Split (1)

train · 48.5k rows

text stringlengths 0 4.32k
При проектировании на основе предметно-ориентированного подхода используются следующие понятия
В большинстве систем для предприятий используются крупномасштабные зоны ответственности. В DDD этот высший уровень организации называется ограниченным контекстом. Например, система биллинга крупной телекоммуникационной компании может иметь следующие ключевые элементы
Все перечисленные элементы должны быть включены в единую, работающую без перебоев систему. При проектировании система уведомлений и система безопасности выделяются как совершенно разные вещи. Системы, в которых при реализации не удаётся разделить и изолировать ограниченные контексты, часто приобретают архитектурный стиль, который имеет красноречивое название Большой ком грязи в 1999 г. Брайан Фут Brian Foot и Йозеф Йодер Joseph Yoder.2
Сутью предметно-ориентированного проектирования является конкретное определение контекстов и ограничение моделирования в их рамках.
Проще всего сущности выражать в виде существительных люди, места, товары и т. д. У сущностей есть и индивидуальность, и жизненный цикл. Во время проектирования думать о сущностях следует как о единицах поведения, нежели как о единицах данных. Чаще всего какие-то операции, которые вы пытаетесь добавить в модель, должна получить какая-то сущность, или при этом начинает создаваться или извлекаться новая сущность. В более слабо связанном коде можно найти массу служебных или управляющих классов, проверяющих сущности снаружи.
Объект-значение это свойства, важные в той предметной области, которую вы моделируете. У них, в отличие от сущностей, нет обозначения они просто описывают конкретные сущности, которые уже имеют обозначения. Полезность объектов-значений состоит в том, что они описывают свойства сущностей гораздо более изящным и объявляющим намерения способом. Стоит всегда помнить, что значение объекта никогда не изменяется на протяжении выполнения всего программного кода. После их создания, внесение поправок невозможно.
Агрегат специальная сущность, к которой напрямую обращаются потребители. Использование агрегатов позволяет избегать чрезмерного соединения объектов, составляющих модель, между собой. Это позволяет избежать путаницы и упростить структуру, потому что не позволяет создавать тесно связанные системы.
Иногда в предметной области есть операции или процессы, у которых нет обозначения или жизненного цикла. Службы области дают инструмент для моделирования этих концепций. Они характеризуются отсутствием состояния и высокой связностью, часто предоставляя один открытый метод и иногда перегрузку для действий над наборами. Если в поведение включено несколько зависимостей, и нет возможности найти подходящего места в сущности для размещения этого поведения, в этом случае используют службу. Хотя сам по себе термин служба в мире разработки перегружен различными значениями, но в данной тематике, это обозначает небольшой класс, не представляющий конкретного человека, место или вещь в проектируемом приложении, но включающий в себя какие-то процессы. Использование служб позволяет ввести многослойную архитектуру, так же интегрировать несколько моделей, что вносит зависимость от инфраструктуры.3
Хотя по концепции предметно-ориентированное проектирование не должно быть ограничено какими-либо представлениями, но на практике используются сильные стороны объектно-ориентированного программирования. Это использование наследования, инкапсуляции, представления в виде методов и классов. Нужно помнить, что предметно-ориентированный подход может быть применен не только к ООП языкам, таким как Java, C или C, но так же и к функциональным F, Erlang. Особенно удобны языки, поддерживающие создание и использование собственных предметно-ориентированных языков, такие как Scala см. также ЯОП.
Видео
</s_text>

<s_text>
CASE англ. computer-aided software engineering набор инструментов и методов программной инженерии для проектирования программного обеспечения, которые помогают обеспечить высокое качество программ, отсутствие ошибок и простоту в обслуживании программных продуктов.1 Также под CASE понимают совокупность методов и средств проектирования информационных систем с использованием CASE-инструментов2.
Средства автоматизации разработки программ CASE-средства инструменты автоматизации процессов проектирования и разработки программного обеспечения для системного аналитика, разработчика ПО и программиста. Первоначально под CASE-средствами понимались только инструменты для упрощения наиболее трудоёмких процессов анализа и проектирования, но с приходом стандарта ISOIEC 14102 CASE-средства стали определять как программные средства для поддержки процессов жизненного цикла ПО3.
Основной целью CASE-технологии является разграничение процесса проектирования программных продуктов от процесса кодирования и последующих этапов разработки, максимально автоматизировать процесс разработки. Для выполнения поставленной цели CASE-технологии используют два принципиально разных подхода к проектированию структурный и объектно-ориентированный.
Структурный подход предполагает декомпозицию разделение поставленной задачи на функции, которые необходимо автоматизировать. В свою очередь, функции также разбиваются на подфункции, задачи, процедуры. В результате получается упорядоченная иерархия функций и передаваемой информацией между функциями.
Структурный подход подразумевает использование определённых общепринятых методологий при моделировании различных информационных систем
Существует три основных типа моделей, используемых при структурном подходе функциональные, информационные и структурные.
В объектно-ориентированном подходе основная категория объектной модели - класс - объединяет в себе на элементарном уровне как данные, так и операции, которые над ними выполняются методы. Основным инструментом объектно-ориентированного подхода является язык UML унифицированный язык моделирования, который предназначен для визуализации и документирования объектно-ориентированных систем с ориентацией их на разработку программного обеспечения. Данный язык включает в себя систему различных диаграмм, на основании которых может быть построено представление о проектируемой системе.
В функции CASE входят средства анализа, проектирования и программирования программных средств, проектирования интерфейсов, документирования и производства структурированного кода на каком-либо языке программирования.4
CASE-инструменты классифицируются по типам и категориям.
Классификация по типам отражает функциональную ориентацию средств на те или иные процессы жизненного цикла разработки программного обеспечения, и, в основном, совпадают с компонентным составом крупных интегрированных CASE-систем, и включает следующие типы
Классификация по категориям определяет степень интегрированности по выполняемым функциям и включают отдельные локальные средства, решающие небольшие автономные задачи, набор частично интегрированных средств, охватывающих большинство этапов жизненного цикла и полностью интегрированных средств, охватывающий весь жизненный цикл информационной системы и связанных общим репозиторием.
Типичными CASE-инструментами являются
</s_text>

<s_text>
Scrum skrʌm1 англ. scrum схватка гибкая методология совместной командной работы, широко используемая в разработке программного обеспечения и других отраслях для адаптивного решения комплексных проблем23.
Кроме управления проектами по разработке ПО, Scrum может также использоваться в работе команд поддержки программного обеспечения, как подход к управлению разработкой и сопровождения программ.
Следует различать Scrum4 и Agile5.
Первоисточниками принципов фреймворка Scrum послужили производственная система компании Toyota и цикл OODA OODA loop, или петля OODA, или петля Бойда концепции применения боевой авиации, включающий в себя четыре составляющих observe наблюдать, orient ориентироваться, decide решать, act действовать6.
Сам подход впервые описали Хиротака Такэутиангл. и Икудзиро Нонакаангл. в статье The New Product Development Game Harvard Business Review, январь-февраль 1986. Они отметили, что проекты, над которыми работают небольшие команды из специалистов различного профиля, систематически производят лучшие результаты, и объяснили это как подход регби.
В 1991 году ДеГрейс и Шталь в книге Нечестивые проблемы, праведные решения7 называли подобный подход словом scrum буквальный перевод толкотня, в регбийной терминологии схватка, спортивный термин, приведённый в статье Такэути и Нонакой. Кен Швабер в начале 1990-х использовал подход, который привёл Scrum в его компанию. Впервые фреймворк Scrum был представлен на общее обозрение задокументированным, чётко сформированным и описанным совместно Кеном Швабером и Джефом Сазерлендом6 на конференции OOPSLA958 в Остине. К. Швабер и Д. Сазерленд на протяжении следующих лет работали вместе, чтобы обработать и описать весь свой опыт и лучшие практические образцы для индустрии в одно целое, в тот фреймворк, что известен сегодня как Scrum.
Швабер объединил усилия с Майком Бидломангл. в 2001 году, чтобы детально описать метод в книге Agile Software Development with Scrum9.
В 2002 году Швабер вместе с другими основал организацию Scrum Alliance10 и создал серию сертифицированных аккредитаций Scrum. Швабер покинул Scrum Alliance в конце 2009 года и основал scrum.org, который курирует параллельную серию аккредитаций Professional Scrum11.
С 2009 года публичный документ под названием The Scrum Guide12 официально определяет Scrum. Он был пересмотрен более 5 раз. В 2018 году Швабер и сообщество Scrum.org вместе с лидерами сообщества Kanban опубликовали Руководство по Kanban для групп Scrum13.
Scrum англ. схватка термин из регби, стартовое состояние команд перед вбросом мяча минимально необходимый набор мероприятий, артефактов, ролей, на которых строится процесс Scrum-разработки, позволяющий за фиксированные небольшие промежутки времени, называемые спринтами sprints, предоставлять конечному пользователю работающий продукт с новыми бизнес-возможностями инкремент, для которых определён наибольший приоритет. Фреймворк базируется на идеях, озвученных в статье Таекучи и Нонака The New New Product development Gameангл., а также на командной работе, по аналогии с тем, как в регби команда действует сообща, ради достижения общей цели. Возможности к реализации в очередном спринте определяются командой в начале спринта на совещании по планированию спринта Sprint Planning Meeting. Для оценки предстоящего объёма работ в спринте могут использоваться относительные оценки story points, T-sizing и практика покера планирования Planning Poker, что, несмотря на популярность, не является обязательным атрибутом Scrum и не описано в Руководстве по Scrum.
В конце спринта Scrum-команда встречается на обзорном совещании результатов спринта Sprint Review старое название Demonstration с заказчиком, и представляет ему инкремент бизнес-продукта версия продукта с законченным набором функциональности, который уже можно отдавать заказчику и пользователю для использования, который она успела сделать за спринт. Цель Sprint Review получение обратной связи от заказчика, чтобы понять, на чём нужно делать акцент в дальнейшем, и какой должен быть следующий инкремент бизнес-продукта.
Строго фиксированная небольшая длительность спринта от 1 до 4 недель снижает риски, и даёт возможность быстро получить обратную связь от заказчика, чтобы скорректировать видение продукта.
Спринт промежуток времени, достаточный для выполнения запланированной совокупности операций Scrum, целью которой является создание инкремента бизнес-продукта. Жёстко фиксирован по времени. Длительность одного спринта от 1 до 4 недель. Чем короче спринт, тем более гибким является процесс разработки, релизы выходят чаще, быстрее поступают отзывы от потребителя, меньше времени тратится на работу в неправильном направлении, но много времени тратится на митинги планирования спринта, ретроспективы. С другой стороны, при более длительных спринтах команда Scrum Team уменьшает издержки на совещания, демонстрации продукта и т. п. Разные команды подбирают длину спринта согласно специфике своей работы, кросс-функциональности команд и требований, часто методом проб и ошибок. Для оценки объёма работ в спринте можно использовать предварительную оценку, измеряемую в баллах истории. Предварительная оценка длины спринта фиксируется в бэклоге проекта product backlog.
Диаграмма, демонстрирующая количество сделанной и оставшейся работы относительно времени на разработку проекта называется диаграммой сгорания Burndown chart.
Данные диаграммы необходимо ежедневно обновлять, чтобы в реальном времени показывать подвижки и издержки в работе над спринтом и проектом, доступные для всех членов Scrum-команды скрам-мастера и владельца продукта.
Диаграмма сгорания работ для спринта показывает сколько задач сделано и сколько ещё остаётся сделать в текущем спринте.
Журнал пожеланий проекта бэклог проекта содержит перечень требований к функциональности, упорядоченный по степени важности, и, соответственно, порядку реализации. Элементы этого журнала называются пользовательскими историями user story или элементами бэклога backlog items. Бэклог проекта открыт для редактирования для всех участников процесса Scrum. Ответственный за ведение бэклога проекта владелец продукта Scrum.
Журнал пожеланий спринта бэклог спринта содержит функциональность, выбранную владельцем продукта из бэклога проекта. Все функции разбиты по задачам, каждая из которых оценивается командой Scrum. На Sprint Planning Meeting методом покера планирования команда оценивает объём работы, который нужно выполнить для завершения спринта14.
Scrum-доска это инструмент открытой демонстрации состояния текущей работы Scrum-команды. Scrum-доска состоит из трёх колонок сделать to-do, в процессе in progress, сделано done.
На Scrum-доске размещается весь объём Sprint Backlog, который команда выбрала на Sprint Planning для реализации в текущем спринте. Обычно карточки бизнес-задач располагаются на доске сверху вниз в порядке убывания приоритета сверху самые важные, снизу наименее важные. Хорошей практикой является декомпозиция бизнес-задач на конкретные работы технические, организационные и другие, которые необходимо выполнить команде, для реализации бизнес-задачи.
Бизнес-задачи и карточки конкретных работ передвигаются по доске из колонки в колонку в соответствии с тем, как команда берёт их на исполнение In Progress и завершает Done. Для обеспечения видимости прогресса работы команды убывание работы по дням отображается на Burndown Chartе.
Чаще всего, в начале работы команды используют доски с нарисованными на листах флипчартами, при этом названия работ выписываются на клейких стикерах, и приклеиваются на доску. По мере выполнения работ по результатам совещаний, команда физически перемещает стикеры из колонки в колонку.
Так же часто используются электронные доски, с реализованными в них похожими механизмами. Например, Atlassian Jira, Trello или kaiten.
Представляет собой краткое описание бизнес-цели спринта. Как артефакт, цель спринта помогает команде принимать обоснованные бизнес-решения. Этот артефакт необходим команде проекта для самостоятельного принятия решения при обнаружении альтернативных путей решения бизнес-задачи.
Инкремент продукта представляет собой готовую к использованию часть продукта, которая должна быть реализована к завершению спринта. Команда на Sprint Review Demonstration демонстрирует инкремент продукта скрам-мастеру, владельцу продукта, заказчикам и другим заинтересованным лицам4 для получения обратной связи от них и принятия решения по дальнейшему направлению развития продукта15.
Требуемую бизнес-функциональность, которую добавляют в бэклог проекта, часто называют пользовательской историей. Зачастую история имеет следующую структуру Будучи пользователем тип пользователя я хочу сделать действие, чтобы получить результат. Такая структура удобна тем, что понятна как разработчикам, так и заказчикам.
В книге6 Сазерленд описал следующий использованный им и подтверждённый опытом эффективный способ проведения оценки трудоёмкости выполнения задач спринта в некоторых единицах трудоёмкости человеко-часах и тому подобных.
Оценка задач выполняется разработчиками проекта вместе со скрам-мастером и владельцем продукта. Правильным методом оценки задач является покер планирования. Показано, что такая оценка трудоёмкости значительно точнее оценок проводимых другими лицами.
Каждый разработчик должен дать свою независимую от других оценку трудоёмкости задачи, при этом должны использоваться числа из ряда Фибоначчи 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100. Вместо чисел 21, 34, 55 используются числа 20, 40, 100. Оценки могут записываться на листках бумаги, либо для этого могут использоваться специальные карточки см. покер планирования и должны открываться одновременно. Такая организация проведения оценки позволяет избежать эффекта привязки.
Если все выбранные разработчиками значения попадают в интервал не более чем из трёх последовательных чисел Фибоначчи, то в качестве конечной оценки задачи группой используется усреднённая оценка всех разработчиков группы. Если выбранные оценки выходят за пределы такого интервала, то разработчики с наибольшим и наименьшим значением должны объяснить основания своего выбора, после чего раунды оценки повторяются до тех пор, пока множество оценок не уложится в интервал из трёх последовательных чисел Фибоначчи. Как показывает практика, в случае, если для формирования конечной оценки трудоёмкости задачи применяется вариант с усреднением оценок лежащих в интервале большем, чем три последовательных числа Фибоначчи, то результат оказывается значительно менее точным.
Хотя изначально задачи, и, соответственно, истории и проект в целом, оцениваются в какой-то определённой единице трудоёмкости, эти оценки в дальнейшем используются как относительные величины трудоёмкости в качестве очков баллов для определения скорости производительности работы Scrum-команды Velocity.
Очевидно, что изложенную выше методику оценки трудоёмкости отдельных задач и проекта в целом можно использовать не только в Scrum, но также и в других методах реализации проекта.
Критерии, определяющие степень готовности элемента из бэклога пользователя.
Общее количество очков, набранных командой Scrum за предыдущий спринт. Данная метрика помогает команде понять, сколько историй она может сделать за один спринт.
По методике Scrum в производственном процессе можно определить роли, разбитые на две группы свиней и кур. С 2011 метафоры свиней и кур отсутствуют в руководстве Scrum, так как никаких специальных ритуалов для кур не предусмотрено16. Руководство по Scrum полностью относится к свиньям. Эти термины были заимствованы из анекдота6
Свинья идёт по дороге. Курица смотрит на неё и говорит А давай откроем ресторан! Свинья смотрит на курицу и отвечает Хорошая идея, и как ты хочешь его назвать? Курица думает и говорит Почему бы не назвать Яичница с беконом?. Так не пойдёт, отвечает свинья, ведь тогда мне придётся полностью посвятить себя проекту, а ты будешь вовлечена только частично.
Свиньи создают продукт, тогда как куры заинтересованы, но не настолько ведь им всё равно, будет ли проект удачным или нет, на них это мало отразится. Требования, пожелания, идеи и влияние кур принимаются во внимание, но им не разрешают непосредственно включаться в ход проекта Scrum.
Свиньи полностью включены в проект и в процесс Scrum.
Scrum-мастер Scrum Master проводит совещания Scrum meetings, следит за соблюдением всех принципов Scrum, разрешает противоречия и защищает команду от отвлекающих факторов, проводит фасилитацию митингов, отвечает за учёт, хранение и выдачу Scrum-инвентаря. Данная роль не предполагает ничего иного, кроме корректного ведения процесса Scrum. Таким образом скрам-мастер Scrum есть сервант-лидерангл. команды.
Главным инструментом Scrum-мастера является чемодан фасилитатора, куда входят коробочки для карточек, карточки квадратные и круглые, клейкие карты, булавки, маркеры, канцелярский нож, клейкая лента, карты для Planning Poker, магниты, ножницы, точки для голосования.
Владелец Scrum продукта Scrum Product Owner представляет интересы конечных пользователей и других заинтересованных в продукте сторон.
Команда разработчиков Scrum Development Team кросс-функциональная команда разработчиков проекта, состоящая из специалистов разных профилей тестировщиков, архитекторов, аналитиков, программистов и т. д. Размер команды составляет от 5 до 9 человек. Команда является единственным полностью вовлечённым участником разработки и отвечает за результат как единое целое. Никто, кроме команды разработчиков, скрам-мастера и владельца продукта не может вмешиваться в процесс разработки на протяжении спринта. Кросс-функциональность команды позволяет максимально эффективно планировать затраты на реализацию бизнес-требований и в сжатые сроки поставлять реально работающие бизнес-приложения в полном соответствии с изменяющимися требованиями заказчика.
Scrum-команда Scrum Team это, собственно, собирательный образ команды, состоящей из команды разработчиков, скрам-мастера и владельца продукта. Команда полностью самодостаточна и не зависит от внешних специалистов или заказчиков.
Иногда также используются дополнительные поля в бэклоге проекта в основном для того, чтобы помочь владельцу продукта определиться с его приоритетами.
Следующие совещания используются в Scrum, чтобы достичь регулярности, контроля разработки и при этом минимизировать количество встреч, которые не предопределены в Scrum18.
Проводится в начале каждого спринта.
Весь объём работ, который должен быть выполнен за время спринта планируется на этом совещании. План должен быть результатом работы всех членов Scrum Team.
Продолжительность совещания определяется продолжительностью спринта, опытом команды и другими факторами, но не должна превышать 8 часов. За выполнением этих временных рамок следит ScrumMaster.
Sprint Planning Meeting отвечает на вопросы Какая цель этого спринта, или что можно сделать за этот спринт? и Как именно будет достигнута цель спринта, чтобы получить инкремент продукта? Первый вопрос решают совместно. Product Owner обсуждает цели, которые должны быть выполнены за спринт, учитывая бэклог продукта, предыдущий инкремент продукта и т. д., добавляет новые User Story в бэклог и убирает выполненные. Команда разработчиков пытается спрогнозировать функциональность, которую смогут разработать за время спринта. Также, все члены Scrum Team должны совместно осознать и оценить всю работу грядущего спринта.
Чтобы правильно составить план спринта необходимо учитывать следующее
Со вторым вопросом работает лишь команда разработчиков. Поскольку цель спринта уже определена, команде разработчиков необходимо понять, как именно её можно достигнуть. Они решают, каким образом будут реализовывать планируемую функциональность, для того, чтобы получить новый готовый инкремент продукта за спринт.
Команда разработчиков, как правило, начинает с проектирования системы и работы, необходимой для преобразования бэклога спринта в инкремент продукта. Работа, запланированная на первые дни спринта, детализируется сильнее, часто разбивается к концу этого совещания на промежутки в один день или даже меньше. Команда разработчиков самостоятельно организует работу в бэклоге спринта, как во время планирования спринта, так и по мере необходимости в течение спринта.
С учётом мнения команды разработчиков, владелец продукта Product Owner может уточнить выбранные задачи-цели из бэклога или сформировать компромиссное с ними решение. Если разработчики решат, что работы слишком много или мало, то они с владельцем продукта могут пересмотреть выбранные задачи-цели. Также, команда разработчиков, может пригласить других специалистов для предоставления технических или предметных рекомендаций.
Под конец митинга команда разработчиков объясняет владельцу продукта и Scrum Master-у как они собираются самостоятельно работать, чтобы достичь целей спринта.
Такие совещания проводятся командой разработчиков, с возможным участием владельца продукта и Scrum мастера, каждый день в одном и том же месте и в одно и то же время длительностью не более 15 минут. На этих совещаниях команда разработчиков планирует работу на сегодняшний рабочий день. Такие встречи оптимизируют командную работу и увеличивают продуктивность с помощью проверки работы, которая была сделана с момента предыдущего Daily Scrum, и планирования предстоящей работы.
Эти ежедневные совещания помогают увидеть, как продвигается работа в направлении достижения цели спринта. Они повышают вероятность того, что команда разработчиков справится с поставленными целями. В ходе совещаний команда разработчиков должна понять, как она должна самоорганизовать совместную работу для достижения целей спринта и реализации запланированного инкремента.
Структура таких совещаний определяется командой разработчиков, при необходимости и когда это целесообразно структура совещаний может быть изменена, при этом основное внимание должно уделяться достижению цели спринта, однако есть обязательные правила
Примеры вопросов, которые могут рассматриваться на Daily Scrum Что я сделал вчера, что помогло команде разработчиков достичь цели спринта?, Что я сделаю сегодня, чтобы помочь команде разработчиков достичь цели спринта?, Я вижу какие-либо препятствия, мешающие мне или команде разработчиков достичь цели спринта?.
Команда разработчиков или члены команды часто встречаются сразу после Daily Scrum для более подробных обсуждений или для адаптации или перепланировки остальной части работы.
Scrum Master гарантирует проведение таких встреч, но отвечает за проведение Daily Scrum команда разработчиков. Также Scrum Master обучает команду разработчиков удерживать проведение Daily Scrum в 15 минутных рамках и должен следить, чтобы встреча не была нарушена.
Цель таких встреч улучшение коммуникаций в команде, сокращение количества дополнительных встреч, выявление будущих рисков и трудностей, способствование быстрому принятию решений.
Это основное средство проверки работы команды разработчиков.
Проводится в конце спринта, чтобы проверить инкремент продукта и, при необходимости, адаптировать бэклог. Во время обзора итогов спринта участвует Scrum Team и все заинтересованные лица. Это неформальная встреча и презентация инкремента предназначена для получения обратной связи и развитии сотрудничества.
Обзор итогов спринта включает в себе следующие элементы
Результатом является обновлённый бэклог, который определяет цели для следующих спринтов. Бэклог может быть откорректирован в целом для удовлетворения новых возможностей.
Цель ретроспективного совещания выработка предложений по совершенствованию процесса процедур, приёмов, операций реализации проекта. В ходе ретроспективного анализа прошедшего спринта формируется план улучшений процесса реализации проекта для следующего спринта. Совещание проводится после обзора итогов спринта до планирования следующего спринта и должно занимать не больше 3 часов. Контролирует ход совещания Scrum Master.
Основными целями совещания являются
Scrum Master призывает команду дать предложения по повышению эффективности процесса разработки. Во время каждой ретроспективы спринта команда должна искать и предлагать способы и приёмы улучшения рабочих процессов.
К концу ретроспективного анализа спринта, команда должна определить предложения по улучшению для внедрения в следующем спринте. Хотя такие предложения могут быть реализованы в любое время, ретроспектива спринта предоставляет возможность сосредоточиться на анализе взаимодействий команды и её адаптации для текущих условий.
Спринт может быть отменён, если цель спринта потеряла актуальность. Только Product Owner имеет право отменить спринт19.
Эти совещания могут не входить в общий рабочий процесс Scrum, но определённо имеют место быть в некоторых ситуациях. Они применяются когда разработчиков больше 711 человек, то есть больше рекомендуемого размера Scrum-команды.
Если коллектив больше 11 человек, то команда больше рекомендуемого Scrum размера. Для расширения Scrum предложена методика Scrum of Scrums20.

Subsets and Splits

No community queries yet

The top public SQL queries from the community will appear here once available.