Datasets:
zerostratos
/
chunks

Dataset card Data Studio Files
xet
 Community
text
stringlengths
1
55.3k
- Con phải đi - Bà đáp, giọng cương quyết - Mẹ nghĩ con nên đi. Nếu ở đây có chuyện gì không hay xảy ra, mẹ sẽ gọi cho con. Con sẽ được yên ổn ở đấy và nếu ở nhà con phải ngồi miết trong nhà với mẹ và Sam, chắc con sẽ nổi điên thôi.
Trong vài tuần sắp đến chắc chúng ta không làm gì nhiều cho đến khi chuyện này có kết quả, hay là cơ quan an ninh biết rõ chuyện gì đã xảy ra.
Con đi dự trại để chơi bóng lacrosse sẽ hay hơn là ở nhà.
- Will ngồi yên trong ghế bành, không trả lời, vẻ trầm tư suy nghĩ, còn Sam quan sát phản ứng của mẹ. - Mẹ sợ phải không, mẹ? - Chú bé hỏi. Bà gật đầu.
- Phải, mẹ sợ. Một ít thôi.
- Bà đáp, không đúng với tâm trạng của mình - Tình hình đáng sợ thật.
Nhưng cảnh sát sẽ bảo vệ chúng ta, Sam à. Họ sẽ bảo vệ tất cả chúng ta.
Không có gì xảy ra đâu.
- Bà không tin lời bà nói, nhưng bà muốn làm cho các con yên tâm.
- Khi cảnh sát đến đây họ có mang súng không? - Chú bé hỏi. - Chắc là có.
- Bà không nói gì về ý kiến cho rằng cảnh sát đồng phục hay thường phục sẽ bảo vệ có hiệu quả hơn và cũng không nói đến việc cảnh sát dùng gia đình bà như là những con mồi để bắt thủ phạm nhanh hơn - Họ sẽ có ở đây vào lúc nửa khuya.
Từ giờ này cho đến khi ấy, chúng ta không được ra ngoài.
Hệ thống báo động đã mở sẵn.
Chúng ta phải đề phòng cẩn thận.
- Con có phải đi trại ban ngày không? - Sam hỏi, hy vọng sẽ không đi, vì chú đã quá sợ, không muốn đi nữa.
Chú thích thấy người lớn mang súng trong nhà, việc này đối với chú có vẻ vui hơn. - Chắc con khỏi cần đi trại, Sam à. Con và mẹ sẽ có rất nhiều chuyện để làm ở đây.
- Hai mẹ con có thể đi thăm viện bảo tàng và thảo cầm viên, thực hiện những dự định về hội họa hay đi xem phòng trưng bày mỹ nghệ tại viện bảo
không khiến ai bị trở nên thừa thãi,” bà nói.
“Chúng tôi đóng cửa nhà xưởng. Chúng tôi lại mở cửa nhà xưởng.
Nhưng chúng tôi thật sự quan tâm đến con người.
Tôi tự hào vì đó là điều đúng đắn nên làm.” Từ đó, Julie trở thành giám đốc quản lý hậu cần và sớm lâm vào tình thế khó khăn mà phải mất hai năm mới giải quyết xong.
“Chúng tôi vừa mới mở trung tâm phân phối lớn nhất ở Brisbane để luân chuyển hai triệu thùng hàng hóa một tuần.
Chúng tôi đưa mọi thứ vào hoạt động, nhưng nó không chạy,” bà nói.
“Hãy tưởng tượng hậu quả mà xem – các cửa hàng của chúng tôi đều đình trệ.
Không ai đứng ra lãnh trách nhiệm hết.” Julie nhận ra mình phải tìm cách xử lý mớ công việc khổng lồ này.
“Khi chuyển giao, người tiền nhiệm nói với tôi, ‘Chị sẽ phải tập quen với chuyện chuông điện thoại réo inh ỏi suốt cuối tuần.
Vô vàn chuyện phát sinh và tỷ tỷ các vấn đề khác.’ Và tôi nghĩ, ‘Mình sẽ không chịu nổi chuyện đó, vậy mình cần phải giải quyết nó.’ Chúng tôi phải tìm ra nguồn gốc vấn đề,” Julie nhớ lại.
“Nguyên nhân của những cú điện thoại đó lẽ ra không được phép xảy ra ngay từ đầu! Nhưng không có mấy người nhiệt tình giúp đỡ. Tôi phải yêu cầu nhóm nhân viên nhiều kinh nghiệm của mình đứng ra giúp giải quyết khó khăn.” Mấy tháng đầu cực kỳ căng thẳng, và Julie luôn lo lắng, làm việc cật lực để chứng minh mình có thể ...
Kéo toàn nhóm xích lại gần nhau tạo nên bước chuyển biến quan trọng. “Chúng tôi đã ngấp nghé bờ vực, và rồi mọi thứ nhanh chóng trở nên khả quan hơn. Chúng tôi bắt đầu nói về việc hợp tác trong công việc. Chúng tôi phối hợp với nhau như thế nào? Chúng tôi trông đợi điều gì ở nhau?” bà kể. “Có người nói với tôi rằng một...
Tôi nghĩ phụ nữ thường sẵn sàng nói, ‘Tôi không biết,’ và ‘Có người biết đấy,’ và ‘Tôi có thể giúp tập thể đạt được thành tích tốt nhất bằng cách nào?’” Năm 2008, Julie được đề bạt lên chức giám đốc điều hành của BIG W. Bà theo học người lãnh đạo sắp ra đi trong suốt một tháng để xem cách ông xử lý các yêu cầu trong cô...
Ông làm điều đó bằng cách sắp xếp một thời gian biểu hết sức sít sao.
“Với những trách nhiệm trong gia đình, tôi không thể nào xoay sở giống như ông,” bà nói.
“Ông có mặt trong văn phòng từ 6h30 sáng. Ông làm liên tục nhiều giờ liền, bảy ngày một tuần và cả sau giờ làm việc.
Thời tôi theo ông học việc, chúng tôi phải bay vào thành phố sau nửa đêm.
Chuyện thường xuyên.” Julie tận dụng công cụ quản lý nguồn năng lượng của mình – điều chỉnh lại công việc. “Tôi nghĩ xem cách nào phù hợp nhất với tôi và làm sao để tôi vẫn đạt được thành quả tương tự,” Julie nói.
“Tôi cần thay đổi một số cơ cấu trong lịch làm việc. Ví dụ, thứ hai thường mất ba tiếng đồng hồ họp ban quản trị, tiếp theo là ba giờ đồng hồ xem xét tình hình kinh doanh, trong đó một số việc đã thảo luận trước đó. Tôi bàn với vị giám đốc tài chính xem có cách nào làm khác đi không.
Đồng thời tôi còn nhìn thấy cơ hội sử dụng thời gian mang tính chiến lược hơn.” Thời gian biểu của Julie vẫn căng nhưng bà dành được thời gian cho gia đình và rèn luyện sức khỏe. “Tôi bắt đầu công việc mỗi ngày vào lúc 8h sáng và ăn tối với gia đình các tối thứ sáu, bảy và chủ nhật. Tôi còn dành một ngày cuối tuần để đ...
“Mọi người thường nói với tôi, ‘Không hiểu chị làm điều đó bằng cách nào.’ Thế nhưng việc tạo năng lượng giống như lời tiên tri thành hiện thực.
Bạn càng bận rộn bao nhiêu, bạn càng có khả năng làm được thêm nhiều việc bấy nhiêu. Bạn càng năng động bao nhiêu, bạn càng có thêm năng lượng bấy nhiêu.” Một phần khác trong kỹ năng quản lý nguồn năng lượng của Julie chính là tìm cách giữ lại phần năng lượng mà bà có được. Cũng giống như nhiều người thành đạt khác, Ju...
“Cải cách doanh nghiệp: Năm đầu tiên: Hãy sống sạch, làm giàu không dễ – giới chỉ trích cho rằng Luật Sarbanes-Oxley đã gây khó dễ cho thị trường chứng khoán, đóng băng sự mạo hiểm, nhưng hiệu quả lại không xứng đáng,” Wall Street Journal, ngày 22/07/2003, trang C1.
4. E. Dash, “Kỳ vọng lớn dành cho các giám đốc (và cái giá phải trả),” New York Times, ngày 04/04/2004, trang C10. 5. Chỉ số Ban lãnh đạo Spencer Stuart, năm 2004, trang 7.
1.
Chỉ số Ban lãnh đạo Spencer Stuart: Xu thế và hoạt động của ban điều hành tại các tập đoàn Hoa Kỳ khổng lồ (Chicago: Spencer Stuart, năm 2000), trang 14.
2.
J. R. Engen, “Thời hoàng kim của giám đốc danh dự,” Thành viên Lãnh đạo Doanh nghiệp, tháng 01-02/2005, 8(1), 30-32.
3.
Hội nghị ủy ban lãnh đạo về lòng tin công chúng và doanh nghiệp tư nhân (New York: Hội nghị Ban điều hành, năm 2003), trang 21.
1.
Phân tách vai trò CEO/chủ tịch (Portland, Me. : Thư viện Doanh nghiệp, tháng 03/2004.) http://www.thecorporate-library.com/Governance- Research/spotlight-topics/spotlight/boardsanddirectors/SplitChairs2004.html.
Cập nhật tháng 03/2005. 2.
C. Lucier, R. Schuyt và J. Handa, “Hiểm họa đằng sau sự quản lý tốt,” Chiến lược và Kinh doanh, năm 2004, 35, 3. (Chiến lược và kinh doanh do Booz Allen Hamilton xuất bản.)
1.
M. Millstein, ”Quy trình quản trị tự điều chỉnh,” Giám đốc và ban điều hành, Xuân 2003, trang 26-31.
2.
Chỉ số Ban lãnh đạo Spencer Stuart: Xu thế và hoạt động của ban điều hành tại các tập đoàn Hoa Kỳ khổng lồ (Chicago: Spencer Stuart, năm 2000), trang 30.
1.
D. A. Nadler, “Từ lễ nghi đến công việc thật sự: Ban điều hành – một đội ngũ,” Giám đốc và ban điều hành, Hè 1998, trang 28-31.
2. D. A. Nadler, “Xây dựng bộ máy điều hành vững mạnh,” Harvard Business Review, trang 102-111. 3. J.
A. Sonnenfield, “Điều làm nên các ban lãnh đạo tuyệt vời,” Harvard Business Review, tháng 09/2002, trang 106.
4.
M. Langely, “Những ngày huyên náo cuối cùng của chủ tịch AIG sau 37 năm cai trị,” Wall Street Journal, ngày 01/04/2005, trang 1. 5.
K. M. Eisnhart, “Chiến thuật ra quyết định chiến lược,” Sloan Management Review, Xuân 1999, trang 65-72.
1.
J. Slywotzky và D. J. Morrison, Các hình mẫu lợi nhuận (New York: Times Business, 1999).
2.
Hội nghị ủy ban lãnh đạo về lòng tin công chúng và doanh nghiệp tư nhân (New York: Hội nghị Ban điều hành, năm 2003), trang 9.
3.
D. A. Nadler, Quán quân thay đổi (San Francisco: Jossey-Bass, năm 1998).
4.
P. Plitch, “Đã sẵn sàng chưa?” Wall Street Journal, ngày 24/02/2003, trang R3; J. S. Lublin, “Lợi ích nhiều, trách nhiệm lớn,” Wall Street Journal, ngày 24/02/2003, trang R4.
1.
S. Craig and K. Brown, ”Schwab Ousts Pottruck nhậm chức CEO,” Tạp chí Phố Wall, ngày 21/07/2004, trang A1.
2. J.
A. Conger, E. E. Lawler III, và D. L. Finegold, “Giữ vững trách nhiệm lãnh đạo,” Động lực tổ chức, Hè 1998, trang 7-20. 3.
R. E. Berenbeim, Ban điều hành doanh nghiệp: Tuyển chọn, đánh giá và kế nhiệm CEO (Báo cáo số: 1103–95-RR) (New York: Hội nghị Ban điều hành, năm 1995), trang 36.
4.
C. K. Brancato và D.Hervig, Hội đồng phụ trách lương thưởng: Những phương pháp xây dựng mức lương giám đốc hiệu quả nhất (Báo cáo số: R- 1306–01-RR) (New York: Hội nghị Ban điều hành, năm 2001), trang 33.
5.
Berenbeim, Các ban điều hành doanh nghiệp, trang 28.
6.
Đánh giá Tổng giám đốc (Los Angeles: Korn/Ferry International/Khoa Kinh doanh – Đại học Nam California), năm 1998, trang 10-11.
7. J.
A. Conger, E. E. Lawler III, và D. L. Finegold, Ban điều hành doanh nghiệp: Những chiến lược đóng góp giá trị trong hàng ngũ lãnh đạo (San Francisco: Jossey-Bass, năm 2001).
1.
W. A. Pasmore và R. Torres, ”Lựa chọn CEO kế tiếp: Kế nhiệm là quá trình, không phải một cuộc đua.” Tạp chí Mercer Management, năm 2003, 16, 67-75.
2.
Khảo sát Ban điều hành tập đoàn USC/Mercer Delta năm 2004 (New York: Mercer Delta Consulting, năm 2005).
3.
“100 ngày đầu tiên: Thách thức mới của CEO,” Mercer Delta Insight, năm 2001.
4.
R. Charan, S. Drotter, và J. Noel, Nguồn cung lãnh đạo: Xây dựng một công ty lãnh đạo hiệu quả như thế nào (San Francisco: Jossey-Bass, năm 2001).
1. M. Langley và I.McDonald, “Vụ phạm pháp của Marsh Averts với CEO mới,” Wall Street Journal, ngày 26/10/2002, trang A1. 2.
C. Roux-Dufort, “Vì sao các tổ chức không học hỏi từ khủng hoảng,” Đại học học St. John, Cao đẳng Quản trị Kinh doanh, Báo cáo đánh giá doanh nghiệp, năm 2000, 21(3), 25-30.
1.
B. Behan and J. Brant, “Đánh giá việc xây dựng ban điều hành hiệu quả,” NACD Directors Monthly, tháng 06/2004, trang 9-11. Directors Monthly do Hiệp hội các Ban điều hành Tập đoàn Quốc gia, Washington, D.C. phát hành; xem http://www.nacdonline.org.
1.
M. Quigley và G. Scott, Quản trị bệnh viện và trách nhiệm tại Ontario (Ontario, Canada: Hiệp hội Bệnh viện Ontario, tháng 02/2005), chương 7.
2.
Báo cáo tình hình tại văn phòng Tổng Kiểm toán Hạ viện (Canada: Bộ trưởng Công trình công cộng và Công tác Chính phủ, tháng 02/2005), chương 7.
3.