상황을 고려하지 않고 자신들의 전문적 지식과 훈련 그리고 그것에 기초한 계산 후 업무를 추진한다. 베버에 따르면, 관료조직이 효과적인 이유는 관료제의 지속성에 있다. 관료제는 일단 만들어지면 매우 효율적이고 효과적으로 움직이고 때로는 단절되거나 거의 관계를 형성하지 않기 때문에 지도자가 바뀌거나 체제가 바뀌더라도 같은 기능을 하면서 그 조직을 유지할 수 있다.	지도자나 체제가 바뀌어도 조직 유지가 가능한 제도는 무엇인가?	관료제
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 기능적 조직은 같은 활동으로 조직된 구조로서, 조직 내에서 자체적으로 수행 방식과 운영 방식을 결정한다. 예를 들어 기업에서의 생산부서, 마케팅부서, 인사부서, 회계부서처럼 각각의 기능적 분야로 같은 활동을 하는 부서가 나누어져 있는 구조를 말한다. 기능적 조직은 조직 구성원이 그들의 분야에서 전문 지식을 이용해 수행 효율성을 이끌어 낸다. 조직 내에서 정보가 퍼지기 위해서는 수직적인 기능만이 아니라 수평적인 기능 간의 의사소통이 매우 중요하다. 그렇기 때문에 기능적 구조를 가진 조직 내에서의 의사소통은 표준화된 운영방식과 고도의 공식화로 인해 엄격해질 수밖에 없다. 기능적 구조에서의 수행력은 높은 수준이지만, 종종 경쟁적 이해관계와 협상의 문제로 인해 내분을 발생시켜 계획을 지연시키기도 한다.	기능적 조직이 조직 내에서 자체적으로 결정하는 것은?	수행 방식과 운영 방식
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 기능적 조직은 같은 활동으로 조직된 구조로서, 조직 내에서 자체적으로 수행 방식과 운영 방식을 결정한다. 예를 들어 기업에서의 생산부서, 마케팅부서, 인사부서, 회계부서처럼 각각의 기능적 분야로 같은 활동을 하는 부서가 나누어져 있는 구조를 말한다. 기능적 조직은 조직 구성원이 그들의 분야에서 전문 지식을 이용해 수행 효율성을 이끌어 낸다. 조직 내에서 정보가 퍼지기 위해서는 수직적인 기능만이 아니라 수평적인 기능 간의 의사소통이 매우 중요하다. 그렇기 때문에 기능적 구조를 가진 조직 내에서의 의사소통은 표준화된 운영방식과 고도의 공식화로 인해 엄격해질 수밖에 없다. 기능적 구조에서의 수행력은 높은 수준이지만, 종종 경쟁적 이해관계와 협상의 문제로 인해 내분을 발생시켜 계획을 지연시키기도 한다.	기능적 구조에서 내분을 발생시키는 요인은?	경쟁적 이해관계와 협상의 문제
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 기능적 조직은 같은 활동으로 조직된 구조로서, 조직 내에서 자체적으로 수행 방식과 운영 방식을 결정한다. 예를 들어 기업에서의 생산부서, 마케팅부서, 인사부서, 회계부서처럼 각각의 기능적 분야로 같은 활동을 하는 부서가 나누어져 있는 구조를 말한다. 기능적 조직은 조직 구성원이 그들의 분야에서 전문 지식을 이용해 수행 효율성을 이끌어 낸다. 조직 내에서 정보가 퍼지기 위해서는 수직적인 기능만이 아니라 수평적인 기능 간의 의사소통이 매우 중요하다. 그렇기 때문에 기능적 구조를 가진 조직 내에서의 의사소통은 표준화된 운영방식과 고도의 공식화로 인해 엄격해질 수밖에 없다. 기능적 구조에서의 수행력은 높은 수준이지만, 종종 경쟁적 이해관계와 협상의 문제로 인해 내분을 발생시켜 계획을 지연시키기도 한다.	기능적 조직에서 수평적 기능으로써 매우 강조되는 것은?	의사소통
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 기능적 조직은 같은 활동으로 조직된 구조로서, 조직 내에서 자체적으로 수행 방식과 운영 방식을 결정한다. 예를 들어 기업에서의 생산부서, 마케팅부서, 인사부서, 회계부서처럼 각각의 기능적 분야로 같은 활동을 하는 부서가 나누어져 있는 구조를 말한다. 기능적 조직은 조직 구성원이 그들의 분야에서 전문 지식을 이용해 수행 효율성을 이끌어 낸다. 조직 내에서 정보가 퍼지기 위해서는 수직적인 기능만이 아니라 수평적인 기능 간의 의사소통이 매우 중요하다. 그렇기 때문에 기능적 구조를 가진 조직 내에서의 의사소통은 표준화된 운영방식과 고도의 공식화로 인해 엄격해질 수밖에 없다. 기능적 구조에서의 수행력은 높은 수준이지만, 종종 경쟁적 이해관계와 협상의 문제로 인해 내분을 발생시켜 계획을 지연시키기도 한다.	기능적 조직의 구성원들이 수행 효율성을 이끌어내기 위해 사용하는 것은?	전문 지식
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 기능적 조직은 일반적으로 수평적 조정의 필요가 적은 경우, 목표달성에 있어 전문지식이 필요한 경우, 확실한 환경 속에서 일상적인 기술을 다루는 경우에 사용된다. 즉, 표준화된 제품 및 서비스의 대량 생산과 저가 서비스에 적합한 구조이다. 그렇기 때문에 조직의 전체 업무를 동일한 기능별로 부서화한 조직에서 수평적 조정의 필요성이 낮을 때 효과적이다. 업무의 조정 및 전문화는 기능적 구조에 집중되어 있어 한정된 양의 제품과 서비스를 효율적이고 예측 가능하게 하여 물건을 낮은 가격으로 빠르게 배분하고 판매할 수 있게 한다. 또한 특정 기능에 관련된 구성원들의 지식과 기술이 통합적으로 활용되어 기능별 중복을 방지할 수 있고, 그들의 활동을 수직적으로 통합시켜 효율성을 높여준다. 기능적 구조는 전문성을 지닌 전문가 활용의 유용성이 높다. 또한 전사조직체계에 변경이 없고 부서 내에 명확하게 정의된 책임과 역할이 있기 때문에 효율적이다. 하지만 부서 간의 책임 분산으로 통합 기능이 부재되고 갈등이 발생할 가능성이 높으며 요구사항에 대한 대응이 느리다는 단점이 있다.	표준화된 제품 및 서비스의 대량 생산, 저가 서비스에 적합한 구조는?	기능적 조직
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 기능적 조직은 일반적으로 수평적 조정의 필요가 적은 경우, 목표달성에 있어 전문지식이 필요한 경우, 확실한 환경 속에서 일상적인 기술을 다루는 경우에 사용된다. 즉, 표준화된 제품 및 서비스의 대량 생산과 저가 서비스에 적합한 구조이다. 그렇기 때문에 조직의 전체 업무를 동일한 기능별로 부서화한 조직에서 수평적 조정의 필요성이 낮을 때 효과적이다. 업무의 조정 및 전문화는 기능적 구조에 집중되어 있어 한정된 양의 제품과 서비스를 효율적이고 예측 가능하게 하여 물건을 낮은 가격으로 빠르게 배분하고 판매할 수 있게 한다. 또한 특정 기능에 관련된 구성원들의 지식과 기술이 통합적으로 활용되어 기능별 중복을 방지할 수 있고, 그들의 활동을 수직적으로 통합시켜 효율성을 높여준다. 기능적 구조는 전문성을 지닌 전문가 활용의 유용성이 높다. 또한 전사조직체계에 변경이 없고 부서 내에 명확하게 정의된 책임과 역할이 있기 때문에 효율적이다. 하지만 부서 간의 책임 분산으로 통합 기능이 부재되고 갈등이 발생할 가능성이 높으며 요구사항에 대한 대응이 느리다는 단점이 있다.	기능적 조직의 단점으로 한 가지를 꼽으면?	요구사항에 대한 대응이 느리다
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 기능적 조직은 일반적으로 수평적 조정의 필요가 적은 경우, 목표달성에 있어 전문지식이 필요한 경우, 확실한 환경 속에서 일상적인 기술을 다루는 경우에 사용된다. 즉, 표준화된 제품 및 서비스의 대량 생산과 저가 서비스에 적합한 구조이다. 그렇기 때문에 조직의 전체 업무를 동일한 기능별로 부서화한 조직에서 수평적 조정의 필요성이 낮을 때 효과적이다. 업무의 조정 및 전문화는 기능적 구조에 집중되어 있어 한정된 양의 제품과 서비스를 효율적이고 예측 가능하게 하여 물건을 낮은 가격으로 빠르게 배분하고 판매할 수 있게 한다. 또한 특정 기능에 관련된 구성원들의 지식과 기술이 통합적으로 활용되어 기능별 중복을 방지할 수 있고, 그들의 활동을 수직적으로 통합시켜 효율성을 높여준다. 기능적 구조는 전문성을 지닌 전문가 활용의 유용성이 높다. 또한 전사조직체계에 변경이 없고 부서 내에 명확하게 정의된 책임과 역할이 있기 때문에 효율적이다. 하지만 부서 간의 책임 분산으로 통합 기능이 부재되고 갈등이 발생할 가능성이 높으며 요구사항에 대한 대응이 느리다는 단점이 있다.	기능적 조직은 어떤 점을 방지할 수 있는가?	기능별 중복
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 기능적 조직은 일반적으로 수평적 조정의 필요가 적은 경우, 목표달성에 있어 전문지식이 필요한 경우, 확실한 환경 속에서 일상적인 기술을 다루는 경우에 사용된다. 즉, 표준화된 제품 및 서비스의 대량 생산과 저가 서비스에 적합한 구조이다. 그렇기 때문에 조직의 전체 업무를 동일한 기능별로 부서화한 조직에서 수평적 조정의 필요성이 낮을 때 효과적이다. 업무의 조정 및 전문화는 기능적 구조에 집중되어 있어 한정된 양의 제품과 서비스를 효율적이고 예측 가능하게 하여 물건을 낮은 가격으로 빠르게 배분하고 판매할 수 있게 한다. 또한 특정 기능에 관련된 구성원들의 지식과 기술이 통합적으로 활용되어 기능별 중복을 방지할 수 있고, 그들의 활동을 수직적으로 통합시켜 효율성을 높여준다. 기능적 구조는 전문성을 지닌 전문가 활용의 유용성이 높다. 또한 전사조직체계에 변경이 없고 부서 내에 명확하게 정의된 책임과 역할이 있기 때문에 효율적이다. 하지만 부서 간의 책임 분산으로 통합 기능이 부재되고 갈등이 발생할 가능성이 높으며 요구사항에 대한 대응이 느리다는 단점이 있다.	지능적 조직이 방지할 수 있는 건 무엇인가?	기능별 중복
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 따라서 각 사업부서는 자기 완결적 기능단위로서 부서 간의 협력 및 조정이 용이하고, 위임된 권한을 사용하여 각 부서마다의 성과를 직접 측정할 수 있다는 장점이 있다. 또한 비교적 간단한 절차를 이용하여 조직 내에 사업 부서를 추가하거나 제거하는 등의 사업 규모를 변화시킬 수 있고, 다른 구조들에 비해 전문적인 조직 부서를 가지게 된다. 하지만 이런 조직 유형은 각각의 부서에 더 자격을 갖춘 관리자를 요구함으로써 비용을 증가시킬 수 있고, 일반적으로 직원 서비스, 시설 및 직원과 같은 자원과 노력이 중복되는 조직의 목표보다는 부서별 목표가 더 강조된다. 또한 사업부 간의 갈등이 유발되어 조정이 어려울 수 있고, 이기주의를 초래하는 등의 단점이 있다.	각 사업부서는 어떤 기능단위인가?	자기 완결적 기능단위
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 따라서 각 사업부서는 자기 완결적 기능단위로서 부서 간의 협력 및 조정이 용이하고, 위임된 권한을 사용하여 각 부서마다의 성과를 직접 측정할 수 있다는 장점이 있다. 또한 비교적 간단한 절차를 이용하여 조직 내에 사업 부서를 추가하거나 제거하는 등의 사업 규모를 변화시킬 수 있고, 다른 구조들에 비해 전문적인 조직 부서를 가지게 된다. 하지만 이런 조직 유형은 각각의 부서에 더 자격을 갖춘 관리자를 요구함으로써 비용을 증가시킬 수 있고, 일반적으로 직원 서비스, 시설 및 직원과 같은 자원과 노력이 중복되는 조직의 목표보다는 부서별 목표가 더 강조된다. 또한 사업부 간의 갈등이 유발되어 조정이 어려울 수 있고, 이기주의를 초래하는 등의 단점이 있다.	각 사업부서는 기능단위로서 무엇이 용이한가?	부서 간의 협력 및 조정
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 조직론 관점에서 조직을 설계하는 단계 중 직무를 묶는 기준에 따라 기능중심의 부서, 고객중심의 부서 두 가지로 구분한다. 기능중심의 부서는 기능의 유사성에 따라 나뉘게 되고, 고객중심의 부서는 고객, 지역, 상품 업무 프로세스 등에 의해 나뉘게 된다. 기능중심의 부서는 고객의 보다 세부적인 욕구를 더 빠르게 충족시켜줄 수 있고, 고객중심의 부서는 고객의 요구에 더 부합한 조직으로서 보다 빠르고 정확하게 생산 공정을 통제할 수 있게 된다. 즉, 매트릭스 구조는 동일한 구성원이 기능중심 부서 책임자의 명령과 고객중심 부서 책임자의 명령을 동시에 수행하게 함으로써 기능중심 조직의 장점과 부서중심 조직의 장점을 동시에 누릴 수 있게 하는 조직이다.	조직론 관점으로 직무를 분류하는 기준에 따라 몇 가지의 부서로 나눌 수 있는가?	두 가지
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 조직론 관점에서 조직을 설계하는 단계 중 직무를 묶는 기준에 따라 기능중심의 부서, 고객중심의 부서 두 가지로 구분한다. 기능중심의 부서는 기능의 유사성에 따라 나뉘게 되고, 고객중심의 부서는 고객, 지역, 상품 업무 프로세스 등에 의해 나뉘게 된다. 기능중심의 부서는 고객의 보다 세부적인 욕구를 더 빠르게 충족시켜줄 수 있고, 고객중심의 부서는 고객의 요구에 더 부합한 조직으로서 보다 빠르고 정확하게 생산 공정을 통제할 수 있게 된다. 즉, 매트릭스 구조는 동일한 구성원이 기능중심 부서 책임자의 명령과 고객중심 부서 책임자의 명령을 동시에 수행하게 함으로써 기능중심 조직의 장점과 부서중심 조직의 장점을 동시에 누릴 수 있게 하는 조직이다.	고객의 보다 세부적인 욕구를 더 빠르게 충족시켜줄 수 있는 부서는 무엇인가?	기능중심의 부서
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 매트릭스 조직은 다른 구조에 비해 관리자의 역할이 가장 중요한 구조이다. 일반적으로 매트릭스 조직의 관리자로는 크게 최고경영자, 프로젝트 관리자, 기능 관리자가 있다. 최고경영자는 기능관리자와 프로젝트 관리자 간의 권한을 균형시키는 역할을 수행한다. 프로젝트의 중요성을 너무 강조하다 보면 기능조직의 강점을 간과할 수가 있고, 기능조직에 너무 치중하다 보면 프로젝트를 완수하는 데 치질을 빚을 수 있기 때문에 조직 내에서의 권한 분배는 중요하다. 프로젝트 관리자는 업무 수행에 있어 갈등이 잠재되어 있기 때문에 갈등관리 능력을 배양해야 한다. 특히 프로젝트의 추진에 있어 일정, 기간, 비용 및 예산 통제 등에 대해 단호한 입장을 가지고 이에 맞는 리더십을 발휘해야 한다. 마지막 기능관리자는 재능 있는 인재들을 주저 없이 프로젝트에 참여시켜야 한다. 만약 모든 부서의 기능관리자가 각 부서의 재능 있는 인재들을 프로젝트에 참여시키지 않고 자신들의 부서에 잡아두고 있다면 우수한 인재의 부재로 인해 프로젝트가 실패할 가능성이 높아지게 된다. 결국 매트릭스 조직의 핵심은 팀워크에 있다. 관리자들 간의 공식권한에 다툼이 있다면 매트릭스 조직의 본질과 상충되는 것이며 매트릭스 조직의 성공여부는 이 조직에 관여하는 관리자들의 양보와 타협, 협동에 달려있다.	관리자의 역할이 보다 더 요구되는 구조는?	매트릭스 조직
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 매트릭스 조직은 다른 구조에 비해 관리자의 역할이 가장 중요한 구조이다. 일반적으로 매트릭스 조직의 관리자로는 크게 최고경영자, 프로젝트 관리자, 기능 관리자가 있다. 최고경영자는 기능관리자와 프로젝트 관리자 간의 권한을 균형시키는 역할을 수행한다. 프로젝트의 중요성을 너무 강조하다 보면 기능조직의 강점을 간과할 수가 있고, 기능조직에 너무 치중하다 보면 프로젝트를 완수하는 데 치질을 빚을 수 있기 때문에 조직 내에서의 권한 분배는 중요하다. 프로젝트 관리자는 업무 수행에 있어 갈등이 잠재되어 있기 때문에 갈등관리 능력을 배양해야 한다. 특히 프로젝트의 추진에 있어 일정, 기간, 비용 및 예산 통제 등에 대해 단호한 입장을 가지고 이에 맞는 리더십을 발휘해야 한다. 마지막 기능관리자는 재능 있는 인재들을 주저 없이 프로젝트에 참여시켜야 한다. 만약 모든 부서의 기능관리자가 각 부서의 재능 있는 인재들을 프로젝트에 참여시키지 않고 자신들의 부서에 잡아두고 있다면 우수한 인재의 부재로 인해 프로젝트가 실패할 가능성이 높아지게 된다. 결국 매트릭스 조직의 핵심은 팀워크에 있다. 관리자들 간의 공식권한에 다툼이 있다면 매트릭스 조직의 본질과 상충되는 것이며 매트릭스 조직의 성공여부는 이 조직에 관여하는 관리자들의 양보와 타협, 협동에 달려있다.	매트릭스 조직의 관리자를 세 가지로 나누면?	최고경영자, 프로젝트 관리자, 기능 관리자
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 매트릭스 조직은 다른 구조에 비해 관리자의 역할이 가장 중요한 구조이다. 일반적으로 매트릭스 조직의 관리자로는 크게 최고경영자, 프로젝트 관리자, 기능 관리자가 있다. 최고경영자는 기능관리자와 프로젝트 관리자 간의 권한을 균형시키는 역할을 수행한다. 프로젝트의 중요성을 너무 강조하다 보면 기능조직의 강점을 간과할 수가 있고, 기능조직에 너무 치중하다 보면 프로젝트를 완수하는 데 치질을 빚을 수 있기 때문에 조직 내에서의 권한 분배는 중요하다. 프로젝트 관리자는 업무 수행에 있어 갈등이 잠재되어 있기 때문에 갈등관리 능력을 배양해야 한다. 특히 프로젝트의 추진에 있어 일정, 기간, 비용 및 예산 통제 등에 대해 단호한 입장을 가지고 이에 맞는 리더십을 발휘해야 한다. 마지막 기능관리자는 재능 있는 인재들을 주저 없이 프로젝트에 참여시켜야 한다. 만약 모든 부서의 기능관리자가 각 부서의 재능 있는 인재들을 프로젝트에 참여시키지 않고 자신들의 부서에 잡아두고 있다면 우수한 인재의 부재로 인해 프로젝트가 실패할 가능성이 높아지게 된다. 결국 매트릭스 조직의 핵심은 팀워크에 있다. 관리자들 간의 공식권한에 다툼이 있다면 매트릭스 조직의 본질과 상충되는 것이며 매트릭스 조직의 성공여부는 이 조직에 관여하는 관리자들의 양보와 타협, 협동에 달려있다.	관리자의 역할이 가장 강조되는 조직은 무엇인가?	매트릭스 조직
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 매트릭스 조직은 다른 구조에 비해 관리자의 역할이 가장 중요한 구조이다. 일반적으로 매트릭스 조직의 관리자로는 크게 최고경영자, 프로젝트 관리자, 기능 관리자가 있다. 최고경영자는 기능관리자와 프로젝트 관리자 간의 권한을 균형시키는 역할을 수행한다. 프로젝트의 중요성을 너무 강조하다 보면 기능조직의 강점을 간과할 수가 있고, 기능조직에 너무 치중하다 보면 프로젝트를 완수하는 데 치질을 빚을 수 있기 때문에 조직 내에서의 권한 분배는 중요하다. 프로젝트 관리자는 업무 수행에 있어 갈등이 잠재되어 있기 때문에 갈등관리 능력을 배양해야 한다. 특히 프로젝트의 추진에 있어 일정, 기간, 비용 및 예산 통제 등에 대해 단호한 입장을 가지고 이에 맞는 리더십을 발휘해야 한다. 마지막 기능관리자는 재능 있는 인재들을 주저 없이 프로젝트에 참여시켜야 한다. 만약 모든 부서의 기능관리자가 각 부서의 재능 있는 인재들을 프로젝트에 참여시키지 않고 자신들의 부서에 잡아두고 있다면 우수한 인재의 부재로 인해 프로젝트가 실패할 가능성이 높아지게 된다. 결국 매트릭스 조직의 핵심은 팀워크에 있다. 관리자들 간의 공식권한에 다툼이 있다면 매트릭스 조직의 본질과 상충되는 것이며 매트릭스 조직의 성공여부는 이 조직에 관여하는 관리자들의 양보와 타협, 협동에 달려있다.	매트릭스 조직에서 기능관리자와 프로젝트 관리자 간의 권환 균형을 맞추는 역할은 누가 하는가?	최고경영자
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 프로젝트 조직의 분위기나 성과에 영향을 끼치는 변수로는 내재적 보상, 커뮤니케이션, 피드백 등이 있다. 프로젝트 조직의 구성원은 비교적 학력이 높고 유능한 인원이기 때문에 그들이 가장 중요시 하는 것은 직무를 통한 성취감, 안정감, 도전감, 자기성장의 기회 등이다. 따라서 이 조직에서는 내재적 보상이 충분히 제공되어야만 한다. 또한 프로젝트 조직의 구성원은 이질적이고, 프로젝트 역시 일상적이거나 반복적인 것이 아니기 때문에 커뮤니케이션, 보상의 제공, 피드백이 원활하게 이루어지지 않으면 프로젝트 조직은 효율성을 발휘할 수 없게 된다. 프로젝트 조직과 내재적 보상, 커뮤니케이션, 피드백 등 프로젝트 조직에 영향을 미치는 변수와의 관계는 단일 관계가 아니라 목적, 규모, 조직형태, 조직 구성원의 근무 기간 등에 따라 상이한 관계가 존재한다. 따라서 프로젝트 담당자는 이에 대한 정확한 분석과 지식을 가지고 프로젝트 조직을 관리해야 한다.	프로젝트 조직의 구성원 성격에 따라 조직에서 구성원에게 꼭 제공해야 하는 것은?	내재적 보상
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 프로젝트 조직의 분위기나 성과에 영향을 끼치는 변수로는 내재적 보상, 커뮤니케이션, 피드백 등이 있다. 프로젝트 조직의 구성원은 비교적 학력이 높고 유능한 인원이기 때문에 그들이 가장 중요시 하는 것은 직무를 통한 성취감, 안정감, 도전감, 자기성장의 기회 등이다. 따라서 이 조직에서는 내재적 보상이 충분히 제공되어야만 한다. 또한 프로젝트 조직의 구성원은 이질적이고, 프로젝트 역시 일상적이거나 반복적인 것이 아니기 때문에 커뮤니케이션, 보상의 제공, 피드백이 원활하게 이루어지지 않으면 프로젝트 조직은 효율성을 발휘할 수 없게 된다. 프로젝트 조직과 내재적 보상, 커뮤니케이션, 피드백 등 프로젝트 조직에 영향을 미치는 변수와의 관계는 단일 관계가 아니라 목적, 규모, 조직형태, 조직 구성원의 근무 기간 등에 따라 상이한 관계가 존재한다. 따라서 프로젝트 담당자는 이에 대한 정확한 분석과 지식을 가지고 프로젝트 조직을 관리해야 한다.	프로젝트 조직 성과에 영향을 끼치는 요소 세 가지는?	내재적 보상, 커뮤니케이션, 피드백
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 프로젝트 조직의 분위기나 성과에 영향을 끼치는 변수로는 내재적 보상, 커뮤니케이션, 피드백 등이 있다. 프로젝트 조직의 구성원은 비교적 학력이 높고 유능한 인원이기 때문에 그들이 가장 중요시 하는 것은 직무를 통한 성취감, 안정감, 도전감, 자기성장의 기회 등이다. 따라서 이 조직에서는 내재적 보상이 충분히 제공되어야만 한다. 또한 프로젝트 조직의 구성원은 이질적이고, 프로젝트 역시 일상적이거나 반복적인 것이 아니기 때문에 커뮤니케이션, 보상의 제공, 피드백이 원활하게 이루어지지 않으면 프로젝트 조직은 효율성을 발휘할 수 없게 된다. 프로젝트 조직과 내재적 보상, 커뮤니케이션, 피드백 등 프로젝트 조직에 영향을 미치는 변수와의 관계는 단일 관계가 아니라 목적, 규모, 조직형태, 조직 구성원의 근무 기간 등에 따라 상이한 관계가 존재한다. 따라서 프로젝트 담당자는 이에 대한 정확한 분석과 지식을 가지고 프로젝트 조직을 관리해야 한다.	프로젝트 조직에서 구성원들에게 충분히 주어져야하는 것은 무엇인가?	내재적 보상
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 프로젝트 조직의 분위기나 성과에 영향을 끼치는 변수로는 내재적 보상, 커뮤니케이션, 피드백 등이 있다. 프로젝트 조직의 구성원은 비교적 학력이 높고 유능한 인원이기 때문에 그들이 가장 중요시 하는 것은 직무를 통한 성취감, 안정감, 도전감, 자기성장의 기회 등이다. 따라서 이 조직에서는 내재적 보상이 충분히 제공되어야만 한다. 또한 프로젝트 조직의 구성원은 이질적이고, 프로젝트 역시 일상적이거나 반복적인 것이 아니기 때문에 커뮤니케이션, 보상의 제공, 피드백이 원활하게 이루어지지 않으면 프로젝트 조직은 효율성을 발휘할 수 없게 된다. 프로젝트 조직과 내재적 보상, 커뮤니케이션, 피드백 등 프로젝트 조직에 영향을 미치는 변수와의 관계는 단일 관계가 아니라 목적, 규모, 조직형태, 조직 구성원의 근무 기간 등에 따라 상이한 관계가 존재한다. 따라서 프로젝트 담당자는 이에 대한 정확한 분석과 지식을 가지고 프로젝트 조직을 관리해야 한다.	프로젝트 조직의 구성원들이 비교적 높게 가지고 있는 특징은 무엇인가?	학력
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 프로젝트 구조는 긴급한 문제를 해결할 때, 통상의 조직으로는 처리가 곤란할 때, 다른 문제와 분리하여 명확하게 목표화 할 수 있을 때 주로 사용되기 때문에 규정과 규칙보다는 자율적인 계획 중심으로 이루어진다. 하지만 신속한 의사결정과 융통성을 위해 분권화가 필요하며, 분권에 의해 프로젝트 담당자는 모든 의사결정에 필요한 전문적 지식, 자격, 기술을 가지고 민주적인 의사결정을 해야 한다. 또한 프로젝트 구성원들은 충분한 자율성이 주어져야 하고, 업무에 대한 목표나 직무, 책임을 충분히 지각하고 있어야 하기 때문에 프로젝트 담당자는 프로젝트의 목표가 달성될 수 있도록 조직 구성원들에게 동기부여와 도전정신을 부여해 줄 수 있어야 한다.	프로젝트 조직의 구성원들에게 주어져야 할 가장 중요한 조직의 성질은?	자율성
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 프로젝트 구조는 긴급한 문제를 해결할 때, 통상의 조직으로는 처리가 곤란할 때, 다른 문제와 분리하여 명확하게 목표화 할 수 있을 때 주로 사용되기 때문에 규정과 규칙보다는 자율적인 계획 중심으로 이루어진다. 하지만 신속한 의사결정과 융통성을 위해 분권화가 필요하며, 분권에 의해 프로젝트 담당자는 모든 의사결정에 필요한 전문적 지식, 자격, 기술을 가지고 민주적인 의사결정을 해야 한다. 또한 프로젝트 구성원들은 충분한 자율성이 주어져야 하고, 업무에 대한 목표나 직무, 책임을 충분히 지각하고 있어야 하기 때문에 프로젝트 담당자는 프로젝트의 목표가 달성될 수 있도록 조직 구성원들에게 동기부여와 도전정신을 부여해 줄 수 있어야 한다.	프로젝트 구조는 무엇을 중심으로 이루어지는가?	자율적인 계획 중심
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 프로젝트 구조는 긴급한 문제를 해결할 때, 통상의 조직으로는 처리가 곤란할 때, 다른 문제와 분리하여 명확하게 목표화 할 수 있을 때 주로 사용되기 때문에 규정과 규칙보다는 자율적인 계획 중심으로 이루어진다. 하지만 신속한 의사결정과 융통성을 위해 분권화가 필요하며, 분권에 의해 프로젝트 담당자는 모든 의사결정에 필요한 전문적 지식, 자격, 기술을 가지고 민주적인 의사결정을 해야 한다. 또한 프로젝트 구성원들은 충분한 자율성이 주어져야 하고, 업무에 대한 목표나 직무, 책임을 충분히 지각하고 있어야 하기 때문에 프로젝트 담당자는 프로젝트의 목표가 달성될 수 있도록 조직 구성원들에게 동기부여와 도전정신을 부여해 줄 수 있어야 한다.	프로젝트 구조를 만드는 중심 계획은 무엇인가?	자율적인 계획
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 프로젝트 구조는 긴급한 문제를 해결할 때, 통상의 조직으로는 처리가 곤란할 때, 다른 문제와 분리하여 명확하게 목표화 할 수 있을 때 주로 사용되기 때문에 규정과 규칙보다는 자율적인 계획 중심으로 이루어진다. 하지만 신속한 의사결정과 융통성을 위해 분권화가 필요하며, 분권에 의해 프로젝트 담당자는 모든 의사결정에 필요한 전문적 지식, 자격, 기술을 가지고 민주적인 의사결정을 해야 한다. 또한 프로젝트 구성원들은 충분한 자율성이 주어져야 하고, 업무에 대한 목표나 직무, 책임을 충분히 지각하고 있어야 하기 때문에 프로젝트 담당자는 프로젝트의 목표가 달성될 수 있도록 조직 구성원들에게 동기부여와 도전정신을 부여해 줄 수 있어야 한다.	프로젝트 담당자가 목표 성취를 위해 구성원들에게 주어야할 것은 무엇인가?	동기부여와 도전정신
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 프로젝트 구조는 의사소통과 보고체계가 명확하여 간단하고 신속한 의사결정 및 진행이 가능하다. 또한 프로젝트 관리자의 권한이 높아 프로젝트에 지식을 갖춘 인력을 배치하고 프로젝트 수행에 집중시킴으로써 프로젝트 추진력이 높일 수 있다는 장점이 있다. 하지만 개개인의 노하우가 기술의 개인의존으로 기술 전문성에 제약을 받을 수 있고 기존의 부서에서 우수한 인력을 프로젝트 팀으로 완전히 보내야 하기 때문에 기존 기능부서의 업무수행에 차질을 줄 수 있다. 조직이 여러 개의 프로젝트를 동시에 수행하게 될 때에는 단순히 그 기능부서뿐만 아니라 조직 전체에 부담을 줄 수 있으며 프로젝트를 완료한 이후 팀원들의 소속팀으로의 복귀가 불안정하다는 단점이 있다.	프로젝트 구조가 간단하고 빠르게 의사결정이 가능한 이유는?	의사소통과 보고체계가 명확
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 프로젝트 구조는 의사소통과 보고체계가 명확하여 간단하고 신속한 의사결정 및 진행이 가능하다. 또한 프로젝트 관리자의 권한이 높아 프로젝트에 지식을 갖춘 인력을 배치하고 프로젝트 수행에 집중시킴으로써 프로젝트 추진력이 높일 수 있다는 장점이 있다. 하지만 개개인의 노하우가 기술의 개인의존으로 기술 전문성에 제약을 받을 수 있고 기존의 부서에서 우수한 인력을 프로젝트 팀으로 완전히 보내야 하기 때문에 기존 기능부서의 업무수행에 차질을 줄 수 있다. 조직이 여러 개의 프로젝트를 동시에 수행하게 될 때에는 단순히 그 기능부서뿐만 아니라 조직 전체에 부담을 줄 수 있으며 프로젝트를 완료한 이후 팀원들의 소속팀으로의 복귀가 불안정하다는 단점이 있다.	프로젝트 구조의 프로젝트 추진력을 높일 수 있는 요인 중 하나는?	관리자의 권한
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 프로젝트 구조는 의사소통과 보고체계가 명확하여 간단하고 신속한 의사결정 및 진행이 가능하다. 또한 프로젝트 관리자의 권한이 높아 프로젝트에 지식을 갖춘 인력을 배치하고 프로젝트 수행에 집중시킴으로써 프로젝트 추진력이 높일 수 있다는 장점이 있다. 하지만 개개인의 노하우가 기술의 개인의존으로 기술 전문성에 제약을 받을 수 있고 기존의 부서에서 우수한 인력을 프로젝트 팀으로 완전히 보내야 하기 때문에 기존 기능부서의 업무수행에 차질을 줄 수 있다. 조직이 여러 개의 프로젝트를 동시에 수행하게 될 때에는 단순히 그 기능부서뿐만 아니라 조직 전체에 부담을 줄 수 있으며 프로젝트를 완료한 이후 팀원들의 소속팀으로의 복귀가 불안정하다는 단점이 있다.	의사소통과 보고체계가 확실해 간결하고 빠른 의사결정과 진행이 가능한 구조는 무엇인가?	프로젝트 구조
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 프로젝트 구조는 의사소통과 보고체계가 명확하여 간단하고 신속한 의사결정 및 진행이 가능하다. 또한 프로젝트 관리자의 권한이 높아 프로젝트에 지식을 갖춘 인력을 배치하고 프로젝트 수행에 집중시킴으로써 프로젝트 추진력이 높일 수 있다는 장점이 있다. 하지만 개개인의 노하우가 기술의 개인의존으로 기술 전문성에 제약을 받을 수 있고 기존의 부서에서 우수한 인력을 프로젝트 팀으로 완전히 보내야 하기 때문에 기존 기능부서의 업무수행에 차질을 줄 수 있다. 조직이 여러 개의 프로젝트를 동시에 수행하게 될 때에는 단순히 그 기능부서뿐만 아니라 조직 전체에 부담을 줄 수 있으며 프로젝트를 완료한 이후 팀원들의 소속팀으로의 복귀가 불안정하다는 단점이 있다.	여러 개의 프로젝트 구조를 만들면 어디까지 부담을 줄 수도 있는가?	조직 전체
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 팀 조직은 공유된 목표를 달성하기 위하여 공동의 책임을 지고 정기적으로 상호작용하는 사람들로 구성된 사회적 집합체로서 20세기 새로운 조직 구조 중 하나이다. 작은 기업체에서 팀 조직은 전체 조직을 정의할 수 있다. 조직은 새로운 차원을 달성하기 위해 개인 역량이 시너지 효과를 발휘하는 사람들로 이루어지지만 조직 구조의 품질은 전체적으로 팀 역량을 중심으로 이루어진다. 팀으로서의 특성을 생각해보면 우선 팀 구성원은 소수 정예로 서로 간의 의사소통을 원활히 해서 공통의 목표를 이루어나가기 때문에 원활한 의사소통과 협동을 위해서 소수의 인원으로 구성되어야 한다. 그리고 구성원들 간 공유된 합의 역시 필요하다. 팀 구성원들 간에 상호 협력이 중요시되는 팀 조직에서 한 사람의 무리한 목표 설정보다는 모든 구성원들이 공감하고, 동기화될 수 있는 목표가 필요하다. 또한 직무수행 결과에 대한 책임을 상호 공유해야 한다. 과거의 조직에서는 수행에 대한 모든 책임을 상위 층의 담당자가 부담했지만, 팀 조직에서는 팀 구성원 모두가 책임의식을 가지기 때문에 과업에 보다 더 성실할 수 있게 한다. 마지막으로, 팀 조직을 이끌어가는 팀장은 과거의 권위주의식의 지시나 통제 위주보다는 과업수행에 대해 조직구성원을 보다 동기화시키고, 구성원의 어려운 점에 대해 조언을 해주며, 구성원 간 불화를 조정해주는 조정자로서의 역할이 요구된다.	팀 조직을 이끄는 팀장에게 요구되는 역할은?	조정자로서의 역할
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 팀 조직은 공유된 목표를 달성하기 위하여 공동의 책임을 지고 정기적으로 상호작용하는 사람들로 구성된 사회적 집합체로서 20세기 새로운 조직 구조 중 하나이다. 작은 기업체에서 팀 조직은 전체 조직을 정의할 수 있다. 조직은 새로운 차원을 달성하기 위해 개인 역량이 시너지 효과를 발휘하는 사람들로 이루어지지만 조직 구조의 품질은 전체적으로 팀 역량을 중심으로 이루어진다. 팀으로서의 특성을 생각해보면 우선 팀 구성원은 소수 정예로 서로 간의 의사소통을 원활히 해서 공통의 목표를 이루어나가기 때문에 원활한 의사소통과 협동을 위해서 소수의 인원으로 구성되어야 한다. 그리고 구성원들 간 공유된 합의 역시 필요하다. 팀 구성원들 간에 상호 협력이 중요시되는 팀 조직에서 한 사람의 무리한 목표 설정보다는 모든 구성원들이 공감하고, 동기화될 수 있는 목표가 필요하다. 또한 직무수행 결과에 대한 책임을 상호 공유해야 한다. 과거의 조직에서는 수행에 대한 모든 책임을 상위 층의 담당자가 부담했지만, 팀 조직에서는 팀 구성원 모두가 책임의식을 가지기 때문에 과업에 보다 더 성실할 수 있게 한다. 마지막으로, 팀 조직을 이끌어가는 팀장은 과거의 권위주의식의 지시나 통제 위주보다는 과업수행에 대해 조직구성원을 보다 동기화시키고, 구성원의 어려운 점에 대해 조언을 해주며, 구성원 간 불화를 조정해주는 조정자로서의 역할이 요구된다.	조직 구조의 품질은 무엇을 중심으로 이루어지는가?	팀 역량
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 팀 조직은 공유된 목표를 달성하기 위하여 공동의 책임을 지고 정기적으로 상호작용하는 사람들로 구성된 사회적 집합체로서 20세기 새로운 조직 구조 중 하나이다. 작은 기업체에서 팀 조직은 전체 조직을 정의할 수 있다. 조직은 새로운 차원을 달성하기 위해 개인 역량이 시너지 효과를 발휘하는 사람들로 이루어지지만 조직 구조의 품질은 전체적으로 팀 역량을 중심으로 이루어진다. 팀으로서의 특성을 생각해보면 우선 팀 구성원은 소수 정예로 서로 간의 의사소통을 원활히 해서 공통의 목표를 이루어나가기 때문에 원활한 의사소통과 협동을 위해서 소수의 인원으로 구성되어야 한다. 그리고 구성원들 간 공유된 합의 역시 필요하다. 팀 구성원들 간에 상호 협력이 중요시되는 팀 조직에서 한 사람의 무리한 목표 설정보다는 모든 구성원들이 공감하고, 동기화될 수 있는 목표가 필요하다. 또한 직무수행 결과에 대한 책임을 상호 공유해야 한다. 과거의 조직에서는 수행에 대한 모든 책임을 상위 층의 담당자가 부담했지만, 팀 조직에서는 팀 구성원 모두가 책임의식을 가지기 때문에 과업에 보다 더 성실할 수 있게 한다. 마지막으로, 팀 조직을 이끌어가는 팀장은 과거의 권위주의식의 지시나 통제 위주보다는 과업수행에 대해 조직구성원을 보다 동기화시키고, 구성원의 어려운 점에 대해 조언을 해주며, 구성원 간 불화를 조정해주는 조정자로서의 역할이 요구된다.	팀 조직은몇 세기에 만들어진 새로운 조직 구조인가?	20세기
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 팀 조직은 공유된 목표를 달성하기 위하여 공동의 책임을 지고 정기적으로 상호작용하는 사람들로 구성된 사회적 집합체로서 20세기 새로운 조직 구조 중 하나이다. 작은 기업체에서 팀 조직은 전체 조직을 정의할 수 있다. 조직은 새로운 차원을 달성하기 위해 개인 역량이 시너지 효과를 발휘하는 사람들로 이루어지지만 조직 구조의 품질은 전체적으로 팀 역량을 중심으로 이루어진다. 팀으로서의 특성을 생각해보면 우선 팀 구성원은 소수 정예로 서로 간의 의사소통을 원활히 해서 공통의 목표를 이루어나가기 때문에 원활한 의사소통과 협동을 위해서 소수의 인원으로 구성되어야 한다. 그리고 구성원들 간 공유된 합의 역시 필요하다. 팀 구성원들 간에 상호 협력이 중요시되는 팀 조직에서 한 사람의 무리한 목표 설정보다는 모든 구성원들이 공감하고, 동기화될 수 있는 목표가 필요하다. 또한 직무수행 결과에 대한 책임을 상호 공유해야 한다. 과거의 조직에서는 수행에 대한 모든 책임을 상위 층의 담당자가 부담했지만, 팀 조직에서는 팀 구성원 모두가 책임의식을 가지기 때문에 과업에 보다 더 성실할 수 있게 한다. 마지막으로, 팀 조직을 이끌어가는 팀장은 과거의 권위주의식의 지시나 통제 위주보다는 과업수행에 대해 조직구성원을 보다 동기화시키고, 구성원의 어려운 점에 대해 조언을 해주며, 구성원 간 불화를 조정해주는 조정자로서의 역할이 요구된다.	공유된 목표를 성취하기 위해 공동의 책임을 지고 주기적으로 상호작용하는 구성원이 있는 사회적 집합체는 무엇인가?	팀 조직
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 팀 조직은 공유된 목표를 달성하기 위하여 공동의 책임을 지고 정기적으로 상호작용하는 사람들로 구성된 사회적 집합체로서 20세기 새로운 조직 구조 중 하나이다. 작은 기업체에서 팀 조직은 전체 조직을 정의할 수 있다. 조직은 새로운 차원을 달성하기 위해 개인 역량이 시너지 효과를 발휘하는 사람들로 이루어지지만 조직 구조의 품질은 전체적으로 팀 역량을 중심으로 이루어진다. 팀으로서의 특성을 생각해보면 우선 팀 구성원은 소수 정예로 서로 간의 의사소통을 원활히 해서 공통의 목표를 이루어나가기 때문에 원활한 의사소통과 협동을 위해서 소수의 인원으로 구성되어야 한다. 그리고 구성원들 간 공유된 합의 역시 필요하다. 팀 구성원들 간에 상호 협력이 중요시되는 팀 조직에서 한 사람의 무리한 목표 설정보다는 모든 구성원들이 공감하고, 동기화될 수 있는 목표가 필요하다. 또한 직무수행 결과에 대한 책임을 상호 공유해야 한다. 과거의 조직에서는 수행에 대한 모든 책임을 상위 층의 담당자가 부담했지만, 팀 조직에서는 팀 구성원 모두가 책임의식을 가지기 때문에 과업에 보다 더 성실할 수 있게 한다. 마지막으로, 팀 조직을 이끌어가는 팀장은 과거의 권위주의식의 지시나 통제 위주보다는 과업수행에 대해 조직구성원을 보다 동기화시키고, 구성원의 어려운 점에 대해 조언을 해주며, 구성원 간 불화를 조정해주는 조정자로서의 역할이 요구된다.	팀 조직에서 팀장은 어떤 사람이 되어야하는가?	조정자
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 네트워크 조직의 사례로는 보잉사를 들 수 있다. 보잉사는 주력 비행기인 777기종의 개발 단계에서 엔지니어와 디자이너들을 기존의 위계적인 구조가 아니라 유연하고 수평적인 네트워크로 연결시켰으며, 고객인 항공사들의 제안도 수용함으로써 큰 효과를 보았다. 보잉사는 모든 것을 통합하고 조화시키겠다는 장벽 제거 철학을 가지고 관리계층의 축소, 사업 구조의 소규모화, 다기능 팀과 프로세스 팀의 적극적인 활용, 라인 관리자들에게의 권한 위임이라는 대대적인 조직 개편을 수행하였다. 그 결과 전체적으로 수직적, 수평적 의사소통이 활성화 되면서 경제적 효율성과 신뢰에 기반한 협력의 시스템을 구축할 수 있었다. 보잉사 이외에도 시스코 시스템즈, 다우 코닝 등은 기업구조를 네트워크화 하여 비즈니스에서 확장성, 상호작용, 유연성, 브랜딩, 고객화를 가능하게 하였다. 정보화 시대의 기업들은 변화에 따라 권한분산과 책임 위양이라는 수평적 네트워크 구조를 도입하면서 변화하고 있다. 성과 측면에서도 수평적이고 공식적인 네트워크의 경우 제품의 질과 생산성이 동시에 상승하는 것으로 알려지고 있다.	보잉사가 가진 업무 철학은 무엇인가?	장벽 제거 철학
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 네트워크 조직의 사례로는 보잉사를 들 수 있다. 보잉사는 주력 비행기인 777기종의 개발 단계에서 엔지니어와 디자이너들을 기존의 위계적인 구조가 아니라 유연하고 수평적인 네트워크로 연결시켰으며, 고객인 항공사들의 제안도 수용함으로써 큰 효과를 보았다. 보잉사는 모든 것을 통합하고 조화시키겠다는 장벽 제거 철학을 가지고 관리계층의 축소, 사업 구조의 소규모화, 다기능 팀과 프로세스 팀의 적극적인 활용, 라인 관리자들에게의 권한 위임이라는 대대적인 조직 개편을 수행하였다. 그 결과 전체적으로 수직적, 수평적 의사소통이 활성화 되면서 경제적 효율성과 신뢰에 기반한 협력의 시스템을 구축할 수 있었다. 보잉사 이외에도 시스코 시스템즈, 다우 코닝 등은 기업구조를 네트워크화 하여 비즈니스에서 확장성, 상호작용, 유연성, 브랜딩, 고객화를 가능하게 하였다. 정보화 시대의 기업들은 변화에 따라 권한분산과 책임 위양이라는 수평적 네트워크 구조를 도입하면서 변화하고 있다. 성과 측면에서도 수평적이고 공식적인 네트워크의 경우 제품의 질과 생산성이 동시에 상승하는 것으로 알려지고 있다.	수평적이고 공식적인 네트워크의 경우 성과 측면에서 동시에 상승하는 두 가지는?	제품의 질과 생산성
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 네트워크 조직의 사례로는 보잉사를 들 수 있다. 보잉사는 주력 비행기인 777기종의 개발 단계에서 엔지니어와 디자이너들을 기존의 위계적인 구조가 아니라 유연하고 수평적인 네트워크로 연결시켰으며, 고객인 항공사들의 제안도 수용함으로써 큰 효과를 보았다. 보잉사는 모든 것을 통합하고 조화시키겠다는 장벽 제거 철학을 가지고 관리계층의 축소, 사업 구조의 소규모화, 다기능 팀과 프로세스 팀의 적극적인 활용, 라인 관리자들에게의 권한 위임이라는 대대적인 조직 개편을 수행하였다. 그 결과 전체적으로 수직적, 수평적 의사소통이 활성화 되면서 경제적 효율성과 신뢰에 기반한 협력의 시스템을 구축할 수 있었다. 보잉사 이외에도 시스코 시스템즈, 다우 코닝 등은 기업구조를 네트워크화 하여 비즈니스에서 확장성, 상호작용, 유연성, 브랜딩, 고객화를 가능하게 하였다. 정보화 시대의 기업들은 변화에 따라 권한분산과 책임 위양이라는 수평적 네트워크 구조를 도입하면서 변화하고 있다. 성과 측면에서도 수평적이고 공식적인 네트워크의 경우 제품의 질과 생산성이 동시에 상승하는 것으로 알려지고 있다.	보잉사는 어떤 조직의 사례인가?	네트워크 조직
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 네트워크 조직의 사례로는 보잉사를 들 수 있다. 보잉사는 주력 비행기인 777기종의 개발 단계에서 엔지니어와 디자이너들을 기존의 위계적인 구조가 아니라 유연하고 수평적인 네트워크로 연결시켰으며, 고객인 항공사들의 제안도 수용함으로써 큰 효과를 보았다. 보잉사는 모든 것을 통합하고 조화시키겠다는 장벽 제거 철학을 가지고 관리계층의 축소, 사업 구조의 소규모화, 다기능 팀과 프로세스 팀의 적극적인 활용, 라인 관리자들에게의 권한 위임이라는 대대적인 조직 개편을 수행하였다. 그 결과 전체적으로 수직적, 수평적 의사소통이 활성화 되면서 경제적 효율성과 신뢰에 기반한 협력의 시스템을 구축할 수 있었다. 보잉사 이외에도 시스코 시스템즈, 다우 코닝 등은 기업구조를 네트워크화 하여 비즈니스에서 확장성, 상호작용, 유연성, 브랜딩, 고객화를 가능하게 하였다. 정보화 시대의 기업들은 변화에 따라 권한분산과 책임 위양이라는 수평적 네트워크 구조를 도입하면서 변화하고 있다. 성과 측면에서도 수평적이고 공식적인 네트워크의 경우 제품의 질과 생산성이 동시에 상승하는 것으로 알려지고 있다.	보잉사의 주력 비행기는 무엇인가?	777기종
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 가상 조직은 가상공간 즉 컴퓨터 연결망 상에 존재하는 조직을 말한다. 전통적인 조직이론에서 말하는 조직의 구성요소인 인간적 요소, 공동의 목표, 합리성의 지배를 받는 공식적 구조와 과정, 경계확정, 및 환경과의 교호작용 등의 요소는 모두 가지고 있지만 조직의 물리적 측면, 즉 공동의 물리적 공간의 공유, 대면적 접촉과 의사소통 등을 결여하고 있다는 점에서 가상조직은 기존의 조직과 개념적으로 구별된다. 달리 말하면, 기존의 조직 개념에서 조직의 물리적 차원들을 사상해 낸 것이 가상 조직이라고 할 수 있다. 흔히 네트워크 조직 또는 모듈형 조직으로도 불리는 가상조직은 주요 기능을 외주화하고 핵심영역만 남아 있는 소규모 조직을 말한다. 구조 측면에서 볼 때 가상조직은 매우 집권화 되어 있지만 부서는 거의 없거나 부서화 되어 있지 않은 경우가 대부분이다.	가상의 조직과 기존의 조직의 개념을 구분짓는 요소는?	조직의 물리적 측면
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 가상 조직은 가상공간 즉 컴퓨터 연결망 상에 존재하는 조직을 말한다. 전통적인 조직이론에서 말하는 조직의 구성요소인 인간적 요소, 공동의 목표, 합리성의 지배를 받는 공식적 구조와 과정, 경계확정, 및 환경과의 교호작용 등의 요소는 모두 가지고 있지만 조직의 물리적 측면, 즉 공동의 물리적 공간의 공유, 대면적 접촉과 의사소통 등을 결여하고 있다는 점에서 가상조직은 기존의 조직과 개념적으로 구별된다. 달리 말하면, 기존의 조직 개념에서 조직의 물리적 차원들을 사상해 낸 것이 가상 조직이라고 할 수 있다. 흔히 네트워크 조직 또는 모듈형 조직으로도 불리는 가상조직은 주요 기능을 외주화하고 핵심영역만 남아 있는 소규모 조직을 말한다. 구조 측면에서 볼 때 가상조직은 매우 집권화 되어 있지만 부서는 거의 없거나 부서화 되어 있지 않은 경우가 대부분이다.	네트워크 조직 외에 가상조직을 지칭하는 또다른 말은?	모듈형 조직
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 가상 조직은 가상공간 즉 컴퓨터 연결망 상에 존재하는 조직을 말한다. 전통적인 조직이론에서 말하는 조직의 구성요소인 인간적 요소, 공동의 목표, 합리성의 지배를 받는 공식적 구조와 과정, 경계확정, 및 환경과의 교호작용 등의 요소는 모두 가지고 있지만 조직의 물리적 측면, 즉 공동의 물리적 공간의 공유, 대면적 접촉과 의사소통 등을 결여하고 있다는 점에서 가상조직은 기존의 조직과 개념적으로 구별된다. 달리 말하면, 기존의 조직 개념에서 조직의 물리적 차원들을 사상해 낸 것이 가상 조직이라고 할 수 있다. 흔히 네트워크 조직 또는 모듈형 조직으로도 불리는 가상조직은 주요 기능을 외주화하고 핵심영역만 남아 있는 소규모 조직을 말한다. 구조 측면에서 볼 때 가상조직은 매우 집권화 되어 있지만 부서는 거의 없거나 부서화 되어 있지 않은 경우가 대부분이다.	컴퓨터 연결망 상에 존재하는 조직은 무엇인가?	가상 조직
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 가상 조직은 가상공간 즉 컴퓨터 연결망 상에 존재하는 조직을 말한다. 전통적인 조직이론에서 말하는 조직의 구성요소인 인간적 요소, 공동의 목표, 합리성의 지배를 받는 공식적 구조와 과정, 경계확정, 및 환경과의 교호작용 등의 요소는 모두 가지고 있지만 조직의 물리적 측면, 즉 공동의 물리적 공간의 공유, 대면적 접촉과 의사소통 등을 결여하고 있다는 점에서 가상조직은 기존의 조직과 개념적으로 구별된다. 달리 말하면, 기존의 조직 개념에서 조직의 물리적 차원들을 사상해 낸 것이 가상 조직이라고 할 수 있다. 흔히 네트워크 조직 또는 모듈형 조직으로도 불리는 가상조직은 주요 기능을 외주화하고 핵심영역만 남아 있는 소규모 조직을 말한다. 구조 측면에서 볼 때 가상조직은 매우 집권화 되어 있지만 부서는 거의 없거나 부서화 되어 있지 않은 경우가 대부분이다.	가상 조직은 소규모 조직에서 어떤 부분만 남아 있는가?	핵심영역
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 첫 번째, 사이버공간 속의 전자공동체적 의미로 가상 조직을 이해하는 관점이다. 사이버 공간은 물리적 공간 내에 존재하지 않기 때문에 볼 수도, 만질 수도 없으며 단지 존재 그 자체를 인식하고 이미지로 파악되어 사람들의 인식과 시간 및 거리의 지각에 영향을 미친다. 따라서 찰스 핸디(Charlse Handy)는 그것을 물리적 공간이 아니라 하나의 개념으로, 즉 건물이 아니라 활동으로 묘사하고 있다. 두 번째, 조직의 지각적 영역으로서 가상 조직을 이해하는 관점이다. 조직을 물리적 영역과 지각적 영역으로 이분화 하여 지각적 영역을 가상 조직으로 이해하는데 조나단 해링턴(Jonathan Harrington)의 견해가 대표적이다. 그는 정보기술을 조직에 도입하여 실행하는 과정에서 나타나는 역기능적 현상을 관리자들에게 이해시키고자 조직을 물리적 영역과 가상 영역으로 이원화하고 있다. 조직의 구성요소 중에서 자원과 생산과 같이 눈으로 볼 수 있는 물리적 영역이 있는 반면에 권력과 문화와 같이 추상적이고 눈에 보이지 않으나 실제로는 사람들의 마음속에 존재하여 조직에 영향을 미치는 가상 영역이 있다는 것이다. 세 번째, 전자적 네트워크 조직으로서 가상 조직이다. 그것은 각 조직이 물리적으로 분산된 상태에서 전자네트워크에 의해 실제 조직과 같이 기능하는 조직, 즉 전자네트워크 자체를 하나의 조직으로 이해한다. 최근에 주목받는 가상 기업이 대표적인데 이 기업은 전자네트워크를 통해 정보를 상호 교환함으로써 그 네트워크에 참가하는 기업이 다양한 자원을 서로 제공해 전체적으로 하나의 완결된 사업을 하는 형태를 의미한다.	조나단 해링턴은 조직을 어떻게 이원화하였는가?	물리적 영역과 가상 영역
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 첫 번째, 사이버공간 속의 전자공동체적 의미로 가상 조직을 이해하는 관점이다. 사이버 공간은 물리적 공간 내에 존재하지 않기 때문에 볼 수도, 만질 수도 없으며 단지 존재 그 자체를 인식하고 이미지로 파악되어 사람들의 인식과 시간 및 거리의 지각에 영향을 미친다. 따라서 찰스 핸디(Charlse Handy)는 그것을 물리적 공간이 아니라 하나의 개념으로, 즉 건물이 아니라 활동으로 묘사하고 있다. 두 번째, 조직의 지각적 영역으로서 가상 조직을 이해하는 관점이다. 조직을 물리적 영역과 지각적 영역으로 이분화 하여 지각적 영역을 가상 조직으로 이해하는데 조나단 해링턴(Jonathan Harrington)의 견해가 대표적이다. 그는 정보기술을 조직에 도입하여 실행하는 과정에서 나타나는 역기능적 현상을 관리자들에게 이해시키고자 조직을 물리적 영역과 가상 영역으로 이원화하고 있다. 조직의 구성요소 중에서 자원과 생산과 같이 눈으로 볼 수 있는 물리적 영역이 있는 반면에 권력과 문화와 같이 추상적이고 눈에 보이지 않으나 실제로는 사람들의 마음속에 존재하여 조직에 영향을 미치는 가상 영역이 있다는 것이다. 세 번째, 전자적 네트워크 조직으로서 가상 조직이다. 그것은 각 조직이 물리적으로 분산된 상태에서 전자네트워크에 의해 실제 조직과 같이 기능하는 조직, 즉 전자네트워크 자체를 하나의 조직으로 이해한다. 최근에 주목받는 가상 기업이 대표적인데 이 기업은 전자네트워크를 통해 정보를 상호 교환함으로써 그 네트워크에 참가하는 기업이 다양한 자원을 서로 제공해 전체적으로 하나의 완결된 사업을 하는 형태를 의미한다.	가상 조직을 지각적 영역으로 이해하는 견해를 가진 대표적인 사람은?	조나단 해링턴(Jonathan Harrington)
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 첫 번째, 사이버공간 속의 전자공동체적 의미로 가상 조직을 이해하는 관점이다. 사이버 공간은 물리적 공간 내에 존재하지 않기 때문에 볼 수도, 만질 수도 없으며 단지 존재 그 자체를 인식하고 이미지로 파악되어 사람들의 인식과 시간 및 거리의 지각에 영향을 미친다. 따라서 찰스 핸디(Charlse Handy)는 그것을 물리적 공간이 아니라 하나의 개념으로, 즉 건물이 아니라 활동으로 묘사하고 있다. 두 번째, 조직의 지각적 영역으로서 가상 조직을 이해하는 관점이다. 조직을 물리적 영역과 지각적 영역으로 이분화 하여 지각적 영역을 가상 조직으로 이해하는데 조나단 해링턴(Jonathan Harrington)의 견해가 대표적이다. 그는 정보기술을 조직에 도입하여 실행하는 과정에서 나타나는 역기능적 현상을 관리자들에게 이해시키고자 조직을 물리적 영역과 가상 영역으로 이원화하고 있다. 조직의 구성요소 중에서 자원과 생산과 같이 눈으로 볼 수 있는 물리적 영역이 있는 반면에 권력과 문화와 같이 추상적이고 눈에 보이지 않으나 실제로는 사람들의 마음속에 존재하여 조직에 영향을 미치는 가상 영역이 있다는 것이다. 세 번째, 전자적 네트워크 조직으로서 가상 조직이다. 그것은 각 조직이 물리적으로 분산된 상태에서 전자네트워크에 의해 실제 조직과 같이 기능하는 조직, 즉 전자네트워크 자체를 하나의 조직으로 이해한다. 최근에 주목받는 가상 기업이 대표적인데 이 기업은 전자네트워크를 통해 정보를 상호 교환함으로써 그 네트워크에 참가하는 기업이 다양한 자원을 서로 제공해 전체적으로 하나의 완결된 사업을 하는 형태를 의미한다.	사이버공간을 건물이 아닌 하나의 개념인 활동으로 묘사하는 사람은 누구인가?	찰스 핸디
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 첫 번째, 사이버공간 속의 전자공동체적 의미로 가상 조직을 이해하는 관점이다. 사이버 공간은 물리적 공간 내에 존재하지 않기 때문에 볼 수도, 만질 수도 없으며 단지 존재 그 자체를 인식하고 이미지로 파악되어 사람들의 인식과 시간 및 거리의 지각에 영향을 미친다. 따라서 찰스 핸디(Charlse Handy)는 그것을 물리적 공간이 아니라 하나의 개념으로, 즉 건물이 아니라 활동으로 묘사하고 있다. 두 번째, 조직의 지각적 영역으로서 가상 조직을 이해하는 관점이다. 조직을 물리적 영역과 지각적 영역으로 이분화 하여 지각적 영역을 가상 조직으로 이해하는데 조나단 해링턴(Jonathan Harrington)의 견해가 대표적이다. 그는 정보기술을 조직에 도입하여 실행하는 과정에서 나타나는 역기능적 현상을 관리자들에게 이해시키고자 조직을 물리적 영역과 가상 영역으로 이원화하고 있다. 조직의 구성요소 중에서 자원과 생산과 같이 눈으로 볼 수 있는 물리적 영역이 있는 반면에 권력과 문화와 같이 추상적이고 눈에 보이지 않으나 실제로는 사람들의 마음속에 존재하여 조직에 영향을 미치는 가상 영역이 있다는 것이다. 세 번째, 전자적 네트워크 조직으로서 가상 조직이다. 그것은 각 조직이 물리적으로 분산된 상태에서 전자네트워크에 의해 실제 조직과 같이 기능하는 조직, 즉 전자네트워크 자체를 하나의 조직으로 이해한다. 최근에 주목받는 가상 기업이 대표적인데 이 기업은 전자네트워크를 통해 정보를 상호 교환함으로써 그 네트워크에 참가하는 기업이 다양한 자원을 서로 제공해 전체적으로 하나의 완결된 사업을 하는 형태를 의미한다.	전자네트워크로 정보를 교환하고 다양한 자원을 서로 제공해 하나의 완결된 사업을 하는 기업은 무엇인가?	가상 기업
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 가상 조직의 핵심부분은 소수의 경영진들로 구성되어 있으며, 이들은 조직내부에서 해야 할 일을 직접적으로 감독하는 일과 외부에서 수행되는 생산, 유통 및 기타 필요한 기능을 담당하는 다른 조직과의 관계를 조정하는 역할을 수행하고 있다. 근본적으로 가상조직의 경영자는 컴퓨터 네트워크와 같은 연결 방법을 사용하여 외부와의 관계를 조정하고 통제하는 데 그들 시간의 대부분을 사용한다. 그러나 가상조직의 인기가 높아짐에 따라 점점 더 가상조직의 약점이 분명하게 드러나곤 한다. 즉, 가상 조직은 지속적인 유출입과 재조직화가 일어나며, 이것은 곧 역할, 목표, 책임이 명확하지 않다는 것을 의미하고, 이러한 특징은 정치적 행동이 나타날 수 있는 무대를 제공한다. 가상 조직에서 일하는 사람들은 흔히 구성원들 간의 낮은 상호작용으로 인해 조직 문화나 목표에 대한 공감대가 낮다. 지리적으로 멀리 떨어져 있고, 간헐적으로 의사소통을 하는 팀 구성원들은 정보와 지식을 공유하기가 어렵고, 이로 인해 혁신과 반응의 속도가 느려진다.	가상 조직의 구성원들이 조직 문화, 목표에 대한 공감대가 낮은 이유는?	구성원들 간의 낮은 상호작용
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 가상 조직의 핵심부분은 소수의 경영진들로 구성되어 있으며, 이들은 조직내부에서 해야 할 일을 직접적으로 감독하는 일과 외부에서 수행되는 생산, 유통 및 기타 필요한 기능을 담당하는 다른 조직과의 관계를 조정하는 역할을 수행하고 있다. 근본적으로 가상조직의 경영자는 컴퓨터 네트워크와 같은 연결 방법을 사용하여 외부와의 관계를 조정하고 통제하는 데 그들 시간의 대부분을 사용한다. 그러나 가상조직의 인기가 높아짐에 따라 점점 더 가상조직의 약점이 분명하게 드러나곤 한다. 즉, 가상 조직은 지속적인 유출입과 재조직화가 일어나며, 이것은 곧 역할, 목표, 책임이 명확하지 않다는 것을 의미하고, 이러한 특징은 정치적 행동이 나타날 수 있는 무대를 제공한다. 가상 조직에서 일하는 사람들은 흔히 구성원들 간의 낮은 상호작용으로 인해 조직 문화나 목표에 대한 공감대가 낮다. 지리적으로 멀리 떨어져 있고, 간헐적으로 의사소통을 하는 팀 구성원들은 정보와 지식을 공유하기가 어렵고, 이로 인해 혁신과 반응의 속도가 느려진다.	가상 조직의 핵심 부분은 어떻게 구성되어 있는가?	소수의 경영진
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 가상 조직의 핵심부분은 소수의 경영진들로 구성되어 있으며, 이들은 조직내부에서 해야 할 일을 직접적으로 감독하는 일과 외부에서 수행되는 생산, 유통 및 기타 필요한 기능을 담당하는 다른 조직과의 관계를 조정하는 역할을 수행하고 있다. 근본적으로 가상조직의 경영자는 컴퓨터 네트워크와 같은 연결 방법을 사용하여 외부와의 관계를 조정하고 통제하는 데 그들 시간의 대부분을 사용한다. 그러나 가상조직의 인기가 높아짐에 따라 점점 더 가상조직의 약점이 분명하게 드러나곤 한다. 즉, 가상 조직은 지속적인 유출입과 재조직화가 일어나며, 이것은 곧 역할, 목표, 책임이 명확하지 않다는 것을 의미하고, 이러한 특징은 정치적 행동이 나타날 수 있는 무대를 제공한다. 가상 조직에서 일하는 사람들은 흔히 구성원들 간의 낮은 상호작용으로 인해 조직 문화나 목표에 대한 공감대가 낮다. 지리적으로 멀리 떨어져 있고, 간헐적으로 의사소통을 하는 팀 구성원들은 정보와 지식을 공유하기가 어렵고, 이로 인해 혁신과 반응의 속도가 느려진다.	가상 조직은 무엇이 명확하지 않은가?	역할, 목표, 책임
이 글은 조직_구조에 대한 글 입니다. 가상 조직의 핵심부분은 소수의 경영진들로 구성되어 있으며, 이들은 조직내부에서 해야 할 일을 직접적으로 감독하는 일과 외부에서 수행되는 생산, 유통 및 기타 필요한 기능을 담당하는 다른 조직과의 관계를 조정하는 역할을 수행하고 있다. 근본적으로 가상조직의 경영자는 컴퓨터 네트워크와 같은 연결 방법을 사용하여 외부와의 관계를 조정하고 통제하는 데 그들 시간의 대부분을 사용한다. 그러나 가상조직의 인기가 높아짐에 따라 점점 더 가상조직의 약점이 분명하게 드러나곤 한다. 즉, 가상 조직은 지속적인 유출입과 재조직화가 일어나며, 이것은 곧 역할, 목표, 책임이 명확하지 않다는 것을 의미하고, 이러한 특징은 정치적 행동이 나타날 수 있는 무대를 제공한다. 가상 조직에서 일하는 사람들은 흔히 구성원들 간의 낮은 상호작용으로 인해 조직 문화나 목표에 대한 공감대가 낮다. 지리적으로 멀리 떨어져 있고, 간헐적으로 의사소통을 하는 팀 구성원들은 정보와 지식을 공유하기가 어렵고, 이로 인해 혁신과 반응의 속도가 느려진다.	가상 조직의 핵심부분을 이루는 인물들은 어느 지위에 있는가?	경영진
이 글은 블랙리스트_포티_작전에 대한 글 입니다. 미국은 미국 육군 제24군단 45,000명을 점령작전에 투입했다. 한반도에 상륙한 최초의 미군은 1945년 9월 4일 서울 근처 김포비행장에 착륙한 소규모 부대였다. 9월 8일에는 인천에 제7보병사단 소속 병사 14명이 상륙했으며, 다음 날 대규모 상륙이 시작되었다. 저자 폴 M. 에드워드에 따르면 미국 정부는 당시 한국에 대해서는 거의 관심이 없었으며, 이를 진행한 사람은 거의 대부분의 세계대전 전후 결정의 거의 맡고 연합군 점령하의 일본의 지휘관인 대장 더글러스 맥아더였다. 그러나, 맥아더 장군은 이미 일본에서 수행해야 할 작전에 떠밀렸고, 결국 이 열약한 한반도 점령작전의 지휘관을 중장 존 하지에게 맡겼다. 호지는 서울 반다 호텔에 사령부를 세우고 군사 정부를 수립했으며, 한국의 공식 언어를 영어로 정했으며 미국에게 호의적인 독립 정부를 수립하기 시작했다.	최초로 한반도에 도착한 미군은 어디에 착륙하였는가?	김포비행장
이 글은 블랙리스트_포티_작전에 대한 글 입니다. 미국은 미국 육군 제24군단 45,000명을 점령작전에 투입했다. 한반도에 상륙한 최초의 미군은 1945년 9월 4일 서울 근처 김포비행장에 착륙한 소규모 부대였다. 9월 8일에는 인천에 제7보병사단 소속 병사 14명이 상륙했으며, 다음 날 대규모 상륙이 시작되었다. 저자 폴 M. 에드워드에 따르면 미국 정부는 당시 한국에 대해서는 거의 관심이 없었으며, 이를 진행한 사람은 거의 대부분의 세계대전 전후 결정의 거의 맡고 연합군 점령하의 일본의 지휘관인 대장 더글러스 맥아더였다. 그러나, 맥아더 장군은 이미 일본에서 수행해야 할 작전에 떠밀렸고, 결국 이 열약한 한반도 점령작전의 지휘관을 중장 존 하지에게 맡겼다. 호지는 서울 반다 호텔에 사령부를 세우고 군사 정부를 수립했으며, 한국의 공식 언어를 영어로 정했으며 미국에게 호의적인 독립 정부를 수립하기 시작했다.	최초의 미군이 한반도에 상륙한 날짜는?	1945년 9월 4일
이 글은 블랙리스트_포티_작전에 대한 글 입니다. 미국은 미국 육군 제24군단 45,000명을 점령작전에 투입했다. 한반도에 상륙한 최초의 미군은 1945년 9월 4일 서울 근처 김포비행장에 착륙한 소규모 부대였다. 9월 8일에는 인천에 제7보병사단 소속 병사 14명이 상륙했으며, 다음 날 대규모 상륙이 시작되었다. 저자 폴 M. 에드워드에 따르면 미국 정부는 당시 한국에 대해서는 거의 관심이 없었으며, 이를 진행한 사람은 거의 대부분의 세계대전 전후 결정의 거의 맡고 연합군 점령하의 일본의 지휘관인 대장 더글러스 맥아더였다. 그러나, 맥아더 장군은 이미 일본에서 수행해야 할 작전에 떠밀렸고, 결국 이 열약한 한반도 점령작전의 지휘관을 중장 존 하지에게 맡겼다. 호지는 서울 반다 호텔에 사령부를 세우고 군사 정부를 수립했으며, 한국의 공식 언어를 영어로 정했으며 미국에게 호의적인 독립 정부를 수립하기 시작했다.	더글러스 맥아더는 한반도 점령작전을 누구에게 위임하였는가?	중장 존 하지
이 글은 블랙리스트_포티_작전에 대한 글 입니다. 미국은 미국 육군 제24군단 45,000명을 점령작전에 투입했다. 한반도에 상륙한 최초의 미군은 1945년 9월 4일 서울 근처 김포비행장에 착륙한 소규모 부대였다. 9월 8일에는 인천에 제7보병사단 소속 병사 14명이 상륙했으며, 다음 날 대규모 상륙이 시작되었다. 저자 폴 M. 에드워드에 따르면 미국 정부는 당시 한국에 대해서는 거의 관심이 없었으며, 이를 진행한 사람은 거의 대부분의 세계대전 전후 결정의 거의 맡고 연합군 점령하의 일본의 지휘관인 대장 더글러스 맥아더였다. 그러나, 맥아더 장군은 이미 일본에서 수행해야 할 작전에 떠밀렸고, 결국 이 열약한 한반도 점령작전의 지휘관을 중장 존 하지에게 맡겼다. 호지는 서울 반다 호텔에 사령부를 세우고 군사 정부를 수립했으며, 한국의 공식 언어를 영어로 정했으며 미국에게 호의적인 독립 정부를 수립하기 시작했다.	1945년 한반도에 상륙한 최초의 미군이 착륙한 비행장은?	김포비행장
이 글은 블랙리스트_포티_작전에 대한 글 입니다. 미국은 미국 육군 제24군단 45,000명을 점령작전에 투입했다. 한반도에 상륙한 최초의 미군은 1945년 9월 4일 서울 근처 김포비행장에 착륙한 소규모 부대였다. 9월 8일에는 인천에 제7보병사단 소속 병사 14명이 상륙했으며, 다음 날 대규모 상륙이 시작되었다. 저자 폴 M. 에드워드에 따르면 미국 정부는 당시 한국에 대해서는 거의 관심이 없었으며, 이를 진행한 사람은 거의 대부분의 세계대전 전후 결정의 거의 맡고 연합군 점령하의 일본의 지휘관인 대장 더글러스 맥아더였다. 그러나, 맥아더 장군은 이미 일본에서 수행해야 할 작전에 떠밀렸고, 결국 이 열약한 한반도 점령작전의 지휘관을 중장 존 하지에게 맡겼다. 호지는 서울 반다 호텔에 사령부를 세우고 군사 정부를 수립했으며, 한국의 공식 언어를 영어로 정했으며 미국에게 호의적인 독립 정부를 수립하기 시작했다.	존 하지가 사령부를 세운 곳은?	서울 반다 호텔
이 글은 블랙리스트_포티_작전에 대한 글 입니다. 미국은 미국 육군 제24군단 45,000명을 점령작전에 투입했다. 한반도에 상륙한 최초의 미군은 1945년 9월 4일 서울 근처 김포비행장에 착륙한 소규모 부대였다. 9월 8일에는 인천에 제7보병사단 소속 병사 14명이 상륙했으며, 다음 날 대규모 상륙이 시작되었다. 저자 폴 M. 에드워드에 따르면 미국 정부는 당시 한국에 대해서는 거의 관심이 없었으며, 이를 진행한 사람은 거의 대부분의 세계대전 전후 결정의 거의 맡고 연합군 점령하의 일본의 지휘관인 대장 더글러스 맥아더였다. 그러나, 맥아더 장군은 이미 일본에서 수행해야 할 작전에 떠밀렸고, 결국 이 열약한 한반도 점령작전의 지휘관을 중장 존 하지에게 맡겼다. 호지는 서울 반다 호텔에 사령부를 세우고 군사 정부를 수립했으며, 한국의 공식 언어를 영어로 정했으며 미국에게 호의적인 독립 정부를 수립하기 시작했다.	한반도에 최초로 미군이 착륙한 곳은?	김포비행장
이 글은 블랙리스트_포티_작전에 대한 글 입니다. 미국은 미국 육군 제24군단 45,000명을 점령작전에 투입했다. 한반도에 상륙한 최초의 미군은 1945년 9월 4일 서울 근처 김포비행장에 착륙한 소규모 부대였다. 9월 8일에는 인천에 제7보병사단 소속 병사 14명이 상륙했으며, 다음 날 대규모 상륙이 시작되었다. 저자 폴 M. 에드워드에 따르면 미국 정부는 당시 한국에 대해서는 거의 관심이 없었으며, 이를 진행한 사람은 거의 대부분의 세계대전 전후 결정의 거의 맡고 연합군 점령하의 일본의 지휘관인 대장 더글러스 맥아더였다. 그러나, 맥아더 장군은 이미 일본에서 수행해야 할 작전에 떠밀렸고, 결국 이 열약한 한반도 점령작전의 지휘관을 중장 존 하지에게 맡겼다. 호지는 서울 반다 호텔에 사령부를 세우고 군사 정부를 수립했으며, 한국의 공식 언어를 영어로 정했으며 미국에게 호의적인 독립 정부를 수립하기 시작했다.	더글라스 맥아더가 한반도 점령작전의 지휘관을 맡긴 사람은?	존 하지
이 글은 블랙리스트_포티_작전에 대한 글 입니다. 미국은 미국 육군 제24군단 45,000명을 점령작전에 투입했다. 한반도에 상륙한 최초의 미군은 1945년 9월 4일 서울 근처 김포비행장에 착륙한 소규모 부대였다. 9월 8일에는 인천에 제7보병사단 소속 병사 14명이 상륙했으며, 다음 날 대규모 상륙이 시작되었다. 저자 폴 M. 에드워드에 따르면 미국 정부는 당시 한국에 대해서는 거의 관심이 없었으며, 이를 진행한 사람은 거의 대부분의 세계대전 전후 결정의 거의 맡고 연합군 점령하의 일본의 지휘관인 대장 더글러스 맥아더였다. 그러나, 맥아더 장군은 이미 일본에서 수행해야 할 작전에 떠밀렸고, 결국 이 열약한 한반도 점령작전의 지휘관을 중장 존 하지에게 맡겼다. 호지는 서울 반다 호텔에 사령부를 세우고 군사 정부를 수립했으며, 한국의 공식 언어를 영어로 정했으며 미국에게 호의적인 독립 정부를 수립하기 시작했다.	하지는 한국의 공식 언어로 정한 언어는?	영어
이 글은 블랙리스트_포티_작전에 대한 글 입니다. 하지는 전장 지휘관으로는 훌륭했으나, 외교적 능력은 낮은 것으로 평가되었다. 그는 한국인을 싫어했으며, 일본과 한국이 어떤 문화적 차이가 있는지에 대해 무지했다. 그 결과 하지 중장은 자신이 "한국의 적"으로 몰릴 정도로 많은 실수를 범했다. 더욱이, 인력 부족으로 인해 하지는 치안 단속과 같은 업무에 과거 일본 경찰을 이용했다. 또한, 적어도 초기에는 미국 내에서 적합한 대체제를 찾기 전까지는 일본 식민 정부를 유지했다. 그러나, 한국인의 불만이 늘어나자 도쿄의 미국 군사정부는 1945년 10월 2일 공식적으로 일본의 행정부를 해체했다. 이로 인해 일본인들이 행정업무 관리에서 내려왔으나 이를 대체할 미군은 고문을 이들을 고용했다. 에드워드는 중장 하지의 가장 큰 업적은 한국의 부유한 반공 세력, 과거 일본 제국과 협력했던 많은 사람들이 그의 군사정부와 협력한 것이라고 말했다.	하지의 부족한 능력은?	외교적 능력
이 글은 블랙리스트_포티_작전에 대한 글 입니다. 하지는 전장 지휘관으로는 훌륭했으나, 외교적 능력은 낮은 것으로 평가되었다. 그는 한국인을 싫어했으며, 일본과 한국이 어떤 문화적 차이가 있는지에 대해 무지했다. 그 결과 하지 중장은 자신이 "한국의 적"으로 몰릴 정도로 많은 실수를 범했다. 더욱이, 인력 부족으로 인해 하지는 치안 단속과 같은 업무에 과거 일본 경찰을 이용했다. 또한, 적어도 초기에는 미국 내에서 적합한 대체제를 찾기 전까지는 일본 식민 정부를 유지했다. 그러나, 한국인의 불만이 늘어나자 도쿄의 미국 군사정부는 1945년 10월 2일 공식적으로 일본의 행정부를 해체했다. 이로 인해 일본인들이 행정업무 관리에서 내려왔으나 이를 대체할 미군은 고문을 이들을 고용했다. 에드워드는 중장 하지의 가장 큰 업적은 한국의 부유한 반공 세력, 과거 일본 제국과 협력했던 많은 사람들이 그의 군사정부와 협력한 것이라고 말했다.	하지가 업무에 과거 일본인 경찰을 쓴 이유는?	인력 부족
이 글은 블랙리스트_포티_작전에 대한 글 입니다. 하지는 전장 지휘관으로는 훌륭했으나, 외교적 능력은 낮은 것으로 평가되었다. 그는 한국인을 싫어했으며, 일본과 한국이 어떤 문화적 차이가 있는지에 대해 무지했다. 그 결과 하지 중장은 자신이 "한국의 적"으로 몰릴 정도로 많은 실수를 범했다. 더욱이, 인력 부족으로 인해 하지는 치안 단속과 같은 업무에 과거 일본 경찰을 이용했다. 또한, 적어도 초기에는 미국 내에서 적합한 대체제를 찾기 전까지는 일본 식민 정부를 유지했다. 그러나, 한국인의 불만이 늘어나자 도쿄의 미국 군사정부는 1945년 10월 2일 공식적으로 일본의 행정부를 해체했다. 이로 인해 일본인들이 행정업무 관리에서 내려왔으나 이를 대체할 미군은 고문을 이들을 고용했다. 에드워드는 중장 하지의 가장 큰 업적은 한국의 부유한 반공 세력, 과거 일본 제국과 협력했던 많은 사람들이 그의 군사정부와 협력한 것이라고 말했다.	일본의 행정부를 해체한 일자는?	1945년 10월 2일

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