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|---|---|---|
HW01问题树
硬件营销领域问题树
负责人: LX
|领域 |具体问题（一层） |具体问题（二层） |具体问题（三层）|备注 |
|目标 |5年目标 | | | |
| |1年目标 | | | |
| |2月目标 | | | |
|市场 |产品群策划与组合定位 |股灵通 | | |
| | |PDA Pager | | |
| | |股灵通+ PDA Pager| | |
| | |PDA | | |
| |市场推广计划 | | | |
| |产品品牌策划 | | | |
| |竞争策略 | | | |
| |管理流程 | | | |
| |组织 | | | |
| |人员 | | | |
| |预算 | | | |
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|销售 |组织结构 | | | |
| |外部政策 | | | |
| |网络发展与控制 | | | |
| |渠道 | | | |
| |队伍建设 | | | |
| |内部激励政策 | | | |
| |销售预测与指标 | | | |
|实施 | | | | |
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| 0 | negative_file/远卓—恒基伟业战略、渠道咨询全案 61M/前期工作成果/进行中的工作1023/营销与客户管理/硬件问题树.doc |
运营网络调查问卷
1. WP业务对运营网络的要求
1. 功能上的要求
2. 技术要求
3. 覆盖面
4. 其他战略发展要求
2. 运营网络的调查
1. 可实现方式
2. 不同方法的优劣比较
3. 竞争企业
4. 消费者
5. 技术概况
6. 运营模式
3. 万利通
1. 背景介绍
行业背景
资本构成
组织结构
主要管理人员
近三年的业务情况
2. 覆盖面
主要城市
3. 行业地位
4. 城市分布
5. 是否最佳
能提供什么独特的资产及服务
资源互补性如何
整合难易程度
4. 合作关系
1. 合作方式
合资/贷款
涉及的问题
2. 估值
估值方式
合理性
3. 合作条款
双方的责任
义务
违约责任
4. 利润分配
方式
比例
5. SWOT分析
所面临的威胁
面临的机会
本身的弱点
本身的优势
5. 组织管理体系
组织结构
管理层
职能部门
双方人员的分配
职权的划分
6. 运营流程
工作流程
各部门的职责
互相的衔接
互动
7. 与WP其他部门关系
为哪个部门提供服务
何种服务
如何协作
如何互动
| 0 | negative_file/远卓—恒基伟业战略、渠道咨询全案 61M/前期工作成果/进行中的工作1023/运营网络/运营网络调查问卷.doc |
HW01问题树
运营体系问题树
负责人: DL
|领域 |具体问题1 |具体问题2 |具体问题3 |备注 |
|远景/定位 |远景规划 | | | |
| |任务 | | | |
| |价值论 | | | |
|战略 |产品服务内容 |什么产品 |普通寻呼机 | |
| | | |面向一般用户的| |
| | | |PAGER | |
| | |什么服务 |普通寻呼服务 | |
| | | |一般信息服务 | |
| | |传送的信息的特点|内容多样性 | |
| | | |速度 | |
| |竞争情况 |竞争对手分析 |国信 | |
| | | |润讯 | |
| | |竞争优势 |覆盖面 | |
| | | |用户量 | |
| | |竞争手段 |成本 | |
| | | |细分市场 | |
| | | |技术领先 | |
| |成长策略 |如何进一步扩大业| | |
| | |务 | | |
| | |下一步业务方向 | | |
| | |如何进一步增加用| | |
| | |户 | | |
|运营 |研发 | | | |
| |运作 |商业模式 |设备保养、维护| |
| | | |人员 | |
| | |流程设计 |与上下游的关系| |
| | |人员配置 | | |
| | |信息流/现金流 | | |
| |营销 |定价 |普通寻呼业务收| |
| | | |费 | |
| | | |一般信息服务收| |
| | | |费 | |
| | | |（信息量/固定 | |
| | | |） | |
| | |推广计划 | | |
| |销售 |销售组织 | | |
| | |销售政策 | | |
| | |销售渠道 | | |
| | |终端零售店 | | |
| | |售后服务 | | |
| |赢利分析 |收入 |寻呼服务费 | |
| | | |信息服务费 | |
| | |费用 |设备维护 | |
| | | |人员工资 | |
| | |利润 | | |
|组织 |结构 |结构图 | | |
| | |人员配置 | | |
| |岗位责任制 | | | |
| |人力资源 |需新招收员工的职| | |
| | |位 | | |
| |考核激励 | | | |
|实施 |3月计划 | | | |
| |一年计划 | | | |
| |两年计划 | | | |
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| 0 | negative_file/远卓—恒基伟业战略、渠道咨询全案 61M/前期工作成果/进行中的工作1023/运营网络/运营网络问题树.doc |
赵海山先生 北京远卓管理顾问 高级项目经理
核心技能：
企业集团战略及组织规划、风险投资运作机制、创业企业融资咨询、人力资源管理、财
务诊断与改善
顾问经验：
▪
中国一前五大的国有企业集团战略、组织、财务诊断、债务重组、富余船员的分流安
置
▪
协助国内某居于领先地位的集群网站战略策划及核心业务模式设计，包括商业运作模
式策划、资源整合及盈利分析
▪
协助国内据主导地位的B2B平台提供商制定战略规划和业务模式，制作英文业务计划书
并协助融资和计划实施
▪
西安某生物农药生产企业（拟上市企业）的战略及全面管理改善，包括营销战略、营
销组织设计
▪
深圳某自动化工程公司（拟上市企业）的战略、组织调整及运营改善，重点负责人力
资源考评激励
▪ 数家高科技创业公司/互联网企业策划
▪ 清华大学下属高科技IT专业服务企业制定总体战略和业务计划
行业工作经验：
▪ 审计署驻煤炭部审计局会计师
▪ 曾供职于会计师事务所，从事验资，资产评估及审计工作
▪ 北京远卓管理顾问公司高级项目经理
教育背景：
▪ 清华大学，经济管理学院，MBA
▪ 西安交通大学，经济管理学院，审计学学士
| 0 | negative_file/远卓—恒基伟业战略、渠道咨询全案 61M/前期工作成果/简历.511/简历（赵海山）.doc |
郑立新先生 北京远卓管理顾问 资深合伙人
核心技能：
集团多元战略策划、金融机构战略策划、风险投资、并购、资产重组、证券 投资
顾问经验：
国内某著名电子消费品公司无线信息产品战略策略及实施支持
国内某著名的系统集成及应用软件开发商私募融资支持
国内某集群网站战略策划及核心业务模式设计
美国一AMEX上市公司的二次融资框架设计及支持
数十家高科技创业公司/互联网企业策划
▪
中国一前五大的国有企业集团战略、组织、财务诊断、债务重组、富余船员的分流安
置
▪
6个企业并购项目策划（涉及法国达能集团对青岛啤酒、豪门啤酒，联合利华对夏士
莲，美国AEA/DAL陶瓷对佛陶分厂，法国Lafarge对中国八大水泥厂的收购等案）
▪ 多个行业分析项目（建筑、家电、饮料、电信等）
▪
多个组织及绩效提升项目（美国强生在上海的医疗器械业务、西门子在中国开关柜业
务提升等）
▪ 赴美上市扶持项目（凯奇通讯在美借壳上市及国内并购）
▪ 生产体系诊断及北美及日本优秀生产企业的Benchmarking
▪ 国际采购策略分析
行业工作经验：
全球著名咨询公司麦肯锡（香港、北京、上海）高级咨询顾问
英国葛兰素威康大中华区商务总监
加拿大施乐公司财务分析员
中美史克市场部经理
江中制药集团董事副总理，执行董事
深圳天图投资基金董事总经理
教育背景：
加拿大西安大略大学Richard Ivey工商管理学院MBA，院长名誉学生
加拿大多伦多大学，结构工程硕士、博士生
天津大学工程学士，以全校研究生总分第一名被教委选送加拿大留学
| 0 | negative_file/远卓—恒基伟业战略、渠道咨询全案 61M/前期工作成果/简历.511/简历（郑立新）.doc |
机密
明晰战略与方向，优化组织与管理，建立中国最优秀的恒基伟业无限手持设备及内容服
务商
北京恒基伟业电子产品有限公司
管理咨询项目建议书
2000年10月1日
本建议书仅为客户管理人士专用。未经英智投资顾问有限公司书面许可，本书及本书的
任何部分不得在客户组织之外传阅，引用或复制。
机密
本建议书呈：
恒基伟业电子产品有限公司总裁
明晰战略与方向，优化组织与管理，建立中国最优秀的恒基伟业无限手持设备及内容服
务商
北京恒基伟业电子产品有限公司
非常感谢您给英智顾问公司这个机会来参与协助恒基伟业构建下一轮高速成长的战略及
组织的策划与实施。英智公司虽然年轻, 但数位合伙人均为中国麦肯锡的资深顾问,
愿意为恒基伟业(以下简称公司)设计并构建极具竞争力的战略和组织,
以达到公司明年上市成功以及成为中国新一代恒基伟业设备及服务提供商的双重目标。
我们非常高兴能提交这份项目建议书。本书概括为五个主要内容：
A. 项目背景及目标
B. 项目成果的初步界定
C. 项目进行方案及时间安排
D. 工作小组安排
E. 费用方案
作为本书的不可缺少的附件部分, 我们还附上:
1. 英智管理顾问服务合同
2. 英智管理顾问工作方法及人员背景
3. 演示版的项目建议书
A. 项目背景及介绍
二十一世纪为中国带来互联网、WTO。各种性质和规模的电子产品公司都一同进入了既充
满爆炸性增长又极度竞争的信息时代。在这个市场中公司成功的指标不仅是传统意义上
的销售额和利润,
更增加了公司在新市场机会点中的战略位置的选择、关键客户资源的占有、持续盈利的
竞争优势以及资本市场运作通道的把握与控制。
恒基伟业正处于十分具有挑战性的时刻,
既有庞大的市场成长空间和成为中国新IT领头人的机会，又有“围追堵截”的竞争风险。
十年的厚积在1999-2000年的高速成长中得到了“厚发”,
为今后的成功而奠定了先人一步的基础。这个基础可以非常精确的总结成“经营十三条”
。然而,
为了更有效的发挥优势，服务市场,并成为中国恒基伟业设备及商务服务商的主导者,
以及在明年的NASDAQ上市有明星式的表现，公司必须发展一系列适合下一轮成长的组织
结构及商业运作模式。
根据我们短暂的交流,
我们感到公司的理念是不仅仅局限在一个国内恒基伟业手持设备制造商,
公司更希望成为集研发、生产、营销、内容、服务、移动上网为一体的中国（甚至于世
界）商务服务公司（“移动恒基伟业”）。为此目标，公司应该清晰客观的分析未来的技
术、消费者、环境及竞争格局，准确的为恒基伟业定位,
精细的分配资源，迅速构建贴切柔度的战略、组织发展平台，培养竞争技能以及获取垄
断性资源。在一套严密的计划指导下，一步一个脚印的实施目标。同时以完善的商业计
划，高水平的经营团队，骄人的业绩在国内外资本市场赢得优秀的通道。
公司目前的挑战：
为了今年12月底或明年1月初由全新的经营事业部推出一系列新业务及产品，为明年二季
度海外上市以及在未来业务市场上占领龙头地位，公司必须回答：
✓
与现行业务及技能相关的领域在今后五年内可能出现的商业机会是什么？（新技术，
新服务，新产品及新消费群体等）
✓ 这些商机的大小、含金量、竞争难度、利润持续程度及进入壁垒是什么?
✓
公司选定的一个或几个领域的关键成功要素（KSF）是什么（即新的13条是什么）？
✓
公司在未来的竞争领域中，从内部组织运作、资源到外部竞争都拥有什么样的地位或
竞争优劣势?
综合未来竞争与公司内外部的现状：
✓ 如何明晰准确的制定公司的理念、远景（5-
10年）的目标，下三年的成长与竞争战略；与之相应的深度与宽度合适的产品线策略
及产品组合定位，运营体系及优势（R&D及商化，生产、运作、营销、人事、服务、
法务、财务等）以及积极支持战略的组织构架、激励体系、人力资源体系及公司的文
化和凝聚力?
✓
如何迅速的聚集和培养人才，形成组织的竞争技能以及通过自身生长、兼并收购或联
盟来形成资源上的竞争优势，从而确保在互联网条件下的新“成功十三条”?
✓ 如何现实的在下三个月内实施该计划，并达到目标为明后年的发展构筑基础？
通过本建议书中的项目团队的工作与公司各位同仁的共同努力，我们坚信能一起来剖析
与解答以上的各项挑战。目光远大，求证严谨，管理规范，操作务实,
恒基伟业一定能再创佳绩。
B. 项目成果的初步界定
本节初步界定通过两个月的共同工作，为公司下面数年的业务战略发展，组织演变及管
理体系方面策划与行动实施方案：
1. 深度的公司内外部调查及初步的诊断报告
2. 公司的远景目标及三年业务战略的确认细化（产品策略与成长策略）
3. 公司竞争的技能、资源平台的设计及实施方案
4. 公司运营体系的设计及实施方案
5. 公司组织结构、人力资源、文化理念业绩考评激励的设计与演变
6. 实施行动方案及内外部必须的培训、招聘方案
项目团队面临的挑战是迅速了解战场，了解公司，同时要配合管理层确认战略，搭建新
的事业部, 完成设计思路与技能的同步传输,
并要形成强有力的对内对外的沟通，以凝聚内外部的力量。我们将准备详细的演示报告
资料以适合公司的各种途径的沟通。
C. 项目进行方案及时间安排
我们认为为实现公司宏伟的目标,
以上的策划与实施是不可缺少的。尽管数月内不能一蹴而就, 但是,
通过组织严密和客观的思考与策划，形成一系列详细的战略组织方案,
有控制的实践验证,造成内外有效的沟通与共识以及完成相应的准备与培训是必要的,
也是可行的。千里之行，始于足下。这将必然使公司向着目标迈开稳健的第一步。因此
我们建议采取4步在这几个方面做出努力：
阶段1（两周）：详细的内外调查、访谈，国内外相应的模式分析,
对新市场机会、业务思路、公司内外部竞争力进行诊断，并就可能的解决
方案形成共识
阶段2（两周）：确认并细化公司的目标、战略，以及战略对运营体系、组织结构、竞争
技能及资源的需求分析
阶段3（两周）：运营体系、组织要素的设计与实施演变策划
阶段4（两周）：形成有效的沟通推广及实施方案
除了以上的具体行动与结果外，我们还希望能与公司的各层精英一起并肩工作，通过讨
论会、培训会来完成英智公司专业策划能力和相关知识的转移。我们希望通过与英智的
紧密合作，公司不仅能清晰地定义今后的行动，而且能凝聚培训一批IT界的精英，从而
提高公司的组织竞争能力。
D. 工作团队安排
工作团队将由英智顾问与公司关键经理组成，并各自有明确而具体的分工。英智顾问将
为团队带入企业诊断、问题分析及解决程序、行业分析、过程管理、企业组织策划和实
施策划方案的经验与技能。而公司的经理人员，作为团队准确解决问题中不可缺少的部
分，将带入对公司、对行业、对过去和未来的竞争的深度透视与把握。项目团队的构架
后面将详述。为了确保项目成功并为公司创造最大的价值，我们建议团队尽量利用公司
已经进行或完成了的分析、设计方案的思路与资料。同时我们也衷心的希望团队在工作
的全过程中能得到公司内外各级领导积极有效的指导。
如前面所述，公司必须在本项目中投入最好的经理，因为这是公司三个月，一年，三年
乃至十年的业务策略及组织管理的体系演变。既有迫切的、现实的操作需求，又有长远
的战略影响。这2-
3名经理应分别来自战略部、营销部、人力资源部等关键部门的中层经理，待顾问撤离后
团队中的公司经理将成为本次项目策划的倡导者和执行者，只有他们才是真正的促进企
业前进的杠杆。
建议成立一个高层领导小组来为该项目团队提供战略方向，把控项目进程和方法，接受
项目团队的结论和建议，以及最终负责促成实施。这个高层领导小组应由3位左右公司核
心领导人组成，我们非常高兴X总能有30%的时间介入，因此我们的建议由X总组织并主持
该领导小组。该领导小组将须保证每周有至少一次与团队讨论，并在每个阶段末听取团
队的详细汇报。期间核心领导将有可能多次接受团队的深度访谈。
英智顾问公司的张明辉先生和郑立新先生将作为项目负责人直接服务于高层领导小组。
明辉与立新均为美国麦肯锡顾问公司首批从北美聘回亚洲的华人留学生，具有较为丰富
的国内国外企业的管理顾问经验和企业领导实战经验。明辉大学毕业后在中国外资企业
工作数年。于89年应美国一家私人跨国企业的聘请赴美工作，92年进乔治敦大学读MBA，
期间曾在通用电器金融公司工作，94年获得MBA后进入美国麦肯锡顾问公司亚特兰大办公
室，并于95年回北京办公室服务于史克必成制药公司、汽车行业、电讯设备行业等客户
。1997年明辉任职于美国斯宾莎管理顾问公司，成为全球第三大猎头公司在华的首席代
表及合伙人。为众多的国内外知名企业提供了组织及人力资源的解决方案。在本项目中
，明辉将着重负责人力资源管理体系的策划与实施支持。
立新于86年以优异的成绩由国家教委选派赴加攻读硕士学位。除在加取得职业工程师以
外，还在施乐加拿大总部负责过全球采购体系检查，全球生产竞争力调查及柔度生产系
统的设计（JIT、CAM、柔度生产、工作团队制）。94年以院长名誉学生获取MBA学位进入
麦肯锡香港办公室，并协助建立了麦肯锡上海分公司、北京分公司的业务。期间服务过
北京凯奇通讯公司海外上市及内部战略组织策划案；美国强生集团组织、营销公关运作
的策划；西门子上海开关厂战略策划；联合利华-
夏士莲收购/合并案等。继麦肯锡后，立新就任中美史克制药公司市场部经理，OTC（零
售）全国通路行销经理。98年任英国葛兰素威康制药公司中国与香港区的业务发展总监
，负责该公司在大中华地区的战略、组织调整、商务开发与联盟等。为了加深对国内民
营股份企业的了解，立新于98-
99年期间服务于几家成功的民营企业（吉林北方生化，现吴太集团、四川三乐浆、泸州
宝光药业、远大空调/远铃整体浴室等），并于99年就任江中制药集团营销副总裁及执行
董事。今年立新重新回到顾问业，为中国社会发展互联网（中社网信息产业有限公司）
、华泰贝通（北京贝尔通讯公司子企业）等十多家IT企业进行了战略、组织及融资策划
。
英智团队的成员将包括张明辉、郑立新、王晶、李小梅、涂韬、龙昱、李珺等人，均为
清华、北大
MBA及博士高材生等具有实践经验的顾问。考虑到本次项目的工作强度及挑战性，英智合
伙人明辉和立新将作为全职的项目负责人为项目的进展提供全程的管理。
团队将大部分时间在恒基伟业及市场上工作，但英智希望顾问能在周五回到英智办公室
进行项目阶段结果总结研讨及常规性培训。同样英智认识到紧迫条件下周末加班是必然
的，但为了更有效的工作，英智建议周日确保队员休息。除了公司团队队员之外，英智
将极大限度的利用英智其他合伙人以及英智的合作单位。同样我们也希望极大地发挥公
司内部有丰富经验的经理们的见识与才智。
E. 费用结构
英智顾问费用含专业顾问费及项目开支，前者是按各级顾问的人天数及收费标准计算。
项目开支用来支付差旅、误餐、交通、通讯、调研等，通常为专业顾问费的15%，并凭票
据金额报销。具体费用见所附的合同。
*****
我们希望以上建议符合公司的要求和相关条件。如果您有任何修改建议，谨请通知我们
。我们非常珍惜能与您及恒基伟业全体同仁配合的机会。
“把恒基伟业建成二十一世纪的奇迹”是我们共同的目标！
2000年10月1日
-----------------------
I
I
P
英智投资管理顾问公司
Intelligent Partners International
| 0 | negative_file/远卓—恒基伟业战略、渠道咨询全案 61M/前期工作成果/建议书/Vertical lop.doc |
z
|呈 送 |Polly liu |发件人 |赵海山 |
|： | |： | |
|收件人 |黄巍巍 |日 期 |2001.5.14 |
|： | |： | |
|抄 送 |郑立新先生、陈持平先生 |总页数 |1 |
|： | |： | |
|传 真 |68717139 |传 真 |010-62780881-12 |
|： | |： | |
|主 题 |本周培训工作 |电 话 |010-62780889 |
|： | |： | |
紧急 请审阅 请批注 请答复
请传阅
为了使WP6项目组成员尽快熟悉项目背景情况以便于开展工作，经过双方沟通协商，初步
定于本周二、四（5月15日、5月17日）进行项目相关培训，具体安排如下：
周二（5月15日）晚7：00—10：30
1. 恒基伟业3至5年战略发展思路（7：00—8：00） Polly
2. 恒基伟业目前产品介绍（7：00—8：00） Polly
3. 恒基伟业Pager项目介绍及合作经验交流（7：00—8：00） Polly/郑立新先生
4. 张总及恒基伟业成功分析（9：10—10：30）， 郑立新先生
周四（5月17日）晚7：00—9：00
1. 恒基伟业企业文化导入培训及讨论（8：10—9：00）， Polly
2. WP6项目战略策划小组工作方法及工具培训（8：10—10：00）， 陈持平先生
参加人员：联合工作组远卓组员6人，恒基伟业组员8—9人。
培训地点：轻东大厦东九层大会议室（可容纳20人左右）
培训设施：投影仪（必备）
请双方协调人通知大家准时参加！
2001/5/14
-----------------------
远卓管理顾问公司
Bexcel Management Consultants
| 0 | negative_file/远卓—恒基伟业战略、渠道咨询全案 61M/项目成果/培训资料/FAX5-14培训.doc |
第一次培训记录
培训时间：2001年5月15日
会议地点：恒基伟业九层大会议室
远卓参加人员：郑立新、陈持平、赵海山、张海燕、贺鸣、王宏博、赵妍洁、李珺
恒基伟业参加人员：Polly、于竞博、秘桂荣、郭欣、周蔚、徐辉、于亚立、相军、黄巍
巍、张译
会议主题：WP6项目启动前的第一次培训
会议主要内容：
1. 《恒基伟业的成功与张征宇总裁分析》培训 —— 主讲人：郑立新
2. 恒基伟业三至五年的战略 —— 主讲人：Polly，主要内容如下：
▪ 2001年：
▪ 战略目标：成为全中国最大的中文手持设备生产商及部分信息服务提供商
▪ 实现战略的KSF：
-
丰富产品线：建立17个产品线，通过成本竞争保证市场占有率，达到全国最大的目
的
- 市场占有率第一：保持在55%—60%的市场占有率
-
进入无线信息产品的市场：无线掌上电脑的推出、无线信息手持终端产品的研发、
策划以及其信息、服务模式的策划
▪ 2002年：
▪ 战略目标：成为全中国最大的中文手持设备及无线信息服务提供商
▪ 实现战略的KSF：
- 产品：新产品的创新与研发，并且向信息产品与增值信息服务延伸
-
技术：强化技术全球化（与微软等国际大公司合作，加强公司企业投资、资源整合
、战略联盟等方面的能力
-
利润：通过稳固恒基伟业的利润、领导地位、挖掘潜力、加强职业化4个方面，实
现市场占有率与利润并重，保证公司上市的计划实施
-
资源整合：在2001年2大平台上（无线广播平台、CRM平台），实现CRM平台、移动
数据平台、营销平台、运营网络平台、银行收费平台、技术研发平台6大平台的
资源整合
- 服务：加强主动服务意识
▪ 2003年：
▪
战略目标：成为半全球化的中文手持设备提供商及中国最大的中文手持设备加无线
信息及服务的提供商
▪ 实现战略的KSF：
- 产品：
- 产品进入国际市场（为Palm等手持设备生产商做OEM）
-
巩固在中国无线信息市场的领导地位（使公司的无线信息产品的在公司总利润
组成中占到85%，而原PDA产品的利润在公司利润总额下降到15%—20%）
- 技术：有自己的核心技术，并形成行业标准
-
客户群体：客户群体从原PDA群体延伸到大众、学生群体，满足各个不同群体的产
品需求
-
市场：细分各个应用市场，扩展产品线，达到从原来的产品带动市场转化为市场带
动产品，充分满足消费者的需求
- 股市：争取有良好的表现
-----------------------
远卓管理顾问公司
Bexcel Management Consultants
| 0 | negative_file/远卓—恒基伟业战略、渠道咨询全案 61M/会议记录/第一次培训记录.doc |
内部第二次会议记录
会议时间：2001年5月23日
会议地点：远卓会议室
与会人员：陈持平、赵海山、楼向晖、李君
会议主题：项目开动前问题问题讨论
会议主要内容：
1.
确定培训安排：大脑风暴、团队、工作计划制作、Pager项目回顾的培训（周五晚6点，
恒基伟业会议室）
2. 提出的主要问题：
各小组的工作内容定义
人员问题
3. 持平对各小组的工作内容定义作了解释：
•
战略：SBG战略，对集团下的多元业务与组织进行整合（而不涉及总公司整体战略和单个
事业部战略）
• 营销：总结恒基伟业与张总前期的营销成功经验，借鉴到本次项目中
•
运营网络：主要思考与网络运营商的战略联盟策略（是自建还是联盟、选择什么样的运
营商，如：移动梦网、联通、吉通等、选择标准、合作模式的分析、筛选与选择、--
----）
•
信息内容：Benchmarking、分析竞争对手状况、确定提供什么样的信息内容、确定恒基
伟业提供信息的模式（自建还是联盟？）、选择什么样的内容提供商、选择什么样的
合作模式（如果是联盟）
•
技术：硬件设备的研究与开发、运营网络接口技术的研发、网络维护、传输速度、质量
、稳定性等的技术实现与保证
4. 本次项目要注意的问题：
• 本次项目是恒基伟业资本上市、资金来源、后续竞争与发展的关键转折点
• 本次项目组织结构只是临时性的，研发是同时进行，贯穿整体项目进程
• 摸清计划策划部的动向与思考
• 摸清恒基伟业下面的几个事业部的动向
5. 人员安排：考虑陈韬是否可进入营销小组？（要与Polly沟通）
6. 下一步工作安安排：
• 各小组考虑各自的Issue Tree和Work Plan（海山做战略与信息的Issue
Tree，考虑技术小组的Issue Tree）
熟悉上次Pager项目的资料与无线互联的调研资料
了解Palm的全球战略
与恒基伟业的资料互换
整理第一次与Polly沟通时的会议记录
市场调研
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远卓管理顾问公司
Bexcel Management Consultants
| 0 | negative_file/远卓—恒基伟业战略、渠道咨询全案 61M/会议记录/内部第二次会议记录（0523）.doc |
中国电信
ERP管理信息系统项目
访谈问卷及信息收集清单
(项目管理)
毕博管理咨询
二○○三年一月五日
访谈问卷说明
访谈的对象主要是公司高层领导，各部门和参与访谈的省／地市分公司领导及部门业务
骨干。访谈问卷按照相关的业务和管理流程进行的细分，逐一了解业务流程和管理控制
的现状。
请参加访谈的部门和人员能够事先阅读相关的问题，并准备必要的数据、资料、报表或
文件，以便在正式访谈了解中能够高效、全面、深入地介绍情况。对于问卷中没有提及
的问题，如果觉得重要或必要，也欢迎在访谈中进行介绍和说明。
功能小组名称：项目管理小组
目录
项目管理 3
1. 项目的立项管理 3
2. 项目的计划管理 4
3. 项目的实施和监控管理 4
4. 项目竣工管理 5
项目管理
项目的立项管理
项目是如何分类的？如根据地区划分；根据业务类型划分；根据时间划分等？
工程项目从立项到结束的主要环节都有哪些？（如：立项、可研、招标、实施、初
验、终验等）
维修改建项目从立项到结束的主要环节都有哪些？（如：立项、可研、招标、实施
、初验、终验等）
维修改建项目的立项依据有哪些及相应的决策机制？
项目是如何编码的？请提供编码体系的说明？
每个项目的基本的组织架构和人员职责是如何的？
是否制定项目年预算总计划？
立项审批的参考因素？这些因素是否同样适用于项目考核？
审批的流程是什么？审批权限如何设置？
如何对项目进行筛选？如何制定项目可行性研究报告？有多少部门参与可行性研究
报告的编制？
在项目立项过程中，是否分析了项目的财务状况，并评估项目风险？
在立项阶段项目是否区分为不同阶段，是否会根据这些不同阶段采用相关的审批机
制？
项目招投标由哪个部门管理？是否有固定的标准的操作流程？如果有是怎样的？集
团公司及各省分公司及各地市子公司的程序是否统一？
工程项目从立项到结束的主要环节都有哪些？（如：立项、可研、招标、实施、初
验、终验等）
是否对项目进行工作分解，细化到哪一个层次？
如何制定项目进度计划，有否分初始进度安排和细化的进度计划？
项目的计划管理
是否有项目的概算？是否有明细？请提供明细列表。
项目共有多少种状态，是否根据这些不同的状态采取不同的项目控制机制？
是否针对项目的各个阶段所处的不同状态进行相应的管理工作分解？具体有哪些？
分别细化到哪一个层次？
是否制定项目进度计划，有否分初始进度安排和细化的进度计划？
是否制定项目成本计划？明细到哪一层次？如何保障成本计划和项目进度的衔接？
项目的预算评审过程是怎样的？有明细预算信息吗？在项目进行过程中是否可以更
改？更改的程序是怎样的？
怎样进行项目计划的调整？是否采用项目模拟的手段？
每一种项目的支出类别各有多少种？在财务处理中是如何处理各种支出的？请详细
列出。
支出的货币是按人民币还是按外币？决定的原则是如何的？
项目如果未能成功立项，前期费用如何处理？
项目的实施和监控管理
项目采购如何管理？是否是集中采购？采购与项目的进程如何匹配？
如何管理项目实施过程中的外包服务？决策程序及相应的机制和依据？如何对外包
的成本、质量和进度进行控制？
项目库存如何管理？有单独的项目库存吗？以什么标志区分承包商提供的物料？
是否为项目物料作预留？在何种情况下会做？
当项目完工后，未竣工决算前，是如何处理工程项目中所剩下的工程物料的？
和供应商之间的合同是如何管理的？支付的方式是否按照工程进度或其他的方式？
请详细描述。
是否按项目的进度或其他方式来对客户开票？
发票和项目各项支出之间的关系？发票明细和总额是如何同各项支出匹配的？
是否存在同一个项目或不同项目中不同任务之间的成本转移？如果有，在何种情形
下发生？
合同管理与招投标管理、概预算管理的关系，如何监督合同的执行情况，是否对合
同进行跟踪，目前合同信息是否为工程决策带来支持？
实施过程中如何对项目进度进行控制？
项目的信息沟通管理如何进行的？有没有根据项目不同层次的人员设置不同的权限
，来获知项目进度计划，相应技术文档等等？
是否有若干个项目并行的情况？如果考虑及管理资源的共享？一旦发生资源冲突的
情况？如何处理？
是否有项目信息管理系统？
项目信息管理系统的现状和主要的困难，有哪些项目管理报表，如何反馈项目信息
？现项目信息管理系统是否和其他信息系统集成（例如财务系统，采购系统等）
是否使用项目管理工具？
目前有无风险评估体系？（项目延期、超预算、客户满意度的降低、影响部门协作
）
如何对项目成本进行管理？如何进行成本收集。
是否有专门的项目间接费用？如何分摊的？
对于项目进展是否进行专门的分析？比如既得价值分析？
项目是否定期结算？结算到哪个成本对象上？
是否使用完工百分比，是否使用此方法进行收入确认？这种方法对于在产品的计算
是否有财务方面的影响？
现项目信息管理系统能否提供在线的时时的项目实际成本和预算比对分析功能？能
否随时提供项目各阶段发成费用，各费用类型，各项资源等实际成本汇总，明细或
与预算比对等信息？
有无项目变更（内容、预算、进度），如何操作？（申请、审批、决策、实施、反
馈）
项目竣工管理
项目结束的决策程序及相应的决策机制和依据？
是否对项目进行总结，如何对项目的实施进行评价？如何保障评价指标与立项审批
的参考因素相衔接？是否存在反复出现的项目管理问题？
有无竣工计划，具体包含哪些内容？（解决项目遗留问题；制订工程移交计划，对
工程所有权、项目文档与工程资料的移交工作作出规定；处理所有与项目相关的记
录，对有关文件进行归档；进行项目总结报告）
竣工验收的管理程序？哪些部门参加？竣工结算清单提供的部门及其表样是怎样的
？
项目审计部门何时介入？
对于长时间无法进行竣工结算的项目如何付款？是否会按照项目进程向供应商及施
工单位阶段性付款？如果有，确认的标志是怎样的？
项目结束时，结算对象的决策程序或管理制度？及相应的依据？
项目结束时，转为固定资产的管理程序？以及相应管理职责的移交和信息的沟通？
|其他您在调查过程中涉及到的问题，但本问卷没有提到的，请您在此处标明。 |
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|有哪些您了解到的问题，在您看来应该在此提醒应用实施顾问注意的，请在此处列|
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请留下您的联系电话以便我们在以后的工作中进一步联系：
联系电话：
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中国电信
ERP管理信息系统项目
访谈问卷及信息收集清单
(采购、库存)
毕博管理咨询
二○○三年一月五日
访谈问卷说明
访谈的对象主要是公司高层领导，各部门和参与访谈的省／地市分公司领导及部门业务
骨干。访谈问卷按照相关的业务和管理流程进行的细分，逐一了解业务流程和管理控制
的现状。
请参加访谈的部门和人员能够事先阅读相关的问题，并准备必要的数据、资料、报表或
文件，以便在正式访谈了解中能够高效、全面、深入地介绍情况。对于问卷中没有提及
的问题，如果觉得重要或必要，也欢迎在访谈中进行介绍和说明。
功能小组名称：采购、库存小组
目录
采购—〉采购部门组织架构 4
1. 采购部门如何设置 4
2. 采购人员情况 4
采购—〉物品（采购件）管理 4
1. 采购件编码和分类 4
采购—〉供应商管理 4
1. 供应商信息 4
2. 供应商选择 5
采购—〉采购流程 5
1. 采购计划 5
2. 采购申请 5
3. 询报价管理 6
4. 框架协议和订单管理 6
采购—〉采购接收与退货 7
1. 采购接收 7
2. 采购退货 7
库存管理 8
1. 仓库结构 8
2. 财务对库存物品的划分方式 8
3. 物品编码 8
4. 物资分类 8
5. 库位控制 9
6. 批号控制 9
7. 序列号控制 9
8. 版本控制 9
9. 基本业务 9
10. 发货 10
11. 基本业务流程 10
12. 盘点 10
13. 计划流程 11
14. 计划信息 11
15. 报表清单 11
16. 其它 11
各模块与财务的接口 12
采购与财务接口 12
库存与财务接口 12
采购—〉采购部门组织架构
采购部门如何设置
目前贵公司的各种采购物品或服务包括哪些？
以上物品的采购模式是怎样的？集中式还是分散式的，还是兼而有之？采用此种模
式的主要原因是什么？
各种物品的或服务的采购金额和频次如何？
贵公司目前的采购组织（采购部门、实业公司等组织）是如何的？请画出采购部门
的组织机构图。它们分别负责上述的何种物品或服务,例如固定资产,办公用品,外
部服务等?
采购组织内的岗位设置怎样，它们的职责分别是什么？采用何种绩效衡量手段？
采购人员情况
各采购组织和部门分别有多少采购人员？
岗位人员分布是怎样的？（包括那些不属于采购组织但是大量参与采购活动的人员
数）
哪些属于关键岗位？需要的技能有哪些？它们的人员流动率如何？
各采购员是否存在分工负责不同的物料或服务的采购？具体的分工情况如何？
各采购员工的任职时间平均为多长？每年接受的业务培训时间多长？
是否有专门的人员负责录入采购订单？手工还是采用系统？经各岗位处理的采购订
单数是多少？哪些种类的采购订单较容易出现差错？是否进行了相关统计？情提供
相关的统计数据。
各采购组织和部门的预算支出情况如何？员工成本、外包成本、运营成本等本部门
可控费用；运营成本包括低值易耗、培训支出及其他，不包含房租、折旧和其他的
分摊管理费用。
采购—〉物品（采购件）管理
采购件编码和分类
采购件是否有编码？如果有，如何编码，含义如何，由哪个部门负责编制和维护？
以上编码的使用范围如何？请提供一套采购件编码目录？
目前的编码体系是否通过采购信息系统来实现？是否使用条形码系统？
采购件目前的分类方法是什么？（如按材料尺寸、性质、价格或质量等级等）采用
此种分类方法的原因（如按国家标准）？各类采购件的大致数量等？
由谁来负责以上信息的定义和维护？
采购—〉供应商管理
供应商信息
目前有多少在2年内有业务往来的供应商？请估计业务量占总业务量80％的供应商
数量？
贵公司有哪些类型的供应商（国内、国外、固定资产、低值易耗品等），请提供应
商名录？*
贵公司是否对供应商是否分类，分类规则如何？
每个供应商是否拥有标准化的编码，现有的供应商档案内包含什么样的信息？由哪
个部门负责供应商编码？
由那个部门负责维护供应商信息？（如采购部门、应付部门、两者共同进行其他）
采购部门与库存、财务如何共享供应商信息？
供应商选择
请简述对应于各不同采购管理模式的供应商管理流程,及相应的供应商确定、选择
标准和决策机制，对供应商的考核等，由哪些部门负责和参与？
如何进行供应商绩效评估？用什么标准进行供应商评估（如交付日期、质量、数量
和价格等方面）及相应的权重，是否还有其它的供应商考核参数？考核的频度如何
？
是否对供应商进行打分？是否具有供应商合格标准？该标准的资格评定是否每年进
行？
请估计优先供应商或存在长期合作关系的供应商数量。这些关系包括长期协议、业
务合作、信息共享, 绩效监督程序等。
是否有采用批准（固定）供应商制度。如何确定批准供应商？是否只有合格的供应
商才能与之进行采购业务？一般来说审核一个新的供应商需要多少时间？需要哪些
层级需要进行审核？
是否存在一个采购件由多个供应商同时供货的情况？如果有，如何分配采购额度（
比例）？
如何了解供应商的供货能力？供货能力的变化容限是多少？
下达采购计划时，是否要考虑供应商的供货能力？
采购—〉采购流程
采购计划
贵公司哪些物料是定期采购的？
如何编制长期采购计划？采购预算和采购资金是如何准备的？
请描述日常采购计划的制订过程，如采购计划需求来源，采购计划制订周期等。
采购申请
请简单描述采购申请流程？
哪些部门或人员可以提出采购申请？不同的采购件是否由不同的部门提出？
请提供采购申请单据，如请购单？这些单据是如何传递的？通过纸张方式或电子方
式或其他？单据上是否需要注明供应商和采购价格？*
从采购申请至产生交付供应商的采购订单共需要多长时间？
在采购申请成为采购订单前需要通过审批吗？如果是，审批的标准是什么?
审批人的权限是多少？如果超出审批权限,谁做下一步的授权?
是否允许审批人审批自己的采购申请？审批人不在的时候，如何处理需要审批的单
据？
是否在物料采购申请、批准时还要对其预算进行核对控制？
采购申请的状态如何，是否已经批准，是否到货的信息目前是怎样监控的？
非采购人员对对采购订单进行操作，安全性是否有要求(例如可以对订单进行完全
查阅,修改,取消,和关闭,修改-查阅以及只能查阅或修改?)
每年的采购申请和采购订单数量多少？
询报价管理
简述目前的询价、报价管理方法。
接受供应商报价的方式有哪些？一般包含什么样的条款？
询价在交付供应商之前是否需要进行审批？如何审批？是否允许审批人审批自己的
询价单
是否保存有价值的报价？如何保存?
报价是否有有效期限？是否及时更新供应商管理相关信息？
过期报价如何处理？
框架协议和订单管理
哪一些业务会签定长期供货协议？协议上是否注明单价，数量和物品？如何执行？
长期供货协议签订是按年度、季度还是随机？
是否与战略供应商签订一揽子协议，以此保证获得优惠价格与质量保证？如何操作
？协议上是否注明单价，数量和物品？如何执行？
长期供货协议、一揽子协议签订前是否需要通过审批？如何审批,请简单描述审批
的流程。
一揽子协议是否有有效期限？
采购订单由哪些人员可以建立？审批？修改？查看？取消？关闭？
采购订单中与供应商有关的内容是什么？
贵公司如何将订单交付供应商？请估计采用下列方式下订单的数量比例和金额比例
（系统自动传真、手工传真、互联网、EDI、信函、电话）
物料与供应商的采购信息记录是否在每次采购订单后及时更新?
采购单推迟或提前是如何处理的？
贵公司是否从国外供应商处进口物料？进口物料采购有哪些特殊点？目前如何掌握
进口物料的运输到达信息？
有否国外订单，有否外币订单，遇到外币采购的业务是如何处理的？
采购订单按照税收情况的不同，有几种处理方式？
贵公司是否允许超量运货？若是，请指出不同物料种类的超量上限
是否存在内部采购订单？价格如何制定？
内部采购如何付款?
是否存在外协/（委外加工）采购业务？外协件的采购价格仅为加工费还是包含材
料费用？
采购—〉采购接收与退货
采购接收
请描述基于采购订单收货的流程。如何通知采购部已收货?
采购收货时的处理环节如何？采购收货时，是否先收到质检区，质检合格后才收到
正常库存还是直接接收采购件到仓库。收货时如何进行质量检验？
是否允许采购件替代品的接收？或采购件无订单接收？
是否允许采购件接收数量或接收日期有误差？误差为多少？超出误差如何处理？
收货时会产生什么文件，如入库单等，请提供范例。
不同的接收部门是否可以接收错发至该部门的采购物品？
采购收货的审核原则(如何保证订单－到货－检验结果－发票的一致性？)
采购退货
贵公司由谁负责接收或创建对供应商的质量反馈？反馈是否有时间限制？
是否按原采购订单进行退货？若无法找到原采购订单如何进行退货？
在接收时发现采购件质量有问题如何退货？直接退货或先入库再退货？
退货时是否需要检验？
库存管理
仓库结构
请描述贵企业库存管理的组织结构及实际的地理库位，共有多少仓库？各自由谁负
责？请提供一份组织结构图。*
共有多少类仓库？如原材料仓库、备品备件、危险品，设备、报废库等。
财务对库存物品的划分方式
财务如何划分物料？即各类物料的明细科目是什么？（财务处）
财务是否需要计算物料管理费用？（财务处）
对采购件的计值采用标准价,先进先出,后进先出还是移动平均价？或对不同采购件
采用不同的计值方法？
物品编码
管理的物品是否有标准的物品编码？如果有，如何编码？请提供相应编码。
物资分类
本企业物品是否有分类？是否有多种分类方法？
物品的分类规则是什么？
由哪个部门决定物品的标准分类？
各物品所使用中的最小计量单位是什么？其他使用的计量单位？
所使用的计量单位是如何进行转换的？
库位控制
哪些物品采用库位制？
库位如何编码？请提供相应编码规则。
是否有物品限制库位存放？
批号控制
是否需要批号控制管理或序列号管理？有那些批号信息需要跟踪?
批号或序列号的规则如何？
不同物品之间的批号是否允许重复？
物品批号何时产生？
有哪些物品需要批号有效期控制？
如何确定批号的失效期控制？（失效日期或有效天数）
序列号控制
哪些物品采用系列号控制？
版本控制
哪些物品采用版本控制？
基本业务
对原辅材料类物品有哪些基本业务？
对其它材料类物品有哪些基本业务？
是否有仓库转移业务？
是否有内部转运业务？
目前哪类物资占用的库存资金最多。
如何发现物品处于短缺或超储状态，如何发现呆滞物资且如何处理？
仓库对库存物资的管理是按成套管理还是按库存总量进行管理？
物料是否采用ABC分析方法进行管理，分类标准是怎么样的？
发货
仓库与使用单位之间存在哪些物料移动方式？
是否自己计划运输？
是否使用其它的第三方运输系统？
请描述贵公司这里运输处理的细节。
贵公司是使用一种方式还是多种方式相结合？
基本业务流程
仓库记录每笔业务的流程是怎样的？
仓库作业班次怎样？分为几班？每班时间？
是否有专门的业务录入人员？
盘点
是否使用周期盘点方式？
是否采用全面盘点方式？
盘点时，是否需要冻结相应的库存？
仓库盘点的周期是多少？盘点的结果处理方式有哪些?
盘点由哪个部门确认？由哪个部门执行？
调整由哪个部门确认？由哪个部门执行调整？
盘点是否按仓库、库位、批号进行？
是否允许盘点误差？
若超出盘点误差如何处理？
若盘点有差异是否会要求重盘？重盘次数一般为多少？
计划流程
仓库是否控制物品的库存量？如何控制？
由哪个部门控制库存的存量？
不同物品是否采用不同计划流程？
库存计划一般在什么时间运行？
计划是否需要审批？
计划结果如何处理？
计划结果在整个企业中统一制定还是由仓库独立控制？
计划信息
对库存物品数量是否有最高限制？
对库存物品数量是否有最低限制？
对库存物品数量是否控制安全量？
每次采购的数量是否为固定值？
每次采购的数量是否为一倍数值？
对易耗品的补充数量如何控制？
报表清单
仓库需要什么报表？相应的格式？*
库存业务报表有哪些？*
库存现有量报表有哪些？*
盘点报表有哪些？*
库存计划报表有哪些？*
其他报表？
其它
目前使用何种系统管理进行采购和库存管理？
各模块与财务的接口
采购与财务接口
财务部如何确认应付发票？
发票需要与哪些单据匹配，入库单？采购订单的采购数量和价格？还是实际收货数
量？在这些单据存在偏差时如何处理？
财务部是否做采购预算？
对请购单或采购订单是否做保留款预留？
采购退货后如何进行应付款项？退款，实物冲抵，换货或其他。
现有的采购系统是否玉下列模块联接：总帐、应付、库存、供应商的系统、客服系
统？请列明其他方式。
库存与财务接口
仓库每天需要向财务部提交什么报表？
仓库每月需要向财务部提交什么报表？
仓库需要向财务部提供什么单据？
|其他您在调查过程中涉及到的问题，但本问卷没有提到的，请您在此处标明。 |
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|有哪些您了解到的问题，在您看来应该在此提醒应用实施顾问注意的，请在此处列|
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请留下您的联系电话以便我们在以后的工作中进一步联系：
联系电话：
| 0 | negative_file/访谈问卷 (8)/中国电信访谈采购库存问卷及信息收集清单_030103_v1_sl.doc |
中国电信
ERP管理信息系统项目
访谈问卷及信息收集清单
（财务相关）
毕博管理咨询
二○○三年一月五日
访谈问卷说明
访谈的对象主要是公司高层领导，各部门和参与访谈的省／地市分公司领导及部门业务
骨干。访谈问卷按照相关的业务和管理流程进行的细分，逐一了解业务流程和管理控制
的现状。
请参加访谈的部门和人员能够事先阅读相关的问题，并准备必要的数据、资料、报表或
文件，以便在正式访谈了解中能够高效、全面、深入地介绍情况。对于问卷中没有提及
的问题，如果觉得重要或必要，也欢迎在访谈中进行介绍和说明。
功能小组名称：财务管理小组
目录
1、财务管理 4
1.1、预算管理 4
1.2、资金管理 10
1.3、项目管理 10
1.4、风险管理 13
1.5、财务分析 13
1.6、税务策划 14
2、会计核算 14
2.1、会计制度 14
2.2、帐务系统 15
2.3、报表系统 15
2.4、重点会计循环 16
3、管理会计 25
4、内部控制 26
4.1、重要凭证管理 26
4.2、内部审计 26
4.3、机构与人员 27
1、财务管理
1.1、预算管理
1.1.1、预算管理组织架构
集团、省公司、地市分公司
1.预算管理的组织架构？（董事会、监事会、总经理、预算管理委员会、财务部；
集团、省公司、地市分公司及其各个部门在预算管理中的责任与权利）
2.集团预算管理制度*
3.省公司是否有自己的预算管理制度*？其实施是否需要集团审批通过？
4.地市分公司是否有自己的预算管理制度*？其实施是否需要省公司审批通过？
5.现在预算管理过程中，总体的沟通情况如何？各级相关单位、部门和员工是否都
能够准确了解相关情况，并进行及时的反馈？
1.1.2、年度经营目标与运作计划的确定
集团：
1.年度经营目标包含的内容？*
2.年度运作计划包含的内容？*
3.年度经营目标及年度运作计划的确定流程*
4.使用哪种方法？（从集团分解到省公司？从集团到省公司再到集团？从省公司汇
总到集团？）
5.参考哪些信息？（零基、历史数据、其他、进行哪些预测？）
6.与集团长期战略的关联程度如何？
7.整个流程的开始与结束时点？（单指在集团层面）
8.流程中涉及的关键控制点
9.流程中涉及的部门和岗位，并且是否涉及省公司的人员？
10.如果涉及，分别是哪些部门与岗位？他们在决策过程中扮演的角色？
省公司
1.年度经营目标包含的内容？*
2.年度运作计划包含的内容？*
3.各省公司是否有各自的战略目标，这些战略目标与集团战略目标是否一致？
4.年度经营目标及年度运作计划的确定流程*（需结合在集团访谈情况进行询问）
5.在年度经营目标预制定时，参考哪些信息？（零基、历史数据、其他、进行哪些
预测？）
6.整个流程的开始与结束时点？（可能分为几个子流程：预制定、预下达、上集团
报批、调整与正式下达）
7.流程中涉及的关键控制点
8.上集团报批时，省公司哪些部门和岗位会参与？他们在决策过程中扮演的角色？
9.在平衡汇总及正式分解下达地市分公司经营目标时，地市分公司哪些部门和岗位
会参与？他们在决策过程中扮演的角色？
地市分公司
1.年度经营目标包含的内容？*
2.年度运作计划包含的内容？*
3.与集团/省公司战略目标的关联程度怎样？
4.年度经营目标及年度运作计划的确定流程*（需结合在集团和省公司访谈情况进
行询问）
5.在年度经营目标预制定时，参考哪些信息？（零基、历史数据、其他、进行哪些
预测？）
6.整个流程的开始与结束时点？（可能分为几个子流程：预制定、调整与终稿）
7.流程中涉及的关键控制点？
8.流程中涉及的部门和岗位？
9.省公司预下达及正式下达时，地市分公司哪些部门和岗位会参与？他们在决策过
程中扮演的角色？
1.1.3、预算编制、汇总、平衡与审批下达
集团
1．每年在预算编制开始前，是否集团组织相关预算编制的培训？参加培训的人员
组成？
2．集团预算表格*
3．集团何时下达预算编制任务？以何种方式下达？（分为机关和省公司）
4．集团要求何时上报预算？何时最终平衡、分解及下达？（分为机关和省公司）
5．集团机关预算包括哪些预算？各自的编制流程*与方法是怎样的？有哪些部门参
与编制？
6．集团机关预算最终平衡与下达流程*？
7．集团收入、成本、费用或投资预算等编制流程*？
8．集团对省公司预算最终平衡与下达流程*？
9．其中，是否有省公司的人员参加？是什么部门和岗位？职责是什么？
10．最终下达省公司的数额和原上报金额是否相差较大？
11．省公司能否基本同意下达的预算金额？
12．如果不同意会采用怎么样的处理方式?是否有书面规定？
省公司
1．每年在预算编制开始前，省公司是否有人员参加集团组织的相关预算培训？参
加培训的人员组成？时间与频率？
2．省公司自己是否组织预算培训？人员组成？时间与频率？
3．省公司预算表格*
4．集团何时下达预算编制任务？以何种方式下达？
5．集团要求何时上报预算？何时最终平衡、分解及下达？
6．最终下达省公司的数额和原上报金额是否相差较大？
7．省公司能否基本同意下达的预算金额？
8．如果不同意会采用怎么样的处理方式?是否有书面规定？
9.省公司何时向地市分公司下达预算编制任务？以何种方式下达？
10.省公司要求地市分公司何时上报预算？何时最终平衡、分解及下达？
11.省公司机关预算包括哪些预算？各自的编制流程*与方法是怎样的？有哪些部门
参与编制？
12.省公司机关预算最终平衡与下达流程*？
13.省公司收入、成本、费用或投资预算等编制流程*？
14.省公司对地市分公司预算最终平衡与下达流程*？
15.其中，是否有地市分公司的人员参加？是什么部门和岗位？职责是什么？
16.最终下达地市分公司的数额和原上报金额是否相差较大？
17.地市分公司能否基本同意下达的预算金额？
18.如果不同意会采用怎么样的处理方式?是否有书面规定？
地市分公司
1.每年在预算编制开始前，地市分公司是否有人员参加集团/省公司组织的相关预
算培训？参加培训的人员组成？时间与频率？
2.地市分公司预算表格*
3.省公司何时向地市分公司下达预算编制任务？以何种方式下达？
4.省公司要求地市分公司何时上报预算？何时最终平衡、分解及下达？
5.地市分公司收入、成本、费用或投资预算等编制流程*？
6.地市分公司预算最终平衡与下达流程*？
7.最终下达地市分公司的数额和原上报金额是否相差较大？
8.地市分公司能否基本同意下达的预算金额？
9.如果不同意会采用怎么样的处理方式?是否有书面规定？
1.1.4.、预算执行控制
集团、省公司、地市分公司
1.费用预算执行控制流程*？
2.投资预算执行控制流程*？
3.成本预算执行控制流程*?
4.收入预算执行控制流程*？
5.现行预算执行控制是否偏重于事后控制？
6.超预算审批权限*？
1.1.5、预算执行评估
集团、省公司、地市分公司
1.现纳入绩效考核的预算指标*？
2.是否定期进行预算执行差异分析？频率？
3.预算执行差异分析报告*
4.由哪个部门和岗位负责进行预算执行差异分析？
5.是否召开经营活动分析会？预算执行情况分析对公司下阶段工作具有怎样的作用
？
6.是否对预算执行情况进行考核？
7.具体的考核方法*？
8.是否与激励机制挂钩？怎样挂构*？
9.现集团、省公司、地市分公司预算执行情况如何？
1.1.6、预算调整
集团、省公司、地市分公司
1.预算调整的频率？时点？
2.预算调整流程*？
3.调整依据是什么？
4.具体有哪些部门参加？具体职责如何？
1.1.7、预算体系调整
集团、省公司、地市分公司
1.是否会定期调整预算管理制度？包括预算表格、预算编制方法、预算调整方法、
预算执行控制方法等
2.预算体系调整流程*？
3.调整的依据是什么？
4.具体参与的部门由哪些？具体职责如何？
5.是否会对更新后的预算管理体系进行宣传、培训？
1.1.8、预算管理的系统需求
集团、省公司、地市分公司
1.现有财务系统在预算管理方面所起的作用？从预算编制、预算执行控制、预算执
行评估、预算调整等方面考虑
2.集团、省公司、地市分公司预算系统是否有接口？
3.是否做预算合并？合并规则是什么？
4.希望系统能够在预算管理方面解决哪些问题？
1.2、资金管理
集团、省公司、地市分公司
1．整个集团范围内的资金管理采用何种办法？
2．资金管理办法的编制和修订采取怎样的流程展开？这个流程是贯穿整个集团的
还是集团总部、省分公司、地市分公司分别存在各自的制度和办法？相互之间的关
系如何？
3、集团、省公司和地市分公司银行开户的现状是怎样的？存在几种用途的账户？
使用频繁程度如何？收付款的权审批程序和权限？
4．集团、省公司和地市分公司对于外汇的具体管理办法和操作流程
5．集团公司对省公司，省公司对地市分公司是否具有资金调配管理权？
6．集团总部与省公司之间、各省公司之间，省公司属下的地市分公司之间是否存
在资金调剂的情况？如何运作？流程如何？是否计息？资金占用费收费原则和标准
如何确定？
7．集团是否定期下发省公司资金调拨对帐单？如果是，频率如何？在何时？包括
什么内容？采用什么样的纠错机制和程序？
8．集团及省公司选择贷款银行的流程是怎样的？采用何种规定，审批制度和权限
是什么？需要多少时间？（涉及部门，岗位和相关文件）
9．如各省分公司有自行选择贷款银行并进行贷款业务，请各省分公司提供选择贷
款银行及申请贷款时编制的所有文件
10．集团对于省公司的资金运作情况是否进行考核？如果考核，办法如何？
1.3、项目管理
集团、省公司、地市分公司
1.集团范围内，是否对投资项目执行统一的管理办法？
2．投资项目立项需要什么样的程序？采用什么样的审批程序和办法？总公司、省
分公司以及地市级不同投资项目的审批权限？
3．投资项目是否编制可行性研究报告？投资方案评估标准如何确定？
4．投资项目结束的标志是什么（如项目总结等）？如何评估项目的执行情况？采
用什么样的标准？有谁执行项目的评估？项目投资的成功与否是否会和员工绩效评
估挂钩，如果挂钩请提供相关绩效考核标准。
5．财务如何根据合同管理与在建工程执行状况进行入账，是否有来源数据不准确
或不及时，影响会计核算，需要哪些手续和数据才能进行在建工程转固，处理时有
何问题？
6．目前如何记录在建工程价值，主要记录哪些类型，从何处取得数据，是否存在
按付款作为纪录在建工程价值的依据？
7．投资项目管理的文件包括几种类型？如果有，分别如何？（如项目执行状况一
览表、项目概算报告、项目预决算报告、项目竣工财务决算报告等项目建设过程中
涉及的报表）
8．工程项目建设是否采取监理制度？项目建设过程的财务监控制度是否能够得到
落实？效果如何？
9．项目实物管理流程（包括对概、预算的调整）
10．工程投资项目竣工结算流程
11．工程投资项目终验决算及转固流程（包括工程项目的成本分配）
12. ERP关注的信息：
项目预算
客户需求信息表
项目计划部门人员时间安排滚动更新表
部门人员时间安排滚动更新表
项目周报
项目方案
现场准备清单
选址报告
现场勘察报告
系统配置信息表
外包劳务需求申请报告
施工质量检查报告
用户接受前测试报告
项目月度总结报告
遗留问题处理申请报告
遗留问题处理总结报告
初验文本
终验文本
项目总结报告
项目经验交流申请报告
安装文件
竣工文件
劳动服务协议
诊断分析报告及调整计划
效果评估报告
客户满意度调查分析报告
销售滚动预测表
客户需求信息表
招投标跟踪统计表
技术交流需求表
谈判准备工作计划
谈判预案
谈判纪要
验收延误分析表
验收完成情况汇总表
已发货未开通分析
项目执行计划
项目建立的审批文件；
项目的责任部门组织结构文件；
项目的任务分解和描述文件；
项目的时间计划文件；
项目的成本计划文件；
项目的预算文件；
项目的外协加工和外包文件；
项目的采购计划文件；
项目的物料和其他资源耗用计划文件；
项目的工期控制文件；
项目的中期成本控制文件；
其他与项目管理有关的未被列入的文件
1.4、风险管理
集团、省公司、地市分公司
1．整个集团公司范围是否存在风险管理机制？
2．如果有风险管理，包含的范围和内容是什么？（经营风险、财务风险）
3．是否有专门的机构和组织保证风险管理的有效实施和执行？
4．风险管理制度的现状？运行情况和效率评价？
5．制度的组织保障如何？
6．现行风险管理的重点和关键控制点在什么地方？存在的主要问题是什么？
7．风险管理制度与内部控制是怎么协调的？在内部控制当中如何体现风险管理的
意图和策略？
1.5、财务分析
集团、省公司
1.统计的主要内容，需要业务部门提供哪些信息，向哪些部门提供哪些信息？
2.统计时应用了哪些系统，方法？
3.怎样对统计数据进行审核?审核的方法及频率?
4.目前的经营指标分析包括哪些内容，这些指标是如何制定的？
5.业务部门和财务部门分别需要填制哪些统计数据，填制过程中遇到的困难,可能
影响到统计数据的精确性?
6.统计指标是否与绩效考核联系?营业部门是否对传统的先打后付费的业务和预付
费业务别统计并进行考核？
7.目前是否能统计以下信息，如不能，原因是什么？
8.按不同资费标准计算的用户数，
9.优惠服务费的用户数，相关的月份，对实际月资费标准及收入确认的影响
10.捆绑销售/联合促销涉及的用户数，对收入确认的影响，
11.按各个用户统计的账龄分析等。
12.统计信息的使用情况?如数据分析,经营建议等
13.目前统计工作中的难点问题。
14.现有统计信息系统情况,请说明具体情况，如系统名称、使用者、输入方式、输
入频率等。
1.6、税务策划
1 本公司需缴纳哪些税项？税率？
2 所得税的计算和支付情况
3 营业税的计算和支付情况
4 其他税种的支付
5 递延税的计算（纳税调整项目前年底一次核算）
6 请详细描述本公司的税费交纳流程，有无税收优惠及处理办法
7 报税流程?
8 怎样收集和编辑税务资料来归档和制作报表?
9 是否定期制定税务计划,如有,请说明具体情况
2、会计核算
2.1、会计制度
1．集团整体是否执行统一的企业专用的会计制度？
2．如果执行企业专有的会计制度，执行情况如何？主要内容是什么？请公司提供
一套完整的企业内部执行的会计制度（包括会计科目表、主要会计报表格式、会计
政策和会计处理方法）
3．目前会计明细科目表能否提供下列项目的详细业务情况？如部门、成本中心、
客户或供应商、员工、专业、促销项目、其他（请注明）。该明细科目表能否满足
管理需求？如不能，请具体指明并说明原因？
4．谁负责会计科目的制定及审批，谁负责维护会计系统里的会计科目？请说明申
请、审批及实施流程?
2.2、帐务系统
1．目前关于部门/客户/供应商/员工的编码方案，能否满足管理需求？如不能，请
具体指明并说明原因？
2.有哪些外币业务?(外购?外币支付?) 外币种类?
3.汇率类型有哪些（每日汇率，期间汇率，历史汇率）（公司汇率，用户汇率等）
?每个会计期是否需要汇率重估? 每种外币的重估是否计入不同的科目？
4.本公司的帐务是否与下属公司进行合并?合并规则?
5.凭证的现有分类类型？
6.平均每月的凭证数量大致有多少?在一个月份内凭证数量的分布情况是否均匀？
7.反冲凭证的科目处理方式（借贷相反？负借负贷？）
8.总帐帐簿的打印格式有哪些(三栏式,多栏式?)？
9.本公司与下属公司有哪些往来业务? 如何进行往来业务的对帐？
10.月结需作哪些凭证?年结需作哪些凭证?
11.公司开户行一般多长时间结一次银行利息？如何进行账务处理（包括存款和贷
款利息）
2.3、报表系统
集团、省公司、地市分公司
1．财务会计日常工作中的会计报表包含那几种类型？
2．各会计报表的编制频度如何？传递方向怎样？发送前的审核程序如何？
3．会计报表的决算制度是怎样的？年度决算的周期有多长？是否每年多有新的决
算政策？执行情况如何？
4.上市公司所包含的会计实体（合并）范围，如何实现会计报表的汇总和合并？
5．上市公司会计报表的编制，采取何种准则协调机制能够满足中外不同会计准则
的会计报表编制要求和格式要求？
6．上市公司编制会计报表的流程？参与的人员？参与的时间时间？各不同级别人
员的审核要求？审计流程、参与人员与时间？法律会计风险的规避机制？
7．上市公司编制会计报表的方式（人工/系统实现）？
8．上市公司财务报告的编制与发布流程？
2.4、重点会计循环
2.4.1、销售及应收账款
2.4.1.1、产品销售政策
集团
1.集团有何种销售政策*？
2.销售政策的制定及修改流程*？（贯穿集团、省公司和地市分公司三级）
3.目前集团与省公司在销售工作上的指导关系如何？
4.组织架构中相应的管理部门是哪些？与省公司哪些部门有工作上的往来？
5.集团有无客户编码规则？
省公司
1.省公司有关销售政策*？
2.与集团下发的销售政策是怎么样的关系？（延用或本地化？）
3.销售政策的制定及修改流程*？（贯穿集团、省公司和地市分公司三级）
4.目前省公司与地市分公司销售工作上的指导关系如何？
5.组织架构中相应的管理部门是哪些？与集团哪些部门由工作上的往来？与地市分
公司哪些部门有工作上的往来？
6．客户编码规则？
地市分公司
1.地市分公司有关销售政策*？
2.与省公司下发的销售政策是怎么样的关系？（延用或本地化？）
3.销售政策的制定及修改流程*？（贯穿集团、省公司和地市分公司三级）
4.目前省公司与地市分公司销售工作上的指导关系如何？
5.组织架构中相应的管理部门是哪些？与省公司哪些部门有工作上的往来?
6.现有销售渠道有哪些？（营业厅、大客户服务、代理商、网上营业厅等）
7.营业厅业务受理流程*？（包括新装、移机、选号等市话业务；ISDN业务；长途
业务；电信卡业务；数据业务；宽带业务；电报业务等）
8.大客户是否也都需要到营业厅办理有关手续？如果不是，则说明大客户服务业务
受理流程*？
9.网上营业厅业务受理流程*？
10.代理商分类*？
11.代理商销售管理流程*？
12.在这些流程中的主意点包括：有效证件的审核，信用审核，收款或应收款控制
点，系统输入，签字，报表登记等
13．客户编码规则？
2.4.1.2、客户及信用管理
集团
1.集团有关客户管理办法*？
2.目前集团客户管理工作与省公司客户管理工作的指导关系如何？
3.组织架构中相应的管理部门是哪些？与省公司哪些部门有工作上的往来？
4.目前对跨地区大客户提供怎样的服务？由什么部门负责？在集团、省公司和地市
分公司三级各自的职责是怎样的？
省公司
1.省公司有关客户管理办法*？
2.与集团下发的客户管理办法是怎么样的关系？（延用或本地化？）
3.目前省公司客户管理工作与地市分公司客户管理工作的指导关系如何？
4.组织架构中相应的管理部门是哪些？与集团哪些部门有工作上的往来？与地市分
公司哪些部门有工作上的往来？
5.目前对跨地区大客户提供怎样的服务？由什么部门负责？省公司和地市分公司各
自的职责是怎样的？
地市分公司
1.地市分公司有关客户管理办法*？
2.与省公司下发的客户管理办法是怎么样的关系？（延用或本地化？）
3.目前省公司客户管理工作与地市分公司客户管理工作的指导关系如何？
4.组织架构中相应的管理部门是哪些？与省公司哪些部门有工作上的往来?
5.目前对跨地区大客户提供怎样的服务？由什么部门负责？地市分公司的职责是怎
样的？
6.目前获取客户信息的渠道有哪些？分别用于了解哪些方面的信息？频率分别如何
？
7.是否有客户信贷评级政策与流程*？
8.客户信用额度及应收帐款如何跟踪？相关流程*？
9.能否及时确认信用等级恶化的客户？相关流程*？
10.是否在建立业务关系初期就信用条款内容与客户作过沟通，并将沟通结果存档
？
11.与客户保持联系的途径、方式是什么？分别由哪些部门/岗位负责？
客户通过这些方式可以查询到什么信息？中国电信在此过程中可以获得哪些客户信
息？
12.哪个部门保管客户服务及收入确认相关的原始资料，如发票，开户申请单，营
业日报表，营业月报表，系统生成的用户数统计表等（具体有哪些？并提供样本*
）？如有遗失，怎样处理
13.集团大客户、个人大客户和普通客户的分类标准*？
14.客户投诉处理流程*？负责的部门和岗位？
15.在此过程中，对于客户不满意的方面，是否能够在企业内部积极沟通、传达？
16.是否因客户不满意而作过政策上的调整？相关流程*？
17.如何对未如期付款的客户进行及时处理及催款? 相关催款流程*？
18.不同类型客户是否有不同格式的催款单？请提供催款单样本*
2.4.1.3、收入的确认
1.地市分公司财务部门收入确认与其他部门，以及省公司、集团财务部门之间的职
责划分
2.现有收款渠道有哪些？（营业厅、代理商、银行托收、客户汇款等）
3.营业厅收款流程*？
4.营业厅是否日结？如果是，则说明营业厅日结流程*？及其中涉及的凭证和系统
及手工报表*？
5.代理商结算流程*？以及结算频率和时点？（结合代理商销售管理）
6.代理商是否有能够直接为客户开单并在电脑系统中反映出来，如果有他们使用何
种系统？
7.对于代理商是否给于特别销售计划（如返利，抵扣等）,在给现金折扣时,是否只
会直接给对方现金,或只给对方抵扣应收帐款,或二者都有？
8.银行/邮局托收流程*？以及结算频率和时点？
9.银行代扣流程*？以及结算频率和时点？
10.银行代收流程*？以及结算频率和时点？
11.客户汇款流程*？
12.其他收款流程*？
13.是否有部分收款?如果有，在帐务上如何处理？
14.地市分公司收入确认流程*？（可能需就各种不同的销售渠道和业务类型进行分
别说明）
15.如何确认应收帐款、实收帐款及预收帐款？
16.请介绍不同业务商业促销和多种捆绑销售方式及相应的会计处理策略，财务部
门确认和界定收入（按不同业务或捆绑销售）需要各业务部门提供哪些相关信息，
是否存在未来会计期间摊销收入？
2.4.1.4、应收款
1.目前在应收帐款管理方面做了哪些工作？
2.财务部门及其他相关业务部门在应收帐款管理工作中的职责分工是如何的？
3.目前应收帐款/预收帐款帐龄分析表*是系统产生还是手工产生？包括哪些内容？
4.系统是否可以对需要付款提醒或主动收款的客户进行排序？是否可以准备催款信
？
5.对于到期应收帐款的相关部门催款流程*？是否有处理时间表？
6.是否请清欠公司进行催款工作？具体操作方法*？
7.中国电信内部是否还有负责催款的人员？由哪个部门管理？如果有，他们是否经
过专门培训？培训内容包括哪些方面？
8.对于催款人员的业绩、表现是否定期考核？绩效指标是什么？相应的激励机制是
怎样的？
9.在怎样的情况下将采取停机或其他处理措施？具体流程是怎样的*？其中涉及的
流转表单*包括哪些？涉及的部门有哪些？
10.财务部门如何计提坏帐准备？
11.坏帐核销流程*？以及其时间长度？（集团、省公司、地市分公司三级贯穿）
12.坏帐收回处理流程*？
13.产生坏帐对相关部门业绩考核是否有影响？具体是怎样的影响？
2.4.1.5、会计凭证的编制
1.发票的开票日期是否全部和记帐日期(总帐日期)一致？
2.通常发票是如何提交给客户的?
3.开票时，如何填写通信项目(是否同时填写明细项目以及其所属业务种类，总帐
系统是否需对通信项目的销售进行分类管理)
4.是否经常对发票的应收或销售收入科目进行调整，谁有权限进行调整,
具体的权限细节。
2.4.2、材料采购及应付账款
2.4.2.1、供应商政策
1.怎样保存供应商的资料以用作付款？哪个部门负责保存？包括哪些信息？怎样查
证采购订价，数量和到货期？
2.财务付款时，怎样查证已收到和未收到的供应商的服务和物资？
3.怎样处理供应商对付款情形（何时、未付额、付款方式）的查询？
4.有否供应商的退货、换货、索取退款流程？请列出。
5.是否有国外供应商？与国内供应商比较，国外供应商有什么特殊的信息维护要求
？现有系统是否满足？
6.供应商是否有多个地点，如何处理多地点？每个地点处理何种业务？
7.是否在不同的分公司会出现同一个供应商？如有，对此类供应商如何管理？
8.供应商信息具体维护部门，其流程如何？其它部门如何要求修改供应商信息？
9.如何处理分销商的信息？如何核对代销清单？如何处理代理费用？
10.发票序号的编号规则？如：采用供应商的发票编号，或按业务类型进行编号
2.4.2.2、支付政策
1.对外付款主要分为哪几类应付款业务处理，如基建采购、存货采购、资产购置、
日常经营性费用的支付等，是否分别有流程处理，请列出其流程
2.相关业务部门和财务部在付款过程中如何审批，是否与预算进行比较？由谁审核
？其流程如何？
3.应付系统采用现金制还是应计制？有无同时存在的业务？
4.是否定期进行分析、追踪？有哪些管理报表？
5.公司去年最后三个月应付账款余额是多少？
6.公司目前使用哪些支付方式，各种支付方式金额及交易数目所占比重分别为多少
？
7.公司总部及下属分／子公司应付帐款使用者的数量为多少？（总数以及各分公司
的数量）
8.有多少种货币将在应付帐款中使用？分别是哪些？如何管理汇率？
9.通常一张发票从收到、审核到入账需多长时间？如时间较长，原因？
10.谁负责审核应付帐款发票和购货单及采购入库单？
11.发票是否分属不同分公司，成本中心（如集中采购业务）？
12.对某些费用是否使用固定的分摊方式？(如租金分摊到部门)这些经常性费用的
金额是固定的还是可变的？
13.月末发票已到而货物未到如何处理？月末货物已到而发票未到如何处理？
14.公司目前每月处理应付发票量和付款笔数有多少？请描述在月份内的分布情况
。记录错误并纠正笔数有多少？
15.有几种采购税率，记帐科目是否分开，采购价是否含税？是否采用在输入发票
时让系统自动计算税，舍入规则如何？
16.运费，杂项费用如何处理？是单独开票或作为发票的一部分，如果两种情况都
有，请描述在何种情况下采用何种方式。
17.发票审核、批准时采取何种容限控制：价格容限、数量容限、汇率容限、税率
容限？容限是多少？
18.详细描述本公司的付款流程。包括预付款、支付货款及其它杂项付款、对下属
公司的划款等等，以及需要说明的其它付款方式。
19.目前存在哪些付款期限（如立即付款、30天付款）、是否有折扣付款？如果有
折扣付款，请描述折扣获取及控制方式。
20.哪些地点可以处理付款业务？（各分公司/营业点）
21.付款的银行账户与收款的银行账户是否一致？
22.每月有多少付款业务？日付款额的平均值是多少？
23.多付的款项如何处理？
24.怎样处理经常性付款（如水电费）？
25.暂停付款的规定和流程？
26.对供应商的付款是否会指定核销哪些发票？核销的规则是什么？
27.是否有外币付款？是否允许异币种付款，如港币付款去核销人民币发票。外币
汇兑损益如何处理？
28.通常针对哪些业务进行预付款，审批流程？
29.付款审批时与预算进行比较否?
30.收到的供应商发票是否与相应的预付款进行冲销？是否可迅速查找和核对该供
应商是否有未冲销的预付款，有多少余额？
31.已付款单据如何归档？怎样检索？
32.付款时,
不同的付款情况需要将哪些单据进行匹配,请说明具体的付款情况及单据匹配情况
。
• 2路匹配—发票和采购单
• 3路匹配—发票、采购单、接收单
• 4路匹配—发票、采购单、接收单、接收入库单
33.是否有备用金制度？由谁管理备用金？是否定期进行盘点？如有，盘点的频率
？
34.备用金的上、下限额分别多少？备用金补足的时间？
35.目前是否有应付帐系统进行应付款发票、预付款、付款、供应商、分销商的明
细管理？如有，请介绍具体情况。
36.应付、预付科目是否需要明细核算？具体明细科目是哪些？是否能满足管理需
要,如不能,请说明原因。
37.是否有经常性付款（如水电费）、频度如何？经常性付款占总付款的比重如何
？（金额和笔数）
38.使用哪些支付方式，流程如何？各占多大的比例？支票类、期票、电子资金转
移、信用证、信用卡……是否有部分（分期）付款、多张发票合并付款？
39.收到发票到作出付款的平均周期时间(以工作天计)？
40.付款是否有优先级控制？如何设定优先级？
41.付款时是否有最大最小金额控制？（每日付款以及每笔付款）
42.是否有只需发票，不需入库单的款项？比重如何（包括金额及发生数目）？
43.管理报表有哪些？是否能满足管理需要?
44.目前是否有相应的系统进行支持？若有，如有，请说明具体情况，如系统名称
、使用者、输入方式、输入频率等。
2.4.3、工薪与费用
1.员工费用报销的范围及报销流程
2.是否制定相应的差旅政策并具体实施？如有，请提供。
3.员工预支款项的处理及批准流程。
4.员工预支款项的平均销帐时间？是否定期进行催收？如有，催收频率？
5.谁负责检查雇员费用报告？怎样检查？
6.谁负责审批雇员费用报告？怎样批准？
7.员工费用如何支付，通过现金或划帐？如何记帐？
8.员工费用报销发生的频度？业务量？
9.目前费用报销过程中遇到的问题及困难是什么？
2.4.4、合并会计报表
2.4.4.1 外部会计
1.目前集团公司使用哪些工具进行总账分析（如Excel，Access等），使用哪种软
件进行财务合并工作？
2.会计系统的使用情况，是否存在不能满足管理的地方，如有，请详细描述。
3.请列出组织的各种外部财务视图，基于其可以产生完整的损益表和包含未分配利
润的资产负债表。例如，法人实体，按事业部，按地区。
4.对于不同的视角中的组织，说明产生报表的类型。特别说明是生成边际贡献损益
表还是完整的损益表。并明确哪些部门需要产生资产负债表，请提供各样表。
5.对于企业中哪些实体，要在需要进行审计的帐户中过帐？(要产生资产负债表、
损益表)
6.希望法定报表显示单种业务还是多种业务？
7.贵公司或下属法人实体有否必须遵守的特殊的政府法定报表要求？
8.是否需要响应公报的要求而出部分的财务报表？ (例如, 美国的FAS-14)?
9.如果上一个问题的答案是肯定的，那么这种部分报表是否既要有损益表也要有资
产负债表？
10.是否希望对多种并行的会计制度出报表？（如中国GAAP / US-GAAP）
11.是否希望将每个企业实体都变成是独立的法律实体？
12.贵企业中，是否在一些非独立法人实体，希望被按照独立法人实体对待？
13.哪些非独立法人实体需要分类帐（如应付帐，应收帐，固定资产帐）？例如，
每个战略事业部的固定资产/应收应付？
14.是每个公司都有各自的会计科目表，各科目表有各自的编号规则？还是所有公
司共用一个有统一编号的会计科目表？
15.如果每个公司有不同的会计科目表，是否希望采用统一的编号方法？
16.如果贵公司采用多种不同的会计科目表，是否存在一个共同的会计科目表，各
个公司可以用来参考其编号，用于做法定合并？
17.是否有一些公司需要用法定的会计科目表出报表？如是，其是否在所有过帐时
就采用了法定的会计科目表，还是仅在出报表时采用？
18.请确定那些本公司具有少数权益的法人实体。
19.请确定不同的法定合并层次。（例如，按业务部，按地区）
20.在合并时是否有一些交易是需要抵消的？
21.请确定那些不参加合并流程的法人实体。并注明原因。
22.对于哪些实体需要采用统一的信用控制？
23.一个会计年度定义多少个会计期间？
24.会计年度是否和日历年度一致？
25.如果会计年底和日历年度不同，请描述当前、现在和下年的期结日程。
26.请列出每个公司代码的当地货币（记账货币）。
27.出报表还用到哪些其他的货币（如集团货币，硬通货）？
28.是否采用其他的货币来合并报表？
29.欧元业务有何影响？
30.有多少财务人员从事合并工作？他们的职责分别是什么？
2.4.4.2 合并
1.有否超过一个的法定公司？
2.这些公司间存在交易吗？
3.如果合并这些公司，这些交易是否需要抵消？
4.列出所有要包含在合并程序中的法定实体?
5.这些公司的货币?
6.这些公司中哪些是母公司?
7.这些公司的数据如何进入合并数据库?
8.合并实体的帐户报表结构确定了吗?
这将帮助确定所需的全部财务报表项目的数目。
9.将要创建的每个财务报表项目的记帐属性是什么？这将影响合并系统向财务报表
项目记帐时的确认过程（如合作伙伴，交易类型货币等）。
10.在原货币水平上的数据需要进行哪些有效性检查？
11.在转换后货币水平上的数据需要进行哪些有效性确认？
12.您需要实时地将原始数据录入合并数据吗？
13.您需要从合并数据库到原始凭证的追溯功能吗？
14.对于那些没有与ERP系统有直接连接的公司，用什么方法将数据录入合并数据库
。
15.确定组织中出现的公司间交易的类型。
16.确认上述公司间交易所涉及的科目。
17.对于每种公司间交易的类型，哪些公司涉及这种交易？
18.会有一些抵销是单向的抵销分录吗？
19.在内部销售的存货中有利润需要抵销吗？
20.有内部销售的资产中有利润需要抵销吗？
21.有公司间交易需要进行手工抵销的吗？
22.公司间交易的余额差异录入哪里？
23.购置新公司时如何处理？
24.组成新公司时如何处理？
25.脱离一家公司时您如何处理？会是部分还是全部脱离这家公司？
26.如何向某个已经存在的公司追加资本？
27.如何把一家已经存在的公司分割为多家公司？
3、管理会计
1．请描述现有的进行成本和费用考核的组织结构（标准成本中心组）。
2．目前公司费用是否按部门或个人(例：部门经理)进行归集？部门或个人数据是
反映在费用明细科目中还是单独设置？
3．请提供费用科目的明细。这些明细费用科目与会计科目表的费用类科目一致吗
？
4．除了标准的成本中心结构外，是否有需要建立特别的成本中心组，进行费用的
归集。
5．公司有没有使用ABC（作业成本法）对运作进行成本考核，如有，请描述公司现
有的成本作业类型及相关指标。如人工工时，机器工时等。如何对其进行确定及分
析。
6．如果有使用作业成本法，请描述作业成本分析步骤。
7．对于某项具体活动是否进行单独设置，进行相关费用收集？
8．请描述公司现有的用于成本分摊分配的财务指标。在做成本分摊和对外报告时
，如何使用此类指标。
9．请详细描述公司公共费用的分摊分配方法。
10．简要描述成本费用分析的方法。
11．请描述现有的利润考核的组织结构（标准利润中心结构）。
12．目前公司收入是如何进行统计分析的？(例：按照客户，地区，服务种类或地
市公司)
13．除了标准的利润中心结构外，是否有需要建立特别的利润中心组，进行利润分
析。
14．简要描述利润的分析方法和报表需求。
4、内部控制
4.1、重要凭证管理
集团、省公司、地市分公司
1．公司包括哪些类型的重要凭证？
2.公司的公章、合同章、发票章、银行印鉴章等图章的类型有哪些？分别由谁负责
保管？使用的程序如何？
3．是否有专门的重要管理凭证的档案保管制度？内容是什么？现在存在的主要问
题是什么？
4.2、内部审计
1.集团公司的整体内部审计架构
2.集团公司内审部的岗位设置和各岗位的职能
3.集团公司与下属分／子公司在内部审计功能上的分工
4.审计范围包括哪些?(财务/工程/经济责任/内控/专项)
5.审计工作的范围和目标的设计是否同公司战略相结合?
6.审计部门的独立性如何?权限是否足够?
7.公司是否有轮换审计人员工作的制度?
8.公司是否雇佣具有不同业务经验的审计人员?(财务/IT/工程/HR)
9.公司是否鼓励审计人员获取专业证书?
10.公司是否提供审计人员持续培训?
11.公司是否有标准的审计方案、政策、程序?他们是否时常更新?
如何确保各地内审人员及时知晓这些变更?如何确保贯彻执行?
12.对一些特殊项目,公司是否抽调一些内外部专家组成临时内审小组?
13.内审部是否参与流程、政策制定?是否参与风险控制？
14.是否在审计工作中运用电子化?
·利用在线聊天、电子邮件交换审计信息；
·利用文件服务器存储审计报告、项目进程、审计方案、政策；
·利用审计工具软件
15.内部审计具体流程了解
·审计计划制定
·财务审计流程
·工程项目审计流程
·经济责任审计流程
·内控审计流程
·外包审计流程
·档案管理流程
·审计制度制定、修改流程
4.3、机构与人员
集团、省公司、地市分公司
1．集团、省公司、地市分公司三级的财务管理组织架构以及各机构的定位和主要
职责*
2.公司治理层次是怎样的？外部融资、证券市场的信息披露等等内容如何处理？审
批程序如何？流程情况？流程的执行时间？
3．集团、省公司、地市分公司财务部/计财部内部结构，处室及岗位职责*
4．组织结构的现状及其沟通机制？
5．其它相关财务管理机构的内部结构，处室及岗位职责*其他部门的范围如何确定
？
6．集团、省公司、地市分公司纵向汇报关系如何？财务会计信息的纵向汇报反馈
机制是怎样运行的？
|其他您在调查过程中涉及到的问题，但本问卷没有提到的，请您在此处标明。 |
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|有哪些您了解到的问题，在您看来应该在此提醒应用实施顾问注意的，请在此处列|
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请留下您的联系电话以便我们在以后的工作中进一步联系：
联系电话：
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Apensia相关人员访谈提纲
开场：简单介绍自己－交换名片－然后以闲聊的方式了解被访谈人的背景
1. APENSIA和美国同类分销商的比较
1. APENSIA
的组织结构设置（按产品还是客户），目前运营情况，重点关注开发的新客户的
情况（MC、分销商）；
2.
美国保健品原料分销商的基本情况、特点（规模、产品、服务等）、盈利能力等；
国内其他企业在美国建类似APENSIA的公司的情况（如有）；
3. APENSIA的特点、APENSIA盈利能力与其他公司相比所处的水平（原因是什么）
2. 行业看法
1.
中国在全球保健品行业中的定位（天然原料输出大国），中国保健品原料贸易的发
展空间、APENSIA的发展空间等
2. 如何看待APENSIA在博纳中的位置，如何看待与海正和维康的关系
3.
博纳在产业链中的地位，博纳应该发展的方向（专注于贸易领域、整合产业链或其
他）
4. 是否认可博纳的纵向一体化战略；对博纳发展节奏的认识
3. 业务模式
1.
APENSIA的业务模式特点（传统的采购分销模式、创新的增值服务模式或其他）、
SWOT分析（优劣势、机会与威胁）、有哪些需要迫切解决的问题；
2.
APENSIA的价值所在（成功因素），核心能力，被替代性如何，APENSIA在美国替代
博纳现有分销商的可能性（范围、时间、代价等）
3.
未来的业务模式发展方向（资源型贸易、贸工技一体化、供应链管理或其他）、需
要具备的核心能力等
| 0 | negative_file/远卓—博纳投资战略与管控咨询全案 13M/访谈/APPENSIA访谈提纲.doc |
访谈安排
|日期 | |被访谈人 |访谈人 |
|3月22日（周一）|上午9：30－11：00 |姚心宇 |金峤伟、聂凯 |
| | |毛健 |周弋、赵俊豪 |
| |上午11：00－12：00 |黄力斌 |金峤伟、聂凯 |
| | |徐华 |周弋、赵俊豪 |
| |下午：2：00－4：00 |张氡 |金峤伟、聂凯 |
| | |曹怡芳 |周弋、赵俊豪 |
| |下午：4：00－5：00 |化工部业务员 |金峤伟、聂凯 |
| | |保健品业务员 |周弋、赵俊豪 |
|3月23日（周二）|上午9：30－11：00 |潘莉萍 |金峤伟、聂凯 |
| |上午10：00－12：00 |苗壮 |周弋、赵俊豪 |
| |上午11：00－12：00 |高艳红 |金峤伟、聂凯 |
| |下午：2：00－4：00 |欧阳雷 |周弋、金峤伟 |
| |下午：4：00－6：00 |李纪勇 |周弋、金峤伟 |
|3月24日（周三）|上午：10：00－12：0|张新春 |周弋、金峤伟 |
| |0 | | |
|3月26日（周五）|上午：10：00－11：3|任晓刚 |金峤伟、聂凯 |
| |0 | | |
访谈人背景：
1. 姚心宇:化工品贸易部总经理、祥源国际3个小股东之一；
2. 毛健：保健品贸易部总经理；
3. 黄力斌：化工部业务骨干；
4. 徐华：保健品部业务骨干；
5.
张氡：祥源国际4大股东之一，博纳2大股东之一，祥源国际总经理，主管化工品贸易，
主张作物流的发展思路；
6. 曹怡芳：保健品贸易部副总经理，祥源国际3个小股东之一；
7. 潘莉萍：行政部经理，包括行政和人力资源；
8. 苗壮：祥源国际4大股东之一，财务部总经理；
9. 高艳红：祥源国际财务部副经理；
10. 欧阳雷：祥源国际4大股东之一，主要负责美国分销公司；
11. 李纪勇：负责海正博纳，但了解维康公司的情况；
12.
张新春：祥源国际4大股东之一，博纳投资2大股东之一，博纳投资董事长，主管保健
品贸易，主张上下游一体化的发展思路，熟悉维康公司的情况；
13. 任晓刚：化工部副总经理。
注：
1.
祥源国际共有7个个人股东：张新春＋欧阳雷（控股，夫妻）、张氡、苗壮、姚心宇、
毛健、曹怡芳，后三人股份较小，加起来不超过10％；
2. 博纳投资共2个股东：张新春、张氡；
| 0 | negative_file/远卓—博纳投资战略与管控咨询全案 13M/访谈/访谈安排 040319.doc |
访谈提纲
1. 公司股东
1. 被访谈人的背景；在公司主要掌管的业务；
2. 祥源国际和博纳投资董事会的构成如何，和股东会的分工，与高管层分工；
3. 对祥源国际和博纳投资共同发展有哪些考虑？
4. 归属董事会决策的重大事项都包括哪些？对决策程序是否满意，改进意见；
5.
董事会对经理层的授权范围是怎么样的？授权是否清晰？懂事会如何管控经理层的
日常决策？是否需要改进？如何改进？
6. 对目前公司所处的行业有什么看法?
7. 公司发展到今天的规模，主要抓住了哪些机会？依据哪些能力？
8.
对公司发展现状是否满意？目前公司现有的资源状况怎么样？为发展进一步获得资
源的机会有哪些？公司目前亟需改进的方面有哪些？
9. 对公司今后发展的考虑；
10.
目前公司对外投资是如何决策的？你个人认为未来对外投资应更谨慎还是该更冒一
些风险？投资方向主要应关注哪些领域？
11.
下属投资公司的董事会一般如何构成，由博纳投资委派的董事和其他管理人员如何
选取；
12. 对下属公司的经营活动，公司是如何指导或者下达计划的？
13.
对下属投资公司的经营现状的定期检查考评是如何进行的？是否存在改进的必要？
如何改进？
14. 对下属公司经理层是如何激励的？这种激励方式是否合适？如何改进？
2. 事业部
1. 目前主要的业务模式和业务范围；
2. 对今后的业务模式发展有什么考虑，是否需要调整，如何调整；
3. 主要的贸易品种，近几年是否有大的产品结构调整，调整的原因；
4. 贸易品种的确定主要是依据客户端的需求，还是供应商的需求；
5. 客户：
– 目前主要的客户是谁，客户的行业背景；
– 公司现在能满足客户哪方面的需求，该客户是否有深度挖掘的可能；
– 对于客户新的需求，是否能找到国内的货源；
– 今后对开拓新的客户有什么想法，具体如何操作；
6. 供应商：
– 目前主要的供货渠道是谁，贸易商、还是生产厂商；
– 供应商的背景？
– 公司现在能满足供应商哪方面的需求，该供应商是否有深度挖掘的可能；
– 今后对开拓新的供应商有什么想法，具体如何操作；
7. 目前该业务的盈利性如何，有何趋势？
8. 祥源国际从事这块业务的优势在哪里，存在哪些问题；
9. 这块业务的发展空间有多大，下一步的发展思路；
10. 和下属投资公司之间的业务往来；
3. 财务部
1. 和业务部门之间如何配合，主要的工作内容；
2. 目前公司的融资渠道有哪些，融资能力如何；
3. 和供应商和客户的结算方式；
4. 公司日常运营所需的流动资金大概在怎样一个范围；
5. 如果开拓新的客户，资金会不会遇到瓶颈，可能的解决办法；
6. 对下属投资公司的财务如何监控；
4. 经理办公室
1. 主要的工作内容；
2. 公司中高层如何考核，由谁考核，如何激励；
3. 下属公司的派出人员如何考核，由谁考核，如何激励；
5. 负责下属投资公司的项目负责人
1. 被访谈人主要的职责；
2. 公司当初成立的初衷是什么；
3. 目前主要从事何种业务；
4. 公司与博纳和祥源有何业务关联；
5. 目前业务开展情况和初始想法是否一致，如不一致，什么原因；
6. 和其他股东的分工如何；
7. 目前如何对下属投资企业进行管理，主要的管控手段是什么；
8. 目前下属公司的年度经营计划由谁制定，如何制定；
9. 对于派驻下属公司的人员如何考核和激励；
| 0 | negative_file/远卓—博纳投资战略与管控咨询全案 13M/访谈/访谈提纲 zy 040316.doc |
Apensia相关人员访谈提纲
开场：简单介绍自己－交换名片－然后以闲聊的方式了解被访谈人的背景
1. APENSIA和美国同类分销商的比较
1. APENSIA
的组织结构设置（按产品还是客户），目前运营情况，重点关注开发的新客户的
情况（MC、分销商）；
2.
美国保健品原料分销商的基本情况、特点（规模、产品、服务等）、盈利能力等；
国内其他企业在美国建类似APENSIA的公司的情况（如有）；
3. APENSIA的特点、APENSIA盈利能力与其他公司相比所处的水平（原因是什么）
2. 行业看法
1.
中国在全球保健品行业中的定位（天然原料输出大国），中国保健品原料贸易的发
展空间、APENSIA的发展空间等
2. 如何看待APENSIA在博纳中的位置，如何看待与海正和维康的关系
3.
博纳在产业链中的地位，博纳应该发展的方向（专注于贸易领域、整合产业链或其
他）
4. 是否认可博纳的纵向一体化战略；对博纳发展节奏的认识
3. 业务模式
1.
APENSIA的业务模式特点（传统的采购分销模式、创新的增值服务模式或其他）、
SWOT分析（优劣势、机会与威胁）、有哪些需要迫切解决的问题；
2.
APENSIA的价值所在（成功因素），核心能力，被替代性如何，APENSIA在美国替代
博纳现有分销商的可能性（范围、时间、代价等）
3.
未来的业务模式发展方向（资源型贸易、贸工技一体化、供应链管理或其他）、需
要具备的核心能力等
| 0 | negative_file/远卓—博纳投资战略与管控咨询全案 13M/访谈/APPENSIA访谈提纲0512.doc |
农药中间体、农药原药行业分析
一、全球农药的消费情况
1. 2003年（估计值）全球化工类农药总销售额，各个洲的比例分配；
2. 按北美、西欧、日本细分，1998-2002年实际值，2003年估计值,
按除草剂、杀虫剂、杀菌剂细分。分析各自的农药消费特点，农药需求的驱动因素，
及发展趋势预测。
3. 分析全球化工类农药需求的未来走势；
4. 03年全球农药销售公司的销售额排名（前十家）；
5.
03年（没有，02年的也可以）全球农药行业的总贸易额为多少，主要集中在那几个洲。
农药进出口的主要国家及相应的进出口量。分别给出前十名的国家；
6.
先正达、拜耳、孟山都、陶氏、杜邦等前十大农药制造公司的产品、市场、发展策略。
尤其是他们所需要的农药原药和农药中间体的采购问题，多少比例是自己公司生产的
，多少比例是从外面采购的。从外面采购的主要种类，主要是从那些地区进行采购等
相关信息。特别关注的是，对待中国的战略倾向问题，每年从中国采购的农药原药或
中间体有多少，在华是否设有原药生产基地，是否有把原药生产转移到中国来的倾向
；（在这个部分最好针对先正达和拜耳两个公司进行细化分析）
（以世界文献资源为基础进行分析和简要评述，不做具体访谈和研究，不用详细分析
）
二、中国的农药中间体的贸易情况
1. 1998－2003年中国农药行业的进出口量；
2.
98年－03年中国历年进出口的农药中间体总量的历史数据，及相关评价。包括出口面向
的主要地区，是面向原药制造商的，还是制剂制造商，相关的比例分配。参与出口的
实体都有那些，像专业外贸公司、生产厂家自身、外资采购实体等，以及相应的比例
分配。未来的增长趋势，及相关的影响因素；（以海关出口数据为基础进行分析，业
内专业人士访谈）
3.
目前我国比较有出口优势的农药中间体类别及相关分析，可以按03年出口量进行排列，
最好有排在前十位的出口额数据。对这些重要的中间体需要分别给出细化说明，包括
00－03年的出口数据及增长率，出口后面向的主要地区和主要客户，国内主要的供应
厂家等；★
4. 给出出口增长最快和最有增长优势的农药中间体，以及相关的评价；
5. 邻硝基对甲砜基甲苯、水杨酰胺
、间二氯苯、亚磷酸、苯乙酸、苯并二氢吡喃3酮、46二羟基嘧啶、基磺酰胺、乙酰基
Y丁内脂、苯甲酰胺等10种中间体产品从00年－03年的历史出口量统计。对于前5种中
间体产品需要给出需求趋势预测，国内主要的供应商，面向国外的主要客户，国内从
事出口业务的实体；（以上产品没有单独海关税则号，需要对海关数据进行挑选分析
得到出口量估计值）
6.
国外的农药中间体需求市场分析（以世界文献资源为基础进行分析和简要评述，不做具
体访谈和研究）
三、中国的农药原药的贸易情况
1.
98年－03年中国历年进出口的农药原药总量的历史数据，及相关评价。包括出口面向的
主要地区，是面向原药制造商的，还是制剂制造商，相关的比例分配。参与出口的实
体都有那些，像专业外贸公司、生产厂家自身、外资采购实体等，以及相应的比例分
配。未来的增长趋势，及相关的影响因素；★
2.
目前我国比较有出口优势的农药原药类别及相关分析，可以按03年出口量进行排列，最
好有排在前十位的出口额数据。对这些重要的原药需要分别给出细化说明，包括00－
03年的出口数据及增长率，出口后面向的主要地区，国内主要的供应厂家等；★
3. 给出出口增长最快和最有增长优势的农药原药，以及相关的评价；
4. 国外的农药原药需求市场分析，未来的增长预测；
医药中间体、医药原料药行业分析
一、全球医药中间体的消费情况
1.
1998年－2003年全球医药中间体总销售额，各个大洲的比例分配，未来的需求走势，及
驱动因素分析；
(1998-2002实际值，2003为估计值)
2.
1998－2003年全球医药中间体和医药原料药的总贸易额，其中进口主要集中在那些区域
，出口主要集中在那些区域，相应的需求特征描述；（此处需要分别细化描述）
(1998-2002实际值，2003为估计值)
3. 分析全球化工类医药中间体需求的未来走势；
4.
该行业的产业转移趋势，以及国际上的巨头制药公司对医药中间体、医药原料药的采购
问题，多少比例是自己公司生产的，多少比例是从外面采购的。从外面采购的主要种
类，主要是从那些地区进行采购等相关信息。特别关注的是，对待中国的战略倾向问
题，每年从中国采购的医药原料药或中间体有多少，在华是否设有原药生产基地，是
否有把原药生产转移到中国来的倾向；
（在这个部分最好针对几个大的制药公司进行细化分析）
（以世界文献资源为基础进行分析和简要评述，不做具体访谈和研究）
二、中国的医药中间体的贸易情况
1.
98年－03年中国历年进出口的医药中间体总量的历史数据，及相关评价。包括出口面向
的主要地区，是面向原药制造商的，还是制剂制造商，相关的比例分配，面向的主要
公司是哪些。参与出口的实体都有那些，像专业外贸公司、生产厂家自身、外资采购
实体等，以及相应的比例分配。未来的增长趋势，及相关的影响因素；
2.
目前我国比较有出口优势的医药中间体类别及相关分析，可以按03年出口量进行排列，
最好有排在前十位的出口额数据。对这些重要的中间体需要分别给出细化说明，包括
00－03年的出口数据及增长率，出口后面向的主要地区和主要客户，国内主要的供应
厂家等；
3. 给出出口增长最快和最有增长优势的医药中间体，以及相关的评价；
4. 国外的医药中间体需求市场分析；
（以世界文献资源为基础进行分析和简要评述，不做具体访谈和研究）
三、中国的医药原料药的贸易情况
1.
98年－03年中国历年进出口的医药原料药总量的历史数据，及相关评价。包括出口面向
的主要地区，是面向原药制造商的，还是制剂制造商，相关的比例分配。参与出口的
实体都有那些，像专业外贸公司、生产厂家自身、外资采购实体等，以及相应的比例
分配。未来的增长趋势，及相关的影响因素；
2.
目前我国比较有出口优势的医药原料药类别及相关分析，可以按03年出口量进行排列，
最好有排在前十位的出口额数据。对这些重要的原药需要分别给出细化说明，包括00
－03年的出口数据及增长率，出口后面向的主要地区和主要客户，国内主要的供应厂
家等；★
3. 给出出口增长最快和最有增长优势的医药原料药，以及相关的评价；
4. 国外的医药原料药需求市场分析，未来的增长预测；
（以世界文献资源为基础进行分析和简要评述，不做具体访谈和研究）
食品添加剂行业
1. 1998-2003年全球食品添加剂市场容量，增长情况分析
（1998-2002实际数据，2003为估计值）
2. 2003年全球食品添加剂总产量、市场容量及其区域分布情况
（1998-2002实际数据，2003为估计值）
3. 2003年全球食品添加剂主要产品各自的市场容量(市场总价值排名分)
（1998-2002实际数据，2003为估计值）
4. 2003年中国食品添加剂总产量、市场容量及各细分产品情况(含产量、销售额)
5. 2000年－2003年中国食品添加剂出口情况历史数据，相关分析；
6.
2003年中国食品添加剂出口情况(含总贸易额、主要产品出口额、主要出口市场分布)
7.
03年中国比较有出口优势的食品添加剂名称（可以取出口量的前十名），需要单独分析
他们的历史增长情况（00年－03年），出口面向的地区，国内的供应情况等
8. 中国食品添加剂主要厂商的总产值、出口比例、市场分布
9. 中国食品添加剂出口中由中间贸易商出口的比例
-----------------------
重点标注部分必需保证完成，其它部分尽能可完成
重点标注部分必需保证完成，其它部分尽能可完成
重点标注部分必需保证完成，其它部分尽能可完成
| 0 | negative_file/远卓—博纳投资战略与管控咨询全案 13M/访谈/远卓－行研所需数据－细化 版.doc |
博纳投资管理咨询项目
内部访谈纪要
曹怡芳访谈纪要
|时间 |20040322 |地点 |上海祥源国际贸易公司会 |
| | | |议室 |
|被访人姓 |曹怡芳 |部门 |保健品食品事 |职务 |副经理 |
|名 | | |业部 | | |
|访谈人 |周弋 赵俊豪 |整理/记录 |赵俊豪 |
1. 背景：
1. 被访人简介
•
曹怡芳为保健品食品事业部副经理，也是祥源国际的小股东之一（有1％股份，2
003年入股），毕业于制药化学专业，曾在“上海医药保健品进出口公司”工作，
后来在“启源”做，99年启源和祥源合并，2001年1月到祥源国际，一直做保健品
贸易。
2. 谈的重点内容
• 公司未来的发展方向
• 博纳与其投资的公司间的管理
2. 下一步工作：
根据调研分析情况确定下一步访谈工作
3. 详细的访谈内容：
（一）保健品事业部现状及未来发展
1、目前主要的业务模式和业务范围
•
今年公司实现事业部制，毛健负责软骨素、植物提取物、R&D和新产品开发。我负责
氨糖、氨基酸、食品添加剂和物流。下面的业务员有产品分工。
• 实行客户经理制，业务员既是产品经理也是客户经理。
• 今年资金分开，3000万资金给保健品。
• 公司的主要市场在美国，占70％，欧洲占20％，日本等占10％。
•
公司的发展不错，2000年保健品开始受重视，销售额达到2500万元，化工品为几百
万；2003年，二者持平，2004年化工品会大一些，但利润差不多。
•
保健品是新兴行业，除了维生素和氨糖，其他产品很难固定，前几年周期短，这几
年相对比较稳定。
• 保健品很难用功能界定，现在一般以原料来分。
1. 对今后业务模式发展的考虑
•
以前美国市场依赖我们的客户（分销商），最终用户不会直接到中国，现在最终用
户有直接找厂商的趋势。
• 贸易公司的定位应是客户需求，帮客户一起做市场。
• 中间商有存在的价值，关键是如何挖掘价值，提供有附加值的服务。
•
最终发展哪个方向，如何利用公司的资源，要考虑清楚并做好准备（如以后走产业
化的道路可能造成贸易的下降）。
•
海正博纳应定位高精尖，不适合做量大的产品（目前产量只有500吨），应靠成本
优势和德国、日本的企业竞争。
2. 行业的主导因素
• 供应商 祥源 客户 最终用户（CONTRACT
MANUFACTURE）
• 客户最重要。
3. 客户情况
• 大客户比较稳定
•
前10大客户有位置变化。如2003年的第一大客户，在2002年还不属于10大客户。
4. 供应商情况
• 山东、浙江较多。其中，氨糖集中在化州和浙江。
• 一般一个产品选择1－2个供应商，最多选择4－5个。
• 原则是供应商的范围尽量广泛。
5. 盈利情况
• 盈利能力下降。
6. 优劣势分析
• 服务好，解决客户的很多需求。
• 信息全面，了解行业。
• 物流优势，我们在美国有仓库，帮客户降低物流成本，减轻资金压力。
• 财务优势，给客户放帐。
• 人员缺乏。
• 今年资金受更多控制。
7. 和下属投资公司间的业务往来
•
祥源国际1994年在外高桥保税区成立，无进出口权，直到2001年前，一直让外贸公
司代理出口。
• 祥源化工2001－2002年在浦东新区成立，2002年由自营进出口权。
•
海正博纳目前还在选项和实施当中。推进速度比预期慢，按计划2003年出产品，今
年市场运作。
•
保健品和海正博纳无业务往来，化工品有业务往来，但配合不密切，初始阶段。
•
和海正的合作比较粗，定位也在变化，当时定位为“中国最大的高端保健品生产基地
”，现在的定位不太清楚。
•
计划海正博纳负责生产，祥源负责销售。但目前营销还没实际碰到，海正博纳自己
招了营销副总。
• 和维康一直有供应商的合作关系（买卖关系）。投资前后没做过比较。
• APENSIA原则上加5％的利润。
（二）公司治理结构
1、公司股东情况
• 原有4个大股东，6个小股东；2002年走了3个小股东。
• 不知道什么原因让我入股，可能是激励作用，其他3个小股东也是这个情况。
• 个人对股东身份想得不多，对经营者身份考虑多。
•
有个入股的书面文件，不太清楚是那个公司的股东（祥源国际还是祥源化工？）。
• 作价的基础不清楚，出资分三年付清，今年开始支付，每年估计付十几万。
2、股东会及董事会构成
• 5个董事，7个股东。
3. 决策、议事及授权
• 股东会开过，不频繁。
• 股东会和董事会分开开，股东会讨论投资、经营计划和分红。
•
开股东会，没有投资报告、项目评估等，是讨论怎么写报告，而不是对报告讨论。
• 我更多是作为业务骨干在业务讨论中了解公司投资，而不是股东会上了解。
•
2001年10月份的股东会，讨论过海正博纳、维康、APENSIA和阿根廷软骨素四个项
目。对维康的定位为中短期获利项目，海正和APENSIA有过激励讨论，原则上没
有达成做或不做的意见，但后来实施，阿根廷项目没做。
• 海正的投资缺乏实质性的依据，没有规划、投资可行性研究
4. 激励
• 基础工资＋奖金，没有过分红。
（三）建议对行研的重点关注
• 美国、欧洲和日本市场的情况。
• 浙江、山东等地供应商的情况。
【文档结束】
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据北京中企市场研究中心广告监测系统提供的统计数据显示，在刚刚过去的2001年中，
全行业共有255个品牌在全国279种报纸、杂志媒体上发布了热水器广告10524次，投放广
告费用总计6372．88万元，较2000年减少了0．01％，基本上打了个平手。
品牌数量之多无可比拟
在当前我国家电市场中，热水器行业的品牌数量之多是任何其它家电品类无法比拟
的。统计数据表明，2000年度参与平面广告投放的热水器品牌共有177家，这在整个家电
行业中已经是手屈一指了，然而到了2001年度又有78个新品牌竞相杀进。其中既有美的
、长虹、康佳之类的国内家电大品牌和众多区域性小品牌，也不乏新进入我国热水器市
场的国外知名品牌，使得原本品牌集中度就很低的热水器市场更加芜杂，正是这些大量
涌入的热水器新品牌掩饰了老品牌广告投放的下降颓势。其实，在2001年度有不少已具
有相当规模的热水器生产企业的平面广告投放费用比2000年有较大幅度的下降：曾位居
2000年热水器行业平面广告投放费用排行榜第一名的樱花2001年下降了67．02％，小鸭
下降了44．29％，博世下降了52．48％，澳柯玛下降了33．25％，华帝下降了43．76％
，科龙下降了54．08％……而与此恰成鲜明对照的诸如皇明、辉煌、恒热、清华阳光、上
海能率、创尔特等品牌则今年度大幅度提高了广告投放力度，其中创尔特2000年的平面
广告投放费用仅为6．95万元，而到2001年则骤升到96．48万元，升幅高达1288．2％，
其变化之剧烈，反映出企业极欲在热水器市场作大、作强的意图。统计数据显示出广告
投放费用呈下降趋势的品牌多是以生产燃气热水器为主的企业，呈上升趋势的多是以生
产太阳能热水器为主的企业。
2001年度热水器行业平面广告投放费用前10名品牌中，只有阿里斯顿、恒热、博世
三家是国外品牌，这与手机、彩电等行业平面广告投放以国外品牌为主的阵容大相径庭
。统计数字显示，这10家热水器品牌2001年平面广告投放费用总计3172．37万元，约占
全行业平面广告投放总费用的49．78％，其中皇明一家的平面广告投放费用就约占行业
总费用的15．73％，领先优势明显。此外，1996年登陆中国热水器市场的澳大利亚品牌
恒热是新近入围前十名排行榜的热水器生产企业，2000年的平面广告投放费用是58．5万
元，2001年升至245．22万元，增幅达319．18％广告投放费用与阿里斯顿并驾齐驱了。
在2001年度热水器行业平面广告投放中，电热水器品牌共95个，燃气热水器品牌共
44个，而太阳能热水器品牌则有124个，无论是品牌数量还是广告投放费用，太阳能热水
器都占有绝对优势。单从广告投放量上看，电热水器呈稳定增长态势，而燃气热水器已
显出颓势。
热水器打广告重点在北方
广告投放策略因各品牌爱好不同而大相径庭，在2001年度热水器行业中，虽然资金
实力雄厚的品牌广告投放力度相对要大，但是也可以看出一些国外著名品牌在热水器广
告投放上仍保持着一定的低调，譬如AO史密斯、松下等，尽管它们表示决心要在中国热
水器市场成为领军者，并不断对在中国的生产线增资，但从近年的广告投放上看，一直
很有节制，不温不火，始终居于第二集团中。
在2001年度热水器行业平面广告投放中，德国品牌博世的广告含金量即广告投放费
用与投放次数的平均值最高，共投放费用115．51万元，发布广告57次，平均含金量为2
．03万元／次。国内热水器品牌创尔特2001年的平面广告投放费用为96．48万元，共发
布广告1769次，是全行业平面广告发布量最多的品牌，但是广告含金量又是最低的，仅
为0．05万元／次，远远低于全行业平面广告投放费用的平均值，而且所发布的广告形式
单一，均为栏花。创尔特以密集的小型广告进行产品营销，明显有别于其它品牌的广告
投放策略，形成了自己的广告特色，这在整个家电行业的平面广告中是绝无仅有的，其
市场效果还有待进一步验证。
从热水器行业在各行政区的广告投放上看，华东、华北、华中三个地区的投放力度
最大，投放费用之和占行业平面广告投放费用的63．43％。从平面广告投放的省份上看
，2001年热水器行业平面广告的重点投放地域是山东、北京、湖北、辽宁、广东，其中
山东最多，总费用高达614．41万元。主要投放品牌是皇明、海尔、澳柯玛、小鸭四个品
牌，投放费用均在50万元以上。而且这四大品牌又均是山东省本土品牌，其竞争之激烈
，自在情理之中。
2001年热水器平面广告投放量最少的省份是西藏，全年的平面广告投放费用仅为0．
74万元。而令人欣喜的是2001年热水器行业在我国西北地区的平面广告投放量由2000年
的216．01万元提高到2001年的391．41万元，增长了81．2％，增幅之大令人刮目。北京
中企市场研究中心的专家认为这巨大的增幅从一个侧面反映出伴随着我国西部大开发步
伐的加快，有效的推动了西部地区市场需求稳步增长，而且这种消费需求的增长，绝不
仅仅局限在热水器市场，而是对整个家电产品全方位的需求，是一个充满广阔发展前景
的市场。
| 0 | negative_file/家用电器/热水器行业广告投放情况调查.doc |
XX年度中国洗衣机市场零售监测分析报告概论
简介：
·本文根据赛诺市场研究公司监测全国45个主要城市306家大中型洗衣机卖场的零售
数据整理分析而成。
·本文涉及所有数据仅来自赛诺所监测的零售领域，而批发、团购、工厂直销等不在
其列。赛诺市场研究公司监测渠道涵概专业家电连锁机构、传统商场、新兴大型超市、
连锁及非连锁综合家电商场等所有洗衣机零售渠道，但考虑到品牌的均衡性和兼顾性，
单一品牌的专卖店不在其列。
·本文仅为中国洗衣机市场年度监测分析报告的精要部分，仅作媒体发表之用，完整
的年度报告由赛诺市场研究公司统一发布。
报告说明：
·监测范围：全国45个城市306家大中型家电卖场
·监测时间：XX年度
指标定义：
本报告把洗衣机分为半自动、波轮全自动、滚筒全自动和其他共计4类。
本报告中涉及到的占有率指标、市场份额指标，未经特殊说明的，均是按零售量指
标计算的占有率和市场份额。
本报告中涉及到的平均价格指标，均是指以零售量为权数的加权平均价格。
·由于XX年10月份是整个年度洗衣机产品零售的第二个高峰，所以，我们有意自200
2年10月到XX年10月进行趋势分析。
·本报告图表数据除特别注明出处外，均源自赛诺市场研究公司。
一、行业综述
从赛诺策略研究分析我们得知：XX年度中国洗衣机产品比2002年度仍然有较大增长
，虽然同属“白色家电产品”，但比起空调和冰箱来讲，整体销售效果却并不乐观。并且
随着国内最大的实力派洗衣机生产企业之一——小天鹅的易主，中国本土洗衣机品牌的市
场份额正在被“洋品牌”一口口地瓜分和吞噬。中国洗衣机市场的全球性整合时代正式到
来。
仅在今年上半年，受第二次海湾战争和国际局势的影响，国际市场石油价格的持续
上涨直接导致全球性的铜材、铝材、钢材和化工原料的价格上涨，使各洗衣机厂商更是
雪上加霜。
原定于5月1日执行的中国强制认证（3C认证）因受非典影响而终于推迟至8月1日执
行，给一些原本“不太注重质量的小品牌厂家”设置了一个“宽进严出”的瓶颈，甚至连一
些大牌厂家也为此搞得有点手忙脚乱。可见无论什么时候都应该是“百年大计，质量第一
”。
非典在给人们带来无尽恐慌的同时，也让人们开始空前地关注起“健康”的重要性。
于是人们开始重新拾起了“讲究卫生”的好习惯，勤洗澡（尤其是勤洗手！）、勤换衣等
，对洗衣机市场的好转起到了一定的拉动作用。
但是同时也不可否认的是，各品牌在这种艰难困苦、内忧外患的环境影响下也展开
了激烈的竞争。国产洗衣机的几乎全军覆没就恰恰说明了企业在除体制之外的市场适应
能力正在饱受最为严峻的考验。因此，究竟有没有机会再反扑回来东山再起，像彩电业
一样成为“国产化主导地位”或者起码像空调业一样“土洋掺半”，则是摆在每一个洗衣机
企业面前的首要课题。
二、年度监测分析
1、零售指数分析：
我们知道，洗衣机的淡旺季虽不及空调那么明显，但也会随着季节的变化而呈现出
一定的规律性。通常情况是，北方市场10月份到来年4月份由于气候寒冷而成为洗衣机销
售的旺季，而5－9月份则由于夏天的到来气候比较炎热、衣服大多比较轻薄并且多用手
洗而成为洗衣机的销售淡季；南方市场则由于炎热时间长而往往表现为3－10月份是销售
淡季和其余时间是旺季的销售形态。当然，这里也不排除随着人们整体生活水平的日益
提高和受到“家务社会化”的思潮影响，人们更愿意用洗衣机（尤其是高端的全自动或滚
筒洗衣机）洗衣服而在淡季增添的消费热潮，就像人们在淡季由于装修住房而仍然大量
购买空调一样。
[pic]
从图表1显示的XX年度中国洗衣机市场零售量指数动态中我们可以明显感受到上述结
论的正确性：
无论是2002年度还是XX年度，纵观1－10月份的零售指数，均呈现出以5月份为“中轴
”的较为平缓的“W”形状。这是因为1－2月份由于天气比较寒冷，再加上元旦和春节各厂
商的促销拉动，使得洗衣机在旺季的销售效果显著；3－9月份，天气逐渐转热，洗衣机
市场进入淡季，相应地其零售销量也迅速下滑；10月份，天气重新转凉，再加上各厂商
国庆促销的拉动，零售效果又重新回到高潮。当然，从2002年度的11－12月份的零售指
数来看，天气虽然比10月份更冷，但销售效果却并不比10月份高，可见国庆黄金周促销
活动的影响力已经开始成为拉动人们进行耐用品消费的主流因素。
在上面我刻意没有分析5月份的销售效果，原因是如果单从两个年度的零售趋势来看
，或者换句话来说就是如果仅将两个年度的5月份进行对比的话，我们很容易就会像上面
的分析方法一样得出“五一黄金周”促销拉动的影响力这个简单而平常的结论。但问题是
去年的“五一”是真正的黄金周，人们可以大张旗鼓地涌向卖场去集中性消费，而今年的
“五一”期间全国人民却都正处在“非典”疫情的“白色恐怖”之中，连国家都无奈地取消了
已经执行了10年的“五一长假”，人们还哪敢大规模地涌向卖场？但结果既然已经摆在了
我们面前，我认为应该是人们在作出一个“冒险”和“卫生”的抉择：即在加大卫生力度的
理由面前，许多人最终选择了一次性冒险去把洗衣机搬回家。
2、产品结构动态分析
[pic]
图表2中的零售结构月度动态从产品的角度给我们诠释了中国洗衣机市场的发展方向
。从2002年10到XX年9月的全年月度分解宏观来看，半自动、波轮全自动和滚筒全自动等
三大洗衣机种类基本维持结构平衡，并且在当前情况下仍然是波轮全自动洗衣机占绝对
垄断地位，通常为60％以上，说明波轮全自动洗衣机以其优良的“性能价格比”而成为人
们的消费主流。并且，半自动洗衣机的市场份额有逐渐下降的趋势，同时滚筒全自动洗
衣机以其高端产品形象而有所抬头。当然，我们从图中也能感知到国庆、元旦、春节、
“五一”等假日消费中半自动洗衣机所占份额有所回升，说明在假日消费中，冲着降价、
买赠等促销活动来购物的往往是低端产品用户，这与空调行业中在节假日和销售正旺季
销售的窗机和壁挂机往往比柜机多是同一个道理。
3、主要品牌零售占有率分析
[pic]
在图表3中，我们列出了赛诺全国零售监测前8位品牌的销售排名。我们很高兴地看
到，海尔、小天鹅、荣事达等三大民族品牌仍然位列前三甲，三者的销量市场份额高达
50％以上。但是同时我们也看到，紧随后面的5个品牌全部被合资品牌占领，尽管他们加
起来的市场份额尚不足30％，但他们给消费者所传递的品牌信息和却是“除海尔一支独秀
之外，洗衣机市场已经成为洋品牌的天下”。
我们还不能忽视的是，图表3列出的仅仅是销量排名的TOP8，而不是销售额的排名。
所以，如果我们来仔细看看这些品牌都卖的是哪些产品，便不难发现以西门子为首的合
资品牌明显地占据了高端产品市场，也就是说，国产品牌在获取大规模销量的时候，大
部分是半自动和波轮全自动等中低端产品的功劳。这一点从下面图表4中的滚筒全自动洗
衣机的销量排名和图表3整体销量排名的对比中也可以明显的感觉到。
[pic]
西门子洗衣机的整体销量仅占不足5％的市场份额，而滚筒全自动洗衣机的销量却占
高达33％的市场份额，这种强烈的反差使我们看到了西门子对高端市场的优势地位。
海尔的滚筒全自动洗衣机销量份额排名虽然位列第一，但我们同时也看到它的整体
销量份额和他的波轮全自动产品销量份额呈现惊人的相似（见图表5），所以便不难看出
海尔的销售侧重点。通俗点说就是：海尔虽然滚筒全自动洗衣机卖了很多，但主要卖的
还是波轮全自动洗衣机。
[pic]
小天鹅则表现出了另外一种反差景象。小天鹅的波轮全自动洗衣机销量占20％左右
的市场份额，但它的滚筒全自动产品却仅占5％左右的市场份额，可见，小天鹅洗衣机产
品的市场竞争仍然是停留在中低端市场的竞争，而对高端市场没有体现出太大的“兴趣”
。并且从整个年度来看，无论是整体市场还是单品市场，均呈现出下滑的趋势，这的确
不能排除近来的股权变更所产生的终端销售市场动荡。
相反，小鸭洗衣机却凭借其纳米技术在滚筒全自动洗衣机市场夺得了一席之地——居
然占有15％左右的市场份额。但它在波轮全自动市场和整体市场均“不见经传”，可见，
无论在什么领域都是“术业有专攻”啊。
由于半自动洗衣机已经像空调的窗机一样逐渐退出销售主流，所以这里不做太多分
析。同时限于篇幅关系，价格走势、畅销机型等分析项目在这里也不再赘述。
三、2004年度销售预测
从赛诺对全国45个主要城市306家空调零售卖场监测结果和策略分析来看，
1、总体趋势：2004年度中国洗衣机市场前景仍然较为乐观，但城市市场增速趋缓，
而农村市场则会随着整体价格水平的下降而有一定的发展。波轮全自动洗衣机将由城市
转向农村而成为消费主流。同时滚筒全自动洗衣机则以其便捷和美观性而为城市消费所
追捧，最终呈现出城市消费的主导趋势。
2、市场整合：XX年是中国洗衣机生产企业资本和优势整合的第一年，“土洋大战”又
步入了一个新的高度。由资本整合到资源整合，整个演变过程接下来将持续3－4年，才
能出现一个相对明朗的竞争格局。因此，洗衣机行业竞争最残酷的时代将出现在2004和
2005年，国产品牌能否东山再起也看这关键的两年。在洗牌整合过程中，企业单方面的
优势已不足以支撑企业生存发展，要生存发展关键要靠系统的综合能力，必须强调企业
内部运作的体系化、流程化、制度化和规范化。当然，行业的现状也给其他行业的进入
树立了壁垒，其他行业要想冲入洗衣机业，也是一个比较困难的事情。
3、产业细分：虽然目前在品牌结构上更多地呈现出了海尔和合资品牌的“土洋一对
多”局面，但小鸭的“只争高端”也侧面告诉我们一条另辟蹊径的方向，那就是打产品结构
的主意——进行产业细分，高低端细分，在某个领域中做细做透。在这一点上快速消费品
行业的华龙面和日化行业中的大宝都做出了很好的示范。
4、产品升级：近几年，行业进入附加功能的概念炒做阶段，多数厂家开始将一些附
加功能宣传成高科技进而支持其高价，如海尔滚筒洗衣机的“知衣量、识习惯”和“模拟手
洗”，松下波轮全自动洗衣机的“双瀑布”等，虽然仍停留在概念的炒作阶段，但多数主流
厂家已经真正意识到了产业升级的迫切性。毕竟品质才是品牌制胜的法宝。
5、关注健康：非典的爆发，改变了消费者的消费观念，使健康成为消费者首选，对
健康的关注远远超过其它因素。全民讲究卫生好习惯的回归给洗衣机行业也带来了较大
的销售契机。
6、渠道方面：
·家电渠道向大型化、连锁化，专业化、集中化发展。对城市市场来说，今后大型的
家电连锁必将成为洗衣机产品的主流销售渠道，而过去的在传统大商场中卖洗衣机的现
象将会逐渐萎缩。
·渠道重心从一二级市场向三四级市场转移。如果我们认真审视同属白色家电的冰箱
、空调和洗衣机行业，就不难发现洗衣机在三四级市场甚至是农村市场的普及率远远比
另两个行业要高得多。这一方面是农村用电长期紧缺和垄断高价所带来的“晕轮效应”，
对空调、冰箱作为消耗大量电力的“电老虎”而敬而远之，但对洗衣机等小功率电器则相
对欢迎，这与彩电作为小功率电器在农村市场的普及是同一个道理。所以，经营渠道的
重心必然向三四级市场转移。
·去向分类日益明确。在渠道重心向三四级市场转移的同时，不同的产品类型其流向
必然也日益鲜明。也就是说，滚筒全自动洗衣机等高端产品将重点在一二级城市销售而
不再白费资源地推向三四级市场，同时，波轮半自动洗衣机等低端产品将重点投放三四
级市场而不再一二级市场主推。而波轮全自动等中端产品则肩负起了“比上不足，比下有
余”的双重市场身份。
·三四级市场消费者对品牌的认购度将逆向影响到渠道经销商对品牌的选择性经营，
而这种选择性将进一步逆向推动生产企业的产业整合和资本重组。
四、总结语
总之，XX年度是洗衣机行业难以忘记的一年，不过赛诺相信，只要企业加大产品的
升级力度，经销商加大整合力度，消费者加大对产品的明确程度，必然会出现厂家、商
家和消费者三赢的局面。赛诺将一如既往地关注并监测全国家电零售市场，为整个行业
作出应有的贡献！
2004年洗衣机市场分析与预测
在价格战浪潮此起彼伏的家电行业，洗衣机市场算是一个风平浪静的避风港。我国洗衣
机行业从20世纪70年代末的起步、80年代的快速增长、80年代末90年代的迂回到90年代
后期的缓慢发展，经历了一个完整的生命周期。从90年代末开始，洗衣机市场规模始终
保持着不愠不火的小幅增长态势。XX年1-
10月我国洗衣机产量为1431.30万台，预计全年产量达到1700多万台，同比增长7-
8%；预计全年国内销量可达到1450万台左右，同比增长5%以上，保持着较好的运行态势
。
[pic]
一、XX年我国洗衣机市场特点
对于即将过去的XX年来说，洗衣机行业发生的一系列变化也正在暗示着保持了近十
年的平稳态势正在静悄悄地发生着改变，整个行业呈现出以下明显的特点：
1、内忧外患，国产洗衣机名牌企业多生变数
中国洗衣机行业已发展为比较成熟的产业。与其他家电产品相比较，这一产业处于
一个相对平稳并具有优势的环境，以海尔、小天鹅、荣事达等企业为代表的洗衣机企业
占据了国内洗衣机市场主要份额。但是由于2002年以来出现的原材料大幅涨价及市场营
销费用提高，整个洗衣机行业的生产成本和营运成本非但不降，反而上升不少。据估算
，每台洗衣机因原材料上涨而使成本上升42元左右，而平均每台洗衣机的价格却下降了
50元左右。再加上国产品牌受到外资品牌的强势冲击，国产洗衣机名牌企业纷纷陷落。
年初，曾经是洗衣机行业六巨头之一的山西海棠电器集团股份有限公司因债务问题宣告
破产；4月，国内知名的洗衣机品牌小鸭电器因连续亏损2.7亿元变为“ST”公司面临重组
；7月，曾列国内销量前三甲的荣事达洗衣机，被法国EL-
CO公司“收编”;曾经10年赢利的国产洗衣机行业老大的小天鹅，2002年出现了巨额亏损，
于XX年8月被迫易主斯威特。国产洗衣机企业经受了前所未有的内忧外患的冲击，整个洗
衣机行业出现了分化、裂变的大趋势。
2、中外品牌竞争激烈，高端市场剑拔弩张
面对庞大的中国市场，西门子、惠而浦、松下、伊莱克斯、LG等诸多欧洲品牌和日
韩品牌依托其先进的技术和强大的品牌优势与国内品牌展开了激烈的争夺，一场新变局
在国内洗衣机市场悄然发生。国外品牌的价格从遥不可及逐渐被大中城市的消费人群所
接受。以海尔、小天鹅等为代表的国产洗衣机虽然在中低档市场上占据绝对优势，但是
高档洗衣机市场份额大部分被国际品牌占领。面对洋品牌的强势进攻，国产领导品牌的
占有率逐年下降，危机进一步显现。
[pic]
在高端的滚筒洗衣机市场上，一些早期在市场推出滚筒洗衣机的国内品牌由于缺乏
成熟的技术支撑，虽然被冠以诸多概念，但往往是昙花一现、褒贬不一。外资品牌则以
雄厚的技术实力为基础打入中国市场，以西门子为代表的电脑滚筒技术已经成为市场发
展主流；与此同时，国内品牌也不轻易放弃这一高利润的大蛋糕。以海尔为代表的国内
品牌相继推出高科技含量的电脑滚筒洗衣机加入争夺行列。从赛诺零售监测的数据看，
XX年国内品牌和国外品牌几乎各占半壁江山，但和往年相比，国内品牌占有率呈明显的
下降趋势。
[pic]
3、滚筒与波轮交战，产品结构基本维持稳定
赛诺家电零售监测数据显示，波轮全自动洗衣机自1998年以来，一直保持着六成左
右的市场份额，在中国洗衣机市场上占有绝对优势。尽管在2002年至XX年厂家对滚筒洗
衣机的推广力度较大，但XX年滚筒洗衣机的市场表现并不象预测的那么乐观，市场结构
基本上还是维持在原有状态。虽然有调查研究的结果显示：XX年城市居民家庭预期购买
滚筒洗衣机的比例高达43.5%，但在实际购买过程中，价格这一主导因素仍然是妨碍购买
预期转化成实际购买力的主要影响因素。另有调查统计结果显示：城市居民家庭购买滚
筒洗衣机的预期价格在2000元以下的比例占预期购买洗衣机家庭的72.2%；预期价格在2
000元的比例占预期购买洗衣机家庭的18.8%。现在市场上滚筒洗衣机的价格基本在2000
元～3000元左右，这个价格离消费者预期购买的价格还存在着差距。因此滚筒洗衣机要
取得行业主导地位，除了要改变我国居民洗衣习惯和加大产品推广力度外，降低成本而
推动价格下浮，也是滚筒洗衣机在中小城市大范围普及的必要条件。
[pic]
4、新品不断、亮点频频：产品呈现三大热点与四大特征
一直以来，洗衣机市场的竞争是以技术为主导，在技术创新推动下，产品更新换代
的步伐逐年加快。XX年洗衣机新产品呈现出消毒、节水、数字化三大热点与洗衣智能化
、水流方式多样化、洗衣方式创新化、设计更趋人性化四大特征。
相对于传统洗衣机而言，智能洗衣机可以根据衣物重量及纤维类别不断调整注水量
，使最佳水量与适量洗衣粉完全溶解，从而达到量佳浓度，实现衣物充分浸泡，其可以
模仿人的感觉，包括思维和判断能力。目前，市场上洗衣机的水流方式也是多样化，如
滚筒洗衣机采用“搓揉”技术，即通过波轮旋转产生正向向外的水流，松散洗涤衣物，同
时，内桶的旋转方向却相反，产生向内的水流，使衣物远离桶壁。衣物不再与桶壁发生
摩擦，使衣物悬浮于水的“中央”。在人们的印象里，无论是手洗还是机洗，洗衣服都要
用洗衣粉，这是无可争议的事实。但是目前市场上出现一种不用洗衣粉的洗衣机，创造
了一种全新的洗衣方式。在人性化方面，洗衣机的设计更加强调以人为本，从家居环境
的配套性、操作使用的便利性充分考虑，真正将洗衣服这琐碎繁杂的事情变得简单起来
。
二、2004年洗衣机市场发展趋势
1、市场结构将出现变数：大中城市率先进入滚筒洗衣机普及时代
随着我国城市居民收入和生活水平的逐步提高，对高质量、高品质生活的普遍追求
，着装需求也向着高档化的趋势发展。再加上经过近几年各生产企业的市场教育和大力
推广，在大中城市消费者的洗衣观念正在发生转变，滚筒洗衣机以其低磨损率、能够加
热洗、可洗高档面料的衣物而越来越受到消费者的追捧。在欧洲，滚筒洗衣机占有率达
100%，香港占有率为90%，曾以波轮洗衣机为主的日本，滚筒洗衣机近来市场份额快速上
升，已达到20％以上的份额，而且正以每年60％的速度增长；在韩国，2002年的滚筒洗
衣机市场份额占了近40％，XX年预计将高达60％；亚洲发达国家的家电发展经历表明滚
筒是世界洗衣机发展的大趋势，因此一些专家甚至预言，滚筒洗衣机将在2004年大范围
进入寻常百姓家。事实上滚筒洗衣机的发展并没有专家预言的那样快，但在大中城市，
滚筒洗衣机将率先进入普及时代已是不争的事实。唯一的制约因素价格也将会在近两年
有突破性的进展，目前就已有2000元以下的滚筒洗衣机上市。在2004年大中城市居民对
滚筒洗衣机需求将大幅度的增长，市场结构的固有格局将在所松动。
2、以“数字式”倡导高端市场消费潮流
随着计算机和以软件为核心的数字技术的诞生，一股数字化革命浪潮正在迅速席卷
全球。而我国也不能例外，近年来，数字电视正在取代传统CRT电视、数字相机也正普及
到千家万户，数字滚筒洗衣机也将引领高端市场的消费潮流，并将逐步取代普通洗衣机
。
滚筒洗衣机的发展大致经历了以下几个阶段：机械式—电脑式—数字式。从洗衣机发
展史上看，数字式滚筒洗衣机是未来滚筒洗衣机发展的方向。数字式洗衣机所有程序是
由电脑板来控制，洗衣机电脑程控器内置微电脑芯片，通过软件编程，实现洗衣机的各
项洗涤功能。和电脑式洗衣机不同的是其设置多种精确的智能传感器，能模仿人类的感
知功能及思维对洗衣程序进行控制。
数字式滚筒洗衣机和电脑式滚筒洗衣机在功能上有着本质的区别，首先，“数字式”
具备自选功能，用户可以自由选择洗涤衣量、洗涤时间等，其次，“数字式”具备智能记
忆功能，能够记忆用户的洗衣习惯，最后是它还有多重智能保护功能，可以保护衣服不
被损伤。由此可见，“数字式”滚筒的确存在着前两种滚筒无可比拟的优势。它使洗衣机
的功能更加强大，然而却更加容易操作。因此，2004年数字式滚筒洗衣机将是各企业和
商家争夺高端市场的焦点。
3、以“技术战”主导市场，市场价格逐步走低
在相对成熟的洗衣机行业其营销策略早以超脱了低级乏术的竞争——价格战。而是心
照不宣的采用科技创新、市场细分、工业设计等进行竞争，正是这些与国际市场竞争方
式相同的策略使国内洗衣机市场日趋成熟。由于洗衣机行业品牌集中度较高，目前前三
大品牌海尔、小天鹅、荣事达的市场占有率约占60%左右，领导品牌的成熟和理性以及洗
衣机产品的价格需求缺乏弹性两大关键要素决定了洗衣机市场的竞争一直以来是以技术
战为主导。尤其是滚筒洗衣机的行业进入门槛较高，国内滚筒洗衣机厂家至今只有10家
左右，这也决定了滚筒洗衣机的主流将是技术战。
在价格方面，洗衣机虽然不像黑电和空调那样爆发价格战，但其价格也呈逐年下降
趋势。根据赛诺家电零售监测数据显示，半自动洗衣机的平均价格从从1999年的823元下
降到目前的558元，降幅达32%。全自动波轮洗衣机的平均价格从1999年的1709元下降到
目前的1375元，降幅达19.5%，而全自动滚筒洗衣机的平均价格从1999年的3306元下降到
目前的2983元，降幅为9.8%。市场的激烈竞争再加上技术创新推动价格下滑，预计2004
年洗衣机市场整体价格仍呈稳步下降趋势。
[pic]
4、城市与农村市场高低端截然分明，滚筒机和波轮机共存
我国幅原辽阔，经济发展不很不平衡，地区差异和城乡差异明显。因此，我国是一
个非常特殊的市场，据有关资料显示，我国城市居民每百户家庭拥有洗衣机在90台以上
，市场已接近饱和，但是产品更新和较高层次的新增需求依然非常旺盛。我国家电产品
在20世纪80年代末或90年代初期经历了一次销售高峰期，经过10年左右时间的使用，这
些家电已经接近或超过了设计寿命，现在正步入更新换代的高峰期。作为80年代末90年
代初主导产品波轮双缸洗衣机的替代产品——全自动滚筒洗衣机等中高端产品将是大城市
和经济发达地区中小城市消费者的首选。而在我国农村市场，目前我国农村每百户家庭
拥有洗衣机不足30台，市场正处于成长期，对低价位洗衣机的潜在需求极为可观。价格
在几百元到一千元左右的双缸和全自动波轮为主的低端产品仍然会是农村市场的主流。
然而，目前受到消费观念和购能力的制约，农村市场的很大一部分还不能马上启动。
[pic]
因此，我国洗衣机市场在很长一段时期内，还将是滚筒机与波轮机共存的局面，在
城市和农村仍然存在着较大的消费差距，高端产品和中低端产品将共同满足不同的细分
市场需求。可以断言2004年，在中低端市场，成本优势将是企业维持生存的唯一利器，
而在高端市场，技术优势和品牌优势将是企业获得利润的法宝。
5、市场将进一步细分，产品向着高度自动化、品种多样化、节能和健康化、大容量
和微型化及组合化的方向发展
海尔“知衣量”、“识习惯”、“自选档”的数字控制技术、西门子“灵智”电脑滚筒冼衣
机等产品的面市，推动着洗衣机技术从最初的机械式单桶洗衣机到双桶、全自动洗衣机
，再到人工智能全模糊控制洗衣机，洗衣机自动化程度将不断得到提高，而不同偏好的
消费者的需求差异将促使洗衣机向着品种多样化发展。顺应时代的潮流和消费者在节能
和健康方面的更高要求，节能和健康也将是洗衣机行业发展的一大趋势。在容量方面，
大容量洗衣机满足了人们洗大件衣物的需求，同时微型化洗衣机也备受青睐，如市场上
出现的1.5公斤、2.5公斤不等的洗衣机，可以满足对少量衣物即时洗涤的需要。为了同
时满足上述两种需求，有厂家最近推出了子母分洗式洗衣机，它的大桶容量为5.5公斤，
小桶容量为2.5公斤，两桶并列，缩小了较大一部分空间，而且满足了小件衣物即时洗的
需求，开创了健康洗涤新概念，深受消费者的喜爱，组合化的另一个体现就是把洗涤、
漂洗、脱水和烘干功能集于一身。
三、2004年我国洗衣机市场规模预测
根据国家信息中心经济预测部的看法，当前我国经济增长的潜在水平在9％以上，比
实际经济增长速度高出１个百分点。２００４年，国民经济有可能保持8.5％左右的增速
，现实经济增长速度进一步接近潜在经济增长速度，而居民消费价格将上涨１％左右，
涨幅比XX年提高0.4个百分点。另据专家分析，目前国内存在着以下几点影响经济发展的
不利因素：投资强、消费弱并存，可能导致产能过剩；就业及再就业形势依然严峻，对
社会稳定构成较大压力；由地方政府引发的非理性投资重新抬头，不利于经济的持久增
长；国际环境仍存在着不确定性。赛诺公司综合多种因素认为，2004年洗衣机行业在整
体市场平稳发展的基础上，市场竞争将进一步加剧。预计2004年我国洗衣机生产量将达
1800万台左右，增长率在5%-6%之间，国内销量为1500万台左右，增长率在3%-
4%之间。
值得注意的是，洗衣机洋品牌在度过了市场适应期以后，产品研发速度明显加快，
本土化战略渐显功效，逐渐掌握了竞争的主动权，市场人气急升。国内品牌要想保持在
市场上的优势，仍需在成本控制方面多下功夫，以应对市场价格逐步走低的大趋势和国
外品牌较大幅度降价的市场进攻策略。并要在充分利用自身的营销网络和销售资源的基
础上，以良好的售后服务和强大的售后网络树立良好的品牌形象。
| 0 | negative_file/家用电器/XX年中国洗衣机市场零售监测分析报告.doc |
中 國 照 明 電 器 市 場 狀 況
一 . 市 場 概 況
1. 近 年 來，隨 著 內 地 房 地 產 市 場 快 速 發 展，民 用 家 居 照 明 在
經 過 市 場 不 斷 培 育 之 後，正 趨 於 完 善 和 成 熟，家 居 照 明 需
求 呈 現 出 較 快 增 長 的 態 勢。伴 隨 著 一 室 一 燈 到 一 室 多 燈
再 到 注 重 局 部 照 明，內 地 所 用 的 燈 具 也 正 在 從 中 低 檔 向
中 高 檔 發 展。另 外，農 村 城 鎮 化 的 發 展 不 斷 促 進 著 農 村 市
場 的 需 求，照 明 水 平 也 將 會 隨 之 有 大 幅 度 的 提 高。因
此，居 民 住 宅 照 明 電 器 的 需 求 在 今 後 一 段 時 期 仍 是 主 要
市 場 之 一。
2. 道 路 照 明 在 當 前 加 快 基 礎 設 施 建 設 中 佔 有 重 要 地 位，除
新 建 道 路 需 要 大 量 照 明 外，原 有 道 路 照 明 改 造 也 相 當 可
觀。改 造 的 趨 勢 是 以 高 壓 鈉 燈 替 代 汞 燈，同 時 提 高 路 面 照
明 水 平。隨 著 人 們 生 活 方 式 的 轉 變，城 市 夜 生 活 日 益 豐
富，建 築 物 泛 光 照 明 需 求 旺 盛，這 給 HID 燈 和 配 套 燈 具，以
及 各 種 室 內 外 裝 飾 類 照 明 電 器 提 供 了 廣 闊 的 市 場。
3. 內 地 已 經 成 為 照 明 電 器 消 費 大 國。據 中 國 輕 工 業 聯 合 資
訊 統 計 部 統 計，2002 年 規 模 以 上 照 明 電 器 企 業 完 成 銷 售
收 入 444.77 億 元，其 中 民 用 燈 具 比 去 年 增 長 20.86%。另 據 業
內 人 士 估 計，內 地 現 時 年 需 求 各 類 燈 飾 在 6,000 萬 台 以
上，隨 著 北 京 申 奧 的 成 功 和 全 國 各 地 掀 起 的 “ 光 亮 工 程
”、“ 城 市 形 象 工 程 ” 的 熱 潮，據 預 算，到 2008 年 中 國 照 明 行
業 銷 售 額 將 超 過 1,500 億 元。
4. 在 民 用 家 居 照 明 市 場，人 們 的 消 費 觀 念 正 在 悄 然 的 發 生
改 變。以 往 備 受 消 費 者 推 崇 的 民 用 花 燈 已 漸 漸 失 色，不 再
受 青 睞；以 往 在 家 用 照 明 市 場 中 表 現 平 平 的 筒 燈 和 射 燈
反 而 成 為 人 們 爭 相 購 買 的 物 件；新 潮 燈 飾 產 品 層 出 不
窮，已 成 為 當 今 社 會 的 一 個 消 費 熱 點。人 們 的 消 費 觀 念 已
從 傳 統 走 向 現 代，消 費 者 更 多 傾 向 於 返 璞 歸 真，崇 尚 具 有
自 然 屬 性 的 商 品。
5. 不 過，從 市 場 的 實 際 銷 售 情 況 來 看，目 前 普 通 民 用 燈 具 消
費 主 要 還 是 以 中 低 檔 為 主。100 元 至 200 元 的 國 產 燈 在 消
費 市 場 中 佔 有 較 大 份 額，100 元 至 500 元 之 間 的 中 低 檔 產
品 約 佔 整 個 市 場 銷 量 的 50% 以 上。這 類 燈 具 的 用 料 多 以 樹
脂 和 傳 統 的 玻 璃 為 主，其 中，用 於 主 體 照 明 的 圓 形 吸 頂 燈
仍 是 主 流 產 品，新 上 市 的 方 形 吸 頂 燈、半 吊 燈 銷 量 較 好。
6. 根 據 《 南 方 都 市 報 》 記 者 9 月 份 對 廣 州 市 場 的 調 查，2003
年 的 燈 飾 市 場 有 如 下 特 點：
|品 類 繁 多，造 型 豐 富。各 種 藤、竹、麻、布、陶 |
|、羊 皮 紙 的 燈 大 量 湧 出，原 始 自 然 的 質 感 |
|增 加；在 造 型 上，想 像 力 更 豐 富，如 用 於 兒 |
|童 房 的 自 行 車、飛 機 造 型 燈，還 有 各 種 藤 |
|編 的 茶 壺 燈、鳥 巢 燈，海 鷗、帆 船 狀 的 玻 璃 |
|燈 都 極 富 創 意，很 吸 人 眼 球；水 晶 燈 的 造 |
|型 更 加 多 彩，如 彎 月 形、心 形 等 等，不 再 局 |
|限 於 富 麗 堂 皇 的 吊 燈 系 列；在 功 能 上，不 |
|少 品 牌 燈 飾 廠 商 都 推 出 了 12 伏 的 低 壓 環 |
|保 燈，大 大 地 節 省 了 用 電 量。 |
|重 款 式，輕 價 格。消 費 者 在 選 購 燈 飾 時，考 |
|慮 更 多 的 是 款 式 跟 空 間 的 搭 配、跟 家 具 的|
|搭 配 等 等，價 格 倒 在 其 次。有 時 候 一 個 普 |
|通 家 庭 會 買 上 千 元 的 燈，購 買 往 往 取 決 於|
|燈 的 款 式 以 及 個 人 的 審 美，這 跟 目 前 消 費|
|者 對 家 居 文 化 的 日 益 注 重 相 關。 |
|重 客 廳，輕 廚 衛。消 費 者 仍 然 沒 有 把 “ 廚 衛|
|文 化 ” 放 到 跟 客 廳 一 樣 的 高 度，從 燈 飾 的 |
|選 購 上 可 見 一 斑。對 於 家 中 每 個 空 間 燈 飾|
|的 選 購，消 費 者 往 往 第 一 看 重 的 是 客 廳； |
|其 次 是 餐 廳；第 三 是 臥 房。 |
|消 費 者 因 為 裝 修 購 買 燈 飾 的 支 出 大 致 可 |
|分 為 四 類 消 費 區 間，即 實 惠 型：1,500-2,500 |
|元；小 康 型：3,000-5,000 元；豪 華 |
|型：20,000-30,000 元；貴 族 型：40,000-80,000 元。 |
|所 佔 的 裝 修 比 例 大 致 分 三 種 情 況：一 般 小|
|康 型 家 庭 的 燈 飾 消 費 會 佔 全 屋 裝 修 的 |
|5-8%，實 惠 型 的 則 低 於 5%，但 豪 華 型 或 貴 族|
|型 的 會 高 達 10% 以 上。也 就 是 說，整 體 裝 修 |
|水 平 越 低 的，比 例 越 低；而 整 體 裝 修 水 平 |
|越 高 的，所 佔 比 例 越 高。 |
7. 由 於 內 地 生 產 的 燈 具 產 品 較 大 眾 化，中、低 檔 產 品 佔 據 主
導 地 位，無 法 滿 足 所 有 消 費 者 需 要，因 此，近 年 來，內 地 成
為 照 明 電 器 的 進 口 大 國，且 增 長 勢 頭 迅 猛。根 據 海 關 統
計，2002 年 中 國 照 明 電 器 產 品 累 計 進 口 3.18 億 美 元，比 2001
年 同 期 增 長 24.28%。其 中，燈 泡 進 口 額 2.17 億 美 元，比 2001 年
同 期 增 長 26.39%；照 明 器 具 進 口 額 1.01 億 美 元，比 上 年 同 期
增 長 20.7%。2003 上 半 年 照 明 電 器 產 品 累 計 進 口 額 為 1.82 億
元，比 去 年 同 期 增 長 50.39%。進 口 累 計 增 幅 較 高 的 產 品 是
HID 燈 及 放 電 燈 和 放 電 管 用 電 子 鎮 流 器，累 計 增 幅 達
170.98% 和 117.20%。
8. 根 據 《 2003 照 明 年 鑒 》 的 資 料，在 照 明 電 器 進 口 單 價 的 趨
勢 方 面，1999-2002 年 期 間，白 熾 燈 泡 的 價 格 浮 動 較 大；鹵 鎢
燈 的 價 格 明 顯 呈 逐 年 下 降 的 趨 勢，且 下 降 幅 度 較 大；而 熒
光 燈 管 和 燈 具 的 進 口 價 格 是 穩 中 有 升，並 呈 逐 年 上 升 的
勢 頭。在 進 口 產 品 的 結 構 方 面，光 源 類 產 品 佔 進 口 總 額 的
68.3%，器 具 類 產 品 佔 31.7%。在 具 體 的 產 品 種 類 上，白 熾 燈
泡、熒 光 燈 管、燈 具 所 佔 的 份 額 相 對 較 大 外，其 他 各 類 產
品 所 佔 份 額 比 較 分 散，種 類 比 較 多。
9. 2002 年 和 2003 年 1-9 月 內 地 主 要 照 明 電 器 產 品 進 口 摘 要
[pic]
二 、 銷 售 渠 道
1. 目 前，大 部 分 的 照 明 燈 具 產 品 都 是 通 過 專 業 化 燈 具 市 場
銷 售 的。在 這 些 專 業 市 場 裡，眾 多 生 產 廠 家 及 經 銷 商 將 產
品 集 中 展 示 給 消 費 者，感 覺 較 櫃 檯 銷 售 直 觀 且 互 動 性
強，再 加 上 價 格 相 對 便 宜，選 擇 面 也 廣，燈 具 市 場 很 受 消
費 者 歡 迎，近 幾 年 來 發 展 飛 快。浙 江、杭 州、北 京、太 原、上
海、成 都、鄭 州、武 漢、天 津、青 島、重 慶、石 家 莊 等 地 陸 續 開
辦 了 規 模 不 等 的 大 型 燈 具 市 場。
2. 據 不 完 全 統 計，北 京 目 前 的 燈 具 專 業 市 場，包 括 在 家 具 市
場、建 材 市 場、裝 飾 市 場 中 的 燈 具 銷 售 廳 等，大 約 有 二 十
多 家，年 銷 售 額 在 20 億 元 以 上。其 中 北 四 環、環 三 環、華 興
隆 等 燈 具 市 場 規 模 較 大、專 業 性 較 強，含 有 較 多 的 工 程 類
燈 具；建 翔 橋、居 然 等 規 模 小 一 些 的 燈 具 市 場 主 要 以 裝 飾
類 燈 飾 為 主。上 海 燈 具 專 業 市 場 建 的 也 比 較 多，目 前 有 十
幾 家，年 銷 售 額 約 在 15 億 以 上。東 北 地 區，瀋 陽、大 連、哈 爾
濱、長 春 等 大 城 市 都 有 專 業 燈 具 市 場，其 中 成 都 是 繼 北
京、上 海 後 燈 具 市 場 比 較 繁 榮 的 城 市 之 一 目 前 已 開 業 和
即 將 開 業 的 市 場 較 多，年 銷 售 額 在 10 億 元 以 上。內 蒙、新
疆 等 地 區，燈 具 企 業 直 接 去 銷 售 的 較 少，主 要 是 由 浙 江 的
經 銷 商 在 做。總 的 來 說，東 北 三 省、內 蒙、新 疆 及 西 部 數 省
的 燈 具 專 業 市 場 較 少，市 場 極 待 開 發。
3. 內 地 幾 個 比 較 重 要 的 燈 具 市 場 簡 況：
| 古 鎮 燈 飾 城 |
| |
|廣 東 中 山 古 鎮 是 內 地 最 大 的 裝 飾 性 燈 具 生 產 基 地 和 |
|產 品 集 散 地，目 前 古 鎮 共 有 燈 飾 企 業 1,400 多 家，其 中 |
|200 多 家 企 業 投 資 額 超 過 500 萬 元，出 口 企 業 100 多 家， |
|同 時 有 近 300 多 家 燈 飾 企 業 通 過 了 ISO9002、美 國 UL、歐 |
|盟 CE、加 拿 大 CUL 等 質 量 認 證。古 鎮 每 年 的 銷 售 額 約 佔 |
|到 全 國 燈 飾 市 場 的 60%，是 全 國 知 名 的 “ 中 國 燈 飾 之 都|
|”，並 與 義 大 利、法 國、中 國 台 灣 並 列 為 世 界 四 大 燈 飾 |
|專 業 市 場，產 品 遠 銷 到 世 界 72 個 國 家 和 地 區。如 今 古 |
|鎮 大 部 分 燈 飾 企 業 都 以 能 保 證 經 銷 者 利 益 的 代 理 制 |
|發 展 燈 飾 在 各 地 的 銷 售 網 路，其 中 採 用 連 鎖、特 許、專 |
|賣 等 多 種 新 型 營 銷 業 態 的 也 大 不 乏 人。 |
|浙 江 溫 州 東 方 燈 具 大 市 場 |
| |
|1993 年 初 建 成 開 業，佔 地 面 積 5 萬 平 方 米，營 業 面 積 4 |
|萬 平 方 米，店 鋪 1,200 多 家。東 方 燈 具 大 市 場 規 模 大、幅 |
|射 面 廣。每 天 向 全 國 各 地 發 運 貨 車 達 上 百 輛，年 成 交 |
|額 達 30 億 元 人 民 幣。有 民 用、工 程、庭 園、船 舶、汽 車、火 |
|車 等 上 萬 個 品 種，從 普 通 到 豪 華，從 低 檔、中 檔 到 高 檔 |
|燈 具，從 燈 管、燈 泡、配 件 到 燈 具 燈 飾、門 類 齊 全，應 有 |
|盡 有，適 應 不 同 層 次、不 同 用 途 的 市 場 需 要。 |
|上 海 甘 肅 路 燈 飾 市 場 |
| |
|上 海 市 中 心 規 模 最 大 的 燈 具、燈 飾 專 業 市 場。市 場 彙 |
|集 了 來 自 內 地 各 地 和 香 港、台 灣 的 100 多 家 廠 商 10 多 |
|大 類 8,000 餘 種 款 式，品 種 有 花 式 燈、水 晶 燈、筒 燈、冷 光|
|燈、客 房 燈、格 柵 燈、木 質 燈、戶 外 照 明 等。著 名 的 日 本 |
|松 下、松 本 等 10 多 類 的 開 關、插 座、燈 頭、電 線、鎮 流 器 |
|也 在 此 展 示，日 本 松 下、荷 蘭 飛 利 浦、德 國 歐 司 朗 等 世 |
|界 著 名 品 牌 的 燈 具 燈 飾、光 源 廠 商 在 此 開 設 專 賣 店。 |
|市 場 採 用 “ 生 產 廠 商 同 最 終 消 費 者 直 接 見 面 ”，省 略 |
|了 中 間 環 節 賺 取 的 利 潤 和 稅 收，產 品 價 格 明 顯 低 於 “ |
|大 市 場 ”。 |
|四 川 金 府 燈 具 裝 飾 材 料 城 |
| |
|金 府 燈 具 裝 飾 材 料 城 是 中 國 西 部 規 模 最 大、擋 次 最 |
|高、設 施 最 好、服 務 一 流 的 現 代 化 燈 具 批 發 零 售 專 業 |
|市 場，以 40,000 平 方 米 的 營 業 面 積 雄 居 西 部 燈 具 市 場 |
|之 首。一 期 運 作 已 經 成 功，二 期 運 作 成 功 指 日 可 待，計 |
|劃 還 將 開 發 市 場 第 三 期 工 程，目 標 是 把 金 府 燈 具 城 建|
|設 成 中 國 西 部 地 區 最 大 的 燈 具 零 售 批 發 集 散 源。 |
|瀋 陽 燈 具 電 器 批 發 市 場 |
| |
|東 北 地 區 燈 飾 行 業 規 模 最 大、設 施 最 完 備、品 種 款 式 |
|最 全 的 專 業 燈 具 批 發 市 場，擁 有 3 萬 平 方 米 超 大 規 模 |
|的 展 示 交 易 大 廳 和 4.2 萬 平 方 米 的 倉 儲 庫 房，還 統 一 |
|成 立 了 專 業 的 燈 具 安 裝 隊，全 國 知 名 的 廠 商 都 在 這 裏|
|直 接 設 有 展 廳 或 分 公 司。 |
4. 此 外，內 地 還 有 一 些 規 模 較 小 的 燈 飾 燈 具 市 場：[pic]
5. 內 地 也 有 一 些 燈 飾 類 的 電 子 商 務 網 站，如 華 南 五 金 交 易
網。該 網 站 組 建 於 1999 年，展 示 產 品 包 括 裝 飾 五 金、機 械 五
金、日 用 五 金、電 器 五 金 等 八 大 系 列，品 種 多 達 數 萬 種。經
過 近 幾 年 的 發 展，網 站 已 擁 有 會 員 企 業 超 過 2,500 多 家，據
不 完 全 統 計，經 網 站 撮 合 的 每 月 交 易 額 達 2,000 萬 元 至
3,000 萬 元，為 會 員 企 業 創 造 了 大 量 的 商 機，現 在 該 網 站 已
經 成 為 內 地 五 金 行 業 影 響 較 大 的 商 務 網 站。
6. 業 界 亦 可 從 展 覽 會 瞭 解 燈 具 燈 飾 產 品 的 最 新 訊 息，2003-
2004內 地 即 將 舉 行 的 燈 具 燈 飾 展 覽 會 如 下：
|舉 行 時 |展 覽 會 名 稱 |展 覽 地 點|
|間 | | |
|2003.12.8-10 |2004 第 二 屆 中 國 ( 廣 州 ) 國 際 專 |上 海 光 大|
| |業 音 響、燈 光 展 覽 會 |會 展 中 心|
|2004.2.24-27 |2004 中 國 國 際 燈 飾 及 照 明 電 器 |北 京 中 國|
| |展 覽 會 |國 際 展 覽|
| | |中 心 |
|2004.3.2-4 |第 三 屆 中 國 （ 武 漢 ） 照 明 電 器 |武 漢 國 際|
| |展 覽 會 城 市 亮 化、道 路 照 明 技 術|會 展 中 心|
| |設 備 展 覽 會 | |
|2004.3.14-19 |2004 中 國 （ 北 京 ） 第 五 屆 國 際 |北 京 中 國|
| |照 明 電 器 博 覽 會 |國 際 展 覽|
| | |中 心 |
|2004.3.23-26 |國 際 LED 與 半 導 體 照 明 展 覽 會 （|上 海 展 覽|
| |上 海 ） 2004 |中 心 |
|2004.4.1-3 |2004 北 方 照 明 技 術 與 城 市 亮 化 |天 津 體 育|
| |工 程 （ 天 津 ） 展 覽 會 |展 覽 中 心|
|2004.4.6-9 |（ 上 海 ） 中 國 國 際 照 明 展 覽 會 |上 海 新 國|
| | |際 博 覽 中|
| | |心 |
|2004.4.19-21 |第 四 屆 成 都 國 際 照 明 博 覽 會 |成 都 國 際|
| | |會 議 展 覽|
| | |中 心 |
|2004.4.21-23 |2004 中 國 哈 爾 濱 第 三 屆 國 際 照 |黑 龍 江 國|
| |明 燈 飾 博 覽 會 |際 博 覽 中|
| | |心 |
|2004.7.15-18 |2004 第 二 屆 中 國 ( 廣 州 ) 國 際 專 |廣 州 國 際|
| |業 音 響、燈 光 展 覽 會 |會 議 展 覽|
| | |中 心 |
|2004.9.22-24 |中 國 照 明 與 技 術 展 覽 會 |北 京 中 國|
| | |國 際 展 覽|
| | |中 心 |
三 、 競 爭 形 勢
1. 中 國 照 明 電 器 行 業 近 年 來 得 到 突 飛 猛 進 的 發 展，廣 東、浙
江、江 蘇 三 省 逐 步 成 為 中 國 照 明 電 器 行 業 的 主 要 產
區。2002 年，上 述 三 省 規 模 以 上 企 業 生 產 燈 泡 的 產 量 佔 全
國 總 產 量 的 50.31%，民 用 燈 具 的 產 量 佔 全 國 總 產 量 的
82.07%，成 為 中 國 照 明 電 器 行 業 名 副 其 實 的 主 產 區，尤 其
是 在 民 用 燈 具 方 面，僅 廣 東 省 就 佔 據 了 全 國 規 模 以 上 企
業 民 用 燈 具 總 產 量 的 50% 多，浙 江 省 佔 據 四 分 之 一，兩 省
成 為 中 國 民 用 燈 具 的 核 心 產 區。
2. 不 同 地 區 已 經 形 成 了 較 完 善 的 產 業 分 工，浙 江 照 明 產 業
主 要 以 室 外 工 程 用 燈 為 主，而 廣 東 照 明 產 業 則 以 裝 飾 用
燈 為 主，並 以 中 山 市 古 鎮 為 中 心，向 全 國 乃 至 世 界 輻
射，基 本 形 成 了 配 套 化 的 產 業 鏈 和 高 中 低 檔 系 列 產 品 齊
全 的 格 局。
3. 2003 年 9 月 1 日，中 國 名 牌 戰 略 推 進 委 員 會 評 選 出 了 138 個
企 業 生 產 的 153 個 產 品 為 “ 2003 年 中 國 名 牌 產 品 ”，其 中 有
4 家 照 明 電 器 企 業，分 別 是 廈 門 通 士 達 照 明 有 限 公 司、浙
江 陽 光 集 團 股 份 有 限 公 司、廣 州 市 九 佛 電 器 有 限 公 司、江
蘇 鴻 聯 集 團 有 限 公 司。
4. 外 國 大 型 燈 具 企 業 陸 續 大 舉 進 入 內 地 市 場，搶 佔 國 內 外
市 場 最 大 份 額。世 界 三 大 照 明 公 司 飛 利 浦、GE、歐 司 朗 先
後 來 華 合 資，分 別 建 立 了 南 京 飛 東 照 明 公 司、上 海 飛 亞 公
司、上 海 GE 通 用 電 氣 公 司、佛 山 歐 司 朗 公 司 四 個 企 業。後
來，日 本 松 下 公 司 在 北 京 建 立 北 京 松 下 照 明 光 源 公 司，東
芝 公 司 在 福 州 建 立 芝 光 照 明 公 司，台 灣 企 業 在 廣 東、福 建
設 立 獨 資 企 業。到 2002 年 全 國 電 光 源 行 業 合 資、獨 資 企 業
約 300 餘 個。近 年 來 飛 利 浦、GE、歐 司 朗 三 大 照 明 公 司，進 一
步 加 大 投 資 力 度，戰 略 兼 併 企 業，通 過 新 一 輪 合 資、合 作
和 OEM 加 工，戰 略 並 購 內 地 生 產 企 業 或 高 質 量 的 電 光 源 產
品。
5. 外 資 企 業 也 是 中 國 燈 具 燈 飾 工 業 的 主 力 軍。根 據 《 2003 照
明 年 鑒 》，不 完 全 統 計 下，全 部 國 有 及 年 銷 售 額 在 500 萬 元
以 上 的 非 國 有 燈 具 企 業 （ 不 包 括 電 光 源 企 業 等 ） 381
家，年 銷 售 額 在 1 億 元 以 上 的 企 業 約 為 20 餘 家，外 商 及
港、澳、台 資 企 業 約 佔 1/3。
6. 現 時 市 場 上 的 高 檔 品 牌 大 多 數 是 歐 美、日 本 等 國 家 的 產
品。他 們 的 生 產 技 術 先 進、完 善，其 產 品 除 材 料 的 質 量 較
高 外，在 外 觀 造 型 和 功 能 上 均 有 較 強 的 裝 飾 性 和 實 用
性。相 比 較 下，本 土 缺 乏 品 牌，獨 創 產 品 少，模 仿 產 品 多，品
種 較 單 一，而 且 質 量 參 差 不 齊。國 家 質 檢 總 局 歷 年 的 抽 查
結 果 反 應，國 產 產 品 在 耐 久 性、內 部 和 外 部 接 線、耐 熱 和
耐 燃 燒 上 不 合 格 率 很 高。
7. 內 地 其 他 行 業 企 業 也 紛 紛 將 觸 角 伸 入 照 明 電 器 市 場，攫
取 利 潤。如 TCL、松 本、奇 勝、海 爾、清 華 同 方 等，這 些 企 業 憑
藉 已 被 廣 泛 認 可 的 品 牌 知 名 度 和 美 譽 度，在 照 明 領 域 進
行 新 的 創 業 和 拓 展。以 TCL 為 例，進 入 這 個 行 業 只 有 3 年
多，便 利 用 其 在 設 備、質 量、研 發 力 量 以 及 品 牌 等 方 面 的
優 勢，使 產 品 範 圍 很 快 涉 及 七 大 系 列、幾 十 種 產 品，成 為
照 明 市 場 中 的 新 秀。
四 、 進 口 及 貿 易 法 規
1. 中 國 規 定 質 量 要 求 不 符 合 國 家 強 制 性 標 準 或 者 行 業 強
制 性 標 準 的 產 品 （ 包 括 國 產 和 進 口 ） 都 不 得 進 入 市
場，國 家 強 制 性 標 準 以 GB 打 頭，輕 工 行 業 強 制 性 標 準 以 QB
打 頭，行 業 標 準 原 則 上 必 定 嚴 於 國 家 標 準。另 外，國 家 鼓
勵 企 業 採 用 推 薦 性 標 準，該 類 標 準 以 “ /T ” 表 示。有 關 照
明 電 器 的 國 家 強 制 性 標 準 和 中 國 輕 工 總 會 行 業 標 準 目
錄 摘 要 如 下：
|標 準 號 |標 準 名 稱 |
|GB 7000.1-1996 |燈 具 一 般 安 全 要 求 與 試 驗 |
|GB 7000.2-1996 |應 急 照 明 燈 具 安 全 要 求 |
|GB 7000.3-1996 |庭 園 用 可 移 式 燈 具 安 全 要 求 |
|GB7000.4-1996 |兒 童 感 興 趣 的 可 移 式 燈 具 安 全 要 求 |
|GB 7000.5-1996 |道 路 與 街 路 照 明 燈 具 的 安 全 要 求 |
|GB 7000.6-1996 |內 裝 變 壓 器 的 鎢 絲 燈 燈 具 的 安 全 要 求 |
|GB 7000.7-1996 |投 光 燈 具 安 全 要 求 |
|GB 7000.8-1996 |游 泳 池 和 類 似 場 所 用 燈 具 安 全 要 求 |
|GB 7000.9-1996 |燈 串 安 全 要 求 |
|GB 7000.12-1999|嵌 入 式 燈 具 安 全 要 求 |
|GB 7000.14-2000|通 風 式 燈 具 安 全 要 求 |
|GB 17936-1999 |卡 口 燈 座 |
|GB 17935-1999 |螺 口 燈 座 |
|GB 1407-1996 |卡 口 式 燈 頭 的 型 式 和 尺 寸 |
|GB 1406-1989 |螺 口 燈 頭 的 型 式 和 尺 寸 |
|GB 16844-1997 |普 通 照 明 用 自 鎮 流 燈 的 安 全 要 求 |
|GB 16843-1997 |單 端 熒 光 燈 的 安 全 要 求 |
|GB 17945-2000 |消 防 應 急 燈 具 |
|GB/T 9467-1988 |室 內 燈 具 光 度 測 試 |
|QB/T |燈 具 型 號 命 名 方 法 總 則 |
|3738.1-1999 | |
|QB 3592-1999 |手 提 燈 |
|QB 1417-1991 |防 爆 燈 具 安 全 要 求 |
| QB 1112-1991 |電 光 源 玻 殼 型 號 的 命 名 方 法 |
| QB 3590-1999 |螺 口 式 燈 座 的 型 式 和 尺 寸 |
|QB 3588-1999 |插 口 式 燈 座 的 型 式 和 尺 寸 |
| 資 料 來 源：國 家 標 準 化 管 理 委 員 會 |
|http://www.sac.gov.cn/ |
2. 中 國 加 入 WTO 後，照 明 電 器 產 品 的 進 口 關 稅 將 有 一 定 程 度
的 下 降，進 口 產 品 的 價 格 競 爭 力 將 得 到 進 一 步 的 增 強。照
明 電 器 關 稅 減 免 進 程 摘 要 如 下：
[pic]
3. 從 2003 年 8 月 1 日 開 始，凡 列 入 3C 認 證 目 錄 內 的 產 品、未 獲
得 指 定 機 構 的 認 證 證 書 並 加 施 認 證 標 誌 的，將 一 律 不 得 進
口、出 廠 銷 售 和 在 經 營 性 活 動 中 使 用。進 口 產 品 在 通 關 入 境
時，必 須 向 口 岸 出 入 境 檢 驗 檢 疫 機 構 出 具 已 獲 得 “ CCC ” 認 證
的 證 書，檢 驗 檢 疫 部 門 將 抽 取 一 定 比 例 批 次 的 商 品 進 行 標
誌 核 查，並 按 照 “ CCC ” 認 證 的 相 關 技 術 要 求 進 行 檢 測。有 關
照 明 電 器 產 品 的 “ CCC ” 認 證 範 圍 為：[pic]
洗牌结束 照明业进入鲸吞时代
东方网7月16日消息：近年来，随着中国照明电器行业的飞速发展，中国照明业的格局也
正逐渐发生着新的变化。在国外企业争先恐后地进驻、国内其他行业企业巨头积极参与
下，中国照明行业第一轮“洗牌”目前已基本完成。中国照明企业正在向规模化经营、品
牌化发展阶段迈进。有关专家称，中国照明电器行业的“鲸吞”时代已经来临。
首轮“洗牌”基本结束
照明业是我国近年来新兴的一个朝阳产业，一直都保持着强劲的增长势头。据统计，近
十年我国的照明业都以不低于两位数的增长飞速发展。去年我国的照明行业销售额已达
850亿元，出口额43亿美元。在国内外众多的实力企业积极参与下，中国照明市场日趋成
熟，大型企业的地位也已基本巩固，我国照明业的竞争格局基本形成。
近年来，外国大型灯具企业陆续进入中国，不断抢占中国照明业的“地盘”。从欧洲第一
大灯具制造商飞利浦(Philips)公司在上海建立灯具合资企业开始，到欧洲第二大灯具制
造商美国Thorn公司先后在广州和天津建立独资企业，外国企业便不断进驻中国照明市场
。美国第二大灯具制造商Cooper公司在广东顺德、东莞和苏州分别建立合资企业生产室
内外照明灯具。美国第三大灯具制造商Thomas公司也采购大量中国灯具销往国外，日本
企业中，有大山(Odelic)公司、松本电工及松下电工(National)与四通在北京成立的松
下四通公司。大批外国企业进驻内地，既推动了中国灯具制造技术的发展，也增加了内
地市场同业竞争的压力。
据了解，随着改革开放的步伐加快和中国照明市场的需求量增大，国外的一些企业纷纷
进驻中国投资照明业。投资策略也由合资在中国加工产品出口，逐步转向独资生产开拓
中国照明市场。大批国外企业的进入推动了中国的照明业的发展。这些外资企业初次进
入中国市场时，都是在中国加工产品后贴牌将产品销售到国外市场。然而，随着中国照
明市场的拓展和市场需求量的日益增大，特别是我国加入WTO之后，关税下降，劳动力成
本低廉以及生产技术和产品质量的提高，促使国外更多的企业进入我国照明业。原本属
中外合资的众多照明企业先后转为独资企业，并且这些企业都在照明行业抢占了一席之
地。
在国外企业关注中国照明业发展的同时，近几年，国内的照明企业经过发展正在逐步壮
大。从松下、飞利浦等国外企业抢滩中国照明市场，到浙江阳光、佛山照明企业的上市
，中国的照明企业已逐步巩固自己的地位，走向规模化发展的道路。除此之外，国内一
些有实力的其他行业的知名企业，虽然进入照明行业的时间较短，但在照明市场却占有
较大的市场份额。
原本从事家电业的TCL自3年前进入照明行业后，凭借着自身的资金优势、网络优势，仅
用了一年多的时间就在中国的照明业里占据很大的市场份额，去年TCL照明业的销售额已
经达到2亿元，预计今年有望突破3亿元。目前，TCL照明正在积极准备上市。中国照明电
器协会有关人士在接受记者采访时说，从中国照明行业的现状来看，照明行业发展初期
的“洗牌”已经完成，中国的照明市场也已逐步成熟。
“鲸吞”时代已经来临
在照明企业不断巩固、拓展各自市场的同时，国内的众多大型企业对照明行业也跃跃欲
试，帅康、海尔等大批其他行业的知名企业都在利用自己的品牌优势，正在积极准备或
已经进入照明行业，中国的照明业正逐步走向规模化发展。据有关行业部门统计，目前
我国年销售额过亿元的企业已有50家，年销售额6亿元以上的则有十余家，还有不少企业
正在快速向集团化、规模化方向迈进。有关专家分析，中国照明业的“鲸吞”时代已经来
临。
中国照明协会副秘书长窦林平告诉记者，中国照明业经过近年来的发展已经出现了许多
成规模的企业。在众多大型企业和新加入的其他行业的知名企业强有力的竞争下，给国
内的中小型企业带来了很大的冲击。成规模的企业在不断占领市场的同时也在不断地扩
大自己的规模，中国照明业内将掀起一轮收购风波。
从去年开始，上海东升为开辟国内市场全资收购光辉，并且第一期就投资3000万元购买
设备，走向了吞并中小型企业的规模化发展道路。加上其他行业的规模企业不断加入，
必将加快中小型企业的吞并过程。从刚进入照明行业的帅康、海尔等企业的实力来看，
这些大型企业的进入对中小型企业的冲击和影响相当大，并且还有企业在不断的涌入照
明行业，宗申、力帆、澳克玛等众多的企业现在也正在做进入照明业前的调研工作，未
来的中小型照明企业面对的竞争对手的实力会越来越强。随着这些强有力的竞争对手不
断发展壮大，中小型企业的生存空间也将会越来越小。从目前照明行业发展战略来看，
该合资的企业已经合资，下一步照明行业涌起的将是收购和吞并狂潮。
面对众多大型企业强有力的竞争，一些中小型照明企业已经感觉到了市场竞争的压力。
中山市古镇一家专业生产微型节能灯的企业负责人告诉记者，由于自己涉足节能灯的时
间较长，在企业起步初期，市场的竞争不是很激烈，因此在短短的几年内企业从原来的
十几个工人的“小作坊”很快发展到现在的几百人的中型企业。但在国内外各大型企业进
入照明市场后，原本准备发展壮大的许多中小企业都明显感觉到了市场竞争的压力。
在激烈的市场竞争下，这些中小企业不得不采取各种措施疲惫应对，许多中小企业在强
敌面前显得无能为力。
中小企业的出路何在
在国内外众多的照明企业巨头大规模抢占国内外市场的激烈竞争中，众多的中小企业正
面临严峻的市场考验。何去何从？这是众多中小企业必须解决的问题。业内人士认为，
目前中小照明企业要么迅速发展壮大，树立自己的品牌形象，要么转向为大型企业服务
，为大型企业做配套或为大型企业做贴牌生产，这是将来可能的出路。
广东省一位不愿透露姓名的节能灯生产企业负责人直言不讳地告诉记者，近年来，中国
的照明业特别是光源类企业的发展已经走向规模化发展的道路。松下、飞利浦、TCL、海
尔以及即将进入照明行业的其他大型企业，都在充分利用自身的优势走规模化生产路线
。这些大型企业的资金优势、销售网络优势和品牌优势都是绝大多数中小照明企业无法
抗衡的。在中国照明业已经步入规模化发展的今天，中小企业要发展就必须在最短的时
间内壮大企业、完善现有的销售网络、树立自己的知名品牌或者实行联合发展。有关企
业负责人庆幸地说，由于照明业的规模化发展进程刚刚开始，中小企业仍有一定的空间
和时间。不过随着更多大型企业进入照明业，照明业的竞争最终也将和家电等其他成熟
产业一样，未来的竞争将是大型企业之间的竞争，大型规模企业主导照明市场也将是趋
势。
对于未来大型企业主导照明市场后，中小企业将何去何从？记者在广东省采访时发现众
多的企业主对此并未有太多的顾虑。东莞市的一家灯具厂负责人告诉记者，其实广东有
许多灯具企业都是从做配件和贴牌发展起来的，现在有许多企业在自产自销的同时仍然
在为一些大型企业做贴牌生产。从许多中小型企业的生产技术和产品质量来看，目前基
本具备为大型企业提供配套生产和贴牌生产的能力。为大型企业做配套服务、与知名企
业进行合作，在将来大型企业主导市场时将是众多中小企业寻求生存和发展的一种途径
。对于一些不具备这种条件的企业，在激烈的竞争中转产、淘汰，也是一种“归宿”。
北京住宅照明市场浅析
北京每年超过2亿元住宅照明需求。北京每年住房需求量为1200万平方米。这一消息
是从北京市政协城建委对北京住房市场发展情况调研中得到的。按满足北京城镇居民基
本生活需求低限标准测算，每年约需住房900万平方米；按一定超前量计算，北京市城镇
居民每年约需房1200万平方米。这个结果的来源是北京市国土资源管理局和房屋管理局
，按“十五”期间北京市国内生产总值平均增长9%左右的情况下，人均住房面积增长速度
测算的。
若户均按70平方米一套计算则每年应新增入住房屋约17万套。每套投入装修所需的
照明电器平均按1200元计算，则北京每年应有过2亿元的住宅照明需求。（马超据北京青
年报2001年6月14日报道编撰）
国内照明市场稳步增长
照明电器行业属一般性竞争行业，是我国轻工业对外开放较早的行业之一，由于国际一
些知名品牌大企业相继进入国内产销领域，使得国内竞争国际化。努力增加节能光源和
不同档次、花样、不同用途的灯用器具的开发，加快绿色、节能光源产品的开发推广和
应用是行业结构调整的重点。
在满足市场供求情况下，控制总量，逐步减少附加值低、消耗能量大的产品生产，
努力提高节能灯、细管径荧光灯、高压钠灯和金属卤化物灯等节能光源的生产比例。
“9.11”事件后，节能灯等产品对美国出口订单相对减少。要深入开展市场调研，针
对不同地区特点，积极全方位开拓国际市场，努力扩大产品出口。
针对我国照明电器产品中价格低廉、档次较低的劳动密集型产品所占较大比例的特
点，积极开展高技术含量鹤高附加值的产品，如陶瓷内管金属卤化物灯、LED芯片等高效
节能照明光源和原材料，以防止加入WTO之后由于关税大幅降低对行业产品结构等方面产
生的不利影响。
扩大基本建设投资和加快城镇建设以及北京申奥成功给照明电器行业带来的很大的
发展空间。城市街区改造、新建各种体育设施、大量商住楼和居民小区的兴建、各种建
筑、街区灯光美化照明工程的实施都需要照明产品。
因此中外电光源和灯具制造商都看好国内市场前景，预计2002年内北京和各地的城
市大规模建设，以及西部开发等重大工程项目都会拉动和促进照明电气行业的持续发展
。
飞利浦照明惟一出路：“西边不亮东边亮”
发布时间：2004-03-08
胡克明从飞利浦照明东亚区总经理的位置上离职后，这个职位也将不复存在。那时是
2003年12月。再往前一个月，伍建贤走马上任飞利浦照明中国商务部的总经理―――在过去
的十二个月里，他是该职位上的第三任总经理。
两年来从飞利浦照明“弃暗投明”的高级经理人员为数不少，有时甚至出现“集体离职
”。频繁的人事变动充分传递了公司管理层对业绩不满的信息。
“飞利浦照明在过去的几年里确实发生了很大的变化，但这种变化是一种自觉行为。
”飞利浦照明中国商务部高级经理邵介胜在嘉定的厂区对记者说。
或许有些无奈，飞利浦照明不得不承认，在中国这个它曾经叱咤风云的市场，倾其全
球所能进行战略调整是惟一的出路。
崛起
早在1988年，飞利浦照明便在中国“闪亮登场”。那一年，飞利浦照明为南京长江大桥
进行泛光照明设计，这也是飞利浦第一次在中国参与照明工程设计。那个工程展示了国
际一流照明公司的水准，也坚定了飞利浦照明投资中国的信心。
两年后，飞利浦照明成立南京飞亚照明有限公司，这也是第一家照明行业的跨国巨头
在中国建立生产型企业。到2003年底，飞利浦照明已经在中国建立了8家生产型企业，包
括6家合资企业和2家独资企业。
当飞利浦照明进入中国的时候，中国的照明市场还处在一种待开发状态。城市化运动
开始加速，各种各样的照明产品需求旺盛，而国内企业生产的产品无论在技术还是质量
上都与国外公司有一定差距。这给飞利浦的迅速崛起造成了有利的客观条件。
“当时的生意真好做，一个灯具进价七百八，能卖到两千多块。那个时候进入这个行
业的人大多数都发了！”一个广东的民营企业老总回忆起当年在北京卖灯具的情景时，依
然陶醉。
“直到2002年以前，飞利浦照明在中国的销售额每年都保持在20％以上的增长幅度。
”邵介胜回顾起当年飞利浦照明在中国的发展时说。
困顿
但好景不长。
飞利浦一枝独秀的风光引来同行焦灼的目光。不久，包括GE、欧司朗、松下和索恩等
在内的世界知名照明公司开始纷纷在中国设厂。
紧接着是中国国内民营企业群拥而上，在广东、江苏和浙江的一些乡镇，开始形成一
些比较有影响力的照明制造基地。仅在广东中山古镇，就聚居了1000多家照明企业，其
中大多数以作坊式企业为主。到2003年，中国照明市场容量达到将近450亿，有将近500
0家照明企业分享下这块蛋糕，其中90％以上是家族作坊式企业。
“多数照明产品的进入门槛并不高，中国照明企业的数量才会出现井喷式增长。”广东
佛山照明的一位经理说，国内大多数企业生产的那些技术含量较低的产品，如灯饰、筒
灯、支架和灯盘，款式设计则大多数是参照国外公司的产品。对于那些模仿飞利浦产品
外观设计，但以别的品牌销售的仿制产品，飞利浦就只能无可奈何―――因大多数外观设计
不能申请专利。
这挤压了领先企业的市场，加速了国内企业的崛起。以飞利浦一款非常畅销的泛光灯
为例，市面上至少有十种不同品牌的仿制产品，这些产品在外观设计和质量上和正品相
差不多，价格却比正品便宜很多。仿制产品竞争的结果是正品价格不断走低，直到最后
不得不淘汰这款产品。
对于那些中低端产品，竞争主要体现为价格竞争，不断有国内的民营企业充当“价格
屠夫”的角色。
“在中低端市场，90％以上的市场被国内企业占据，飞利浦的产品主要集中在中高端
市场。”飞利浦照明中国负责销售的一位高级经理说，“打价格战我们没有优势。”
虽然飞利浦在大型市政工程和专业领域依然具有明显优势，但在整个照明市场上，飞
利浦也不得不随行就市，直面复杂无序的市场格局，加入残酷的价格战行列，飞利浦有
点力不从心，阵地逐渐失守。
变阵
业绩的不断下滑迫使飞利浦照明自身做出调整。上述经理人频繁变动，只是一些表征
。
“飞利浦的人事变动早在2000年就开始了，组织结构的调整到2002底基本结束。”邵介
胜说，以前的光源、灯具和照明电器事业部整合成为一个新的事业部，由于汽车照明针
对客户的专业性，依然独立开来。以前的四套班子变成了两套班子，自然会涉及到职位
的重新设置和人员的精简，有的人在公司内部找到了新的位置，有的则离开了飞利浦照
明。
除了因为位置变化而导致人员变化外，高层经理离开很大程度上与业绩有关。据了解
，飞利浦照明2003年的销售额相对于2002年的销售额增长只有3.5％，这个数字远远低于
前几年的20％的年增长速度。
要将增长率回复到此前20％的水平，削减成本成了最直接的措施。此前，飞利浦照明
在中国是以生产性企业为主导类划分的，每个事业部都有一套班子，人员的编制也属于
不同的生产型企业―――“通常一个工程项目会涉及到多种产品，这就意味着一道程序要走
几遍，签几份合同，这样不仅效率低，而且成本太高。”现在，商务部门中不同的事业部
整合到一起，同时将工作人员的编制从以前的生产型企业中脱离出来，统一到商务部来
。
组织结构调整一完成，新任商务部总经理伍建贤就以“三板斧”推进针对竞争对手的三
大战略调整―――产品战略、渠道战略和经销商战略。
实施产品战略，就是飞利浦照明将会引进更高端的产品到中国制造和销售，确保在高
端市场的持续优势。
“这不仅意味着飞利浦将会引进更多的高端产品，还意味着对现有产品进行技术创新
。”邵介胜说，飞利浦照明要保持优势就不能总是在低端产品上和中国本土企业竞争。
以飞利浦最为畅销的荧光灯管为例，虽然中国能生产这种荧光灯管的厂家数以百计，
但飞利浦新推出的三基色荧光灯管依然受到了消费者的欢迎。
对于渠道战略，飞利浦照明就是重新按照产品渠道对现有的经销商重新分工，而不是
按照地域发展经销商。这样做的好处是可以明确每个经销商的业务重点，使经销商在各
自擅长的渠道和领域内发展业务，同时保障产品渠道的通畅和易于管理。对市场纷繁的
中国市场来说，“飞利浦照明的渠道战略还可以保证公司和经销商的专业化服务，从而尽
可能完善地满足客户专业化的需求”。
飞利浦照明的经销商战略则是与最值得信任的经销商建立“最佳伙伴项目（BPP）”关
系。
在这个关系中，飞利浦照明向这些最佳合作伙伴提供技术培训、完善业务管理的各个
环节，提高其综合能力和赢利能力。飞利浦公司还计划将通过IT技术，实现公司和建立
“最佳伙伴项目”关系的经销商网络互联，在一定程度上实现信息共享。通过这种措施，
可以使经销商更方便地了解飞利浦的动向，同时方便飞利浦掌握那些经销商的发展动态
，这种互动将会提高经销商的忠诚度。
因此，为了实施这三个战略调整，除了其他企业通常也有的产品经理和渠道经理，飞
利浦照明中国商务部还特别设立了一个职务―――“最佳伙伴”经理―――这三种职位一起对飞
利浦照明的市场营销进行矩阵式管理，启动了飞利浦照明中国攻略的新攻势。
?EMBA视线?
照明行业彰显“中国制造”优势
在欧洲和美洲市场，照明行业几个大公司的市场份额已经基本固定，潜力有限，而在
中国，照明市场还在快速增长，据有关机构推测，中国的照明市场容量将在2010年达到
1500亿元人民币，前景诱人。这就是攻占中国市场的基本动力。
飞利浦照明在全球高端市场的优势相当明显。其项目经理殷慷信手拈来，比如说200
2年世界杯，韩国修建的10个体育场馆中有7个是由飞利浦提供产品和技术。
但飞利浦照明在中国陷入了“人民战争”的苦海。2003年，飞利浦照明在中国的销售额
大约20亿人民币，接近5％的市场份额，但在中国总共超过5000家的照明企业中，自然难
以显得像明珠般的闪亮―――飞利浦照明中国销售额在全球的销售额中占据的份额也大约在
5％左右。这可能不是巧合，恰好说明飞利浦照明在中国显示的实力与其全球实力相匹配
。照明行业成为中国为数不多的能够以比较合适的比例加入全球竞争的行业。
显然，飞利浦不满其在中国的销售额和市场份额都远不及欧洲的局面。其原因不言而
喻：相对于欧洲而言，中国生产的光源和灯具在质量上和欧洲相差无几，成本却要低很
多。
出路只有两条，要么搬到中国来，要么收编中国的工厂―――或者两者同步进行。目前
在中国，飞利浦照明在中国的8家企业都向欧洲出口大量的照明产品，还有二十多家中国
企业为飞利浦贴牌生产照明产品。
飞利浦集团亚太区总裁欧德维告诉本报记者：“我们将会把飞利浦照明中的UHP光源全
球制造中心移到上海。”在此之前，飞利浦照明已经将照明电子研发中心和荧光灯研发中
心搬迁到上海。除了销售和生产，其研发中心陆续从欧洲搬到中国来已是不可逆转的趋
势。
对中国市场的定位，跨国公司已从消费市场、“世界工厂”向研发中心“升级”，这恰
好也是“中国制造”升级的内在动力和必由之路。
照明行业渠道经营策略
有关渠道方面的文章都多是关于快速消费品行业或者日用品行业，这些行业渠道策略
对整个市场作用非常大，而且不时有非常经典的策略出现，很是让人兴奋。在人们印象
中工业品渠道好像比较简单，目前很多工业品渠道非常单纯，即通过经销商渠道模式来
把他们的产品销往市场。
下面笔者就照明行业和大家探讨一下渠道经营策略问题。
行业及渠道状况
照明行业比较特殊，它既是属于快速消费品行业，也属于工业品行业。从产品来看
，白炽灯、荧光灯、节能等以及相应的灯具，各种各样的灯饰等属于快速消费品，在这
里我们把它称为民品。HID光源及其相应的灯具和配套电器则属于工业品行业，称为工品
。因此照明行业渠道非常复杂，有批发渠道、工程渠道、替换渠道、零售渠道、OEM渠道
等等。工程渠道和替换渠道主要是针对工业品照明产品来说的。
纵观目前渠道成员，归纳起来有以下几个特点：
1、 大部分为私营企业。很大一部分是从以前的五金店发展而来的。
2、
诸侯割据。很少有那家经销商能够完全掌控或者几乎掌控本地市场终端，往往是每个经
销商只控制不大的一块终端的局面。
3、
经营状态落后。大多为夫妻店式，家族式，采用公司制经营模式的比较少。这种家族式
的经营模式的经销商往往依靠积累的关系网和门面来经营。
4、
技术力量薄弱。除了专门从事照明工程设计的经销商，一般的经销商技术力量非常薄弱
，往往只有店老板对产品和照明设计比较熟悉。
5、
大部分为坐商。除了以经营民用产品为主的经销商以外，其他经销商大多为坐商，很少
有行商。
6、
大多代理很多品牌。很少有专卖店或者连锁经营这种模式。品牌忠诚度普遍都不高。
从终端来看，有以下一些特点：
1、 工品大多为一些特殊机构，比如某个工程采购，路灯所，光彩办等等。
2、 工品采购往往采用投标方式。
3、 用户比较注重产品的质量和服务，特别是理赔。
4、
对工业品来说，用户容易对某个品牌产生忠诚度，这个品牌往往是他初次使用的品牌，
也就是说当该用户某工程使用了某品牌，以后替换或者其他工程也往往采用该品牌。因
此如何引导消费者尝试非常重要。
渠道规划
由于照明产品本身之间具有不同的特性，对不同类别的产品应该采用不同的渠道策
略。对照明企业来说，首先应该对自己生产的不同类别的产品，采取相应的渠道模式，
不应该采用单一的渠道模式。
对于工品光源、配套电器重点渠道应该在批发和替换渠道，适合采用选择性经销商
模式，即在重点城市、省会城市发展至少两家以上的经销商，在地级市、区县至少发展
一家以上经销商。对于替换市场，厂家应该把主要精力放在公关上面，通过和路灯管理
所等机构长期保持密切关系，以保证产品的不断替换到应用领域。
对于工品灯具重点渠道应该在工程领域，灯具产品的通用性相对来说比较差，加上
其和光源、配套电器整体使用，对系统的要求比较高。因此，制定不同领域的好的解决
方案加上强大的公关配合，是能够在市政工程等领域的招投标中，争取一定的市场份额
的。在市场进入初期，可以采用选择性经销商模式。当市场和产品达到一定程度，则可
以采用单一性经销商模式。对经销商的选择应该重点考察其承接工程能力和在当地的背
景关系。另外也利用光源、配套电器渠道进入批发、零售领域。
渠道竞争策略
1、
招聘高素质的业务员。目前照明行业的业务员大多在大专一下学历水平。招聘高素质的
业务员能在市场中提升公司的整体形象。
2、
加强工程设计服务，致力于为客户提供整体解决方案。一个好的解决方案不仅能为负责
工程部门带来政绩，而且能够在该行产生流行效应。
3、
加强售后服务能力，快速理赔。照明产品在寿命等方面相比其他产品有很大的不确定性
，因此快速理赔能够弥补质量的缺陷。
4、
有规划的组织产品推广会。邀请各地的市政负责人、设计院、电力部门等参加。
5、
在诸如建筑、道路等行业杂志媒体投放广告。这些媒体的广告费用比较低，受众群比较
明确。
6、 加大灯饰市场户外广告媒体投入。这是零售商进货的主要渠道。
7、 加强和一些协会等相关组织的联系。
渠道趋势
照明市场竞争已经非常激烈。PHILIPS由于进入比较早，加上市场运作的成功，在国
内照明市场居龙头地位。GE凭借其强大的国际品牌和政府公关能力，承接了大部分国内
重要项目的照明工程，但GE还没有正式进入中国照明市场领域。欧司朗、松下等等国际
公司也在积极开拓国内市场。在低端产品领域，江浙和广东照明企业凭借其灵活的经营
模式，逐渐占领更多的市场份额。
由于目前照明行业经销商结构，经销商对终端的控制力度普遍不够，因此谁抓住终端，
谁就能够占领市场。采用直销模式，逐步建立自有网络将成为渠道的一个趋势。通过在
各地成立销售分公司、发展照明工程加盟商、照明产品专卖店等形式加大对终端市场的
开拓力度。
依托高新技术产品组建中国照明航母
由上海宏源照明电器有限公司研发成功的具有国际先进水平的电磁感应灯(无极荧光
灯)是中国照明工业的重大科技成果，是我国工业经济中为数不多的完全拥有自主知识产
权世界领先的高科技产品。国家综合经济实力的不断强大需要有殷实的产业基础，中国
照明业这一传统工业特征明显的产业有了民族品牌，有了高新技术作依托，肯定会在国
际舞台拥有更高地位，发挥更大作用，做出更多贡献！中国照明行业成为国际性的制造
强国已指日可待.
“宏源”电磁感应灯光电子一体化高新技术已成为国际照明界关注的焦点，他们在认同宏
源创新技术的同时，纷纷表达了强烈的合作愿望。一个以高新技术为核心和纽带的横向
照明产业链正在迅速形成。“宏源”
将在形成4亿美元销售额的同时，其相关产业链将会带来200亿元的巨大市场。
我们知道，先进的光源与高档的灯具相匹配，将相辅相成，相得益彰。而专业的灯
具制造厂商及完美的灯具设计正是产品导入市场的重要窗口，同时也是合作双方走向市
场化运作、创造品牌效应的切入点。
目前的世界照明市场基本是由年销售额几十亿美元的跨国公司霸占，仅美国年产值
数十亿美元的照明企业就有十几家，而我国照明行业则普遍处于企业多，单体规模小，
产业集聚度不高，技术含量低，抗风险能力差的状况。
我们旨在联合一批有志于创立属于中国自己民族品牌之人士，依托高新技术从根本
上提升我国照明业的整体形象，改变照明市场无序竞争的局面，共同创造世界品牌；旨
在加速电磁感应灯的产业化、市场化的进程，是电磁感应灯迅速抢占市场制胜点的一种
载体和必要补充，成为高科技产品与高雅的设计创作艺术完美结合的一种桥梁和纽带，
不断与时俱进，创造经典，引领国际电磁感应灯灯具设计、开发的市场潮流。
“宏源”将荟萃和集聚行业内外的有识之士，成为富有生活激情、充满艺术想象的社
会精英、照明设计、制造专家和厂商展示才华的殿堂。通过“宏源”的国际、国内销售平
台在第一时间向社会奉献融高新技术、高雅艺术、高尚品位为一体的精致灯具，更重要
的是知识产权会得到保护，合作方的创意和设计会得到国际国内社会广泛的尊重和认可
，所设
计和制造的产品也将会源源不断地通过宏源国际、国内的销售平台走向市场，一解产品
销售的后顾之忧，给您带来的是强烈的成就感和自豪感。
“提高照明质量，提升生活品位，引领国际照明发展潮流”是“宏源”永远追求的目标
。
我国半导体照明产业谁人拾金
在当前一些行业投资热度高涨之际，科技部高新司司长李健近日在大连半导体照明产
业论坛上指出，中国拥有巨大的照明工业和照明市场，在半导体发光领域已具备一定的
技术和产业基础，发展半导体照明产业能够发挥我国的比较优势。记者获悉，作为一项
绿色产业，其市场潜力巨大，投资效益将远远高于国家严控投资的部分领域。目前，科
技部已将辽宁省大连市作为我国首批国家半导体照明工程产业基地之一。
高端照明市场大门洞开
根据中国照明协会提供的数字，我国现在是世界照明电器生产大国和出口大国之一
，去年销售收入445亿元，出口创汇43亿美元。但是照明工业大而不强，主要做低端产品
，利润率低，缺乏国际市场竞争力。据检索，美国现在每年照明用电6000亿千瓦时，约
占用电总量的20%。我国每年照明用电只有2000亿千瓦时，占全国用电总量的1
2%。这意味着照明工业在我国有巨大的发展空间。
与微电子相比，我国在半导体发光器件领域与国外的差距较小。我国自主研制的第
一个发光二极管(LED)
，比世界上第一个发光二极管仅仅晚几个月。据专家称，总体上来看，目前我国半导体
发光二极管产业的技术水平，与发达国家只相差3年左右。通过863计划等科技计划的支
持，我国已经初步形成从外延片生产、芯片制备到器件封装集成应用的比较完整的产业
链，现在全国从事半导体发光二极管器件及照明系统生产的规模以上的企业有400多家，
产品封装在国际市场上已占有相当大的份额。
记者在我国首家半导体生产基地大连路美芯片科技有限公司看到，该公司的一期工
程建设了具有国际先进水平的千级洁净度芯片生产车间，主要从事光芯(LED)上游的晶圆
制作、磊晶成长部分的生产，产品具有自主知识产权。该公司实现了我国高品质LED规模
化生产零的突破。年内达到年产高亮度蓝、绿发光二极管芯片6亿只的生产能力，其中
30 %将进入国际市场。
产业化将有极大的社会效益
半导体照明产业，特别是位于产业链下游的芯片封装和照明系统产业，既是一个技
术密集型产业，又是一个劳动密集型产业，其难度和风险都大大低于微电子产业。发展
半导体照明产业，能够充分发挥我国的人力资源优势，带动相关产业，并增加出口，吸
纳就业。
科技部有关领导提出，要以2008年北京奥运会和2010年上海世博会为契机，推动半
导体灯在城市景观照明的应用。半导体照明包括普通照明和特种照明，考虑到性能价格
比，宜先从特种照明做起。随着2008年奥运工程的深入展开，众多应用场合中所必需的
高亮度半导体照明光源将进一步加大，其在民用照明领域内的应用也将得到进一步的有
力推广。手机背光源及汽车LED照明的迅猛发展都使半导体芯片需求以每年50%的速度递
增，项目的产业化具有极其重大的社会经济效益，同时又具有刻不容缓的紧迫性和必要
性。
在路明集团的科技大厦里，总裁肖志国拿出一个光子芯片样品。记者看到，厚度只
有几微米的薄片，通上电源即发出明亮的光。肖志国介绍，光电子芯片如果用作光源，
同样的亮度，耗电量仅为普通白炽灯的十分之一，而寿命可以延长100倍。
光子芯片造就出的巨大产业链
光子芯片产品将完全改变我们对现有的各种各样灯的概念，这种全新意义的照明将
让灯泡、灯管、钨丝等名词逐渐消失，这无疑是继爱迪生发明电灯之后的又一次照明革
命。如果改用光子芯片照明，每年将省电2700亿千瓦时，并降低污染，因此有人将这种
照明称为绿色照明。
更让人憧憬的是，光子芯片造就出的巨大产业链：1元钱的光子芯片可以创造出30-
50元的产值，将光子芯片及相关技术关联，其上下游的产业将形成一个市场潜力巨大的
光谷。
面临巨大机遇 国家半导体照明工程正式启动
国家半导体照明产业工程日前正式启动。7月18日，科技部高新司司长李健在接受记
者采访时称：与人类生活、生产息息相关的照明领域，正在孕育着巨大变革。
据介绍，随着第三代半导体材料氮化镓的突破和蓝、绿、白光发光二极管的问世，继
半导体技术引发微电子革命之后，又在孕育一场新的产业革命———照明革命，其标志是半
导体灯将逐步替代白炽灯和荧光灯。半导体灯采用发光二极管（LED）作为新光源，同样
亮度下，耗电仅为普通白炽灯的1／10,而寿命却可以延长100倍。由于半导体照明（亦称
固态照明）具有节能、长寿命、免维护、环保等优点，业内普遍认为，如同晶体管替代
电子管一样，半导体灯替代传统的白炽灯和荧光灯，也是大势所趋。面对半导体照明市
场的巨大诱惑，世界三大照明工业巨头通用电气、飞利浦、奥斯拉姆集团纷纷与半导体
公司合作，成立半导体照明企业，并提出要在2010年前，使半导体灯发光效率再提高8倍
，价格降低100倍。一场抢占半导体照明新兴产业制高点的争夺战，已经在全球打响。美
国能源部预测，到2010年前后，美国将有55％的白炽灯和荧光灯被半导体灯替代，每年
可节电350亿美元。日本提出，2006年就要用半导体灯大规模替代传统白炽灯。据测算，
7年后仅在美国，半导体照明就可能形成一个500亿美元的大产业。
李健认为“我国发展半导体照明产业有巨大机遇”：第一，中国拥有巨大的照明工业
和照明市场。我国现在是世界照明电器生产大国和出口大国之一，根据中国照明协会提
供的数字，去年销售收入445亿元，出口创汇43亿美元。但是照明工业大而不强，主要做
低端产品，利润率低，缺乏国际市场竞争力。据检索：美国现在每年照明用电6000亿度
，约占用电总量的20％。我国每年照明用电只有2000亿度，占全国用电总量的12％。这
意味着照明工业在我国有巨大的发展空间。
第二，我国在这个领域已具备一定技术和产业基础。与微电子相比，我国在半导体
发光器件领域与国外的差距较小。我国自主研制的第一个发光二极管（LED），比世界上
第一个发光二极管仅仅晚几个月。据专家称，总体上来看，目前我国半导体发光二极管
产业的技术水平，与发达国家只相差3年左右。通过“863”计划等科技计划的支持，我国
已经初步形成从外延片生产、芯片制备、器件封装集成应用的比较完整的产业链，现在
全国从事半导体发光二极管器件及照明系统生产的规模以上的企业有400多家，封装在国
际市场上已占有相当大的份额。
第三，发展半导体照明产业能够发挥我国的比较优势。半导体照明产业，特别是位
于产业链下游的芯片封装和照明系统产业，既是一个技术密集型产业，又是一个劳动密
集型产业，其难度和风险都大大低于微电子产业。发展半导体照明产业，能够充分发挥
我国的人力资源优势，带动相关产业，并增加出口，吸纳就业。
科技部有关领导提出：我们要以2008年北京奥运会和2010年上海世博会为契机，推
动半导体灯在城市景观照明的应用。半导体照明包括普通照明和特种照明，考虑到性能
价格比，宜先从特种照明做起。
照明 人居空间的景观元素
——访顺德高迅电子有限公司董事长 黄显光
高迅照明，在欧美市场是一个响当当的品牌，在国内市场还是刚刚起步，因为黄显光
以前一直把目标市场定位在国际市场上。今年以来，他开始重点研究国内市场。他说，
这是因为中国加入ＷＴＯ以后，市场越来越与国际接轨，经济持续高速发展，人们日益
追求生活环境的高质量，为我们拓展国内市场奠定了基础。日前，记者采访了这位从事
照明研究与生产已经十年的企业家。
记者：高迅公司的产品一开始就定位在以出口为主，进入发达国家市场，靠的是什么
？
黄显光：我们主要是靠质量取得进入国际市场的通行证。１９９７年以来，先后取
得了ＣＥ．ＵＬ．ＣＵＬ．等国际认证及美国能源部的能源之星标志，１９９９年通过
由
ＳＧＳ认可的ＩＳＯ９００２国际标准的质量保证体系认证，并获得广东省经委授予的
广东省优质产品称号。目前我们的产品销售到欧美、东南亚、中东等２０多个国家和我
国台湾、香港等地区，平均年出口 ５００万美元以上。
记者：多年做国际市场，谈谈目前国际建筑照明市场的特点？
黄显光：随着全球环境保护浪潮的兴起，节约能源、保护地球已成为全人类的共识
。早在１９９１年，美国环保局就率先提出了“绿色照明”和“绿色照明工程”的概念。在
美国城市开发的成功案例中，中西部老工业城密尔沃基的
“照亮高技术——蓝灯行动”就折射出当代美国城市的变迁。“照亮高技术”是威斯康星州州
府密尔沃基于２００２年底发起的一项活动。当夜幕降临时，市内近百家高技术公司的
办公室窗外同时亮起深蓝色弧形霓虹灯。这一行动看似平常，却反映出照明
高技术对城市的重要性。“光文化”和“光环境”不仅突出城市的高技术力量，也是重振城
市的成功策略。目前，各国的灯具产品生产商纷纷加大产品绿色设计的科研力度，特别
是与欧盟有合作关系的灯具生产商和准备打开欧洲市场的生产商。
记者：如何理解绿色照明的概念？
黄显光：绿色照明指的是通过科学的照明设计，采用效率高、寿命长、健康安全和
性能稳定的照明电器产品，提高和改善人们工作、学习、生活的条件和质量，从而创造
一个舒适、安全、健康、经济的照明新环境。绿色照明至少包含两个方面：第一，必须
有一个优质的光源，即灯具发射出来的光对人的视觉是无害的；第二，必须有先进的照
明技术，确保最终的照明对人眼无害。
实际上光源频闪对人类健康影响很大。在构成城市光污染的光源中，频闪效应远远
高于眩光、强光、紫外线辐射等，是一种危害性最为普遍的光污染，长期在光污染环境
下工作和生活的人，其视力会急剧下降、情绪低落、身体乏力等神经衰弱症状。在危害
人类健康的同时，光污染还对城市植物、动物、昆虫、鸟类等正常生存和生态平衡产生
不利影响。这种公害需早日引起各照明研究部门的重视，尽快生产出频闪效应度比较低
的光源。
记者：目前照明行业正在出现一种称为ＬＥＤ的新技术，请简要介绍一下？
黄显光：ＬＥＤ（Ｌｉｇｈｔ－Ｅｍｉｔｔｉｎｇ－Ｄｉｏｄｅ）是一种能够将电
能转化为可见光的半导体。作为一种指示灯，在我们日常生活的电器中随处可见，其特
点是：
１、效率高：按照通常的光效定义，ＬＥＤ的发光效率并不高，但由于ＬＥＤ的光
谱几乎全部集中于可见光频段，效率可以达到８０％～９０％，而光效差不多的白炽灯
其可见光效率仅为１０％～２０％。
２、光线质量高：由于光谱中没有紫外线和红外线，故没有热量，没有辐射，ＬＥ
Ｄ属于典型的绿色照明光源。
３、光色纯：与白炽灯全频段光谱不同，典型的ＬＥＤ光谱狭窄，发出的光线很纯
。
４、能耗小：单体ＬＥＤ的功率一般在０．０５Ｗ－１Ｗ，通过集群方式可以量体
裁衣地满足不同的需要，浪费很少。尤其是需要彩色光的时候，采用白光经过滤色的方
式大费周折并且浪费能源，而ＬＥＤ固有的彩色却是得天独厚。
５、寿命长：光通量衰减到７０％的标称寿命１０万小时。实际上几乎无限。
６、可靠耐用：没有钨丝、玻壳等等容易损坏的部件，非正常报废的可能性很小，
维护费用极为低廉。
７、应用灵活：体积小，可平面封装易开发成轻薄短小产品，做成点、线、面各种
形式的具体应用产品。
８、安全：单体工作电压大致在１．５Ｖ～５Ｖ之间，工作电流在２０ｍＡ～７０
ｍＡ之间。
９、响应时间短：适合于频繁开关以及高频运作的场合。
１０、绿色环保：废弃物可回收，没有污染；不像荧光灯含有汞成分。
随着ＬＥＤ的亮度逐渐提高，光色逐渐丰富，显色性能逐渐改善，其应用也逐渐扩
展到通用照明领域。白光ＬＥＤ的出现开始了ＬＥＤ从标识功能向照明功能的实质性迈
进。
一个新产品出现，为产生更大的经济和社会效益，一般要采用知识产权专利和制定
相应的产品标准来保护。没有标准的产品其市场最终被有标准的产品占领和分割。我们
既要积极参与国际标准的制定，又要及早地制定本国标准，使本国产品尽可能占领国内
外市场。
白光ＬＥＤ是近年来出现的新产品，已开始在一些领域中应用，最大目标是进军商
用和家庭照明广阔领域，目前国内还没有标准，但国际上很重视。因此，我们应着手考
虑制定相应的标准。
记者：我注意到你十分关注国内城市景观照明工程的市场，为什么？
黄显光：首先，夜生活时间趋于延长，是现代都市生活的标志之一。人们有更多的
时间来观察和体验城市夜晚的风貌。
因此，开发城市夜晚景观对于美化人们生活、熏陶人们的审美情操、提高人民生活品质
就显得越来越必要。国际化都市都有一个共同的特点，就是城市的夜晚在五彩缤纷的人
工灯光妆饰下显示出与白天迥然不同的景色，甚至比白天更加美丽。
其次，城市的景观照明是渲染气氛、美化城市、标志人类文明的一种宣传性照明。目前
，许多经济发展较快的城市，夜晚都是色彩绚丽、灯火通明，不仅能突出建筑物的艺术
效果，展示商业的繁华，娱乐区的热闹与轻松，还能美化城市环境，陶冶市民情操，给
人一种崭新的美感，为现代城市增添生机和活力。美丽的灯光夜景是城市现代化的重要
标志和城市繁荣的特征。
第三，近年来，随着我国城市的建设与发展，环境照明在美化城市，创造优美环境
，方便社区生活等方面发挥着独特而重要的作用。公园、小区的园林、绿化，居室以外
的庭园、广场、街道雕塑、小品、广告等景观照明，逐步发展为城市环境艺术的综合性
照明体系。如水下景观照明、草坪照明、小品雕塑照明，树木、花草投光照明，这一切
，有着突出的审美趣味，着重表现出园内环境风格与特点。然而，我国过去的建筑设计
一般并不考虑建筑的灯光环境，特别是灯光环境的艺术化。
即使某些建筑在夜晚进行了一些室外照明，也是在建筑主体完成后才添加的“身外物”，
缺乏必要的规划、管理与协调。目前
城市的景观照明受到越来越多的重视，随着我国建设小康社会和城市化进程，城市景观
照明将更广泛的应用普及。
记者：我国照明市场与国际市场的差距有哪些？你对开拓内地市场有信心吗？
黄显光：我国是世界灯具产品最大的加工基地之一，灯具产品具有明显的价格优势
。面对国际灯具市场的竞争，除了价格、款式、亮度、性能、安全、环保等基本要求外
，我国灯具业还需要在产品的多样化、专门化以及功能要求的复杂上下功夫。提高我国
灯具产品的科技含量和产品附加值，增加花色品种，开发特殊用途的照明产品，提高我
国灯具行业的出口质量，是提高国际竞争力的关键。
我们对开拓国内市场信心十足，主要原因有两个：一个是国内市场需求巨大，近年
来我国许多城市实施亮化工程，有关统计数据显示，１９９９年国内照明行业销售总额
为４５０亿元人民币，２０００年达到５５０亿元，２００１年突破６８０亿元，２０
０２年高达８００亿元，连续４年均以２０％的速度迅猛递增。我们估算，随着“奥运工
程”和各地的“光亮工程”，２００８年全国灯市销售额将超过１５００亿元；二是我们产
品的质量保证，我们从办厂之初就确立“坚持优质”、“做出合格产品”的宗旨，并且一以
贯之地坚持下来。不管是那种干什么似乎都赚钱的年代，还是整个市场都在打价格战的
时候，高迅品牌始终坚持“优质合格”的信念。为了不断提高产品质量，我们一方面加快
硬件建设，投入大量资金，购置科研设备，完善检测设施，健全质保体系；一方面完善
软件建设，聘用科技人才，与清华大学、浙江大学等高等院校的电光源系密切合作，从
最初建立新产品开发研制小组到后来设立的技术质量创新中心从未间断过。
记者：对于开拓国内市场有哪些具体想法和规划？
黄显光：首先是坚持打好自己的品牌，使国内用户很清晰地了解我们的品牌特点和
优势。还要做好售后服务，创出一种新的经营模式。我认为，只有立足于名牌层次上的
竞争，才能摆脱那种仅仅靠价格的“低层次”竞争，真正进入靠智慧、靠营销的高层次的
市场竞争。过去在国际市场创名牌是为了与对手竞争，如今在国内市场创品牌最终是与
自己竞争，与时代竞争，而不仅仅是与同行竞争。我相信高迅产品不怕被别人打败，最
可怕的是自己打败自己。一个品牌不是永恒的，只有不断超越自我，才能抢占市场的制
高点。
其次是讲究商业诚信。我们之所以过去没有做国内市场，一个最大的担心就是国内
市场缺乏商业诚信，市场不够规范，没有形成良好的信用体系。货发出去后收不到钱怎
么办？我们要首先做到诚信经营。
第三是不参与价格战。打价格战，大家相互压价，最后谁都没有利润，导致产品质
量下降，这不符合市场规律，也违反了市场经济的宗旨。我们将把市场开发的重点放在
高新技术产品和更新换代产品上，目前的环保节能灯虽然有优点，但还不是很彻底的环
保节能，未来一代的光源是以发光二极管（ＬＥＤ）为代表的，５～１０年将部分取代
白炽灯、荧光灯和节能灯，这是我们的产品战略。
照明业三条“主干道”分进合击
中国照明行业的快速发展之路已经走过二十多年，在众多国际照明巨头的冲击和市场
本身发展规律的清洗之下，国内的照明企业明显向规模化、特色化、配套化这三条“主干
道”分流，洗牌之后的新格局很快就会形成。
本报7月11日创刊号头版刊登《洗牌结束，照明业进入鲸吞时代》一文后在行业内引起
强烈反响，有些企业对此文也心存异议。但照明行业目前的发展现状向这种异议作出了
最好的解释，洗牌结束后，照明业已初步呈现规模化、特色化、配套化的新发展格局雏
形。
中国照明电器协会副理事长兼秘书长、高级经济师刘升平9月8日接受记者专访时指
出，中国照明行业已有四家企业获得“中国名牌”称号，以后还将有更多的上规模、上档
次的企业获得这个称号。规模化发展成为照明行业一支强劲的生力军。刚从国内照明市
场、企业考察回京的中国照明电器协会副秘书长、工程师窦林平对记者说，中国照明行
业的新 的发展趋势是规模化、特色化、配套化。
窦林平指出，TCL照明是照明企业规模化发展的代表之一，上月TCL
照明运用市场化运作手法与陕西宝鸡北方照明合作成立TCL照明(宝鸡)
有限公司，企业更具规模。能够走向规模化的就是这些生产可以大规模制造的节能灯、
支架等产品的企业。大型企业得以规模化发展的原因除了他们的产品可以大规模生产以
外，企业的资本、科研、管理等实力也是重要成因之一。这些企业一进入照明行业即走
规模化的发展道路，中小企业难以望其项背。也有规模企业是逐步发展起来的，如佛山
照明、浙江阳光等知名企业。中国照明电器协会每月公布的有关照明电器行业生产和出
口情况的统计数据就是规模以上企业的数据，小企业的数据“ 忽略不计”。
而那些生产难以大量复制的灯具，如花灯、草坪灯等企业则走向另一条发展道路——
—特色化。因产品特性所限制，这些企业难以规模化发展，只能依靠产品本身的款式、功
能等特点吸引市场的购买力。因产品生产数量少、品种单一，造成企业在产品模具开发
、款式设计等方面的投入成本居高不下，加之这些产品只能依靠手工生产，企业永远是
“
劳动密集型”企业，想走规模化的道路几乎不可能。有关人士认为，由于生产成本过高，
造成这类产品的价格偏高，低价的产品则难以保证质量。这类企业在市场中的竞争力显
然难以与规模企业抗衡。记者前两天在广东市场采访时就有几家室内灯具企业负责人向
记者表露市场生存的难处，中山市一家曾经标榜“德国技术”的企业正处于困境之中。
窦林平说，中国照明业的洗牌结束后，很多中小型企业只能为规模企业提供配套服
务，配套化是照明企业的又一条出路，中山古镇有一半以上的企业要走这条路。窦林平
认为，中山古镇有些企业规模比较大，但相当一部分企业的规模并不大，这些企业就会
成为一些规模企业的“
总装厂”，为规模企业提供配套生产服务。这样的企业不具备制造终端产品的条件，也没
有必要去拿3C认证，可以走配套化发展之路。中山古镇最后的局面是可能形成一批(几家
或几十家)较有规模的企业，其它的企业成为“总装厂”的某个“车间”。
专业人士认为，中国照明行业的快速发展之路已经走过二十多年，在众多国际照明
巨头的冲击和市场本身发展规律的清洗之下，国内的照明企业越来越明显向规模化、特
色化、配套化这三条“主干道”分流，洗牌之后的新格局很快就会形成。
15年时间发展固态照明产业 年节电将超千亿度
两院院士陈良惠日前在大连半导体照明产业论坛上说，到2010年，我国发电量可望达
到26600亿度，照明用电估计需要3000亿度以上。如果照明用电节约1／3，则可节电100
0亿度。把照明节电看成最有效的环保工程和节电手段毫不为过。
三峡工程总工期17年，全部建完约需20年，全部投资静态1000亿元，动态2000亿元
。三峡水电站建成后年发电量达846．8亿度。
陈良惠院士建议，用15年时间，投资50亿－100亿元，发展固态照明产业，年照明节
电1000亿度以上。也就是说用建设三峡工程5％的投入可以再造一个绿色三峡工程。
陈良惠院士说，固态照明就是用固态的发光作为照明光源，目前主要是半导体发光
二极管（LED）和有机发光二极管（OLED）。随着半导体发光二极管（LED）技术的不断
完善，以LED为光源的半导体灯与普通白炽灯相比，耗电仅为1／10，寿命可延长100倍。
陈良惠院士又从世界能源危机和环保角度阐述了照明节能的必要性。他说，按目前
的开发速度，煤炭仅可供应169年，天然气仅可供应65年，石油仅可供应到2050年。而中
国的能源形势更加严峻，据估计，中国的煤炭在88年内，石油和天然气资源分别在20．
2年和49．3年内都将面临枯竭。此外，化石燃料燃烧对环境破坏严重：臭氧层破坏可造
成紫外线增加，除增室效应外，对人类的健康也造成巨大伤害，海洋中的浮游生物受到
严重影响，还会导致农作物减产。因此美国、欧盟、日本、韩国等很多国家都十分重视
照明节能。
陈良惠院士说，中国已是仅次于美国的第二大发电大国，据统计，2002年度，我国
发电总量为1．65万亿千瓦，其中1．34万亿千瓦（81％）为火力发电；我国的火力发电
每年需求燃烧大量的原煤和石油，同时，产生大量的粉尘和CO2、SO2等气体，造成严重
的空气污染和环境污染。
陈良惠院士强调，应该把节约能源放在优先地位。早在1981年五届人大第四次会议
就确定了能源问题的方针是：“开发和节约并重，近期把节约放在优先地位”。
陈良惠院士指出，特殊照明是半导体LED灯应用的先驱。LED在仪器仪表的指示、手
机和数码相机的背光照明、全色显示中的应用早已为人们所知悉。LED灯的特殊照明应用
领域十分广泛：如交通信号灯、汽车灯、城市景观美化用灯、桥梁、高速公路、隧道的
导引路灯、煤矿工人矿灯和矿区的轮廓线道等；要求低压节电的特殊用途：如太空照明
、机载照明、舰载照明以及军用照明等；还可与太阳电池相结合，衍生出很多新的照明
产业，为未来半导体LED灯在通用照明中的应用打下基础。2008年的北京奥运会和2010年
上海的世博会，将是我国LED照明作为特殊照明大显身手的舞台。
陈良惠院士建议：我国发展固态照明技术要形成自主知识产权，未来15年内半导体
LED灯达到160－200lm／W，15元人民币／klm，全面进入通用照明市场，占有30％－50％
的市场份额，推动绿色照明，实现照明节电30％以上，年照明节电1000亿度以上。使用
经费建议由国家财政，从科技、高技术产业、能源和环保等主管部门分别列项筹资，积
极适时引导企业介入，由政府组织，集中领导，并制定阶段目标，分期实施，形成我国
固态照明的坚实技术基础和朝阳产业的雏形。
陈良惠院士最后提醒说，虽然LED产业带来了全球性的巨大商机，但我们必须要保持
清醒的头脑，高利润必然伴随着高风险，要避免盲目的一窝蜂跟进，前几年IT业泡沫的
出现就是很好的例证。大连路明的成功经验，一是具有多年从事新型发光材料研发、生
产的优越基础；二是兼并了世界上最先进的LED产业之一的美国AXT的光电子公司，我很
赞同路明的做法，搞低品质的LED生产是没有出路的。（中华工商时报） 资料：
陈良惠
半导体光电子专家。福建省福州市人。1963年毕业于上海复旦大学。现任中科院半
导体研究所研究员，光电子器件国家工程研究中心主任，863计划光电子主题专家组副组
长。主持研究高速硅光探测器并获得重大成果，主持研制成功我国第一支量子阱激光器
等重大项目并多次获中国科学院科技进步奖和国家科技进步奖。主持建立国家光电子器
件工程研究中心，承担了大量的863攻关、国家基金等任务，在光通信、光信息处理、光
存储、光量子和激光医疗等方面发挥了重要作用。
迎接中国照明新世纪
展望新世纪，挑战与机遇孕育着中国照明业的春天。经过50年的风雨，特别是近20年
来，中国照明业飞速发展，成为世界照明电器产品生产、出口大国。
我国是拥有制造电光源所需要的原料大国，钨钼矿储藏量、钨钼丝产量稳居世界前
列，我国拥有80%生产荧光灯用的稀土三基色荧光粉的原料，还拥有劳动力的优势但同时
也面临跨国集团的冲击，面临入世的挑战和机遇，国外已经把中国作为世界照明中心之
一来看待，有的把是光源开发中心正在向我国转移，这使我国的的照明业在新世纪将迎
接更加激烈的市场竞争。
我国照明业的现状是产量大、质量水平低；企业数量多、规模小；生产方式落后，
组织方式落后，拥有自主知识产权的企业在逐渐增加。那么，如何发挥原材料与劳动力
的优势，向照明强国迈进？
要实现这个目标，笔者认为在以下几方面需要照明界仁人志士的共同努力：
一、 机制高于技术。改变机制，完善与市场经济相适应的企业机制，用5年-
10年的时间完成市场化进程，形成集团化、专业化科研生产、销售格局，实现与国际市
场接轨。
二、 加强基础研究，加快新技术的推广应用，加强与国际间的学术交住。
三、 在竞争中完成市场划分，实施品牌战略，改变照明产品名牌少的局面。
四、 以设计为龙头，大幅度提高应用照明的水平。
五、 培养大批照明人才，加大科普力度提高肖费者的照明产品知识水平。
六、 制定并修改有关的照明产品标准，建立相应的监督机制。
七、 用市场经济的办法规范照明市场的经营活动。
八、 制定政策或法规，保证绿色照明工程的深入实施。
九、 扩大出口创汇，增加科技含量，增加中高档产品的出口比例。
方大，中国半导体照明产业先锋
●国内外专家预言：半导体照明产业将是21世纪最大、最活跃的高科技产业之一，在
经济竞争及国家安全方面具有极其重要的意义。一场抢占半导体照明新兴产业制高点的
争夺战已在全球打响。
●方大集团股份有限公司四年一跃，在我国半导体照明关键领域获得重大突破，取得
的一系列成果，确立了其在国内的领先地位，促进和带动了我国半导体照明产业实现历
史性跨越。
方大，中国半导体照明产业先锋
日前，在“2004中国（上海）国际半导体照明论坛”上，方大集团股份有限公司在我国
首次研制成功、并拥有自主知识产权的大功率高亮度半导体芯片，引起了国内外专家的
高度关注，认为这是我国半导体照明领域关键技术的重大突破，达到了世界先进水平，
将改变我国半导体照明产业核心技术由国外把持的被动局面。
作为半导体照明的关键技术成果，由方大集团研制成功的大功率高亮度半导体芯片，
最近被列为“十五”国家科技攻关计划“半导体照明产业化技术开发”重大项目，对加速启
动国家半导体照明工程具有重要意义。
从瓦特发明的蒸汽机，到爱迪生发明的电灯，从核裂变理论，到现代的互联网技术、
生物技术、基因工程、航天工程……人类社会发展的历史，特别是最近几十年的发展历史
强烈地昭示着：谁拥有了革命性技术（或者说高新技术），谁就能引领人类社会的发展
方向，谁就能主宰世界，同时拥有财富。
现在，传统的照明光源技术正在进行一场革命———世界范围内半导体照明技术将取代
传统照明技术，其标志是半导体灯将逐步替代白炽灯和荧光灯。据美国能源部预测：到
2010年前后，美国将会形成500亿美元半导体照明产业，将有55％的白炽灯和荧光灯被半
导体替代。这个预测极大地刺激了全球范围内的半导体照明产业的竞争。
在我国发展高新技术产业的战略布局中，有眼光的中国企业审时度势，向着新兴半导
体产业领域发起冲刺。
方大集团紧紧抓住氮化镓（GaN）基半导体照明材料高技术产业化的先机，成为我国
在氮化镓（GaN）基半导体照明工程领域的先锋，并向世界领先水平的半导体技术及产业
化巅峰迈进。
蓝宝石上的产业“皇冠”
1879年10月21日，爱迪生发明了白炽灯，其后人类又发明了日光灯，人类用电照明的
历史至今已传承125年。但是人们对照明光源技术的研究开发从未间断过，科学家们一直
在致力于寻找性能更优越的发光材料。一种将电能转换为光能的发光二极管（LED）的问
世，开创了半导体照明材料的新纪元，进而引发了一场用半导体照明取代白炽灯、日光
灯等传统照明产业的全球性革命。
发光二极管（LED）的生产过程与蓝宝石有关。
发光二极管（LED）是由化合物半导体材料制作而成。超高纯度化合物半导体材料是
一种单晶体，由元素周期表中的第Ⅲ和Ⅴ族元素组合而成，如GaAs、GaN、InGaN等。其生
长过程首先是将蓝宝石衬底放入昂贵的有机化学汽相沉积炉（简写MOCVD，又称外延炉）
，再通入含氮、镓、铟的高纯气和有机金属源（如TMGa）。在高温下，高纯气和有机金
属源热分解形成原子再通过化学汽相沉积在蓝宝石衬底上，生长出一层厚度仅几微米（
1毫米＝1000微米）的化合物半导体外延层。长有外延层的蓝宝石片也就是常称的外延片
。外延片经芯片加工后，通电就能发出颜色很纯的单色光，如红色、黄色、蓝色或绿色
。不同的材料、不同的生长条件以及不同的外延层结构都可以改变发光的颜色和亮度。
其实，在几微米厚的外延层中，真正发光的也仅是其中的几百纳米（1微米＝1000纳米）
厚的量子阱结构。制作如此细小的物质，其技术的难度、工艺的复杂性可想而知。
外延片经过类似集成电路制造的管芯加工工艺，产生电极化外延片，再经过分割变成
多个晶粒，每个晶粒就是LED芯片，LED芯片经过封装成为发光二极管（英文缩写LED）。
在蓝宝石———外延片———芯片———封装———应用这个新兴半导体照明的产业链中，LED外延片
生长技术既是这个产业的最上游技术，又是这个产业最核心、最关键、最难掌握的技术
。如果将这个产业链与汽车产业相比，外延片就好比发动机。发动机是汽车的心脏，外
延片则是整个半导体照明产业的心脏，它决定了半导体照明产业的成败。
经过几年的艰苦探索，方大集团在国内率先成功掌握了氮化镓（GaN）基LED外延片生
长技术，在11项拥有自主知识产权的半导体发明专利中，有4项源自LED外延片生长技术
，奠定了在国内半导体照明产业的领军地位。
摘取高新技术领域的“皇冠”明珠，需要勇气和谋略。
重大关键技术的突破
在半导体照明产业链条中，氮化镓（GaN）基蓝光LED外延片、芯片技术属于上、中游
技术，生产的技术壁垒较高，世界上只有美、日等国的少数几家企业能够掌握。生产蓝
光LED外延片、LED芯片涉及许多复杂的问题，如LED外延片发光层厚度只有几百纳米，这
几百纳米的发光层是由多种元素在MOCVD中经历十几个“寒暑”生成，每一层的生长都是复
杂的化学、物理过程；从外延片到芯片生产过程要经过十几道工序，每道工艺的技术相
当复杂，需要对很多技术参数进行分析筛选。为了突破技术壁垒，掌握核心技术，方大
集团在加强与国内著名科研院校合作的同时，通过企业博士后工作站对重大科研项目进
行战略攻关，并成立了由十余名博士、博士后参加的半导体照明材料科研攻关小组。
4年来，方大的技术人员通过难以数计的实验，积累了大量宝贵的氮化镓（GaN）基外
延片、芯片研究、开发和生产经验，使蓝光LED外延片、芯片的品质达到了国外同类产品
的水平，取得了一系列重大技术突破：
通过改进缓冲层生长技术、调整量子阱的生长气氛，降低了外延片的缺陷密度、改善
了量子阱的界面特性，从而提高了外延片发光功率和波长的均匀性；
通过优化电极制作工艺，改善金属与P－GaN和N－GaN间的欧姆接触，显著降低了芯片
的工作电压（低于3.6V），使芯片的批量销售成为可能；
优化整体生产工艺，实现了连续、稳定和均衡生产，大大提高了产品性能的一致性和
重复性以及产品的综合成品率（大于80％）；
对生产工艺———蓝宝石衬底芯片的分割工艺技术等进行改进，对其所用的耗材进行了
国产化研究，带动了国内相关材料的发展；
通过对刻蚀后表面清洗方法的改进、PN电极图形结构的改变，使芯片的正向工作电压
（VF）降低0.2V左右；
通过优化SiO2保护膜生长工艺、窗口SiO2腐蚀工艺和改进磨抛后取片去蜡方法，使综
合平均成品率提高到了85％左右，其中有些规格芯片的成品率甚至能够达到92％的高水
平。
2003年7月，方大自己培养出来的博士后，通过对“白光发光二极管”项目一年多时间
的钻研和努力探索，已成功掌握了一种用蓝光LED与含有复合发光材料的白光发光器件及
发光材料组合而成的半导体白光照明技术，研制出拥有自主知识产权的国产牌白光LED产
品，这是我国在该领域取得核心技术的重大突破，它打破了发达国家众多专利的种种限
制，改写了世界半导体照明技术由少数几个发达国家控制的局面。
大功率高亮度半导体芯片是实现半导体照明的关键。为了提高半导体照明发光强度，
方大的技术专家通过改善发光和出光效率，以提高器件电流来解决单一芯片的光通量，
有效解决了高电流驱动、散热、出光效率和可靠性等技术难点。同时采用独特的底板和
芯片设计原理，结合先进的外延特点，使用倒装焊技术，使量子效率得到了极大的提高
，成功解决了反向漏电流随芯片尺寸增加而增加的技术难题，使半导体照明用的大功率
高亮度芯片成为现实。大功率高亮度半导体芯片不仅具有高效、节能、寿命长等优点，
而且大幅改善电流分布，使热源发布和发光强度更加均匀。
在氮化镓（GaN）基蓝光LED芯片技术上的突破，奠定了制造白光发光二极管的基础，
为方大在国内赢得了半导体照明市场的先机。
目前，方大集团已拥有“在蓝宝石衬底上形成半导体发光二极管管芯的方法”、“一种
可制备大功率发光二极管的半导体芯片”、“复合量子阱结构高亮度GaN基蓝光LED外延片
”等10多项发明专利。
方大集团现已形成一条从氮化镓（GaN）基蓝光LED外延片、芯片、白光荧光粉到照明
工程应用产品开发、制造，直至终端市场推广应用的完整产业链，半导体照明产品产销
率上升至90％，产品广泛应用于大屏幕彩色显示、车辆及交通信号、室内外装饰和通用
照明工程等；除此之外，半导体芯片还应用于手机、电脑、音响及家电产品的指示光源
等。
方大集团发展氮化镓（GaN）半导体产业的战略部署和在氮化镓（GaN）基蓝光LED外
延片、芯片技术及其产业化所取得的初步成功，让我国产业界为之振奋。它使我们看到
了中国新兴半导体照明产业的希望。
产业化的先锋
掌握了LED外延片生长技术和LED芯片制造技术，如何使其实现产业化，是半导体照明
替代传统照明必须要解决的问题。如果说4年前，我国的LED外延片、芯片技术还停留在
口头上或实验室的话，那么实现这一高技术成果的产业化，并实现规模化生产，已成为
我国科研界、产业界共同奋斗的目标。但是，由于研发的LED外延片、芯片尚属于中试阶
段，从中试到批量生产存在较大的风险，因而令许多有实力的企业望而却步。
方大集团成为国内第一家吃螃蟹的企业。2000年，方大实施了一项震惊业界的产业拓
展计划：在发展新型建材业的同时，倾力发展氮化镓（GaN）基半导体光电产业，投资8
000万元分别成立了方大福科信息材料有限公司、方大国科光电技术有限公司，研制氮化
镓（GaN）基半导体材料和氮化镓（GaN）基半导体光电器件。
2000年4月6日，当方大集团董事长熊建明在深圳五洲宾馆宣布这一决定后，方大又一
次成为投资者、媒体等关注的焦点。怀疑者有之，观望者有之。人们普遍担心的是，方
大集团要从熟悉的新型建材产业跨入科技含量极高的半导体照明光电产业，这无疑是历
史性的跳跃，这一跳跃能成功吗？
人们的担心是有理由的。因为氮化镓（GaN）材料作为继硅、砷化镓之后的第三代半
导体材料，是新兴半导体产业的核心材料，它可制成高效蓝、绿光发光二极管LED和激光
二极管LD（又称激光器），并可延伸到白光LED，其产业化将对我国半导体材料产业带来
深远的影响，它不仅带来IT行业数字化存储技术的革命，也将彻底改变人类传统照明的
历史。而方大集团作为我国新型建材行业的知名企业，要在自己并不熟悉的高科技前沿
领域开发生产具有自主知识产权的氮化镓材料及光电子器件，所面临的挑战和困难无疑
是巨大的。高技术产品实现规模化生产和销售，需要顶尖的技术、人才，雄厚的资金，
以及国家产业政策的大力支持。
方大人通过对氮化镓（GaN）材料国内外市场充分调研和综合分析认为，虽然我国的
半导体技术产业化与世界先进国家相比起步较晚，但只要抓住机会，奋力追赶，氮化镓
（GaN）材料技术产业化是可以实现的。方大人一定要让中国在世界半导体产业领域占有
一席之地。
在国家“863”计划的支持下，方大集团与中国科学院半导体所、南昌大学等国内著名
科研院校合作，利用科研院校的科研实力和技术成果，开展了氮化镓（GaN）基蓝光LED
、白光LED、蓝光激光器LD以及全彩显示屏等高技术成果的产业化工作。一方面不惜重金
从海内外招贤纳士，先后引进多名研究专家、管理专家，另一方面从企业内部选拔人才
到国内著名院校学习产业化技术，并利用已有技术研发基础培训技术骨干。通过引进和
自身培养，方大集团已聚集了一批高素质的研发和管理人才。现任方大国科光电技术有
限公司总经理的李刚博士，是氮化镓（GaN）基半导体材料产业领域的专家，是从台湾引
进的高级人才；由方大博士后工作站培养出来的张双益博士后，通过对“蓝光LED产业化
研究”，探索蓝光LED器件工艺技术的效能，研究管芯分割工艺对蓝光LED管芯分割成品率
的影响规律，并对上、中游工艺技术进行综合分析和优化等等，推动了“氮化镓基（GaN
）半导体材料及器件”成果产业化进程。方大集团先后吸引了十多名博士及博士后对项目
进行技术攻关，在氮化镓单晶膜的制造方法、半导体发光器件双异质结构及发光二极管
等三个外延片生长方面，取得了重大进展。
2001年10月，方大在国内率先向市场推出了拥有自主知识产权的氮化镓（GaN）基LE
D外延片，标志着我国氮化镓（GaN）基半导体材料的产业化取得成功。
2002年5月，方大成功试制出氮化镓（GaN）基蓝光LED芯片，这是我国首个新型半导
体产品，并同时进行批量生产，成功实现了国家863计划高技术成果的产业化。
方大集团氮化镓（GaN）基蓝光LED外延片、芯片的相继问世及规模化生产和销售，缩
短了我国该领域与世界先进水平间的差距，填补了国内空白，它为我国半导体照明产业
的发展奠定了基础。
光明的前景
直到现在，照明和城市美化所用的大部分灯具，只有5％的电能转化成了光能。
氮化镓（GaN）半导体发光二极管（LED）作为第三代半导体照明材料，具有节能、寿
命长、体积小、安全、免维护、响应速度快、环保等特性，以其作为光源，在同样亮度
下耗电量仅为普通白炽灯的1／8－1／10,寿命可以达到8万小时以上。一个半导体灯正常
情况下可以使用50年，即使长命百岁的人，一生最多也就用2只灯。目前我国一年照明耗
电量超过2000亿千瓦时，占全国用电总量的12％。半导体灯替代传统灯后，我国每年可
节约近1000亿千瓦时，超过2008年建成后的三峡电站的发电量。
半导体灯替代传统的白炽灯和荧光灯，是大势所趋。半导体照明产业成为继IT之后的
又一高增长、应用广阔的新兴产业，市场前景诱人。据测算，7年后仅在美国，半导体照
明就可能形成一个500亿美元的大产业。
鉴于半导体照明产业令人鼓舞的发展前景，日本、美国、欧盟、韩国等近年来相继推
出国家半导体照明计划，投入巨资进行研发，大力发展发光二极管产业。
美国能源部提出的“下一代照明光源计划”已被列入了“能源法案”，该计划为期10年，
耗资将达5亿美元。日本通商产业省在1998年就设立了“21世纪光计划”项目，计划5年内
开发新型半导体材料、衬底、荧光粉和照明灯具等。日本提出2006年采用半导体灯大规
模替代传统白炽灯。半导体照明产业前景的巨大诱惑，也吸引了跨国巨头纷纷挟重金进
入。世界三大照明工业巨头通用电气、飞利浦、奥斯拉姆集团已加入该行业，并提出在
2010年前，使半导体灯发光效率再提高8倍。美国GE与EMCORE合作成立了GELcore公司，
德国西门子与欧司朗合作成立合资公司。他们声称，如果西方不开发自己的白色LED技术
，远东竞争者就会在LED领域占优势，冲击传统照明光源。
一场抢占半导体照明产业制高点的争夺战，已经在全球打响。
面对世界照明工业转型的重大商机和半导体照明新兴产业的崛起，中国必须紧紧咬住
，否则就可能与历史机遇再次失之交臂。
在微电子领域丧失战略先机的中国政府，审时度势，于2003年7月正式启动了“国家半
导体照明工程”，该工程的目标就是要从战略的高度抢占半导体照明新兴产业制高点。一
个跨部门的国家半导体照明工程协调领导小组宣布成立。国家科技部建议，在将半导体
照明产业纳入国家重点发展的高新技术产业的同时，以2008年北京奥运会和2010年上海
世博会为契机，推动半导体灯在城市景观照明中的应用。国家计划先从863计划和攻关计
划中拿出8000万元作为引导经费，安排一些急需上马的项目。
今年3月，随着方大“大功率高亮度半导体芯片”等我国“十五”科技攻关计划“半导体照
明产业化技术开发”重大项目的正式立项，国家半导体照明工程已进入实质性推进阶段。
国家半导体照明工程协调领导小组副组长李健介绍说，“十五”国家科技攻关计划重大项
目的战略目标是：突破一批半导体照明的关键技术、掌握一批半导体照明技术的知识产
权、形成我国自己的半导体照明产业。要在推动半导体照明在城市景观等特殊照明领域
应用的同时，瞄准实现普通照明的远期目标，加大解决亮度、价格等瓶颈的攻关力度，
通过建设半导体照明技术标准体系和知识产权联盟，尽快打造我国半导体照明新兴产业
。
我国一些省市纷纷推出发展半导体照明产业的计划。据悉，上海、大连、宁波、厦门
的半导体照明产业发展迅速，政府极其重视。上海已经在2000年就开始启动了“光电子行
动计划”，集中投入近1000万元加大科研方面的力度。目前，上海市明确提出，要以产业
化为目标，通过以市场带动产品，以技术平台服务企业，以资本推动促进产业，实施政
府引导，市场优化运作，在产品出口的带动下，最终形成具有上海特色的半导体照明产
业群。大连已成为“国家半导体照明基地”城市之一。福建、江西等地也相继出台相关扶
持政策。深圳的半导体LED产业的先发优势正在面临国内外同行的激烈挑战。
方大集团副总裁王胜国说，方大集团在国内率先发展半导体照明产业，在一定程度上
影响或带动了一些有实力的企业进入这一行业。中国的半导体照明产业已经形成了群雄
争霸的局面，这一重大的产业机遇，哪一个城市先得，哪一个城市就会受益无穷。
扶持·奋进
2003年7月16日，时任中共广东省委常委、深圳市代市长的李鸿忠走马上任后视察的
第一家企业就是方大集团。李鸿忠专门参观了方大集团半导体照明材料生产车间，饶有
兴趣地听取方大集团董事长熊建明的汇报。中共深圳市委常委、常务副市长李德成，副
市长刘应力等也分别于2003年初视察了方大集团，并专门参观了氮化镓（GaN）LED芯片
生产车间。深圳市领导对氮化镓（GaN）半导体照明产业的重视，令方大人备受鼓舞。
深圳是国内半导体照明产业起步较早的地区之一，现已形成了“蓝宝石———外延———芯
片———封装———应用”的完整产业链。早在上个世纪90年代初，深圳就出现了10多家从事L
ED封装及应用的企业，而方大自主开发生产的具有自主知识产权的氮化镓材料及光电子
器件，是这个产业链中最关键、最核心、最基础的产品，其技术品质影响着产业链下游
从封装应用起步的一大批企业。如今，深圳这类中下游企业达300多家之众，占全国同行
业企业总数的70％以上，LED产品已远销欧美。
深圳市政府对半导体照明产业给予了大力支持。为了配合国家半导体照明工程的实施
，扶持深圳半导体照明产业，培育深圳高新技术产业集群中新的增长点，市科技主管部
门出台了扶持半导体照明产业的6条新措施：一是成立深圳市半导体照明工程协调领导小
组，领导小组成员由市科技局、市计划局、市经贸局、高新办、市财政局、市地税局等
多个政府职能部门组成，主要职能是制订我市半导体照明产业发展的总体思路，做好顶
层设计、制订政策、制订标准、组织重大关键技术攻关等，营造产业集群的外部环境；
二是成立深圳市半导体照明工程专家小组。专家小组成员主要由国内外业内知名专家、
顾问组成，负责指导半导体照明技术研发路线及相关政策的制订、知识产权战略的实施
、有关技术标准的建立等；三是将半导体照明产业项目作为市科技计划项目的重大专项
。选择和确定深圳最有实力突破和最有利于形成产业链的半导体照明产业化关键核心技
术进行公开招标，组织攻关，重点资助，同时为列入国家科技攻关计划中的半导体照明
重大课题的深圳企业进行资金匹配；四是发挥深圳大学光电子学研究所的公共技术平台
及研发队伍作用。实行开放服务，以优惠条件接受相关企业委托的技术研究开发、试验
任务，提供测试等基础技术和人员培训服务，有效解决生产过程中的关键技术及共性技
术问题，协助企业改进技术、工艺及生产管理，全面提升产品竞争力；五是推动成立“官
产学研资介”（即政府、企业、院所、公共平台、投资机构和科技中介）产业合作联盟。
使各方面的要素得以高效方便地流通融合，调动各方面力量共同参与，加快成果转化。
通过邀请国内外专家讲学、技术专题研讨、项目推介会等多种方式的技术交流，合理加
速知识信息及创新技术的扩散；六是依托高交会，为深圳半导体照明产业提供宣传展示
、成果转化、交易交流平台。
业内人士称这些政策的出台将极大地推动我市LED企业抢占半导体照明产业高地。
半导体照明产业是一个大有希望的新兴产业。在这场没有硝烟抢占产业制高点的争夺
战中，我们只能走在前面。在我国半导体照明领域关键技术和产业化工作不断取得突破
的方大集团，不仅要做中国半导体照明产业的先锋，更要走向世界，为打造有国际竞争
力的中国半导体照明产业而勇往直前！
附件：照明技术资料、厂家资料
21世纪的光明—白光LED产品发展简析
摘要：本文简介白色LED的技术和发展前景，白色LED的发光效率正在逐步提高，商品
化的器件已达到白识灯的水平，实验室的白色LED发光效率接近荧光灯的水平，并在稳步
增长之中。由于它还具有无污染、长寿命、耐震动和抗冲击的鲜明特点，白光LED是LED
产业中最被看好的新兴产品，在全球能源短缺的忧虑再度升高的背景下，白光LED在照明
市场的前景备受全球瞩目，欧、美及日本等先进国家也投注许多人力，并成立专门的机
构推动白光LED研发工作。它将成为21世纪的新一代光源--
第四代电光源，以替代白帜灯、荧光灯和高压气体放电灯等传统光源，白光LED孕育着巨
大的商机。
白光LED的技术概况
自从出现发光二极管LED以来，人们一直在努力追求实现固体光源，随着发光二极管
LED制造工艺的不断进步和新型材料（氮化物晶体和荧光粉）的开发及应用，使发白色光
的LED半导体固体光源性能不断完善并进入实用阶段。白光LED的出现，使高亮度LED应用
领域跨足至高效率照明光源市场。曾经有人指出，高亮度LED将是人类继爱迪生发明白炽
灯泡之后，最伟大的发明之一。所谓白光是多种颜色混合而成的光，以人类眼睛所能见
的白光形式至少须两种光混合，如二波长光(蓝色光+黄色光)或三波长光(蓝色光+绿色光
+红色光)，目前已商品化的产品仅有二波长蓝光单晶片加上YAG黄色荧光粉，在未来较被
看好的是三波长光，以无机紫外光晶片加R.G.B三颜色荧光粉，此外有机单层三波长型白
光LED也有成本低、制作容易的优点。预计三波长白光LED今年有商品化的机机会，未来
应用在取代荧光灯、紧凑型节能荧光灯泡及LCD背光源等市场，对白光LED的市场成长有
很大的帮助。
在技术方面白光LED目前主要分为两种发光方式:目前主要的商品化作法是日亚化学(
Nichia)以460nm波长的InGaN蓝光晶粒涂上一层YAG荧光物质，利用蓝光LED照射此一荧光
物质以产生与蓝光互补的555nm波长黄光，再利用透镜原理将互补的黄光、蓝光予以混合
，便可得出肉眼所需的白光。白光LED开发基础在于蓝光技术，目前在蓝光LED技术方面
仍以日亚化学领先，拥有众多专利权。第二种是日本住友电工亦开发出以ZnSe为材料的
白光LED，不过发光效率较差，但由于目前白光LED市场热销，仍呈现供不应由求现象。
业界概况
在LED业者中，日亚化学是最早运用上述技术工艺研发出不同波长的高亮度LED，以及
蓝紫光半导体激光（Laser
Diode；LD），是业界握有蓝光LED专利权的重量级业者。在日亚化学取得兰色LED生产及
电极构造等众多基本专利后，坚持不对外提供授权，仅采自行生产策略，意图独占市场
，使得蓝光LED价格高昂。但其他已具备生产能力的业者相当不以为然，部分日系LED业
者认为，日亚化工的策略，将使日本在蓝光及白光LED竞争中，逐步被欧美及其他国家的
LED业者抢得先机，届时将对整体日本LED产业造成严重伤害。因此许多业者便千方百计
进行蓝光LED的研发生产。目前除日亚化学和住友电工外，还有丰田合成、罗沐、东芝和
夏普，美商Cree，全球3大照明厂奇异、飞利浦、欧司朗以及HP、Siemens、
Research、EMCORE等都投入了该产品的研发生产，对促进白光LED产品的产业化、市场化
方面起到了积极的促进作用。
白光LED的特色
白光LED是最被看好的LED新兴产品，其在照明市场的发展潜力值得期待。与白炽钨丝
灯泡及荧光灯相比，LED具有体积小(多颗、多种组合)、发热量低(没有热幅射)、耗电量
小(低电压、低电流起动)、寿命长(1万小时以上)、反应速度快(可在高频操作)、环保(
耐震、耐冲击不易破、废弃物可回收，没有污染)、可平面封装易开发成轻薄短小产品等
优点，没有白炽灯泡高耗电、易碎及日光灯废弃物含汞污染的问题等缺点，是被业界看
好在未来10年内，成为替代传统照明器具的一大潜力商品。
表一:白光LED与现行照明设备比较
|照明方式 |特点 |
|白光LED |具有发热量低、耗电量少（白炽灯泡的八分之一，荧|
| |光灯泡的二分之一）、寿命长（数万小时以上，是荧|
| |光灯的10倍）、反应速度快、体积小可平面封装等优|
| |点，易开发成轻薄短小的产品，是被业界看好在未来|
| |10年内，成为替代传统照明器具的一潜力商品。 |
|荧光灯 |荧光灯省电，但废弃物有汞污染、易碎等问题。 |
|白炽钨丝灯|低效率、高耗电、寿命短、易碎。 |
|泡 | |
目前白光LED仍处于初期发展阶段，在使用寿命上仍待改进，但基本上没有白炽灯泡
、荧光灯的缺点，价格过高是未能普及的主要原因。据日本业者估计，LED晶粒成本需由
99年的每颗1美元降至0.2美元以下，市场才有更高的接受度。未来白光LED的应用市场将
非常广泛，包括手电筒、装饰灯、LCD背光源、汽车内部照明市场、投影灯源等，不过最
被看好的市场以及最大的市场还是取代白炽钨丝灯泡及荧光灯。
表二:白光LED照明效益分析
|地区＼条件·效 |条件 |能源节约 |降低二氧化碳排|
|益 | | |放 |
|美国 |55％白炽灯及55|每年节省350亿 |每年减少7.55亿|
| |％日光灯被白光|美元电费。 |吨二氧化碳排放|
| |LED取代 | |量。 |
|日本 |100％白炽灯被 |可减少1-2座核 |每年节省10亿公|
| |白光LED取代 |电厂发电量。 |升以上的原油消|
| | | |耗。 |
|台湾 |25％白炽灯及10|节省110亿度电 | |
| |0％日光灯被白 |，约合1座核电 | |
| |光LED取代 |厂发电量。 | |
表二所示是对白光市场的经济和环境效益预测，对于十分依赖能源进口的国家如日本
，发展白光LED在照明市场取代部份传统照明器具是一项极有价价值的计划，若是其100
％的白炽灯泡被白光LED所取代，则每年可省下相当于1～2座发电厂的发电量。间接减少
大约10亿公升的耗油量，而发电过程中排放的二氧化碳也会减少，抑制地球的温室效应
扩散，因此在日本对白光LED的研发有着及其重要的作用和地位，日本通产省早在1998年
就主导编制了「21世纪光计划」，针对新世纪照明用LED光源进行实用化研究。
白光LED的应用与市场规模
新世纪照明主流是高亮度白光LED的终极目标。对白光LED而言，照明替换市场是相当
有潜力的。过去常规LED只能在产品上充当指示灯号，而今随著技术进步、亮度提升，高
亮度白光LED正一步步进军潜力庞大无比的灯光照明市场。根据Frost&Sullivan的统计，
当前全球照明市场的年均成长率约为5.5％，2000年市场规模达45亿美元，是可见光LED
的2倍以上。若以每年白光LED发光效率平均成长60％的速度开发下去，要达到大型化、
低价化、使用寿命长的照明用光源并非不可能。业界一般认为，白光LED照明市场可望在
2010年左右趋于成熟。目前日亚化工、丰田合成、SONY、住友电工等业者都已有初步的
照明产品问世，唯因价格与常规灯泡相比仍有很大的差距。预计未来10年内，高亮度LE
D对全球照明工业将造成巨大的冲击。正因为此，各界都对白光LED寄以厚望，有[绿色照
明光源]之称。
表三:白光LED市场概况 单位：百万美元
|年份 |1998 |1999 |2000 |2001 |2002 |2003 |
|汽车用 |10 |13 |18 |23 |31 |41 |
|电脑用 |13 |16 |21 |28 |37 |49 |
|民用 |19 |24 |32 |42 |55 |73 |
|工业用 |6 |8 |11 |14 |18 |24 |
|军事/天文用|6 |7 |9 |12 |16 |22 |
|通讯用 |13 |17 |22 |30 |39 |51 |
|其他 |3 |4 |5 |6 |8 |11 |
|总计 |70 |88 |118 |156 |204 |270 |
资料来源：ReedElectronicsResearch，1999/7
在照明市场方面，根据Reed Electronics
Research统计，99年全球白光LED市场有8800万美元的市场，估计2000年将可成长至1.1
8亿美元的规模，未来3年均将保持40％左右的成长速度，在2003年可达到2.7亿美元的市
场规规模。未来在白光LED成本进一步降低、照明应用领域陆续开发的情形下，预计白光
LED从2004年开始，还会有更为可观的市场规模突破，显示出此一产品具有相当大的市场
爆发力。
另外，车用市场亦将是白光LED的高成长领域。以2000年全球新车市场需求约5,300万
台计算，每辆汽车内装约100颗LED，用于仪表板、空调音响面板等照明灯、后座阅读灯
等用途，则可得出车用LED市场年需求约为53亿颗。当前车用LED市场主要由HP及Osram
Opto占有大部分，其他加入业者有Siemens等。
未来白光LED在技术上有朝三波长全彩发展的趋势，在亮度上目前每瓦15流明，未来
目标是达到每瓦50流明；在价格上现阶段每个20元台币，未来目标降至5元台币；因此三
波长全彩、高流明、低成本是白光LED的发展趋势，目前全球大厂也积极努力中，预估在
2010年前可达成此目标。
表四:白光LED未来研发动向
|发展方向 |目前指标 |研发目标|
|提高光效率 |15 lm/W |100 lm/W|
|1．GaN无机UV—LED短波激发光源研|460 nm |254 nm |
|发 | | |
|2．外部能量转换效率研发 |10% |40% |
|3．高荧光材料能量转换效率研发 |60% |90% |
|降低成本 |2 lm/$ |2000 |
| | |lm/$ |
|1．无机LED晶体成本 |1个/$ |0．2个/$|
|2．高操作功率技术研发 | | |
21世纪绿色照明--自适应白光LED节能技术项目
白光LED在照明市场的前景备受全球瞩目，它将成为21世纪的新一代光源－－第四代电光
源，以替代白炽灯、荧光灯和高压气体放电灯等传统光源。由于白光LED应用照明市场的
未来发展潜力巨大，全球LED照明光源市场每年成长5%。白光LED是一种多颜色的混合光
，如蓝色光加黄色光可得二波长白光；蓝色光、绿色光与红色光混合可得三波长白光。
白光LED具有丰富的光谱，不再具有单色性，它可广泛应用于照明场所，所以说其具有发
展的潜力。
自适应LED节能电路装置专利技术,是建立在双波谱白光LED、三波谱白光LED的物理
特性和电学特性的基础上,结合白光LED的Ir、Vr电特性,质在最大限度地发挥蓝光芯片和
紫光芯片的发光效率的同时,自动调整白光LED的Vr,有效地控制其Ir的大小,减少LED芯片
的电致灼伤的因素及条件,达到节约能源,延长寿命的目的.本专利技术已通过原理性试验
到产品性样机的研制工作.对于Ir为20mA的白光LED用一节普通封装(白色外壳)的五号AA
电池,就能够连续点亮20小时以上,且发光强度不变.如不计发光强度则可以连续点亮30小
时以上.若选用高强度碱性五号AA高能电池,则可以连续点亮白小时以上.若将此技术用于
2平方米的LED彩色大屏幕的电源,则可将几千瓦的电源降之百瓦级的以下水平,能够大大
节约能源,和减少LED彩色大屏幕的发热量,进一步增加其可靠性.
白光LED近两年来在市场上的推广和使用,大量的信息反馈表明众厂家认为的所谓的长寿
命LED竟遇到严峻的挑战,使用寿命不足几千小时,距厂家宣传的十万小时相差甚远.这就
是大家在使用时忽略了LED本身电特性的影响.尤其是我国交通信号灯大量使用的LED光源
,就出现了大量故障的现象.LED应用厂家不得不重新面对这一现象.白光LED的短寿命与其
发光强度低等一样,严重制约着他的广泛应用.自适应LED节能电路装置专利技术的提出,
就是专门研究和解决白光LED的使用寿命,避免光衰现象在其生命周期内出现;针对白光L
ED的发光机理和电特性,找到节能的有效途径,为21世纪新兴的、绿色的照明光源大力发
展作出贡献.
1、 自适应白光LED节能技术简介
他是在LED自适应节能电路装置专利（专利申请号：02250045.6）的基础上开发而来得。
本项目的特点是：在同样的发光强度下，比传统型的LED节能1/3至3/4，LED施加的电压
大小完全由LED的自身特性所决定，不需要人为调整和设定。彻底解决了LED
因起始燃点电压的离散性所引起的很难调整到其最佳工作状态，且不能达到应有的发光
寿命和不节能的难题，为LED 的广泛应用找到了一种崭新的节能途径和方法。
自适应LED节能电路装置
通常在LED、LED显示屏等应用领域里，通常只强调LED发光强度，没有从LED
的物理特性方面入手解决影响LED光衰现象和最佳工作电压电流的问题。为了追求亮度，
人们往往不顾LED的起始燃点电压和正常工作电压，LED则处于极限状态下工作，其结果
是：1、影响LED 的寿命；2、能耗高；3、对于串、并联结构中使用的LED
不能分给最佳的工作电压；4、由于LED器件起始燃点电压的离散性，在应用中很难做到
精细调整其工作电压；5、LED燃点以后始终以定电压、定电流的状态下工作，因此能耗
较大、寿命较短。
与现有技术相比，自适应LED节能电路装置解决了由于LED
的起始燃点电压的离散性而引起的需调整最佳工作状态，发光不稳定的难题，大大地提
高LED的使用寿命，且降低能耗五分之三至四分之三。
本装置在与LED配合使用的特点是：节能效果显著，LED的使用寿命大大延长，功率有几
百毫瓦、几瓦、几十瓦、几千瓦等。在本技术产品取代荧光灯、白炽灯、高压钠灯和卤
素灯时，本节能电路装置的节能和长寿特点就更加明显体现。也可以用于汽车的刹车灯
、雾灯、转向灯、夜灯等，有助于汽车、电动汽车的节能。
2、 性能简介
本专利技术使LED在使用寿命和节约能源方面有了一个质的飞跃,其大幅度节约能源特性
,真正成为绿色环保产品是毫无疑问的,其优越性更突出、更明显.配合本专利技术使用不
再存在像白炽灯泡、荧光灯、节能灯等的缺点.现阶段因为LED的价格过高是未能普及的
主要原因。未来白光LED的应用市场将非常广泛，最大的市场还是取代白炽钨丝灯泡及荧
光灯。因此说本专利技术有着极其广阔的应用前景和发展空间.
与白炽钨丝灯泡及荧光灯相比，本技术所生产的产品具有体积小、发热量低(没有热幅射
)、耗电量小(低电压、低电流起动)、寿命长(10万小时以上)、反应速度快(可在高频操
作)、环保(耐震、耐冲击不易破、废弃物可回收，没有污染)、可平面封装易开发成轻薄
短小产品等优点，没有白炽灯泡耗电高、易碎及日光灯废弃物含汞污染的问题等缺点，
是被业界看好在未来10年内，成为替代传统照明器具的一大潜力商品。在保持同等视觉
亮度的情况下，实验和测量的结果表明节约能源80%以上.然而在同等照度的情况下，本
产品则有更高的视觉亮度。
本产品与白炽钨丝灯泡、高压钠灯及荧光灯相比，具有体积小、发热量低(没有热幅射
)、耗电量小(低电压、低电流起动)、寿命长(1万小时以上)、反应速度快(可在高频操作
)、环保(耐震、耐冲击不易破、废弃物可回收，没有污染)、可平面封装、易开发成轻薄
短小产品等优点，没有白炽灯泡耗电高、易碎及日光灯废弃物含汞污染的问题等缺点，
成为替代传统照明器具的一大潜力是取代白炽钨丝灯泡、高压钠灯、卤素灯及荧光灯。
3、 本技术在照明领域的发展趋势
表一:与现行照明设备比较
照明方式 特点
本产品 具有发热量低、耗电量少（白炽灯泡的十分之一，荧光灯的五分之一）、寿命长
（数万小时以上，是荧光灯的10倍）、反应速度快、体积小可平面封装等优点，是被业
界看好在未来10年内，成为替代传统照明器具的潜力商品。
荧光灯 荧光灯相对较省电，但废气物中有汞气污染、电磁污染、荧光灯管容易老化、使
用寿命短、怕振动、易碎等问题。
白炽钨丝灯泡 具有安装简便，低效率、高耗电、寿命短、易碎。
高压钠灯灯 具有成本高，安装、维护困难，效率低、耗电高、寿命短。
特别是本系统独特的节能特点，如与太阳能电池结合，它将成为一种理想的城市环保照
明系统。
4、 市场状况
新世纪照明主流是高亮度白光LED的终极目标。对白光LED而言，照明替换市场是相当有
潜力的。而今随着技术进步、亮度提升、成本降低，高亮度，具有省电、环保等优点，
白光LED正一步步进军潜力庞大无比的灯光照明市场。未来可望成为照明光源，我国政府
亦大力推动之科技项目。其市场规模是通用型可见光LED的数倍以上。若以每年白光LED
发光效率平均成长60％的速度开发下去，要达到大型化、低价化、使用寿命长的照明用
光源并非不可能。在业界一般认为白光LED有[绿色照明光源]之称，各界都对其寄以厚望
。
目前,交通标志灯及指示灯(深圳市行人、交通标志已全部采用LED)、汽车、飞机、船内
照明等。依据87年3月建设部能源统计月报资料，我国85年家庭照明用电量约200亿度，
若所有家庭照明采用本产品照明，每年可节省160亿度照明用电，相当于一座小型核电厂
一年的发电量。本产品在照明市场取代部份传统照明器具是一项极有价值的计划，若是
其100％的白炽灯泡被产品所取代，则每年可省下相当于1～2座发电厂的发电量。间接减
少大约10亿公升的耗油量，而发电过程中排放的二氧化碳也会减少，抑制地球的温室效
应扩散。
5、 效果对比
表二：白色LED与白炽灯的比较
白色LED 白炽灯（普及型60W）
色温(K) 3000~10000 2500~3000
响应速度(＆#61549;s) 0.1 100000
发热量 小 大
冲击电流 无 标定电流的10倍
方向性 从窄角到广角可根据需要设计 方向发散，用反射板等调整方向
寿命（hr） >20000 <1000
可靠性 非常高 低
耐震动冲击性 固体器件，耐震动冲击性强。 灯泡部分易碎，灯丝部分易断线。
表四:使用节能装置后白光LED与现行照明设备比较
照明方式 特点
使用节能装置后的白光LED 节能效果显著，LED的使用寿命大大延长，功耗明显降低，其
可构成的功率有几百毫瓦、几瓦、几十瓦、几千瓦等。在白光LED技术成熟、光谱丰富、
成本低廉、取代荧光灯时，本装置的节能和长寿特点就更加明显。本装置也可广泛用于
汽车的刹车灯、雾灯、转向灯、夜灯、车厢照明灯等，有助于汽车、电动汽车的节能。
白光LED 具有发热量低、耗电量少（白炽灯泡的八分之一，荧光灯泡的二分之一）、寿
命长（数万小时以上，是荧光灯的10倍）、反应速度快、体积小可平面封装等优点，易
开发成轻薄短小的产品，是被业界看好在未来10年内，成为替代传统照明器具的潜力商
品。
荧光灯 荧光灯相对较省电，但废气物中有汞气污染、电磁污染、荧光灯管容易老化、使
用寿命短、怕振动、易碎等问题。
白炽钨丝灯泡 具有成本低，安装简便，但是它低效率、高耗电、寿命短、易碎。
6、 节能装置的应用前景
本节能装置主要降低白光LED的功耗，节约能源，延长用电设备的使用寿命。白光LED主
要用于照明，如日常照明、路灯、汽车刹车灯、雾灯、转向灯、夜灯、车厢照明灯、手
电筒、装饰灯、LCD背光源、投影灯源等。照明领域涉及日常生活和工作的方方面面，离
开照明，这个世界将不可想象。白光LED将逐渐取代日光灯、白炽灯等，它在照明领域的
发展前景一片光明灿烂，它的市场前景非常广阔，全面使用后将产生的社会效益和经济
效益不可估量。
在全球能源紧缺和自然环境遭受严重破坏的情况下，节约能源，加强环保已经是当今世
界的主流。因此，应用于白光LED的节能装置，紧随白光LED的发展步伐，将逐渐地应用
于广阔的照明领域及其它领域，并将节约可观的能源，达到环保的效果。节能装置的广
泛应用将对我国的国民经济和社会发展产生巨大的经济效益和社会效益。
7、 社会效益和经济效益分析
照明用电作为电力消费的重要部分已占电力消费的13%左右，并且随着我国国民经济的迅
猛发展和人民生活水平的不断提高，照明用电还将会不断增长。但我国照明电光源以传
统的低效白炽灯为主，高效照明灯具，尤其是高效电光源应用不多，普及率低下，终端
节电的潜力很大。广泛使用带有节能装置的LED照明能有效减低温室气体排放量、节省能
源成本及减少全球石油、气体及核电的消耗量，并能缔造更多创新的照明房间、照明建
筑物及照明产品。
开展照明产品的节能工作，对于提高我国照明产品质量和产品能效水平，消除高效照明
产品市场推广障碍，改善照明质量，促进照明产业技术进步，规范照明产品市场，推动
全社会节能用电，保护环境，促进经济和社会可持续发展将起到极其重要的作用。同时
，作为中国绿色照明工程的重要组成部分，照明产品节能装置也将为组织实施国家政府
采购工程、奥运场馆建设和城市夜景照明工程等活动提供重要的物质基础。
表六:使用节能装置的照明效益分析
地区＼条件·效益 条件 能源节约 降低二氧化碳排放
中国 25％白炽灯及100％日光灯被白光LED取代 节省1000亿度电，约合4座核电厂发电量
。 每年节省15亿公升以上的原油消耗。每年减少3亿吨二氧化碳排放量。
美国 55％白炽灯及55％日光灯被白光LED取代 每年节省350亿美元电费。 每年减少7.5
5亿吨二氧化碳排放量。
日本 100％白炽灯被白光LED取代 可减少1-
2座核电厂发电量。 每年节省10亿公升以上的原油消耗。
半导体照明助推高亮度LED管芯市场发展
市场规模稳步增长
发光二极管(LED)利用半导体材料中的电子和空穴复合时以发光的形式释放出能量，具有
体积小、寿命长、驱动电压低、耗电量低、反应速率快、耐震性好以及单色性佳等优点
，广泛使用于各种电器、显示屏、通讯产品等发光组件中。
在我国电子信息产业高速发展的带动下，我国高亮度LED市场近几年一直保持稳步增长的
发展态势。赛迪顾问调查数据显示，2002年我国高亮度发光管芯销售数量及销售规模分
别为47亿颗和7.1亿元，较2001年分别增长28.5%和22.4%。
从赛迪顾问调查数据来看，2002年我国高亮度LED的市场结构中以背光源领域需求最多，
占高亮度LED总销售量的一半左右；来自户外、户内大屏幕显示屏的需求占总市场的五分
之一左右；来自汽车第三刹车灯、仪表盘、汽车音响显示面板对高亮度LED的需求占15.
0%左右的份额；其它的需求则来自电子产品指示灯、交通灯以及照明等领域。
积极的产业政策带来新契机
863计划对我国包括高亮度LE
D在内的光电产业的发展提供了良好的技术保障。由于光电子器件是信息光电子技术的核
心和关键，1986年经中央批准的863计划中将光电子主题列为863信息领域四个主题之一
。十多年来，电子主题在光电子材料、器件、工艺和应用等各方面取得了较大的进步，
涌现出一批较高水平的研究成果。
在863计划的支持下，我国在信息光电子领域的高技术研究开发方面缩短了与国际水平的
差距，一批光电子成果转化产业基地逐步建立，如北京中科院半导体研究所、石家庄电
子部13所、武汉邮电科学研究院、中科院长春光机所及深圳的开发科技、飞通公司等，
这些成果转化基地正在成长为我国信息光电子的产业群体，各个基地在技术领域内又各
具有国内领先的优势项目。如北京在可见光激光器、GaN蓝色的研制开发及其综合的科技
优势方面，武汉在光纤通信器件和与系统研制紧密结合方面，石家庄在红橙黄光LED的规
模化生产方面，深圳在光通信器件生产和营销方面，长春在LD泵浦的绿光固体激光器方
面等。
另外，2003年6月17日，科技部会同有关部门共同组织实施的“国家半导体照明工程”正式
启动标志着中国高亮度LED管芯市场进入加速发展的新阶段。
半导体照明工程主要通过以政府引导、企业为主体，市场化运作的原则，政府制定政策
，营造良好的发展环境，发挥各省市地方和企业的积极性，产学研结合联合攻关，加快
我国高亮度LED从芯片、外延、封装到应用整个产业链的发展。
高亮度LED管芯将成为照明市场亮点
随着国际知名汽车厂商不断扩大在我国的汽车产能，我国汽车产业正面临着良好的发展
机遇。在我国汽车产业高速发展的带动下，汽车第三刹车灯、显示表盘等领域对高亮度
LED管芯的需求量逐年增加。预计2010年前我国汽车产量将达到750万台，届时，汽车领
域对高亮度LED的需求量将达到65亿颗左右。
交通灯领域将是目前高亮度LED最有增长前景的领域。全国交通灯的使用达数百万计，交
通灯换灯所带来的市场前景诱人。而LED的终极增长点则来自照明的应用，由于全球照明
产品的使用数量庞大，随着环保、节能等观念的深入人心，一旦高亮度白光LED产业化技
术得到突破，照明换灯所带来的市场机会将使高亮度LED成为最耀眼的明星产业。
目前城市景观灯光所使用的灯具绝大多数为白炽灯和充气光源，存在耗能大、不易维护
等问题。LED作为半导体固体“冷”光源，具有高效节能，长寿命低维护，环保型无污染，
多色彩等特点，是传统的白炽灯和充气光源的理想取代品。2008年北京奥运会以及2010
年上海世博会将会带动城市景观照明市场的发展，也将给我国高亮度LED管芯市场带来新
的发展契机。
赛迪顾问预测，在汽车尾灯、交通灯、公共设施以及家庭照明需求的带动下，
2003~2007年我国高亮度发光管芯市场规模将保持年均将近25.0%的增长速度，到2007年
我国高亮度LED管芯市场规模将突破20亿元。
图 2003~2007年中国高亮度LED管芯市场销售规模预测
03年7.9亿(增长11.3%); 04年8.7亿(增长10.1%); 05年10.9亿(增长25.3%);
06年13.9亿(增长27.5%);07年20.7亿(增长48.9%)
氮化镓(GaN)半导体照明产业的新“引擎”
第三代半导体材料的兴起，是以GaN(氮化镓)材料P型掺杂的突破为起点，以高亮度蓝
光发光二极管(LED )和蓝光激光器的研制成功为标志的。与传统的照明工具相比，半导
体照明工具，尤其是氮化镓基白光LED照明，在功耗及寿命方面均有不可比拟的优越性。
传统白炽灯泡采用热发光技术，浪费了90％的能源。而发光二极管的效能转换率却 非常
高。GaN成为半导体照明产业的“发动机。
GaN为半导体照明奠基
以硅材料为代表的第一代半导体材料的发展是从20世纪50年代开始的，目前硅材料
仍然是电子信息产业最主要的半导体器件材料，但是硅材料带隙(禁带)较窄和击穿电场
较低等物理属性的特点限制了其在光电子领域和高频高功率器件方面的应用。
20世纪90年代以来，随着无线通信的飞速发展和以光纤通信为基础的信息高速公路
与互联网的兴起，以砷化镓(GaAs)和磷化铟(InP) 为代表的第二代半导体材料开始崭露
头角。目前GaAs几乎垄断了手机制造中的功放器件市场。
第三代半导体材料的兴起，是以高亮度蓝光发光二极管(LED)和蓝光激光器的研制成
功为标志的。GaN 半导体材料的商业应用研究开始于1970年，其在高频和高温条件下能
够激发蓝光的独特性质，从一开始就吸引了半导体开发人员的极大兴趣。但是GaN的生长
技术和器件制造工艺直到近几年才取得了商业应用的实质进步和突破。
在丰富了色彩的同时，GaN基LED最诱人的发展前景是其用作普通白光照明。半导体
照明一旦成为现实，其意义不亚于爱迪生发明白炽灯。按照目前的技术水平和发展趋势
，半导体普通白光照明市场的开始启动大约会在200 6年前后，而某些特殊照明市场已经
开始启动。除了具备发出蓝光和绿光的本领，GaN基高亮度LED在能量转换过程中不辐射
热量，并且具有较长的寿命。在节能和减少环境污染受到普遍重视的今天，G aN基高亮
度LED比普通LED和灯泡具有更好的发展潜力。很多汽车制造商已经开始用GaN基高亮度L
ED来装备车灯尤其是汽车尾灯。
由于可以激发荧光，GaN基高亮度LED一个具有革命性的应用领域是普通白光照明市
场，不过要想在普通光照明市场获得市场份额和竞争能力，目前GaN基LED的亮度至少要
提高5倍以上。专家认为这个革命性市场的启动至少在5～10年以后。不过作为手机彩色
显示的白光背景， GaN基白光LED目前具有很好的市场竞争力。目前包括飞利浦、通用等
光照及汽车行业的跨国大公司正积极与GaN器件领域的顶尖制造商合作，共同开发汽车和
照明应用中的G aN基LED产品。
照明产业的“绿色革命”
传统白炽灯泡采用热发光技术，浪费了90％的能源。而发光二极管的效能转换率却
非常高。专家指出，白光 LED照明的耗电量仅为相同亮度白炽灯的10％～20％。普通灯
泡寿命只有1000小时；而白光LED灯寿命却可以达到10万小时。
氮化镓基白光LED照明另外一个突出的优点就是环保。只用3伏的直流电压保证其没
有电磁干扰，同时寿命长又保证少产生废物，不像日光灯点亮后会产生汞蒸汽等污染物
。除此之外，氮化镓基白光LED照明光源体积小、重量轻、方向性好，并可耐各种恶劣条
件，比如可以泡放在水中等。这些优点使它足以对传统光源市场造成巨大冲击。
氮化镓基白光LED照明如此优越的性能及其所能够带来的巨大市场早已经让掌握LED
技术的半导体公司馋涎欲滴。据了解，目前，世界上掌握LED技术的半导体公司都已经纷
纷和老牌灯泡制造商结盟，如美国惠普公司联合了日本日亚和德国西门子；美国克雷公
司、德国西门子又和奥斯林联合；美国EMCORE公司和通用公司联合等。
单是我国台湾地区，如果能够用白光LED取代传统光源，每年就能够省下约一座核能
电厂的电力。因此对此感兴趣的不仅仅是各大公司，还有各国政府。目前，美、日、欧
盟皆由官方成立专案，编列预算与计划推行白光LED照明。日本有关部门在“21世纪光计
划中提出，日本将在2006年底完成用白光LED照明替代50％的传统照明转变；美国的国
家半导体照明计划则是从2000年到2010年，其计划耗资将达到5亿美元；欧盟的彩虹计划
也于200 0年7月启动，其计划是通过欧洲共同体的补助金来推广白光LED的应用。
新产业商机诱人
据美国市场调研公司StrategiesUnlimited的分析数据， 2001年世界GaN器件市场销
售额接近7亿美元，属于发展期。而据该公司预测，即使最保守发展，2009年世界GaN器
件市场也要达到48亿美元的销售额。
尽管目前各国都已经有自己的计划，而且有很多公司已经介入，但目前涉足氮化镓
基白光LED的企业基本还处于产品研发阶段。正是技术上的不成熟，使各企业在消化柯达
公司和剑桥CDT公司的专利技术授权方面的进度大致相同。谁能够在发光材料的研制和器
件的制造工艺方面率先取得突破，谁就有可能在行业取得一定的主导地位。从目前情况
来看，我们与国外只有2～3年的差距，如果从现在开始抓紧，我们在光电子领域就一定
能够有所作为。
目前我国对这一新兴领域的发展非常重视。ZnSe基蓝绿光激光器材料与器件在“七五
和“八五期间就得到了863计划、“攀登”计划、国家自然科学基金及其他基金的多方面
支持；聚合物蓝光材料和LED 已被列为国家自然科学基金“九五重点项目；氮化镓基蓝
光材料得到了863计划和自然科学基金的重点支持。国家“攀登计划和国家自然科学基金
还支持了其他一些蓝光材料的基础研究。然而上述努力还远远不够，专家认为，我国氮
化镓基LED的发展还需要国家从战略的高度出发，对其发展专门进行立项，以使我国氮化
镓基LED能够在未来的世界产业发展中争取足够的话语权。
第一章 灯具类名优企业
明星企业
广东东松三雄电器有限公司
公司简介
创建于1991年的三雄·极光照明，一直致力于开发和生产高素质、高品位的绿色节能
产品。开发并研制了户内和户外两大系列产品共两千多个品种。其中户内产品包括电子
节能灯、电子镇流器、电子支架、格栅灯盘、筒灯、吸顶灯、应急照明、小夜灯等；户
外产品包括悬挂灯、投光灯、泛光灯、路灯、壁灯、吸顶金卤灯、水池灯、埋地灯、草
坪灯、庭院灯、HID镇流器等。现已建成占地5万多平方米，年生产能力700万套灯具以上
的大型绿色照明生产基地，并成为国内最具综合竞争实力的照明企业之一。
成功经验
三雄·极光照明的高速发展与壮大是与公司的准确定位及十二年来的专业精神分不开
的。早在1991年该公司领导就已敏锐的觉察到绿色照明未来广阔的发展前景，因此确立
了以生产电子节能产品为主的经营发展方向。尽管当时市场依然是低档劣质照明产品和
传统普通照明产品为主导，但他们深信随着人民生活水平的提高、市场的日趋规范和人
们消费心理的日益成熟，优质绿色照明产品始终会主导整个市场。在该公司的发展壮大
过程中，有以下经验值得借鉴：
一、将"质量就是产品的生命"落到实处。为了确保产品有最好的质量，三雄·极光照
明现已组建了一支200多人的大专以上学历的高素质专业技术队伍，来自电子、光电、五
金机械、塑料等不同专业的工程师分管技术开发，原材料采购、生产控制、品质控制、
工艺改善、产品售后服务等部门，以确保产品质量稳定并追求每年都有所提高；在产品
开发上，每年都有一至两个系列的新产品投放市场。
为确保原材料的品质，所有产品均采用国内外知名厂家的原材料，关键部件采用进口
元件。为生产高质量的产品，该公司不惜成本引进了进口波峰焊机、高速冲床、大型数
控弯板机及数控冲床等具有国际先进水平的生产设备。在整个质量管理工作中严格执行
ISO9001：2000质量体系标准，引进了大量先进的实验、检测设备，如：高低温实验箱、
光谱分析仪、经国家一级计量的高精度光度计，磁性材料电脑分析仪，冲击实验仪等等
。同时该公司率先在行业内采用ERP软件对生产、品管、销售、财务等环节进行管理控制
，大大提高了企业的管理能力。
二、完善的销售网络遍布全国所有的大中城市，为客户提供优质的销售服务。该公司
司现已在全国三十多个城市设立了办事机构，不仅为客户提供优质的产品，并可以为客
户提供专业的产品分析、安装辅助及光效设计等一揽子完善的照明配套解决方案；不仅
提供常规产品，而且能够根据客户需要定制个性化产品。该企业的目标是：不仅仅作为
产品的生产商，而且成为专业的全套照明服务商，为客户提供更加完善的全程服务。
三、以技术创新为本，坚持走专一经营的道路。面对企业的高速发展，该公司领导始
终保持清醒的头脑，在众多企业大搞多元化的同时，三雄·极光照明始终以技术创新为本
，坚持走专一经营的道路。一个企业的资源是有限的，将有限的资源集中在最具发展潜
力的市场，全力打造和提高企业的核心竞争力。只有比竞争对手做得更专业、做得更好
，才能在竞争激烈的买方市场中为企业提供永续发展的强大动力。在强手如林的照明行
业，三雄·极光照明不是最大的企业，但在所涉及的产品领域中逐步成为最强、最有竞争
力的企业之一。
专业已成为三雄·极光照明的一种精神，也正是这种精神，为三雄·极光照明在市场上
赢得了广大用户的信赖与支持，成就了今天的辉煌。展望未来，三雄·极光照明将继续朝
着专业化、规模化的方向稳定发展，努力打造成为照明行业中的强势品牌。
松本照明有限公司
松本照明有限公司是一家以中国大陆为生产基地，面向全球从事照明电器产品研发、
生产及销售高品质灯具的外向型企业，公司现有两大生产基地，顺德生产基地占地十四
万平方米，中山小榄生产基地占地四千平方米。公司产品涵盖吸顶灯、节能灯、格栅灯
盘、筒灯、荧光灯支架、镇流器、应急灯等为主导的数十个产品群，万余个规格的产品
。产品具有极高的技术含量，尤其是镇流器研发生产在国际上处于领先水平。产品营销
现已覆盖全球三十多个国家和地区。
在产品研发上，松本照明设立了由众多高级工程师、工程师组成的产品研发机构，并
成立了大型现代化的松本照明研发基地。公司每年投入大量资金，借助世界最先进的开
发软件，引进世界一流的科研及检验设施，所研发的产品备受全球各大用户赞赏。公司
主要产品已取得欧共体CE、欧洲EN标准、美国UL、IEC标准及中华人民共和国CCC认证，
并取得ISO9001：2000国际质量体系认证。
“工欲善其事，必先利其器”。为保证向全球提供及时、最优质的产品，松本照明在企
业内全面推行ERP管理系统，生产基地配备了全球最先进的全套日本AMADA数控设备，并
配有数控折弯机、数控剪板机、数控转塔式冲床、高速精密冲床、全自动老化线、全自
动装配线、检测线等行业领先先进设备。生产基地定期组织员工培训及开展各种企业文
化建设，以培养员工的创造性及营造一支具有凝聚力和团队战斗力的队伍。推动企业的
高速发展。
在实施全球化营销、专业化营销的策略下，松本照明每年积极参加世界各地较大型展
览会，以展示企业形象和实力，创造更多的商机。对于中国市场，松本照明更是在不断
加大营销网络建设。除在香港地区设有专门的商务部外，在中国华东、华南、华北、华
中、西南设立了五大灯饰生产基地“中国灯都”——中山市古镇建立总部，该总部拥有面积
4000㎡的展厅，并集展示、销售、办公于一体，该展厅属目前亚洲最大的灯饰专业展场
之一，它的建立，为松本照明在中国营销网络的领先地位奠定了坚实的基础。
中山华艺集团公司
企业简介
华艺集团创建于1986年，是一家专业生产各种灯具、照明产品的企业。目前，华艺集
团属下配套企业15家，员工2500多人，15万平方米厂房，2万平方米展示厅及灯饰商场，
固定资产1亿元，年销售额达数亿元人民币，年创汇上千万美元的集团企业。
发展历程
1986年，三名股东投资5万元，租了几十平方米的厂房办起了个体灯饰厂。办厂初期
，全厂不到10人，全厂上下人人勤俭拼搏，产品适销对路，供不应求，利润又十分可观
。就这样苦干了4年，为今日的华艺集团的发展打下牢固扎实的根基。
1989年，古镇灯饰行业渐露头角。开始有了行业竞争。华艺公司这时期不仅有了相当
的经济实力，而且也具备了一定的专业技术，以及拥有一批诚信的客户，又不惜重金研
制先进生产设备，华艺公司的发展如虎添翼。经过4年的艰苦创业，华艺公司在生产规模
、生产技术等一跃成为古镇灯饰行业的领头雁，也为华艺公司今后实现集团式经营迈进
了一大步。
1995年起，将盈利资金，实行分期投资逐步组建灯饰系列生产的配套企业，做到成熟
一个，组建一个，经营上轨道后再发展。已组建了华艺灯饰配件厂、华艺喷漆厂、中新
压铸厂、华艺纸箱厂等15家配套企业。生产灯饰从配件到包装全由华艺公司自行设计，
自行生产。在灯饰行业竞争激烈的环境中，华艺公司每年销售额以20%以上增长，为形成
集团经营模式的发展战略打下坚实的基础。
发展经验
在国内市场激烈竞争的形势下，华艺集团靠什么取得胜利呢？总结成功企业的经验和失
败企业的教训，一是质量；二是品牌，而品牌的基础仍然是产品质量。产品质量，树立
企业形象，突出抓好几方面工作：
一、是抓专业人才。企业腾飞离不了人才，华艺集团人才来源的途径从社会上招聘，从
大学要人，自己培养。从1995年起，华艺集团便成立了产品开发部，专门研制适应市场
需求的新产品。目前，华艺集团产品开发部有25名高级专业技术人员，他们均是从美术
学院或人才交流市场中挑选、重金聘任的。华艺公司用人的原则是："重业绩重品德，重
文凭更重才干。
二、是坚持以人为本，不断提高员工的素质和技能。集团特别注重对员工的再培训工
作。对中层管理人员定期培训，经考试合格方可上岗。对员工的培训采取轮培训为主。
各岗位做到应知、应会。大胆采用国内外的新技术、新工艺、新材料，使之成为既融合
东西设计理念，又经济耐用的产品。
三、是提高认识，质量是企业的生命，把它作为企业的头等大事来抓。组织全体员工
认真学习和领会有关质量的法律和法规系文化与文章；重视掌握和领会质量标准管理的
关键和要求；从基础管理问题抓起，如灯饰配件、五金件、安源线、灯头、原材料……等
实行人人掌握质量标准及要求，层层把好质量的意识中去。
华艺集团在产品质量、安全生产狠下功夫，相继通过了ISO9002国际品质体系认证，
中国电工安全长城认证，还有CE、UL等国际认证，产品品质的稳定得到了有力保障。19
99年被广东省评为优质产品，同年经中国社会调查评价，被确认为名牌产品；被广东省
技监局，工商业联合会评为省民营企业质量工作先进单位；2000年又被广东省中山市评
为十佳优秀企业。2002年被广东省质量技监局评为广东省名牌产品荣誉称号。
四、实行的质量夺品牌，以品牌占市场的战略。为了提高华艺集团竞争、抗御能力，
增强在竞争中的发展后劲，近年来，他们实行的质量夺品牌，以品牌占市场的战略，坚
定“用心造，自然好”的信念，树立企业品牌。我们坚持狠抓企业管理与产品质量相结合
，经过几年不懈努力，公司在同行中率先通过国内外各项的认证，使“华艺”的品牌产品
在1999年中，（古镇）国际灯饰博览会上博得了许多商家的赞誉。为华艺产品打入国际
市场奠定了基础。
五、确立专业经营意识，及时采取应变措施，使华艺集团连年保持稳定发展的势头。
随着市场经济的发展，市场竞争日趋激烈，华艺集团以优质产品
，合理价格来拓展市场。首先，他们推行网上销售的经营模式，在国际网站建立起自己
的产品展视网络，华艺产品的影响进一步扩大，今年以来，网上销售占总额的三成多。
其次，在国内市场率先实行专卖店网络，现在，全国各地已有华艺专卖店500多家。外销
方面从无到有，逐年递增，产品远销到欧美、中东、南美、非洲、东南亚和港澳台地区
，获得各国外商的一致肯定和好评。年销售额达数亿元人民币，年创汇上千万美元，位
居中国灯饰、灯具行业的前列。
惠州TCL照明电器有限公司
公司简介
TCL照明是国家节能照明工程立项重点支持的企业，是TCL集团发展的核心产业之一。
TCL照明经过近三年的发展，已在照明行业迅速崛起，引起行业内的广泛关注。
TCL集团介入照明行业是顺应了国际照明行业的发展，紧跟全球照明行业发展潮流。
早在1993年，国家经贸委就启动了中国“绿色照明”工程，并于1996年正式列入国家计划
，要求照明产品向高效节能、环保、安全舒适方面发展。TCL针对这一要求，通过对国内
、外的照明市场进行广泛深入调查，认为照明产业，具有非常大的发展空间。在取得国
家经贸委的支持下，于2000年鉴于技术储备，人才储备等各方面条件趋于成熟，于当年
4月份成立“惠州TCL照明电器有限公司”，专业从事照明产品的研发、生产、销售，开始
全方位进军照明行业。
TCL照明以科技为依托、以节能环保为重点，注重产品创新、技术创新、价值创新，
利用TCL研发中心的优势，积极开展与复旦大学等几所高校及科研机构的交流与合作，致
力于节能照明产品的研发，倡导“科技节能”新理念，塑造中国节能照明先锋形象，已完
成室内主要功能性产品的开发，2003年将强势进入户外照明和光源照明领域。
经营成就
一、为向行业高端技术进军储备大量专业人才。目前该公司已拥有员工1000多人，大
专以上学历占45%，各类技术工程师超过200人，其中绝大部分来自国内知名照明品牌企
业、著名大学院校以及国内权威电光源研究单位，其中有电子开发工程师48人，灯具开
发工程师45人，光源开发工程师31人，户外工程师33人，照明设计工程师17人，结构工
程师6人，已初步具备了向行业高端技术进军的技术实力。同时，该公司紧跟世界照明科
技前沿技术，积极参与各项技术标准制订工作，起草了电子变压器首部国家标准以及电
子镇流器国际标准等多项国家标准，拥有七项产品专利（另有三项专利正在审批之中）
。目前该公司正准备投资数百万元，与国家电光源检测中心合作，在惠州基地建设一个
国家级电光源产品测试中心。
二、设立制造系统持续改造机制，严把产品质量关。该公司拥有惠州、深圳、东莞、
广州等四大生产基地，引进多条快速的自动生产线。随着中国逐步成为世界的产品制造
中心，TCL照明不断加大资本运营力度，通过兼并、控股等手段进一步提升企业的制造能
力，以分享世界制造基地大转移所带来的机遇。TCL照明在迅速扩大生产制造规模的同时
，严把产品质量关，该公司现已通过ISO9001-
2000版质量体系认证，建立了完善的品质管理与控制体系；产品已通过了长城认证（现
为3C认证）、CE、EMC、GS、UL、FCC、ENERGY-
STAR等国内外认证，并通过了广东省消防认证及节电标志，曾获得第十二届"星火杯"全
国创造发明竞赛金奖等多项荣誉。
三、已建立庞大的营销网络。2002年初，该公司提出了打造照明行业网络品牌的目标
，即“以内在品质为基础，以网络为中心，以服务为主导”，具体来说，就是在各省、市
组建包括一级经销商、分销商、工程装饰单位、大型终端用户在内的销售网络，组建包
括网络拓展、售后服务、培训服务、物流服务组成的营销网络。根据市场拓展的进度，
组织各种推广活动，营造市场氛围，宣传TCL照明品牌形象，争取市场最大化，确保既要
完成阶段性的市场拓展，又要保持市场的可持续发展，确保各渠道商家及终端用户的利
益，达成厂家、商家、消费者互动、共进，实现 “多赢”的目标。
目前，该公司正在有计划的整合渠道资源，建立了较为完善的营销网络，在全国各省
区设立了40个办事处，8个联络处。在全国拥有200多名营销人员，上万家工程信息网络
及600多家一级经销商，海外市场网络建设也初建成效，产品远销美洲、非洲、东南亚、
中东、香港等国家和地区。力争把“TCL照明”创建成为中国照明行业的一流品牌。
四、建立完善的服务系统。该公司成立了客户服务中心，服务网络工程辐射到了地级
城市；公司总部设立了呼叫中心，对顾客的咨询，在24小内给予回复，工程售后服务，
有专业的服务工程师进行产品质量跟踪及维护工作，力求做到“及进、专业、亲切”的人
性化服务。售后服务郑重承诺，光源产品一年内包换，电子镇流器两年包换，电感镇流
器保用五年灯具产品根据不同材料保用期长达五到八年。
在未来的发展中，该公司沿着“室内-户外-
光源”的产品战略发展规划，本着“为顾客创造价值”的宗旨，贯彻“敬业、诚信、团队、
创新”的企业精神，遵循“研制最好产品，提供最好服务，创建最好品牌”的经营理念，不
断向市场提供满足消费者需求的优质、耐用、安全可靠的节能照明电器产品，推动我国
"节能照明工程事业的进步和发展，真正实现“创新科技，共享生活”的企业使命。
奇胜电器(惠州)工业有限公司
奇胜澳洲照明工厂1940年建立，为悉尼2000年奥运会照明产品指定供应商。自1998年
起，奇胜公司开始为中国市场提供全系列的专业照明及民用照明系统,包括泛光照明、庭
园照明、商业照明、工业照明、应急照明、家居照明、防水防撞击灯具和荧光灯光源等
。该公司以“追求卓越品质”为宗旨，凭着不断创新的技术实力和理念，奇胜照明产品在
全球二十几个国家得到广泛的应用，其中不乏经典之作。奇胜电器公司在中国设有十六
个办事处，他们以完美的照明设计方案、先进的应用技术和满意的售后服务，为中国许
多重大工程提供产品及服务。
优秀企业
广东省鹤山市明可达实业有限公司
广东省鹤山市明可达实业有限公司成立于1984年，是一家专业生产读写台灯和节能灯
的企业。现时公司拥有12,000多平方米的生产厂房，二十多条专业生产线和一批注塑机
、波峰焊机、喷涂生产设备及先进的测试仪器。拥有一批高中级科技、设计人员，具有
卓越的研究和产品开发能力。公司的主导产品是
9W、双9W、11W、18W、26W的明可达牌"眼之宝"护眼灯和20W直流照明灯具，以及1W～10
0W弯管、环形管、螺旋管节能灯。所有产品按国家质量监督检验标准生产，现已通过IS
O9001：2000和中国强制性产品安全认证（CCC）。多年来，该公司已申请了中国专利达
100项，产品均拥有自主知识产权。“明可达”产品畅销全国各地，还远销美国、欧洲、中
东、东南亚及港澳地区，有广泛、完善的销售和服务网络。因产品质量稳定、性能可靠
，外观高雅，深受广大客户的好评。
顺德德冠灯饰有限公司
企业简介
顺德德冠灯饰有限公司座落在广东省佛山市顺德区顺峰山工业区，是一家民营企业，
于1985年建成投产，主要生产经营照明灯具，产品全部出口，该公司有十多年的专业设
计开发生产各种型号照明灯具的经验，拥有大批灯具设计和生产管理的技术人员，现有
员工1500多人，占地面积3万平方米，生产厂房面积近5万平方米，有各种先进的生产设
备和生产线，月产量达250个40呎的货柜，年产各种灯具800万盏（套），年销售4000万
美元，公司的生产规模和档次均列国内同行的前列。
自上世纪80年代末起，该公司就取得了自营进出口权，产品一直销往国外。该公司近
年来不断引进国外先进设备和先进工艺技术，使企业的产品在数量和品种上都逐年快速
增长，年开发新产品达500款以上，产品质量达到国际先进水平，深受国外客户的欢迎。
该公司的产品采用IEC标准，并取得美国UL、加拿大CSA及欧洲CE等标准的多国认证，灯
具产品免检进入美国和欧洲市场。
基本经验
顺德德冠灯饰有限公司通过十几年在国内外市场的拼搏经历，在企业的发展方面积累
了一定的经验：
一、用标准化进行管理和组织生产。为了能使企业在激烈的国际竞争环境中持续发展
，不断壮大，该公司在建立现代企业制度的基础上，用标准化进行管理和组织生产，他
们深刻体会到质量是企业的生命，不提高产品质量，企业就没有出路。所以，该公司及
时建立一个完善的、高效率的质量管理体系，1999年公司通过ISO9001：1994标准的国内
和国外认证，并于2002年取得了ISO9001：2000标准的转版认证。
二、不断加大了自主研发产品的力度。该公司在相当长的一段时期内走的都是OEM生
产的路子，目前开放性的国际竞争环境已经向该公司的生存方式提出了新的挑战，为了
竞争和保持良好的经济效益，努力设法提高自身的竞争能力，以适应市场竞争的需要，
该公司毅然转变了战略思路，加大了自主研发产品的力度，力争实现由OEM生产厂转向国
内品牌灯饰制造基地，为了更好地开拓国内市场，该公司部分产品申请了3C认证。目前
他们还展开了一系列旨在提升产品研发能力和产品质量的措施，使企业的设计开发、生
产制造、新产品试制等各项能力有了很大幅度的提高。
三、进行管理流程现代化改造。在企业的管理流程现代化改造方面，该公司一直持续
致力于生产管理电脑化的改造，尝试借鉴ERP（企业资源规划）的管理思想和它的电脑化
实现工具，来完善企业的管理流程现代化改造，提升企业层次。该公司以“以人为本，以
物为助，以事为证，内求团结，外求发展”为企业文化的核心，力争达到“创行业一流品
牌，树民营企业典范”的经营目标。
荣誉与成就
1985~1989，连年被评为"全国轻工出口创汇优秀企业"、"重合同、守信誉"先进企业
；1990年，被评为国家二级企业；
1994年，被评为“出口创汇十佳企业”；
1995年，被评为“中国500家最大电气机械化及器材制造企业”；
1998年，被评为"连续10年重合同，守信誉"企业；
1998年，灯具系列产品获中华人民共和国出口质量许可证；
2002年，庭院灯系列获广东省照明优秀品牌奖。
众大科技（惠州）有限公司
企业简介
众大科技（惠州）有限公司成立于2001年，是一家集科研、开发、生产、销售、服务
于一体的新型现代化企业，公司位于中国电子产品大型生产基地——惠州，占地面积3.5万
平方米，现有员工800余人，其中管理人员具有大专以上学历者占98%，员工90%以上具有
中专以上学历，公司现有8条生产线，年生产能力可达到2亿元人民币。
“世代”、“ZTC”是众大科技（惠州）有限公司的注册商标，众大科技公司秉承意大利
科技照明传统，致力于开发、生产和推广商业照明、家居照明、户外照明的前沿产品，
引导照明行业变革潮流。该公司引进国内外照明行业先进技术和设备，吸纳同行业内顶
尖人才，采用现代企业管理制度，已成功开发了具有世界顶尖水平的钛金电子节能灯、
高功率因数电子镇流器、新型石英灯电子变压器、金属卤化物灯、低压路轨灯、低压吸
顶射灯、天花灯、高效节能筒灯、高效节能支架、高效节能灯盘、高效节能吸顶灯、意
大利风情灯盘等十二大系列产品，并获得多项产品专利，先后通过ISO9001：2000版质量
管理体系认证，并荣获“CCEE”、“3C”、“CE”、“GS”、“UL”、“FCC”、“EMC”、“Energy-
star”等国内外认证，产品经国家技术监督部门抽检确认为优质产品，完全符合安全和消
防要求，目前公司的营销网络已遍布全国各大中城市，并成功地拓展了欧美、东南亚、
俄罗斯等海外市场。
发展历程
2001年5月，成立惠州众大科技有限公司，确立品牌名“世代”、“ZTC”。
2001年6月，在广州成立第一个办事处。
2002年11月，通过ISO9001：2000认证。
2002年6月，通过CCC认证。
2002年5月，开发出独特的钛金节能灯，在节能灯市场中一枝独秀。
2002年10月，世代钛金节能灯获得国家专利证书。
2002年7月，北京成立世代物流中心。
2003年1月，青海西宁代理商与世代合作，标志着世代全国性营销网络的完善。
2003年2月，照明行业内首家导入并成功运行ERP（K3）电脑管理系统，并使管理现代
化，流程科学化，有效地控制了成本，提高了效率。
企业理念
该公司顺应世界照明电器市场的发展潮流，致力于规范和引导照明电器消费市场，遵
循：“辉煌共创，成就共享”的经营理念，坚持“为顾客服务，为员工服务，为社会服务”
的经营宗旨，发扬“诚信、敬业、团队、创新”的企业精神，不断地向市场提供时尚、优
质、高效、节能、安全、耐用的照明电器产品，推动中国“节能照明工程”事业的进步和
发展，实现“打造行业强势品牌，创建中国一流企业”的经营目标。
红树林科技照明有限公司
红树林科技照明有限公司，座落于美丽繁荣的广东省东莞市，是一家集灯饰研究、开
发、制造于一体的外向型科技企业，拥有大型的生产基地和先进的生产设备，是中国照
明灯饰产品出口欧美的重要企业之一。
“红树林”公司产品内容丰富，款式新颖，格调清新，主要生产家装、商用皆可的筒灯
、石英嵌灯、格栅灯、泛光灯等多个系列的优质灯具，产品质量已通过长城（CCC）、C
E、UL等多个国内及国际安全认证。企业通过德国TUV认证机构认证的ISO9001—2000版国
际质量体系认证。
2000年，“红树林”公司握巨人之手，与奥罗拉（澳大利亚）科技照明有限公司合作，
实现强强联手，搭建起国际科技合作平台，实现国际资源整合和科技资源共享。
“红树林”公司的产品一直以质量过硬而响誉同行，连续两年在广东省照明电器协会举
办的灯饰行业的质量评比活动中获奖，分别被授于《中国行业质量优秀产品》和《商业/家
居/泛光照明电器优秀品牌》称号。但“红树林”人并不满足于此，更愿和广大客户一起携
手并肩，共同创建更美好辉煌的明天。
“红树林”公司秉持“济海陆日月，照天地人家”的光明理念，砺精科技，以人为本。真诚
奉献——自然的光，温馨的美。
奥迪通用照明（广州）有限公司
公司简介
AD照明创立于1987年，是由通用电器（香港）企业有限公司投资、专业生产经营各类
高档照明灯具和配套电器的企业。生产基地位于广州市白云区江高镇珠江村东贤科技园
壹号，厂房占地面积4.2万平方米，共设有五金车间、喷涂车间、电感车间、电子车间、
铝压铸车间、模具车间、灯具总装车间等七个车间，并购置和安装了大量先进设备。AD
照明在不断发展壮大的同时，非常注重环境保护、员工健康与福利、以及劳动安全，每
次均通过了多家国际性大公司的工厂审查(EHS)条款。现有员工500多人。
AD照明的产品主要有建筑照明、商业照明和体育照明三大类。主要包括：泛光灯、埋
地灯和水池灯系列、庭院灯、草坪灯、户外壁灯系列、高顶灯系列、室内射灯系列、嵌
灯系列、照明电器系列。主要电器产品包括：荧光灯、节能灯及高压放电灯电感整流器
；荧光灯及节能灯电子整流器；卤素石英灯电感变压器及电子变压器。
为了适应市场的变化，该公司成立了新的专业销售公司——傲迪照明科技有限公司。全
权负责AD照明产品的国内市场及国际市场的销售和拓展。AD公司立足于商业照明、户外
照明及体育照明产品，在德国专业照明公司的技术支持下，以国际标准研制专业产品、
提供专业服务。其产品分别获得VDE、GS、TUV、CE、UL、CSA等国际品质认证，并于199
7年通过德国莱茵技术监督局ISO9002质量体系认证。该公司凭借不断的努力，，现已成
功地为多个世界顶级品牌提供配套产品。目前，该公司对欧洲、美国等海外主要市场的
出口额，占据了企业整体出口额的70%。AD公司自成立以来，通过与德国专业照明公司的
技术合作，在产品质量、服务质量上，以国际标准要求自己，努力构筑AD照明的国际品
牌。经过多年耕耘，AD照明在海内外赢得了良好的赞誉，也于同行业中筑起了领先一步
的竞争优势。
发展历程
1987年，AD照明公司成立。主要生产荧光灯镇流器、光管支架及其它五金配件，供应东
南亚市场。
1992年，该公司开始生产变压器，供应东南亚市场及本地出口厂商
1994年，类镇流器、变压器申请欧洲权威认证获得成功，产品开始进军欧洲市场及配
套给欧洲市场的灯具生产商。
1995年，推行ISO9000质量认证，并开始开发工程灯具产品。同年，首批户外泛光灯
投产。
2000年，建成占地4.2万平方米的生产基地。
2001年，与德国RZB、RIDI、美国GE等世界知名公
司建立OEM合作关系，公司实力进一步扩大。
2002年，成立专业销售公司"傲迪照明科技有限公司"
成功经验
一、较强的研发能力是企业发展的重要保证。AD照明以生产优质先进的照明产品为定
位，故研发是该公司发展的重要保证。AD照明借助与欧美照明公司有着广泛的合作关系
，可以及时了解最新的行业动态和照明科技的发展。通过不断吸收和消化世界先进技术
，公司的研发部门设计开发出一系列极富竞争力的新产品。现有工程师30人，参与研发
的人员有近20人，配备有先进的测试仪器及设备、CAD设计软件。确保该公司新产品开发
可以根据市场情况自行开发适销的产品，以及根据客户要求加工或ODM方式开发产品。
二、将产品质量视为企业的生命。1995年，开始执行ISO9002质量管理体系；1997年，又
通过由权威的德国莱茵技术监督公司的ISO9002质量体系认证，在企业内部建立和完善系
统的质量管理体系，严格执行质量标准，为客户提供满意的产品和服务。同时，不断通
过产品的权威质量论证，使产品的质量水平持续提升。目前，该公司大部分产品分别取
得德国权威机构认证VDE和TUV、欧共体CE安全认证以及美国安全实验室UL认证等多国安
全认证。
荣誉与认证
2000年，荣获国家对外经济贸易部“优秀机电企业”称号；
2000年，被权威机构评为“AAA”形象公司；
2002年，荣获“广东省优秀品牌”称号；
1994年，电感变压器系列产品获得TUV、EMC、GS、CE认证
1997年，电感镇流器系列产品获得VDE、CE认证
公司通过德国莱茵公司ISO9002质量保证体系认证；
1998年，气体放电灯电感镇流器系列产品获VDE、CE认证；电子变压器系列产品获TU
V、VDE、EMC、CE、UL、CUL、FCC认证；电感变压器获北欧四国FI、S、N、D认证；
1999年，迷你荧光灯支架系列产品获TUV、GS、CE认证；触发器系列产品获VDE、CE认
证；泛光灯系列产品获TUV、GS、CE认证；室内金卤灯系列产品获TUV、GS、CE认证；户
外泛光灯系列产品获TUV、GS、CE认证；
2000年，荧光灯支架系列产品获得UL、CUL、ETL、C-ETL、FCC认证；
2001年，电子镇流器获VDE、EMC、CE认证。
合作伙伴
奥迪通用以其丰富的制造经验、严格的品质管理及专业诚信的合作态度赢得了众多世
界知名照明企业的信心，与奥迪通用有OEM合作的主要知名品牌包括：美国GE公司、荷兰
Philips、德国RZB公司、法国的REXEL、日本的TOSHIBA等等。通过与国际知名品牌的合
作，该公司提高了管理水平和专业照明素养，企业实力大大增强，为该公司的进一步发
展壮大打下了坚实的基础。
广东朗能电器实业有限公司
企业简介
随着世界经济全球一体化发展，中国在世界经济舞台上的地位日益凸显，2001年，朗
能与国际知名建筑电器公司强强联手，为推动其全球企业发展战略迈出历史性的一步，
并在香港成立亚太营销中心，朗能在亚洲充分发挥出全球运营的强势，在许多市场上，
它都占据着以价值为基础的领先地位。
为了配合业务的迅猛发展，朗能工业园2003年即将落成。该工业园占地20万平方米，
包括总部大厦、电工产业区、照明产业区、智能产业区等设施一应俱全。
在电工领域，朗能继NB3、NB8之后引进法国全新设计理念系列产品NB12，代表了欧美
最前卫的设计思潮，是集功能、装饰于一体的全新概念产品。其镶嵌面框可以根据您的
心情自由变换各种颜色，满足个性需求。其内在品质也一改人们对开关使用4万次的认知
极限。
在照明领域，朗能一改传统的高功率电子节能灯、艺术吸顶灯、筒灯、办公系统盒式
节能灯盘、美化环境的户外照明等等。朗能将以领跑者的姿态参与市场竞争，推出了T5
管以取代T8管，以超薄灯盘取代传统灯盘，满足个性化的需求。
发展历程
1991年 朗能公司成立；
1998年 宏伟的朗能工业大厦落成，朗能开始一次新的跨越；
2000年
朗能规划出世纪战略布署，同国际知名品牌在电工、照明、智能领域进行技术合作；
2002年 朗能照明事业部成立；
2002年 朗能智能研发中心成立；
2002年 朗能工业园奠基典礼；
2002年 朗能工业园落成。
成功经验
一、品牌全球化、产业本土化是朗能全球扩张的重要策略。朗能在每个区域发展一个
产业，都要进行充分的市场调研，以获得当地市场的消费习惯和消费需求，从而开发出
适应各个国家和地区消费特征的产品。
二、朗能将设计视为创新过程的关键要素。作为一种商业方法，法国朗能将传统的设
计理念与高新科技相结合，通过基于调查的多理念途径，创造出满足和预见各个国家和
地区人们需求的全新解决方案。这种理念既是一种设计哲学，又是一个具体过程，它把
商业和产品创造过程天衣无缝地融合在一起。
三、关注环境始终是朗能战略的关键。朗能科技领先，向世人提供振奋人心的产品，
根据人们的需求进行产品开发。朗能致力于基于环保的创新，不论从产品本身的角度还
是产品制造过程的角度，朗能从未间断地为加强产品、过程和服务的环保性而努力。
成就与荣誉
1993年，朗能“金星”和“朗能”系列产品获得国家专利二十余项；
1995年，朗能各系列产品荣获中国电工认证委员会长城认证；中国电器工业协会推荐产
品证书；
1999年，朗能顺利通过国际权威认证机构SGS的审核，并同时获得英国和香港颁发的证
书；
1999年，朗能产品被北京人民大会堂选用；
2000年，朗能和金星品牌经过中国权威调查机构认定为电工行业“最受欢迎三大品牌”
之一；
2001年，被授予连续五年“重合同，守信用”企业称号；
2001年，顺利获得电工和照明产品UL认证；
2002年，在行业内首批通过国家3C认证。
华达电器制造有限公司
华达电器制造有限公司是一家专业生产照明电气产品的中外合资企业，自1987年创建
以来，已由初期单一的制造企业发展成为集科研、生产、营销、商贸于一体的多元化企
业。“华辉·照明电气”产品在国内外市场一直以专业制造而著称，并远销至东南亚、中东
、欧美等三十多个国家和地区。
华达公司一直致力于开发和生产高级格栅灯盘、荧光灯支架、镇流器、节能灯、筒灯
、射灯、吸顶灯、应急灯、电磁漆包线以及微电脑多功能控制器（光控、时控、雨控）
、高级抽屉滑轨等系列产品上千种，公司不仅吸纳了一批高素质的照明灯具专业人才，
而且从国外引进大批先进的生产及检测设备。一贯以来，所有产品严格按照“国际IEC”和
中国“GB”标准生产、检测，并分别通过“CCC”、“CE”、“UL”、“VDE”等国内外产品权威认
证。公司还通过了ISO9001国际质量体系认证。并屡获“出口产品质量许可证”、“消费者
信得过产品”、“产品质量公证十佳品牌”、及“中国质量 服务
信誉AAA级企业”等殊荣。
革新营销理念，公司吸纳了大批专业人才，在全国三十一个省、市、自治区建立了完
善的销售和服务网络，巩固和提升了“华辉·照明电气”产品在国内市场的品牌地位。我们
将一如既往地秉承“以科技领先、质量为本、服务至上”的宗旨，以“辉煌源自创造”的经
营理念，以求真务实，求索创新，与时俱进的姿态，积极面对机遇和挑战。期望与您携
手共创辉煌的明天！
优秀企业
中国·扬业电器有限公司
企业简介
中国·扬业电器有限公司创建于1989年，是集低压电器、灯具、工程装璜灯饰等生产
销售为一体的无行政区域限制的企业。企业注册资金伍仟万元人民币，属中国灯具行业
中具规模的专业化骨干企业，系中国照明协会理事单位、中国建筑装饰协会、中国质量
万里行促进会、中国企业联合会和企业家协会会员单位，浙江省照明电器协会副会长单
位，温州市灯具商会副会长单位。
扬业公司现有厂房27000㎡，员工600多人，有专用设备300多台（套），主要工序设
备为英国生产的电脑数控流水线（依路达喷涂设备）。产品有格栅灯、支架灯、商艺灯
、金卤灯、无眩光灯等六大系列1200多个规格的工程配套灯具产品。产品广泛用于机场
、邮电、车站、商场、办公楼、宾馆、专卖店、展览厅及民用建筑装璜等各大建筑群，
年产值2亿多元，在全国许多大中城市都设有销售服务机构，并有15%—20%远销东欧、西
欧、南美、东南亚等国家和地区，居全国同行业前列。
扬业公司于1998年已通过ISO9000国际认证。产品质量在历年的国家抽检或统检中均
合格，通过“CCC”、“CE”认证。在全国同行业内上千家企业中本公司生产的格栅灯在结构
、技术、质量上处于领先地位，可与国外知名品牌的产品相蓖美。
扬业公司在上海投资上1000万元设立营销总部，在全国各大中城市均有销售服务网点
。公司的经营理念浓缩为“诚信”二字。对消费者严格实行“三包”，获得了良好的市场信
誉。
发展目标
新的世纪新的希望，新的世纪新的举措，该公司已经设计出“扬业”未来的发展蓝图，
已经在上海浦东购买了140多亩土地，在这块大地上将铸造出完全国际化的崭新的扬业，
他们明确提出扬业公司五年发展规划和奋斗目标：
一、坚持高起点、高标准、高水平、高效益的“四高”宗旨，实现产值10个亿，基本建
设向外扩展。
二、邀请国家质量技术监督局，中国质量万里行促进会的专家们来企业指导，聘请国
内外一流的管理、营销、经济、工程等方面的专业人才来公司组成高级智囊团。
三、依靠科技进步，开拓崭新领域，购进国内外最先进的生产设备、生产一流的免检
产品，使企业向高科技型集团公司发展。
四、企业将严格按ISO9001的质量保证体系运作，以质量求生存，求发展，创造世界
级扬业品牌。
荣誉殿堂
扬业公司历年获得主要荣誉有：“温州名牌产品”、“北京市场主销品牌”、温州市技术
监督局的“推荐产品”、中国质量万里行市场调查中心的“产品质量、服务质量无投诉、用
户满意品牌”、“浙江质量信得过产品”、中国技术监督检测协会的“二00二年度产品质量
信得过单位”、中国质量检验协会的“全国质量稳定合格产品”、温州鹿城区“首批百家诚
信企业”、中国技术监督情报协会的“二00二年产品质量信得过单位”等。
发展历程
中国·扬业电器有限公司前身为温州市金得利灯饰有限公司，于1989年创建，成立伊
始，正值温州经济飞速发展，城市建设脱颖而出，这为灯饰市场的发展酝酿了无数商机
，“万事开头难，敢为天下先”，该公司在资金不足，经验技术缺乏的情况下，以来料加
工，生产灯具为主，在九十年代初期数量型的灯具市场大竞赛、大比武中，做到游刃有
余，但随之而至的是迅速崛起的市场给他们的大考验，当时国外著名品牌的云密而来，
消费者也越来越讲究产品的装饰性观赏性，不仅要求物美价廉，而且要求个性化与多元
化相融，形势相当严峻，何去何从，生存与发展，都使他们处在举步维艰的境地，处逆
境而不乱阵脚，董事长杨育亮再次体现雄才大略和企业家的风范，果断作出品牌与市场
两大决策，一方面加大资本投入树品牌，该公司上下坚定了这样的信念：“公司要发展，
必须有自己的特色，必须打响自己的品牌”，就这样在抓好质量的基础上，产品研发有了
质的改变，积极把引进技术和自己研制结合起来；另一方面高起点选择目标市场，选定
上海大城市为试验市场，作长线投资，为研究目标市场的定位问题，杨育亮亲自带人到
各目标市场进行深入的调查，根据各市场的销售习惯、生活水准、人情风俗等重新设计
灯具，从而扭转了该公司的销售形势，使企业挤身于各灯具公司的竞争行列。
成功经验
市场如同战场，在当今激烈的市场竞争中，如何使规模迅速扩大的企业形成整盘棋的
格局，攻防相宜，进退如何？如何做到以市场为中心，健全内部机构，强化服务功能？
如何打响品牌、提升品牌附加值等，都直接关系到企业是否能稳固向前发展的大事，为
此杨育亮董事长积极以宏观的环境趋缓为契机，抓住我国加入WTO与西部大开发的两大机
遇。审时度势，运筹帷幄，以制度、人才、质量、品牌、市场、科技等六大策略为纲领
，全面实施品牌战略。
（一）加强现代企业制度，以制度创新促进品牌提升。杨育亮董事长不惜重金聘请专
家、教授进驻企业当顾问，来理顺适合自己企业发展的管理模式，将企业内部管理系统
严格按现代化制度运作，建立现代公司法人治理结构，公司最高决策层为董事会，实行
总经理负责制，下辖几个职能部门，精简高效的机构设置为各项管理措施的全面执行提
供了强有力的组织保证，该公司去年启动绩效考核工程，上至总经理，下至班组长把取
得的绩效与个人报酬相挂钩，使激励机制的作用明显发挥，取得良好的效果。
（二）加强人力资源建设，以人才凝聚力育品牌内涵。未来企业的竞争是人才的竞争
，尤其是当今知识经济时代，人才凝聚力才是公司最大的财实，我们深谙其中道理，所
以非常重视人才，爱惜人才。为引进人才、留住人才、成长人才，我们把好三道关。第
一道敞开大门引进人才，我们曾面向全国各地诚聘各路拔尖人才，并为其搞好一路服务
，安排飞机票、住宿等；第二道营造环境留住人才，公司提供宽松的工作环境、和谐融
洽的氛围，要求全体管理人员以理服人、以情感人、以诚待人，并专门设立了董事长信
箱，以便与广大员工的交流与沟通，让员工的感情和创造力紧紧地与公司维系在一起；
第三道筑建台阶成长人才，“能者上、庸者下”这是公司内部最合理公平的竞争准则，通
过岗位的竞选、淘汰、激励员工的聪明才智得到充分发挥。针对员工的培养成长，该公
司行政机构实行各个层次的教育培训计划，突破以前的片面的讲求实用，缺乏长远眼光
的旧思想，确立把员工培训放在整个企业发展的大环境中来思考的新观念，一方面对员
工进行适应本岗位业务和技能的职业培训；另一方面加强晋升到新工作岗位的适应潜能
开发培训，使人力资源的开发利用迈入“快车道”，发挥最佳的“内在力”和“爆发力”。此
外，建立健全党、团组织、工会、加强企业文化建设，开展各项劳动竞赛，丰富业余文
化生活，推动企业物质文明建设和精神文明建设协调的发展。
（三）加强全面的质量管理，以质量取信保品牌成长。“质量是企业的命脉、品牌是
订单的保证”，品牌竞争的根基在于产品的质量，扬业公司严把质量关，积极探索质量管
理新路子，不断创新方法将过去主要由质检部门控制质量的做法，改为全过程中各个相
关部门全员参与的管理做法。建立各部门主要领导为质量第一责任为制度，开展全员质
量教育、质量培训、质量改进活动，切实提高全员质量意识，按照质量保证体系要求，
严格执行质量标准，切实维护消费者的权益。
（四）加强对外宣传，以广告促销树品牌形象。在当今市场经济条件下，广告促销活
动俨然成为各企业争取顾客，扩大知名度的基本功，同时也是推广企业理念，树品牌形
象的助动器。根据企业的销售目标，分不同的区域有重点、有选择地进行广告投入。为
打响扬业品牌全国知名度，他们在中央黄金时段播放品牌形象广告，还特意在《消费日报
》上做媒体广告。
（五）加强营销队伍建设，以市场拓展扬业品牌风采。该公司从开始就确立大市场大
开发的营销观念，按照企业发展的每一阶段，及时调整营销策略，结合实际市场需求进
行产品价格定位，将产品定位为中、高档，防止以低的价位和低性能产品冲击市场，该
公司针对这些市场现象实实在在搞科研开发，降低成本，提高产品性能和质量，同时研
究同行价格产生和战略，征求经销商和消费者对价格的看法，最终占领市场，赢得市场
。
经过十多年的发展，他们在国内建立了较完善了市场销售网络。经销商是产品和消费
者的桥梁，由于他们多年来与经销商建立的深厚情感与牢固的信托，这样经销商就容易
接受公司各方面的管理，加上该公司精心设计的配套促销活动这样的销售渠道得到最有
效控制，尤其是提升经销商的公司品牌形象，总之一点现在的营销核心还是人的问题，
在二十一世纪高科技基础上所发展的知识经济主要是人的竞争，该公司在这方面大力培
养一批创造式人才，建立专业化、年轻化、知识化的营销队伍。扬业公司在上海各大城
市扩大了扬业品牌的知名度，各类灯具销量节节攀升，并随时把触角伸向全国各地，尤
其是自该取得进出口自营权以来，还远销东欧、西欧、南美、东南亚等国家和地区。外
贸进出口额显著增加向品牌国际化迈出了关键性的一步。
（六）加强产品设计，以科技驱动品牌升值，结合市场的实际需求，该公司大幅度提
高新产品开发的广度和深度，努力提高新产品的科技含金量，快节奏推向市场，突出多
品种、少批量、高质量地生产，凭着对消费者高度负责的责任心，他们把技术创新作为
永恒的课题，不惜重金引进电脑数控流水线，选用国产和进口优质原材料，大胆实施投
资上千万元的技术改造工程，为企业腾飞提供了巨大的动力源泉。
中山胜球灯饰有限公司
企业简介
胜球灯饰有限公司座落于中国灯饰之都：广东省中山市古镇镇。于1992年成立，在国
内是一家大型的灯饰制造企业。该公司生产厂房面积为3万平方米，营业展厅面积10000
平方米。公司现有员工700多名，其中研发技术人员40多名，管理人员35名，营销人员3
0多人，品检员25人。是专业生产工程灯、水晶灯、客房灯、吸顶灯、吊灯、壁灯、落地
灯、台灯等各类室内灯具，集设计、生产、销售于一体的全套生产企业。2002年该公司
实现产值8500万元，产品的销售额和出口创汇额逐年增加，企业生产规模不断扩大。
胜球灯饰有限公司是一家较早涉足灯饰行业的企业，公司成立初期主要生产环形灯，
随着企业的不断壮大，1995年开始生产压铸件吊灯、吸顶灯、各种类型的吊灯等；2000
年后开发了水晶灯、客房灯、工程壁灯等工程类型灯具。该公司还先后成立了塑料厂、
电子厂、照明分厂、压铸厂、今朝、宇迪等分厂及公司。产品主要销售网络覆盖全国各
地，产品出口到港澳、东南亚、中东、非洲、欧美等国家和地区。自建厂以来，该公司
本着不断开拓、进取的精神，每年投入大量资金，用于研发、技术更新、生产扩建等工
程。使企业在十年风雨历程中，稳步成长。已拥有一批经验丰富的技术团队，建立了一
套完善的质量管理体系，使销售额逐年上升。
荣誉与证书
1998年~2001年，先后获得ISO9001、美国UL、欧共体CE、沙特SASO、中国长城电工C
CEE等认证证书。
1999年，荣获广东省优质产品奖；
2002年，该公司被中山市工商行政管理部门评为"重合同，守信用"单位。全国政协副
主席叶选平，广东省省长卢瑞华等国家领导人也曾多次莅临企业视察工作，轻工业局局
长朱焘在视察工作后写下赠语"古镇灯具，争胜全球"，鼓励胜球灯饰争创灯饰行业品牌
。
广州真善美电气有限公司
真善美电气是真善美集团的属下公司，作为新电气的倡导者，以创新的技术真正区别
于传统电气。使内在的质量体现为用户可以看得到、摸得到的外在美。先后推出了能随
身携带的红外遥控开关；无辐射、无毒的夜光开关装饰面板；以及专为现代家庭所设计
的智能产品——遥控智能照明系统，使智能家居的概念实用化，无论是三岁的小孩，还是
八十岁的老人都可以轻易地使用和享受到智能家居带来的舒适、方便。
真善美家居智能照明系统首开中国民用开关智能化潮流，多点操作、集中控制等多项功
能将建筑电气配件行业发展向前推进了一大步。高级荧光灯照明器具吸收了国外同类产
品的优点，技术性能先进、造型美观、结构紧凑、装卸方便，使照明环境光线柔和，消
除眩光，是照明环境的最优选择。“真善美”系列断路器采用法国技术，性能稳定，具有
高短路分断能力及低功率损耗，为用户提供安全生活保障。
“以求真、向善、爱美之心创造全球新电气时代”，是真善美对建筑电气界的承诺。
香港三立照明（中国）有限公司
1990年，香港三立灯饰实业公司成立，现已发展成为一家集照明产品研发、制造、贸
易和照明工程专业技术服务为一体的大型企业（集团）。是香港工业总会会员企业，和
香港总商会会员企业。
1994年，香港三立满怀“打造中国灯饰行业的世界名牌”的坚定信念，秉承“求实创新
，不断超越”的经营宗旨，在中国大陆投资建厂，全面推行ISO9002国际质量标准，逐步
引进“智能上卡信息管理系统”，不断拓展国内的市场。
1998年，东莞市三立灯饰有限公司成立，三立集团再次投资近亿元在广东省东莞市建
立起面向世界的研发、生产基地，引进德国快速原型输出设备，配备CAO/CAM/CAE、PRO
/E、UG、SOLIO、WORKS等电脑系统，并与德国、意大利、西班牙、香港等照明技术研发
机构和国际顶级专家，建立起紧密型的产品研发和技术合作关系。
1999年，三立产品荣获“长城认证”（现改为3C认证），国内销售收入过亿元。
2000年5月，人民大会堂辽宁厅改造，三立产品被选为“人民大会堂指定产品”，极大
的提高了三立品牌的影响力。同年，通过三立香港国际贸易部转口的三立核心产品贸易
额超过九位数（港币）。
2001年，三立公司凭籍其高端产品优势、专卖网络体系和专业化的照明技术服务，阔
步商业照明领域，在业界激起巨大波难澜，被新华社、《人民日报》推举为“政府采购优选
产品”。
2002年，三立公司形成并确立了“服务顾客、战略伙伴、共同创业”的经营理念，加快
了打造中国照明名牌的步伐。三立公司被评为“中国质量信誉服务AAA级企业”，三立品牌
被评为“中国市场驰名品牌”；同年，三立公司被推举为“中国建筑装饰协会常务理事级单
位”。
2003年新年伊始，三立公司荣获了广东省“光彩之星”企业称号，同时，三立产品成功
通过“美国UL认证”，和“欧共体的CE认证”，三立开始大步实施“以自主知识产权产品和自
主品牌，走向国际市场”的第二步国际化战略。
三立公司拥有熟练的一线技术人员，先进的行业设备、采用“涮银、涮青铜、涮镍”等
新工艺，使灯具每一个细节更趋完善。产品用材讲究，采用灯具行业最新型材料，产品
防潮、防腐蚀、光效高、轻巧耐用。
“提供最优质的服务”，三立照明依托自身强大的销售网络，在全国有230多家特约经
销商，630多家一级分销商，70多家建材超市，1300多家设计装饰工程合作单位，为客户
提供更高效、更细致、更专业的服务。
路遥知马力。三立照明豪迈挺进未来。
深圳恒裕海皇照明器材有限公司
公司简介
深圳恒裕海皇照明器材有限公司（ANC）是由香港恒裕（HANCON）电子实业有限公司
直接投资的大型港资企业，地处经济繁荣的深圳，现有设计人员50余人，生产工人近20
00人，年产值超过2亿人民币。该公司集技术、制造、销售与服务于一体，具有多年生产
设计各类灯饰产品的能力，产品远销欧洲和美洲，在国外具有一定的知名度。该公司产
品有二十多类，上千种款式，产品主要包括：巴盘灯、走杆灯、吊线灯、像框灯、皮带
灯、户外灯、草坪灯、路轨射灯、金卤灯、天花灯、筒灯、格栅射灯、吸顶灯、光管灯
、照面灯、铁管灯、大吊灯、圣诞灯、格栅灯盘支架、电子变压器和系列灯杯等。其中
，天花灯和走杆灯系列，多年来出口量一直位居于前列。该公司产品已通过CE、TUV、V
DE等国际质量认证，于2002年11月首批通过CCC认证。该公司自2002年开发国内市场以来
，已在全国各主要大城市建立了营销网络。
发展历程
1996年 成立香港恒裕电子实业有限公司
1997年 投入巨资，在深圳设厂，专业为欧洲各大灯饰商生产OEM产品。
1998年 天花灯产量突破一千万个，位居香港灯饰出口第一位。
1999年 生产产值突破1亿人民币。
2000年
天花灯及走杆灯再次雄霸香港灯饰出口第一位。公司成功取得ISO9002认证。
2001年 成功运行MRP-
II电脑管理系统，有效控制生产成本。成为灯饰行业为数不多的达到现代化管理的厂家
之一。
2002年
创立海皇（ANC）品牌，并在全国十几个大城市成立分销点。11月，产品首批通过CCC认
证。
发展经验
一、一直本着"质量第一"的原则，严格把守各道质量关。该公司设置了原材料检验、
半成品检验、成品检验、最终全检等几道质量检查，采用先进的检验设备和合理的检验
方法，保证产品从原材料到成品均能达到最高的质量要求。在该公司通过ISO认证以后，
更是严格按照标准的质量体系运作，并不断地改进与完善，使企业一直处于规范化的运
作中。
二、以科技创新为主流，以市场需求为导向，“引领家居照明新概念”。该公司通过不
懈的学习，引进先进的检测与生产设备，以科技创新为主流，以市场需求为导向，生产
出高质量、新款式、符合广大消费者需求的优质产品。在目前竞争日益增强的市场环境
下，他们一直处于领先地位，引领灯饰潮流。
三、一直把经销商视为整个营销体系中最亲密的伙伴，与经销商相互合作支持，共同
打造"海皇"品牌。海皇公司在对与经销商的扶持力度、广告宣传、产品开发、品牌树立
、经销商市场维护等方面均采取了强有力的措施。他们为客户提供市场资讯、品牌致胜
的解决之道，协助经销商提高区域竞争力，辅助他们成为当地市场的佼佼者，最终达到
厂商双赢和永续经营的结果。从目前海皇经销商的经营状况来看，该公司的营销策略是
比较成功的，各经销商均能在短期内获得最大的社会效益和经济效益。
荣誉与认证
2000年，通过ISO认证；
2002年6月，获“权威检验，质量可信”称号及“全国建筑装饰检定产品”证书；
2002年11月，产品首批通过"CCC"认证。
华而美照明有限公司
华而美照明有限公司（珠海华尔美塑胶制品有限公司）成立于1998年，是一家集设计
、开发、生产和销售为一体的灯具生产企业。华而美公司现有厂地8000多平方米，拥有
雄厚的技术开发与生产实力，开发、生产和销售各种庭院灯（路灯）、景观灯、异型照
明灯具、塑胶制品和五金、塑胶模具，同时代理飞利浦（亚明）公司产品，承接各类照
明工程。
华而美公司成立之初主要生产不碎灯罩和为国外灯具企业做来料加工，与多家国际知
名制灯企业、环境景光设计公司有着广泛的合作。2001年，该公司围绕通体发光、绿色
照明的设计理念及同国外多年合作的经验，设计、开发了外观豪华、通体发光、立体照
明、彩色照明的庭院灯（路灯）及景观灯系列产品共二十余个品种。其中奥运之光一、
奥运之光三、世纪灯柱、百花灯成为灯具行业划时代的产品，为城市亮化工程做出了贡
献。
他们严格按照ISO9000国际质量体系标准生产和管理，依靠自己制作塑胶模具的精良
设备、专业的技术人员及多年的经验为客户生产出美仑美奂的精品灯具。
该公司已建立了全国销售服务网络，由他们直接提供的优质产品均可享受一年的免费
保修；大型及高难度的景观产品，如世纪光柱更可享受五年的免费保修，为使用者免去
了后顾之忧和巨额的维修费用。
另外，该公司拥有道路照明、设备安装工程用特种施工车辆和施工设备一批，拥有一
支素质高、施工能力强的专业施工队伍，有职称的各类专业技术人员28人。并一直担任
珠海市道路照明和灯光灯饰安装施工，及其配套的基础、电缆敷设、部分配套变压器安
装工程。近年来该公司承接各类专业照明工程达20多项，合格率达100%，所完成的工程
受到了有关领导及广大市民的好评。
上海园园航标光源有限公司
企业简介
上海园园航标光源有限公司是一家集研究、开发、设计、制造航空、航海专用警示标
志灯及各类照明光源的专业公司，其产品广泛应用于大桥、城市高层建筑、广播电视及
微波通讯塔、电力工业高塔和烟囱以及机场周围设施等。该公司长期以来和上海复旦大
学微机研究室紧密合作，以其雄厚的技术力量，长期致力于微电脑、数码技术运用在灯
器产品上的实际使用。主要航空障碍灯照明产品包括：GZ220-
6型智能航空障碍灯、GZ220-
7型智能航空障碍灯、YY系列无线同步航空障碍灯等，同时，该公司还生产管形照明镝灯
、高光效金属卤化物灯、彩色金卤灯、高压钠灯，以及相应配套的电器和灯具。该公司
产品通过上海市计量测试技术研究院的检测达到国家标准，正积极向国际标准接轨。目
前，该公司在珠海、汕头、天津设有分公司，在全国主要省市设有二十多家特约经销部
。
取得的成就
一、该公司生产的TGZ-
155型太阳能航空障碍灯，在九十年代末，曾通过中国成都国际经济技术合作公司较大批
量出口中东沙特阿拉伯，得到用户的好评。
二、1999年4月20日，人民邮电报以显著的版面刊载移动通信铁塔信号灯在沪问世。
文章专闪门介绍了GZ220-
6型智能型航空障碍灯，该灯器按国际民航组织（ICAO）标准附件14及中国民航总局（民
用机场夜用灯通用技术条件）等有关标准规定而研究生产的新一代障碍灯。通过上海市
技术监督局检验测试，作为中国联通通讯铁塔的首选产品，该产品适应工作电压宽AC10
0-260V，自动光控，并以同步联闪采用手拉手通讯方式省略了同步电控箱。
三、2000年GZ智能型航空障碍灯通过了由包括民航局在内的专家团鉴定，荣获上海市
新产品成果奖。新一代的智能型航空障碍灯，其CPU采用美国著名ATMEL公司最新单片技
术，和目前市场上同类灯器相比，它所具有的自动检测换泡功能、多台同步闪功能、数
码无线同步闪光功能、故障报警功能、零电压触发可控硅功能等等，都是目前国内外同
类产品的首创。用最少的元器件得到众多功能在价格、可靠性、科技含量和使用方便上
都是一大进步。
四、武汉白沙洲大桥采用了GZ220-
7型的桥涵灯（绿罩），该灯器外罩根据菲涅尔原理的运用，采用高强度，耐高温的玻璃
压制而成，使致聚光效果更好，辐射距离更远。GZ220-
7型灯器最大的优点是采用光源在同类产品中也与众不同。为达到长寿命，高光效的目的
，我们为此专门设计了专用的航标卤钨灯，可在电脑F-
V讯号作用下产生柔和缓变软启动红色闪光。启动过程电流小于正常工作电流，AC电压从
120V开始逐渐高到220V，完全避免了对光源的直接电冲击，数码电路板加装散热器，灯
泡的正常使用寿命可以提高三倍以上，并增加避雷技术，进一步提高了灯器的寿命和安
全。
五、2002年4月，我公司在众多的同行业中竞标成功，为湖北荆州公路长江大桥提供
40台GZ-
155型航空障碍灯，应用过程中，产品工作状态良好，受到荆州长江大桥管理局一致好评
。
优秀企业
湖州市晶日灯饰有限公司
企业简介
湖州市晶日灯饰有限公司位于美丽富饶的长江三角洲之"鱼米之乡，丝绸之府"--
湖州，距上海、杭州、南京均百余公里，始创于一九九六年，是一家户外照明工程企业
，注册“晶日”商标，集照明工程设计、产品开发、生产安装于一体，致力于提供城市道
路、庭园亮化照明产业和工程安装服务。经多年发展，公司已跨入照明企业先进行列。
长期以来，该公司坚持产品设计时尚化，生产组装专业化，管理协作规范化，市场运作
品牌化，并逐渐形成了一个从设计开发、生产组装到产品销售及维护的全面市场化服务
的大型企业。
该公司以亮化城市，美化环境为己任，坚持绿色照明为主，目前开发投产的产品：高
杆灯系列、道路灯系列、庭院景观灯系列、草坪灯系列、太阳能灯系列和配套电器，深
受市场喜爱，成为真正优质畅销产品，公司也由此建立了完整的全国性市场体系。
该公司技术力量雄厚，设备齐全，生产工艺先进。拥有大型数控折弯机、自动化彩色
喷塑机、自动埋弧焊机、等离子空气切割机、14米高空作业车等一系列路灯生产安装设
备。设有专业设计、研发部门，专业技术人员38人。有相当的生产制作能力，能承接各
种大中型户外照明工程的设计、制作、安装与维修服务。
经营理念
本着“以质量求生存，以效益促发展”的经营理念，该公司历来重视产品质量。以管理
为依托，从质量保证体系建设入手，严把质量关，并较早通过ISO9001：2000标准的认证
。至上而下完善的质量保证体系保证了公司发展至今未发生一起因质量问题而导致的重
大事故，也未发生一起因质量问题引发的客户要求退货赔偿的事件。该公司主要产品在
湖州市技术监督局每年的抽查检验中合格率均达100%。随“晶日”产品的深入人心，该公
司的发展也呈逐年上升趋势，从创业之初的数十名工人近千平方米的小厂，成长为如今
占地面积18000余平方米，生产车间12000平方米，拥有工人273人，销售额年平均增长率
保持在35%左右,在国内市场也有了一定的知名度的大型企业。
成就与荣誉
1998年，被湖州市工商局、湖州私人企业协会评为“光彩之星”；
2001年、2002年，被评为“重合同守信用单位”；
1998年~2001年，连年被评为“AAA”信用企业；
2002年，被评为浙江省“重点工程名优产品”；
2002年，被市政府评为“先进企业”、“湖州市名牌产品”；
另外，该公司承接的湖州东白玉潭小区照明工程荣获联合国人居中心评选的迪拜国际
改善居住环境良好范例奖；马军巷住宅小区照明工程为全国“鲁班奖”工程，小区夜景通
过灯光照明充分体现了江南水乡特色。
江苏博视照明电子有限公司
企业简介
江苏博视照明电子有限公司成立于2000年11月，地处中国经济最发达的长江三角洲腹
地无锡市，东临中国经济龙头上海市一小时车程，境内有三条高速公路（沪宁、京沪、
沿江），陛临全国最繁忙的沪宁铁路和出口港口：上海港、张家港、江阴港。地理畅通
，配套工业完备，非常适合消费类产品的开发和生产。与一般护眼灯不同的是：博视从
电子镇流器的设计到产品外观开发、生产均依靠自己的力量进行，显示出较强的综合实
力和发展潜力。该公司领导层、技术管理人员，均是国内最早参与护眼灯设计生产的精
英，1995年就有相关专利开发成功。多年从事该行业对该行业和产品具有独到的认识，
从而也赋予Balas博视护眼灯强大的生命力。年销售以翻番的速度高速增长。
发展经验
一、品质为先、创新为本、服务为源是该公司铭记的经营之道。没有品质产品就没有
生命，博视护眼灯以技术领先、产品可靠性高而闻名。博视诞生以前，市场上护眼灯以
技术最先进的点灯频率为5万5千赫兹，为使发光更平稳，博视人开发成功了6万赫兹的无
频闪护眼灯镇流器，开始了以技术进步为先导的经营之路。尤为称道的是，在频率提高
的同时，可靠性指标也同步提高，年返修率控制在千分之三以内。也使更多的经销商认
识了博视，更多的使用者推崇博视。良好的品质也使客户的满意度保持在较高的水平，
减少了返修费用。在许多同类低价灯因价格的激烈竞争而改用劣质回收塑胶时，博视始
终坚持采用台湾或韩国产优质ABS料。为使灯具历久弥新，在塑胶中的染料都采用进口产
品。又如：中国在实行了3C认证以前，对电磁兼容并无要求。但博视在产品设计和生产
中采用严格的技术指标，扼制电磁干扰对家用电器的影响。虽然增加了产品成本，但消
除了其它护眼灯常有的对电视等家电的干扰。在去年开始进行的3C强制认证中，成为最
早取得认证的护眼灯品牌之一。创新是企业发展的动力，博视照明走了一段从模仿到创
新的产品发展道路。2002年开始与美国NATURE CO.,
LTD（USA）进行了一系列合作，从产品信息收集到技术支持，美国NATURE CO.,
LTD（USA）提供了全方位的合作。博视公司开发的智慧熊系列台灯，以别具一格的风味
和精良的做工、合理的价格深受市场欢迎。所有独创的知识产权（如外观设计、镇流器
特别设计等）均申请有多项专利，以保护自己的利益。服务是企业前进的源泉，服务包
括企业内部各部门的互相协作，提倡上道工序为下道工序服务，也包括产品售前售后的
服务。为保障客户的利益，该公司对博视牌护眼灯进行保修三年的服务承诺，而同类产
品一般提供一年的保修期。反映公司对产品品质的信心和为客户着想的经营理念。随着
市场上各类产品竞争的加剧，公司没有一味采取降价促销的办法来争取市场份额。因为
那样会使产品品质下降、新品开发减缓、影响企业的发展，还会使各经销伙伴的长远利
益受损。所以公司加强了指导经销商市场运作的支持力度，比如：近期开展的购灯送赠
品、抽奖、防“非典“负离子灯促销等，使市场份额在价格基本稳定的情况下得以扩大，
增强了各经销商对博视产品的信心和满意度。企业内外各种层次之间的服务理念使企业
发展得到有力的保障。
二、引进先进的管理体系和理念是公司可持续发展的根本保证。该公司在产品设计到
生产、销售全方位贯彻实施ISO9000体系。一方面使产品品质得到有效的监控，保证产品
的一致性。另一方面，由于从产品设计就引入质量保证体系，减少了产品从开发到生产
过程中的时间和挫折。加快了新品推向市场的速度。任何制度都需要人来实施和保证，
为此，该公司加强了人力资源的开发，有各种职称的人员占全公司员工总数的20%以上。
建立了强大的生产、研发、销售队伍，也使“博视“护眼灯品牌被更多的人喜爱。
成就与荣誉
2000年，“博视”护眼灯在乌兰巴托国际博览会获奖；
2002年，在由中国保护消费者基金会组织的为期三个月的市场调查中，”博视“护眼灯
在3000多家企业（产品）中脱颖而出，进入最后入围的124个品牌，是灯具类产品唯一获
此殊荣的品牌。在人民大会堂召开的由国家多个部委参加的新闻发布会向社会公布了这
次评选，首都多家新闻单位对此进行了报道。会上颁发了党和国家领导人王光英题写的
奖牌：“消费者认可的生活用品”。
2003年3月15日，“博视”护眼灯被江苏名牌事业促进会和江苏市场产品质量监督调查
办公室评为“江苏市场名优产品”。
台湾千丽企业股份有限公司
台湾千丽企业股份有限公司1985年成立于台湾，1990年进入惠州设厂。长期以来，公
司一向以"致力全新开发，追求最高品质，提供优质服务，创造美好品牌"为目标，坚持
以"创新发展，追求卓越，和谐满意，永续经营"为经营理念。以期让顾客得到最大的满
意，这一目标已成为千丽公司对客户的承诺。在企业发展过程中，该公司不断引进国外
先进技术和设备，巩固和发展外销，因此所生产的玻璃制品及灯饰畅销于东南亚、欧洲
、美国及纽澳市场。目前，该公司拥有土地面积75000平方米，其中绿化面积占70%；拥
有职工600余人。管理人员50人，下设玻璃厂、五金厂、灯饰厂及压克成型厂，配套设施
相当齐全。
该公司于2000年10月荣获ISO9002国际质量体系认证，且于2002年10月完成ISO9001：
2000版改版工作；2003年3月份通过中国3C强制认证，并获得“惠州市100家大型外商投资
工业企业”及惠州市科技局所授予的“科技企业”称号！由于该公司产品开发能力优越，质
量稳定，售后服务完善，使得企业在严酷的市场竞争中保持很强的竞争力并不断进步，
成为本行业的佼佼者且深受客户的一致好评。
灯饰行业在具有庞大潜力的中国市场正刚刚起步，千丽公司准确把握了这个发展趋势
。在营销策划方面正积极展开运作，导入CI建设，品牌建设。希望随时撑握市场讯息，
了解客户需求，并扩大营销范围，解决客户问题。以期在该公司不断地改革和发展的过
程中，能为每一位客户提供最好的产品和服务，使客户得到最大的满足，并且为建立与
客户之间成为长期伙伴关系的这一目标，做出最大的努力。
普今照明
企业简介
普今照明是集科研、生产、国内和国际营销为一体的新型光电科技企业集团，下辖中
外合资常州红日电器有限公司、常州海东灯饰有限公司、南京红叶电光光源厂，普今对
外贸易经济有限公司等企业。生产基地位于江苏省常州高新技术产业开发区，占地面积
30000平方米，职工总数2000多人，固定资产1亿多元，为国内最大光电生产企业之一，
产品系列包括高效节能灯，霓虹灯、高杆灯、投光灯、筒灯、台灯、吸顶灯、环形灯、
LED灯、应急灯、各类装饰灯以及目前最先进的遥控节能灯，光纤产品等，可广泛用于公
共场所、商业领域及家居照明。
普今照明原是一家普通的外贸加工企业，为海外企业进行环保节能灯的生产和加工。
但公司总裁孙亚东匠心独具，严格为企业进行高标准改造，加强企业管理，及时调整生
产经营方向，按着现代企业管理与经营理念，直接将航船驶入国际市场的大洋，以国际
标准和管理的模式来熏陶和修炼企业，企业很快就脱颖而出。正是凭着过硬的质量和技
术，普今照明的贴牌产品行销世界数十个国家和地区，而以自主知识产权开发的遥控立
灯被美国能源部确定为专供贴息产品。
基本经验
普今照明秉承国际化经营理念，致力于全球市场的开拓和发展，产品不断出口至欧美
非及中东各地，2000年出口总值达8000多万元，2001年和2002年连续突破一亿元，成为
光电行业的佼佼者。在该公司的发展中,积累了以下基本经验:
一、以科技为先导，以创新求发展，努力进行高技术、高品质产品的研究和开发。新
世纪伊始，该公司专门成立了以新产品、新技术研发为中心的光环境研究所，吸收了二
十多位具有中、高级职称的科研开发人员，形成了完善的技术创新体系，先后成功开发
了大功率节能灯、自由调光遥控节能灯、光纤灯饰等高新技术产品，并不断致力于研制
开发和生产更节能、款式更新颖、质量更卓越的集照明、装饰、便利、环保于一体的电
光源系列产品，大大提高了企业的市场竞争能力，使企业走上了快速发展的轨道。
二、坚持贯彻现代企业管理制度，严格产品品质标准，努力提升全员质量意识，认真
实施全面质量管理，并顺利通过国内长城认证、中国质量认证中心实施的产品质量认证
和3C认证，从而使该厂产品深受国内新老客户的信赖。尤其是在中国加入WTO后，该厂致
力于与国际水平接轨， 先后顺利通过了ISO9002
国际质量体系认证，和美国UL、德国GS、欧共体CE、 澳洲SAA
等国际安全权威认证，通过检测和质量的认证，各项技术指标（参数）均达到或高于国
际产品质量检测标准，产品获得了国际客商的广泛赞誉和一致好评，深受国外新老客户
喜爱。如今该公司产品已成功迈进北京人民大会堂、广州奥林匹克花园等一些国际知名
的建筑工程，为中国照明事业不断发展尽其所能。2003年普今照明被中国信用协会评为
中国节能灯质量放心用户满意十佳诚信企业，成为2003年3.15国际保护消费者权益日重
点宣传单位，其主导产品：节能灯、霓虹灯、LED灯、光纤、筒灯、投光灯、格栅灯、路
灯、吸顶灯当是功不可没。2003年4月普今集团又成功入选中国采购市场年鉴编辑室主办
的政府采购优秀供应商首选推荐单位。
群雄逐鹿，谁领风骚。普今愿与国内外同仁携手奋进，共谋发展，同时希望所有的国
内外新老客户给予我们更多的信任、合作与支持，共同把人类光明的事业谱写得更加辉
煌灿烂！
希望之星
东方高科照明电器有限公司
东方高科照明电器有限公司成立于2003年，是一家集科研、开发、生产、销售、服务
于一体的新型现代化企业，位于中国电子产品大型生产基地--
惠州。企业厂房建筑面积8千多平方米。现有员工近300人，其中管理人员具有大专以上
学历者占98%，员工90%以上具有中专学历，公司现有5条生产线，年生产能力可达到1亿
人民币。
东方高科照明以科技为依托，把握世界照明电器发展脉搏，致力于开发、生产和推广
家居照明，工程照明，商业照明，泛光照明的前沿产品，引导照明行业变革潮流。该公
司引进国内外照明行业先进技术和设备，吸纳行业内顶尖人才，采用现代企业管理制度
，已成功开发了具有世界先进水平的高效电子节能灯，高功率因数电子镇流器、节能型
电感镇流器、金属卤化物灯、高效节能筒灯、节能支架、节能吸顶灯、节能荧光灯盘等
八大系列，并获得多项产品专利。该公司现已导入ISO9001：2000质量管理体系，并顺利
通过“3C”认证，产品经国家权威技术监督部门抽检，确认为优质产品，完全符合安全和
消防要求。目前该公司的国内营销网络已初具规模，正在扩展欧美、东南亚、俄罗斯、
印度等海外市场。
为顺应世界照明电器市场的发展潮流，该公司致力于规范和引导照明电器消费市场，遵
循“辉煌共铸，成就共享”的经营理念，坚持“为顾客服务，为社会服务，为员工服务”的
经营宗旨，发扬“诚信、敬业、团队、创新”的企业精神，不断地为市场提供时尚、优质
、高效、节能、安全、耐用的照明电器产品，推动中国“绿色照明工程”事业的进步和发
展。
中山旺力照明有限公司
中山旺力照明有限公司为台商独资企业，2000年11月成立于珠江三角的中山市南头镇
，其产品销售美、加及日本市场，台湾总公司创立于1989年，以“王牌”照明品牌行销全
国，“王牌”照明以质量好、服务好，受到各地经销商好评！
公司自2002年8月起，产品开始行销中国国内市场，长久以“温馨人生”WARM
LIFE为企业目标与理想。旺力全体员工秉着“坚持质量，确保服务”的质量方针，竭诚为
您提供更深入、优质的产品与服务、期待获得您的信心与信赖。
鹤山雅辉照明电器有限公司
雅辉照明电器有限公司1999年在广州成立，主要从事高压放电灯具，工业，商业照明
灯具研发，生产，销售。产品99%出口，远销世界各地。
由于生产发展的需要，2001年由广州搬到鹤山。公司占地4万平方米，厂房5千平方米
，在建250平方米。现有工人150人。设备及模具投资1000万人民币。
2002年公司产值1800万人民币，纳税70万元人民币，是鹤山市50家民营企业纳税大户
之一。也是云乡镇明星企业。
公司本着高投入，高起点，高产出的原则购入国内一流设备，现有装配线4条，喷涂
线一条，铝表层处理线一条及各种五金及模具制造设备二十多台套。
公司现有工程师2名，工程技术人员8名，由10台电脑组成内部网络从进料，生产，到
出货全程跟踪管理，并已经于2002年取得ISO9001国际质量管理认证。
现公司正进行二期建设，共有三个车间投入，总投资达800万元人民币。按计划将于
年底投产，实现从压铸，反射罩，镇流器的到整灯的全程自产，为保证品质和降低成本
打下坚实基础。预计2004年产值可达4000万元人民币。
本公司的产品由于品质超群价格合理，在国际市场享有盛名，被誉为中国名牌。
诺克照明电器（中国）有限公司
企业简介
诺克照明电器（中国）有限公司成立于1995年6月，是近年来珠江三角洲一家快速发
展的集灯饰照明电器研发、制造、营销、服务为一体化的企业。目前，该公司已拥有专
业产品研发人员80多名，质量控制人员60多名，专业市场营销人员40多名，员工队伍80
0多人，厂房占地面积3.8万平方米，不仅已拥有国际先进研发和制造设备，而且已具备
优越的办公环境与良好的生产条件。该公司主要产品有低压灯（包括天花灯、低压吸顶
射灯、金卤灯、格栅灯、卤素灯、电子节能灯、电子变压器）、古典灯（包括玻璃焊锡
灯、POLY灯、弯管灯、玻璃制品灯）、现代灯（多个系列几千个型号），产品远销欧美
、中东、东南亚等世界各地及中国大陆各大中心城市。
发展经验
几年来，诺克公司在激烈的市场竞争中，力求创新、开拓进取，创造出了良好的经济
效益和社会效益。在该公司的曲折而坎坷的发展过程中，积累了一定的发展经验。
一、该公司坚持以“以人为本、以科技为源，以务实求生存、以创新求发展”的经营理
念，通过严格有效的培训机制，以及专业化、规范化、标准化的管理，朝着实现名牌企
业的目标不懈努力。
二、该公司始终以“高起点、高品质、高追求”为宗旨，广纳四方贤才，凭借较强的设
计开发能力，以及优良的产品品质，严格的管理，较好的服务不断发展壮大，已为国内
外多项大型酒店及办公楼宇提供了全套的照明产品。
三、该公司拥有一个勇于创新和挚诚合作的团队，为企业奠定了坚实的市场基础，营
造了一个诚信和谐的营销环境。
荣誉与认证
2000年，获得了长城认证和ISO9000认证。
2001年，通过了美国UL认证、加拿大CSA认证、欧洲的CCEE认证。
2003年4月，成功通过了国家强制性标准3C认证。
广州市锐丰建业音响器材有限公司
企业简介
锐丰音响创立于二十世纪九十年代初，涉足专业灯光音响行业已经十年。从当初专业
灯光音响器材的代理、批发、零售，到如今已经发展成为集工程设计施工、演出器材租
赁、产品批发销售于一体的多元化、专业性的大型企业。锐丰音响代理了JBL、LAX、cr
own（皇冠）、Soundcraft(声艺)、Studio Due(意大利天工灯)、Media Matrix
(百威媒体矩阵)、Studiomaster(录音大师)、CERWIN-
VEGA（史云威格）、DANCERS（演舞者）、DOD、dbX、SABINE（赛宾）、Lexicon(莱思康
)、ButtKicker低频震动器等众多知名品牌，以满足客户对产品多样化的选择。同时，他
们致力于为客户提供科学完善的工程解决方案。
发展经验
一、注重市场调研，紧跟行业前沿技术，密切关注国内外同行业的发展趋势，及时调
整策略。同时，坚持以商会友，以“诚信、开拓”的精神赢得客户的信赖和合作的机会。
二、依靠科学管理，坚持“以人为本”，努力实现“锐丰是你家”的管理目标。广纳人才
、培养人才、尊重人才、重用人才，以此增强企业的竞争能力。他们以公司总部为基础
，我们在广州、北京等地设立了分支机构。公司各职能部门分工明细，日常运作紧凑有
序，在企业内部大力倡导团队意识，通过整合管理资源，重组各个业务流程，完善各项
管理制度，使各部门之间配合更加紧密协调，发挥最大的组织效能。
三、已经形成了一个辐射全国二十九个省、市、自治区的销售网络和工程网络。为了
不断巩固完善这个营销网络，紧密贴近市场，更好地服务于客户，我们把全国市场划分
为华南、华北、华东、华中、东北、西北、西南等七个业务区域，每个区域都配置了相
应的业务人员、市场人员进行管理、服务、跟踪、监控。技术支援部则负责处理全国各
地客户在工程、技术上的疑难问题。
四、极其重视人力资源的开发，不断提升公司的专业水平和技术实力。引进资深工程
人才，培养企业技术骨干，邀请行业专家作为顾问，这些都是该公司向着高尖科技、向
着专业化发展的具体举措。另外，他们广泛地联系专家学者进行学术交流，不断地举办
专业知识和专业技能的培训班、专题讲座，定期召开技术例会，通过各种途径、各种方
式来提高员工的专业素质和技术水平。该公司除了配备EASE声学设计软件、Stardraw灯
光设计软件、SmaartLive声学测试软件及其硬件之外，还不断引进新的设计工具和测试
技术。并且，通过各种不同的方式培训技术骨干，充分应用各种工程设计软件，全面提
升综合设计能力。
五、在工程设计过程中，注重尖端技术的运用，进行科学严密的论证，提出最优化的
方案，从而确保工程项目的科学性和先进性。锐丰音响经过多年的发展，具备了高超的
专业水平和强大的工程实力，能够承接扩声系统、公共广播及背景音乐系统、娱乐场所
的扩声、灯光系统、大型城市亮化工程、建筑照明系统、大型会议系统、大型流动演出
等工程。
第二章 电光源名优企业
明星企业
欧司朗佛山照明有限公司
世界三大照明品牌之一的欧司朗（OSRAM）品牌于1906年3月10日注册登记，是最早的
国际知名照明品牌之一；该公司成立于1919年7月1日，是德国西门子（SIEMENS）集团属
下子公司。作为西门子公司其中一个重要的业务分支，欧司朗公司在全球18个国家设有
54个生产基地，产品销往世界上91个国家和地区。欧司朗的子公司喜万年是美国第二大
照明供应商。在2001/2002财政年度，欧司朗的全球销售额高达44亿欧元。欧司朗的光源
及照明系统多达5,000多个品种，为现代生活提供先进、省电、舒适环保的照明。
欧司朗于1995年在佛山投资设立欧司朗佛山照明有限公司。公司座落在广东省佛山市
，占地面积为105,000平方米，现代化的生产及仓库等设施一应俱全。该公司注册资金为
4千万欧元，其中德国欧司朗为主要合资伙伴，占90%股份。公司的生产及管理人员接近
1,800名，其中工人1,600多人，行政管理人员大约200人。该公司是欧司朗在中国最大的
制造与推广基地，致力于把欧司朗最杰出最先进的照明产品带入中国。大批国外资深照
明专家和中国光源精英，共同设计高品质的光源产品，使人类免除自然光的束缚，给大
家创造美好的环境。欧司朗在中国销售的产品包括：紧凑型节能荧光灯、荧光灯、卤素
灯、白炽灯、高强度气体放电灯、电子式镇流器、卤素汽车头灯和卤素摩托车头灯。不
管是中国制造或德国制造，欧司朗的产品都保持同样的高质量，满足消费者的需求。
欧司朗在北京、上海和成都都设立了分公司，并在其它十几个城市也开设了办事处，
以给全国各地的客户提供更好、更直接的服务，欧司朗产品已遍布32个省、自治区及直
辖市。
普通照明产品是欧司朗最主要的业务，革新性的产品确保了欧司朗作为世界三大照明
制造商之一的地位；在机动车照明领域，更是世界技术领先者。
佛山电器照明股份有限公司
公司简介
佛山电器照明股份有限公司是由全民所有制的国营企业佛山市电器照明公司(前身是
成立于1958年的佛山市灯泡厂)于1992年10月改组为佛山市第一家股份制试点企业。199
3年10月获准向社会发行人民币普通股(A股)1930万股，1995年8月又获准发行境内上市外
资股(B股)5000万股。2000年12月中国证监会批准A股增发5500万股。该公司是全国电光
源大型骨干企业，国务院批准为机电产品出口基地，享有自营进出口业务经营权，在国
内、国际市场上享有"中国灯王"美誉，是全国电光源行业中规模最大、质量最好、创汇
最高、效益最佳的外向型企业；工业总产值、利税总额、出口创汇、人均劳动生产率等
主要指标均居全国同行首位。
该公司主要生产和经营各种电光源产品及其配套灯具。主要产品有普通灯泡、装饰灯
泡、碘钨灯、溴钨灯、单端灯、汽车灯、摩托车灯、高压汞灯、高压钠灯、金属卤化物
灯、T8及T5细管径高效节能荧光灯、紧凑型节能荧光灯和反光碗等，以及主要与T8、T5
、节能灯配套的灯具等系列产品。产品有四、五成出口，内销市场除巩固广东市场外，
还辐射到全国主要大、中城市。佛山照明公司根据市场需求科学地调整产品结构及营销
策略，把加速绿色照明光源T8及T5高效节能荧光灯作为A股增发的主要投资项目。经过几
年来的努力，该公司已形成17条T8生产线年产规模达1.5亿只，T8荧光灯以高科技、高质
量、低成本和合理的售价，震撼全国市场，打入国际市场，树立绿色照明崭新的形象，
博得客户的好评。
2001年，佛山照明强力推出节能豪华灯具系列产品，并成立属下灯具公司，与佛山照
明节能电光源配套生产格栅灯具、工程筒灯、电子支架、电感支架、开关插座、电器部
件（镇流器、启辉器等），以及投光灯具等八大系列三百多种规格的灯具产品，最大限
度满足用户需求。
2001年灯泡总产量6.79亿只，比上年增长28%，居全国行业第一位；2002年灯泡总产
量7.86亿只，比上年同期增长15.11%。
2001年工业总产值比上年增长23%；2002年1-
9月同比增长20.97%。2001年出口创汇超过3,230万美元；今年1-9月同比增长10.16%。
2001年实现主营业务收入82,371万元，增长19.85%；2002年1-9月同比增长13%。
2001年实现利润2.71亿元，比上年增长29.4%，名列全行业第一位。2002年1-
9月实现利润17,680万元，同比增长9.51%。2001年上缴税金1.27亿元，全国行业和佛山
市排行均列第一。
公司2001年在完成工厂100亩土地收购改造的基础上，又在市政府大力支持下收购了变压
器厂、敦厚乡、振动器厂共计100亩土地，在总部已形成占地300亩的"佛山照明城"。
荣誉殿堂
1990年以来，连续多年被评为中国500家经济效益最佳工业企业电气及机械制造业第
一名；
1992年，荣获广东省著名商标奖和中国海关授予的“信得过出口企业”称号；
1994年，荣获“中国轻工业200强企业”称号（第十九名）
1995年，获得中国工业企业综合评价最优500家第172名和全国轻工10强；
1995年，被评为深交所综合业绩“十佳上市公司”第一名；
1997年，被香港亚洲周刊评为中国上市公司100强；
1999年，被上海亚商、中证报评为第一届“中国最具有发展潜力上市公司50强”（第十
九名）；
2000年，被上海亚商、中证报评为第二届“中国最具有发展潜力上市公司50强”（第十
六名）；
2001年，被上海亚商、中证报评为第三届“中国最具有发展潜力上市公司50强”；
2001年，沪深两市1171家上市公司评比“我心中的十佳蓝筹股”第三名；
2001年，被批准为广东省高新技术企业。
华东电子集团公司
公司简介
耳顺之年的华东电子集团公司的前身是成立于１９３７年，由国民政府资源委员会
与美国亚克脱勒斯电子管公司签订合约组建的"中央电工器材二厂"。１９３８年７月，
普通白炽灯炮在该厂投入生产。中国由此开始了研制生产照明器件、显示器件、光敏器
件等电真空器件的漫漫岁月，并培育了中国电真空器件、电光源产品的研制生产基地--
华东电子集团公司。
华东电子集团公司作为国家级高新技术企业，把科技进步作为企业发展的原动力，六
十年的勤奋耕耘和智慧创造抒写了我国电真空器件、电光源产品发展波澜壮阔的历史画
卷。从研制出中国的第一只白炽灯、荧光灯、黑白彩色显示管、监示管、示波管、计数
管、光电倍增管、红外变象器、雷达指示管到形成节能型电光源、电子应用整机以及通
讯、计算机等２０多个门类３００多个品种开发生产经营优势、集团公司的产品应用涵
盖国民经济及国防事业的各个领域，有力地支撑着中国民族工业的大厦。
发展历程
世界经济的大潮拍打着太平洋西岸，集团公司内蕴的巨大能量在现实经济发展中得
以充分释放。"七五"以来，集团公司用自身的优势去融通国际资本和当今世界先进技术
，先后投资兴办了"华飞彩色显示系统有限公司"、"飞东照明有限公司"、"南京电子网板
有限公司"、"华赛吸气剂有限公司"等10家具有高效益、高成长型中外合资企业，为集团
公司实现资本扩张，规模经济效益发挥了巨大作用。集团公司坚持以振兴民族工业为己
任，释放内部技术能量，以"电工"光源品牌为龙头，自1984年至今仅荧光灯产量就由年
产600万支增加到5000万支，促进了企业规模化发展。2000年集团公司实现总产值58亿元
。
用现代企业制度规范运作，是集团公司近年来孜孜以求的。１９９３年，以华电独
家组建的华东电子集团股份有限公司正式运行，通过引入现代企业制度，规范运作。19
97年5月20日公司向社会公开发行A股，在深圳交易所挂牌上市，股票简称"华东电子"。
2000年10月公司更名为"南京华东电子信息科技股份有限公司"，股票简称"华东科技"，
代码"000727"。
华东科技近年来发展迅速，作为一家最初以电光源产品为主的上市公司，在主营业务优
势得到不断巩固的基础上，公司未雨绸缪，着力产业升级和调整，以自身的技术、人才
优势，不断开拓新领域，集中优势力量进军电子信息产业，
以新型信息显示器件和微电子及通讯类产品为主攻方向，不断加大投资力度，现已实现
了以电光源产品为主的以新型信息显示器件和微电子及通讯类产品为主攻方向，不断加
大投资力度，现已实现了以电光源产品为主的上市公司向电子信息类产品为主的上市公
司的全面转型。经过多年的市场开拓和品牌建设，现在华东科技的产品已涵盖显像管、
显示管、LCD、GPS、照明、节能光源、晶体元器件、商用空调、医疗电子设备、太阳能
系列产品、计算机配件等门类。
成功经验
华东电子集团公司作为成功企业的卓越之处在于使自身始终置于上升通道，并把每一次
机遇化作前行的基石。在该集团公司发展过程中，有以下经验值得借鉴：
一、严把产品质量关，将产品质量视为企业的生命。在华东电子集团公司，电工牌主
导产品已全部通过ISO9001质量保证体系认证，并通过ISO14001环境体系认证，其中荧光
灯产品全国首先通过ISO9002质量体系认证的光源产品，2001年公司被认定为国家级火炬
计划高新技术企业，"电工"牌荧光灯在2002年荣获中国驰名商标。
二、华东科技巧用外脑、引智拓展实现跳跃式发展。该公司先后与国际大型跨国公司
合资组建了华飞彩色显示系统有限公司、飞东照明有限公司、南京电子网板有限公司、
南京华赛吸气剂有限公司、南京华联兴电子有限公司、南京华日液晶显示技术有限公司
等十多家实力强劲、驰名中外的合资企业，迅速扩大了企业规模，增强了企业实力，为
企业的下一步跨越式发展奠定了基础。
三、华东科技还与高等院校、民营科技企业嫁接，增强了公司微电子、软件开发上的
能力。该公司通过与东南大学合作成立开发生产通讯设备、计算机网络、电子系统等领
域过电压保护用半导体管的南京东大微电子有限责任公司，与民营高科技企业三宝科技
实业公司合资建立了开发网络、软件应用系统的南京三宝科技股份有限公司，大大提高
了企业的开发和拓展能力，使企业的发展永保生机和活力。
四、善于汲取60年发展所形成的文化底蕴，形成了理念超前，敢为人先，善于借力，勇
于进取的企业文化。在对外合作方面，华东科技以诚信的亲商观念，形成强大的亲和力
，被广泛赞誉为最好的合作伙伴。在企业内部，倡导"以人为本"的管理思想，用企业精
神凝聚人心，健康文化陶冶职工，不断挖掘人才和开发人才，产品已转向高科技信息行
业，已形成了拥有三级科研体系和开发储备了很好的梯度产品，具备了高技术、高效益
、高成长发展潜力。
发展目标
华东科技将致力于成为国际有影响、国内一流的高新技术企业
荣誉殿堂
一、在科技领域获得的荣誉
国家级博士后科研工作站
国家火炬计划重点高新技术企业
二、产品质量方面的荣誉与成果
中国轻工知名企业产品质量优秀奖
全国推进全面质量管理先进企业
2001年通过ISO14001环境管理体系认证
2002年通过ISO9001：2000质量管理体系认证
电子镇流器获CE认证
三、企业经营方面的荣誉
全国用户满意企业
全国质量效益型先进企业
全国环境优美工厂
国家大型一档企业
航天产品用电子元器件定点供应单位
中国驰名商标
南海华星光电实业有限公司
企业简介
华星光电实业有限公司坐落于佛山市南海区高新技术软件园狮山科技工业区。该公司
现有员工1200人，技术管理人员200多人，主要产品有：电子节能灯、插管灯、特种光源
如（紫外线灯管、UHP灯），节能灯管、灯具、灯饰等300多个品种，年产节能灯系列产
品3000万支，电子镇流器500万套，特种光源UHP、UV灯100万支，各种灯具、灯饰500万
套，产品70%以上远销欧美、日本等国家和地区，国内销售30%。在北京、上海、深圳、
武汉、昆明设有五个分公司及近100个经销商，初步建立起通畅的国内销售服务体系。近
年来，华星光电以专业生产三基色稀土节能荧光灯及灯饰产品而声誉鹊起，成为广东省
具有强大竞争力的高新技术民营企业之一。
发展历程
1992年，在国有企业经过了10年的磨练，第一批华星人选择了南海。11年来，华星光电
把发展作为第一要务，拥有了省级技术中心、广东省特种光源工程研究中心、华星成都
电光源研究所、节能灯管厂、电子厂、特种光源厂、销售公司、电科自动化公司及佛山
沃生照明有限公司等多家实体，成为一个具有较强综合实力的光源研究及生产企业。在
企业的发展历程中，他们跨出了五大步，实现了四次超越。
第一步，创业。从1992年至1997年，华星开始了极其艰苦的创业时期。当时一个简单的
信念，就是求生存，求发展，少说话，多做事，以技术进步为动力，做中国最好的节能
灯。凭着这种信念，带出了队伍，积聚了实力。
第二步，崛起。1997年至1998年，华星首先进行了体制改革，由二人合伙变为股份责任
公司，为发展提供了体制保障。在管理上，推行ISO9001国际质量认证体系，使公司摆脱
了作坊式的状况，实现了管理现代化。在生产上，推动科技创新，采用新技术、新工艺
，将产品质量一举推上世界领先地位。1997年，华星率先采用涂膜保护水涂粉工艺生产
的节能灯管，平均寿命长达12000小时，2000小时光通维持率85%以上，工艺项目"紧凑型
荧光灯光衰机理研究"获国家教育部颁发的科学技术进步一等奖。1998年，超大功率和超
小功率节能灯以国际一流水平，震动了世界同行，华星成为节能灯品质的代名词。这两
年，是华星发展历史上最关键、最有挑战性的一步，奠定了华星持续发展的重要基础。
第三步，重组。1999年，整个企业处于发展转折的关口。华星人激流勇进，对公司进行
了彻底的重新组合。这一年，他们甩开包袱，克服阻力，组织了新队伍，制定了新的战
略目标和现代管理制度，为跨入新世纪做好了充分准备。
第四步，扩展。2000至2001年，重新组合的华星进入了全面扩展阶段。在产品和科技创
新方面，通过冷阴极超细管径荧光灯、大功率大管径节能灯、功能型大功率稀土荧光灯
、多媒体投影机用金属卤化物放电灯的研制和生产，向着照明节能领域纵深发展。在项
目方面，承担并完成多项国家863计划、火炬计划、星火计划项目、广东省重点新产品项
目，参与起草和修改多项国家标准。在管理方面，2000年7月，公司正式引进BAAN公司具
有世界领先水平的ERP软件--
BAANIV信息系统，实现了企业管理的又一次革命。华星由此脱胎换骨，成长为一个能与
国际接轨的、具有雄厚知识产权和发展潜力的新兴企业。
第五步，飞跃。2002年，华星光电迁入占地9万平方米的花园式新建厂区。从这里出发，
华星将进一步巩固和提高"绿色照明先锋"的优势，积极向新的非照明领域拓展，全面进
军以光电子技术、特种光源为代表的高新技术高地，在3--
5年的时间内，把华星建成中国背投光源制造中心，全球最大的紫外线光源研究生产基地
。
成功经验
在该公司发展的五个阶段、四次跨越中，有以下经验值得借鉴：
一、一直坚持品质源于科技的质量方针。自创立以来，华星始终把技术创新作为各项工
作的重点。节能灯产品连续5年通过国家监督抽查，获国家技术监督局通报表彰，被国家
经贸委确定为国家节能照明选用品牌，被北京人民大会堂、上海国际会议中心、成都银
河王朝大酒店、广州天河广场、深圳清华实验学校等单位工程采用。
二、研究与开发，是创新之本。研究、开发是华星技术创新的基础和公司发展的原动力
，也是华星未来发展的主导。华星每年将销售收入的3-
5%作为研究与开发费用，建立起完善的技术研究体系--
技术发展中心，拥有30余人的研发队伍，承担前瞻性技术研究和新产品开发任务。该公
司的技术中心由工艺技术部、电子技术研究室、特种光源研究室、情报资料室四个部门
组成，拥有完整的光源检测系统、紫外线检测系统、电磁兼容测试装置、计算机仿真系
统等大批科研设备和气体放电实验室，化工实验室、可靠性试验室等国内一流的实验室
。目前，还在国内率先实施中心信息化建设，中心的项目研究、对外交流、专利管理已
全部纳入信息网络。华星企业战略中的一个重要目标，就是通过自身的努力以及与全球
科研、生产机构的合作，让华星所有的产品都源于自己的研究、开发，源于自己的创新
。
三、制度推动发展。在以技术创新为动力的发展过程中，生产制度和管理体制的改革，
使华星发生了革命性的变化。ISO9001国际质量认证体系建立起现代化的管理构架，使公
司先后取得长城认证、3C认证、美国UL安全认证、能源之星认证、加拿大CSA认证、欧洲
CE认证和电子节能灯能效认证。ERP系统建立起完善统一的基础数据库与历史资料库，将
供、产、销、人、财、物更加紧密联系在一起，使企业成为一个资源系统各部门严格按
ERP制定的科学流程团结协作，保障了数据共享和企业决策的准确度，实现了"寻求整体
最优"的企业目标。华星还率先在国内建立了企业内部局域网，实现120多台电脑联网。
公司聘请多名专业从事网页设计的人才，对网站进行更新和维护，
使www.cnlight.com成为世界认识华星、了解华星最新动态和信息的一扇晴窗。
四、培育出符合自身特色的企业精神。在11年的发展过程中，华星逐步培育、形成“团结
奋进，追求第一”的企业精神，这一精神贯穿于华星发展的整个历程，成为华星人超越过
去、超越自我、追求更高目标的精神支柱，成为华星人不断进步、华星光电不断发展的
源泉和动力。华星发展的核心竞争力源于科技创新，源于团队对企业目标的高度认同感
，源于追求第一的理想。今天面对知识经济时代的强力挑战，华星人更需要这种精神。
五、努力创造人与企业共同发展的文化环境。华星为创造人与企业共同发展的文化环境
，始终坚持以人为本的文化理念，为每一个员工提供发展的空间，让每一个员工各展所
长，实现个人价值。在这种文化理念下，华星拥有中国最早最资深的节能灯开发专家，
与各大专院校及相关试验室建立了紧密的协作关系，荟萃国内顶尖专家顾问团，共谋华
星的发展。他们还将制定企业文化发展战略和人力资源发展战略，全新铸造出一个文化
的华星。
发展目标
华星光电在大步向国际一流的大企业迈进的过程中，企业的发展目标是2006年以后，
华星将实现：
一、紧凑型节能灯及镇流器质量全面达到或超过国际先进水平；
二、特种光源，如紫外线、投影光源等方面成为国内最重要的研究、生产企业；
三、华星光电的“广东省特种光源工程研究中心”将成为国内最重要的光源研究中心；
四、建成强大的客户技术支持系统和售后服务系统，总产值由现在的2个亿提高到10个亿
。
成就与荣誉
1995年，华星首家荣获广东省节能标志；
1998年，拥有自主知识产权的超大功率节能灯--
节能火箭炮问世，成为中国第一个具有国际领先水平的节能灯产品；超小功率电子节能
灯--小越亮，以小尺寸、高光效领导了家庭照明新潮流；
1995~1999年，先后获得广东省民营企业质量工作先进单位、广东省专利工作试点企业、
南海市工业企业百强企业称号；
2000年，成为复旦大学南海实验基地；
2001年，“万灯工程”列入国家经贸委节能照明案例；
2002年，成为《单端荧光灯性能要求》和《普通自镇流荧光灯性能要求》两项国家标准主
要修订单位。
2003年，华星成为《低压紫线外杀菌灯》国家标准的制定单位。
福建源光亚明电器有限公司
企业简介
福建源光亚明电器有限公司系中外合资股份制企业，股本总额为10888万元，净资产
达2亿多元。控股母公司股票于2001年在新加坡成功上市,公司总部设在南平，拥有5个控
股子公司，2个生产分公司，1个省级技术中心，并经国家人事部批准成立的
"博士后科研工作站"。该公司集科研、生产、销售、照明工程、服务为一体，主要开发
生产“JK”、“南亚”品牌现代电光源、照明电器、灯具、和电子产品等系列照明电器的专
业化生产企业，是国内照明电器行业自配套生产能力最强的企业之一。
发展经验
一、源光亚明公司自设立以来，坚持以科技为先导，注重基础技术和应用产品的研发
，相继设立工程部和研究所，不断加大对研发经费的投入。该公司研究所被确认为“省级
技术中心”；经国家人事部批准成立了“博士后科研工作站”，加强了企业与国内高校的合
作。成功开发出HID灯电子镇流器；CWA、HX型和一带二HID灯镇流器等技术新产品，填补
了国内空白。其中HID灯电子镇流器和汽车金卤灯电子镇流器分别被国家经贸委列入200
1和2002年国家重点技术创新项目计划，HID灯电子镇流器获得了“实用新型专利”证书。
二、源光亚明公司质量体系健全，产品质量稳定。该公司产品畅销包括台湾省在内的
全国各省市自治区和地区，并被北京第十一届亚运会体育场馆、天安门城楼以及昆明世
博园、深圳高交会等国家重点照明工程选用，是各类重点照明工程的首选品牌。福建名
牌产品、福建省著名商标━━━“南亚”牌产品由于质量可靠、高度负责的售后服务，2000年
获得中国保护消费者基金会颁发的最高奖—“保护消费者杯”。为健全质量体系，1997年，
该公司通过了ISO9002国际质量体系认证，金卤灯镇流器、钠灯镇流器以及配套的触发器
、电容器先后通过了中国CCC认证、美国UL、欧洲VDE认证，并批量出口北美、日本、东
南亚、中东等国家和地区。另外，源光亚明公司勇于技术创新，产品均采用计算机辅助
设计，已成为当前国内照明电器行业自配套生产能力最强的企业之一。
荣誉殿堂
2001年源光亚明公司被福建省科技厅授予“高新技术企业”，是福建省电子行业的重点
企业，并被国家工商总局授予520家“重合同守信用企业”之一，连续六年被福建省企业评
价中心评为工业明星企业，“福建省300家最佳形象企业”，连续三年列入“福建利润300大
”，1998年进入了中国电子300强之列，并被省政府确定为福建省经济结构调整86家重点
扶持企业和全省百家重点企业。
企业宗旨
“求精创新，诚信经营，以一丝不苟的精神，创一流品质的产品，满足市场，服务用
户”是公司的一贯宗旨。前进中的源光亚明人将一如既往，奋发努力，拼搏向前，再铸辉
煌。
南京三乐照明有限公司
企业简介
南京三乐照明有限公司，隶属于南京三乐集团有限公司，是三乐集团下属专业生产和
销售光源、电器、灯具等照明产品的全资公司，年生产各型灯泡250万只，灯具10万套，
配套电器120万只。该公司现有员工600余人，其中，专业工程技术人员200人。下设销售
分公司、高压钠灯分厂、照明系统研究所、金属卤化物灯分厂、灯具分厂、灯杆分厂、
镇流器分厂、触发器分厂、照明工程设计室、专业化照明施工队。主要经营高压钠灯、
高压汞灯、镇流器、触发器、灯具等六大系列产品。
2002年1月1日该公司经过资产重组，注册资本达6800万元，拥有雄厚的技术与生产实
力。公司1998年公司钠灯质量体系通过GB/T19002-
ISO9002质量体系认证，2001年公司灯具质量体系通过GB/T19002-
ISO9002质量体系认证，镇流器于2003年通过国家3C认证，“三乐”牌照明产品的产、销量
在国内同行同类产品中名列前茅。二十多年以来，三乐照明凭借严谨的军工技术、先进
的设计水平、完备的配套产品、优秀的施工质量、良好的售后服务，积极参与海内外市
场竞争，确立了在国内高强度气体放电灯领域领先者的地位，形成了集HID灯及配套电器
、电光源材料和零部件、各类道路灯具灯杆、照明工程设计与施工为一体的照明产业链
，依托遍布全国的市场营销网络，为用户提供一条龙全方位服务，赢得了国内外客户的
一致好评。
取得的成绩
中国加入WTO后，三乐照明公司应势而变，紧紧抓住国际照明行业发展的历史潮流，适时
的调整了战略，一方面继续加强巩固器材销售，另一方面重点加大照明工程的投资力度
，引进了一批高素质设计人才，加大硬件设施投入，形成了集标讯收集、标书制作、效
果图设计、工程预算报价、现场投标、专业施工、售后技术支持等一体化照明工程实施
流程。短短的十来年时间，就在照明工程领域取得了不少骄人的业绩，先后完成深圳深
南大道、昌九高速公路、沪宁高速公路、中新苏州工业园、南京禄口国际机场、南京新
机场专用高速公路等大小工程40多个，质量评级均为优良，在全国照明工程领域享有盛
誉。
荣誉殿堂
国家绿色照明委员会举荐的“三乐”照明产品，业已通过了ISO9002质量体系认证，在
国内多次获奖，并连续获得江苏省名牌产品荣誉称号。
1982年8月，高压钠灯、陶瓷电弧管获得南京市1981年度科研二等奖；
1983年9月，长寿命系列钠灯获得1983年江苏省优秀新产品奖
1984年9月，NG100、NG150获得1982年南京市科技成果三等奖
1985年5月，NG1000蓝宝石获得1984年江苏省科技四等奖；
1985年9月，NG1000蓝宝石获得1984年南京市科技成果二等奖；
1985年12月，GP20获得电子工业部科技成果二等奖；
1987年10月，NG50、NGZ250获得1986年南京市科技进步三等奖；
1989年12月，NG250、NG400被国家质量奖审定委员会授予国家质量奖金奖；
1989年12月，NG250、NG400采用国际电工委员会IEC662标准合格；
1989年12月，NG250、NG400被国家技术监督局授予1989年度国家质量奖金奖；
1990年12月，高压钠灯获得首届全国轻工博览会 金奖；
1990年12月，高压钠灯获得1990年军转民高技术出口产品交易会银奖；
1992年5月，获得1992年质量保证体系合格单位 ；
1992年8月，NG250、NG400被评定为1992年定为机械电子工业部部优等产品；
1993年12月，高压钠灯泡GB13259-91获得1993年中国轻工行业科技进步三等奖；
1993年12月，高压钠灯获得南京市产品质量监督检查免检证书 ；
1995年1月，获得1994年度全国轻工行业知名企业和产品质量优秀奖；
1995年2月，NG250、NG400获得1994年南京市用户满意产品 ；
1996年9月，NG70、NG100、NG150、NG250、NG400获得全国节约用电办公室颁发的节
电产品推广应用许可证；
1997年11月，高压钠灯获得1997年江苏省名牌产品；
1998年12月，三乐牌高压钠灯通过ISO9002质量保证体系认证；
优秀企业
河南安彩照明有限公司
企业简介
河南安彩集团有限责任公司是全国500家最大企业集团之一，也是国家重点高新技术企业
，包括安彩高科股份有限公司等13家成员企业，资产总值116亿元，主要从事彩色显像管
玻壳、显示管玻壳、绿色照明产品、信息产品、新型显示器件及与之配套的原器件、原
材料的生产销售和开发研究。
安彩集团经过超常规、跨越式地发展，在彩管玻壳生产领域已成为生产规模国内最大
，世界第三的彩管玻壳生产基地。拥有全系列产品和先进的技术设备，质量管理体系已
通过ISO9002国际认证，环境管理体系已通过ISO
14001认证职业健康安全管理体系已通过GB/T28001-
2001认证，先后被国家评为明星企业、电子行业功勋企业、高新技术十强企业、最佳信
誉外商投资企业。
河南安彩照明有限公司是直属安彩集团的一个全子公司，是安彩集团与德国High-
Lux公司合资兴建的专业绿色照明产品生产企业。一期工程投资2.46亿元人民币，从Hig
h-
Lux公司引进了多项专利技术和先进的生产设备，年产紧凑型节能灯1500万只。其产品已
获得"长城"、CE、EMC
、ETL和FCC认证，性能达到国际领先水平，尤其8管灯在国内市场上更是独树一帜。二期
工程将向多品种、系列化的电光源方向发展，最终形成年产5000万只的电光源产品生产
基地。
成功经验
在安彩集团的超常规、跨越式的发展过程中，有以下经验值得借鉴：
一、采用先进的生产设备，引进多项世界专利，大力提高产品的生产工艺水平。如该
公司在“成型技术”上摒弃了传统的接桥工艺，采用灯管一次成型的专利技术，使灯管的
连接强度更高，结构更紧凑，外形尺寸更接近白炽灯，且不易仿制；在“涂粉技术”上采
用性能优异的稀土三基色荧光粉和先进的三氧化二铝包膜水溶剂涂粉技术及新颖的注粉
方式，在确保荧光粉涂层均匀牢固的同时，减少了涂层中的杂质，大幅度提高了灯的性
能；在“注汞技术”方面引进独特的固态注汞技术，精确控制灯管中的注汞量，确保产品
具有超凡品质，并符合环境保护的绿色照明要求；在“灯丝绕制技术”上使用由奥地利的
先进技术和设备制出的三螺旋灯丝，确保携带足够的电子粉，延长了产品的寿命。
二、采用优质的原材料，使产品的各项参数更合理，质量更可靠。如该公司的玻管采
用无铅、低钠玻璃管；荧光粉、灯丝、镇流器等均采用进口材料或元器件，确保产品质
量。
三、建立严格的质量管理体系。面对日益激烈的竞争形势，安彩集团走创新之路，铸
安彩品牌。质量管理体系已通过ISO9002国际认证。现代化的自动生产线各道工序全由P
LC计算机自动控制，并且在高速自动化的流水线上设计了一整套自动检测系统，可以对
压力、外观、涂粉、真空、温度、亮度等工艺参数检测和测定，保证了工艺条件的一致
性和稳定性。建立了各类实验室和科学、合理的管理规则，利用应力仪、真空试验台、
电光源特性综合测试系统和电子镇流器性能分析仪等仪器、设备，对应力、氩气压力、
外观、真空气密、扭矩、焊接强度、涂层厚度，光、电、色各类参数以及寿命、开关可
靠性等可做精确测量。
展望未来，安彩集团将利用自己拥有一支具备产品设计、开发能力的技术队伍和已建
立的完善质量保证体系，为推进“中国绿色照明工程”不懈努力。
安徽省三色照明股份有限公司
企业简介
安徽省三色照明股份有限公司是集高节能镇流器、荧光灯、应急灯、全自动可倾式（
升降式）高杆灯、路灯等十四大系列灯具的技术开发、生产制造、产品销售和售后服务
为一体的高新技术企业。
公司现有职工270人，其中中高级职称61人。公司下设二办七部，五个生产车间，一
个检测中心，一个工程技术研究中心（与上海复旦大学照明工程系合作成立的“上海复三
照明工程技术研究中心”），并在北京、上海等各大中城市共设有十五个办事处。经过技
术改造、折变、磷化、喷漆、喷塑实现自动化，灯具组装可流水作业，年产各类灯具达
45万套，是目前安徽省照明行业最大的生产厂家和科研基地之一。
发展历程
公司始建于1985年，前身是安徽省无为灯具公司，1993年迁址安徽省铜陵市狮子山区
，成立安徽省三色照明总公司。为适应市场经济需要，1998年2月对其进行了股份制改造
，成立安徽省三色照明股份有限公司，并在省工商局注册登记，注册资本2138万元，经
过18年的发展，公司已从一个年产值几百万的灯具厂发展壮大成为拥有资产总额1.05亿
元，固定资产1934万元，占地面积44600平方米，建筑面积20550平方米，年销售额6000
万元的灯具制造公司。
竞争优势
我公司始终坚持走科技发展的道路，广纳人才，不断创新。在公司副总高青春的组织
领导下，通过不断学习钻研，公司建立了一支素质高、技术硬的科研队伍。迄今为止，
公司共取得十二项国家专利。其中，YZ—C型谐振式36W荧光灯电感镇流器是1999年度国家
中小型创新基金项目，获得两项专利，被评为2001年国家重点新产品；省科学技术厅鉴
定委员会的专家们认为，该产品具有节能效果明显、使用寿命长，以及较强的抗瞬时过
压能力，采着广阔的应用前景，其主要性能批标属国内领先国际先进水平。专利产品的
开发投产，使“三色SMS”牌灯具声名大著，享誉海内外。
取得成就
公司于1995年5月一次性在全国同行业中首家通过ISO9001国际质量体系认证，并于2
002年再次顺利通过该体系94版到2000版的转换。公司也是全国同行业首批荣获“长城”标
志并通过产品3C认证的企业；1999年被国家外经贸部批准为自营进出口权企业。高科技
高品质产品为公司赢得了广阔的市场，不断在国家重点工程招标中中标，如国家外交部
办公楼、林业部办公楼、北京电视台、北京西单商场、北京西客站、民交会、上海世贸
商城、上海东方电视塔、哈尔滨机场、福州长乐国际机场等。特别是在上海浦东国际机
场招标中，我公司产品以合理的价格，一流的品质在众多国内外灯具公司中脱颖而出，
一举击败飞利浦等国际著名品牌，为我国照明行业平添了无限光彩。正如1998年8月25日
《经济日报》刊文所说“三色公司靠科技增色”。
获得荣誉
完善的质量体系和过硬的产品质量不仅给公司经济带来飞速发展，更给公司增添了许
多荣誉：94年在北京第二届国际中小企业新产品、新技术展览暨洽谈会上，高效节能荧
光灯具和36W荧光灯镇流器荣获金奖：95年该镇流器再次荣获中国专利技术及产品博览会
金奖；96年在“全国产品质量万里行”产品抽检中，“三色SMS”牌灯具品质名列前茅；97年
被中国消费者协会定为“特别推荐名牌产品”，并被国家科委列为全国重点新产品开发项
目；98年三色牌节能荧光灯具和节能荧光灯具镇流器被安徽省质量技术监督局定为“安徽
省免检产品”；98年底，三色产品被评为“安徽省名牌产品”，“三色SMS”商标被评为安徽
省著名商标；在福州长乐国际机场工程中，我公司被福州市人民政府和福州长乐国际机
场集团授予“优质工程单位”和“优质服务单位”。
经营理念
公司秉承尊重客户、尊重员工、尊重股东、诚信第一、服务社会的理念，用心承诺，
追求完美，谒诚为社会奉献安全、环保、节能、舒适的高品质的照明产品。多年来，公
司结合自身的特点，根据国内灯具市场的需求，全面树立以市场为导向的销售理念，不
断完善营销方案，壮大销售队伍，健全销售网络，充分利用中国照明学会、国际铜业协
会与我公司的桥梁纽带作用，积极向国内外市场宣传展示公司产品，并参加广交会等多
种国内国际展览会，广泛接触国内外客户，充分发挥高新技术企业的专利产品，ISO900
1质量体系认证以及产品的3C认证等优势，进一步拓宽国内国际市场。利用现有厂房和设
备进行技术改造，并新增T5与T8灯管并行生产线和意大利P2全自动灯具生产线等先进设
备，形成规模生产，力争把自己发展成为最具国际竞争力的专业灯具制造商。
湖北荆州市大明灯业有限公司
公司简介
湖北荆州市大明灯业有限公司创办于1992年，是一家专业生产T4、T5直管、T5环型管
等节能系列光源的民营企业，是国家高品质光源生产基地之一。
大明灯业以一批电光源专家为核心，借鉴国内外同行先进技术，并不断革新，保持其产
品在技术上领先优势，管理上导入ISO9001-
2000质量管理体系,合理利用中部人力资源,使公司生产的“SNODE斯诺迪”牌光源系列具有
良好的信誉。是目前国内最大的T4、T5大功率直管制造基地之一，年产量超过1200万支
。
大明灯业的宗旨是：为用户提供电光源产品提供咨询及服务，使其灯具与光源达到最佳
配合，真正实现“高效、长寿”，供给人们实际意义上的“绿色照明”。
基本经验
一、“大明灯业”把质量当作企业的“生命线”。该公司利用比较先进的技术、严格的质
量管理体系为产品质量提供可靠保证。在大明灯业，无论是产品设计生产，还是生产设
备、流程控制、产品检验等，都以近乎苛刻的严格进行要求。该已通过ISO9001-
9000国际质量管理体系认证，产品获得了CE、EMC等认证和检测。
二、“大明灯业”十分重视企业文化建设。该公司努力在企业内部营造尊重知识、尊重
个性、集体奋斗企业文化氛围，使责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作成为企业
文化的精髓，造就了一支认真负责和管理有效的员工队伍，并以此为企业的最大财富，
为企业可持续成长奠定了内部基础。
三、“大明灯业”广泛吸收国内外照明电器行业的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业
学习，在独立自主基础上，发挥已有的优势，不断创新。
广州市曼佳美照明电气设备有限公司
MEGAMAN—德国照明电气行业中的驰名品牌，在欧洲享有盛名。为了让MEGAMAN品牌在
全球得到更好的推广，2001年10月，“曼佳美亚洲集团有限公司”在香港成立，主要负责
MEGAMAN品牌在亚太地区（香港、中国、新加坡、马来西亚、越南、泰国）的宣传、推广
以及管理工作。
2001年11月，被授权专责经营曼佳美品牌的“广州市曼佳美照明电气设备有限公司”在
中国广州成立。作为一家建筑电气设备的品牌经营公司，该公司的责任是在中国推广ME
GAMAN，经营范围主要涉及照明电气产品（节能光源和配套灯具）、建筑电气配件（开关
插座、空气开关、PVC管）等等。另外，为满足中国广大消费者对高品位产品需求的日益
提高，他们还将着力引进高级的欧美品牌。其中著名的意大利电气产品GEWISS亦成为该
公司的合作伙伴，为中国消费者提供更多高级灯具、电气产品的选择。
品质卓越、设计创新、服务完善、网络健全是该公司执着追求的目标。他们将推出优
质的照明电气产品，提供配套完善的管理服务体系，实施全方位的市场营销策略，为广
大客户、消费者提供品质卓越、物超所值的服务及享受。
欧帝尔电器照明有限公司
企业简介
欧帝尔电器照明有限公司是家开发应用节能电光源的科研型企业，为了适应国际绿色
能源潮流的发展，配合我国"绿色照明"工程的实施，采用国际先进的光学技术及先进的
生产检测设备。公司一贯秉承质量第一、用户至上的原则，本着服务社会，以人为本的
理念，成功开发了电子节能灯、支架、格栅灯、镇流器、吸顶灯等一系列电光源、灯具
产品。“欧帝尔”、“小器鬼”两大品牌，以其追求更好的质量，追求更好的产品，追求更
好的服务，赢得广大用户的青睐。
发展历程
欧帝尔介入照明行业是公司总经理潘志标多年在商场摸爬滚打的结果。该公司负责人
看到国际照明行业的发展趋势，特别是绿色照明将成为全球行业发展的主流。上世纪九
十年代，国家经贸委就启动了中国“绿色照明”工程，并于1996年正式列入国家计划，要
求照明产品向高效节能、环保、安全、舒适方面发展。该公司领导对国内外的照明市场
进行了广泛深入调查，确认照明产业具有很大的发展空间，经过几年的精心准备厚积薄
发，广招天下人才，欧帝尔公司如异军突起一般在照明行业中产生不小的震憾，高薪聘
请香港小组冠军谭小环为公司形象代言人，首开照明行业之先河。欧帝尔公司短时间内
快速发展，令行业人士惊叹！
基本经验
一、欧帝尔公司以科技为依托，以节能环保为重点，注重产品创新、技术创新、价值
创新、致力于绿色照明产品的研发，倡导"科技节能"新理念，恪守"小小不同很重要，细
微之处见质量"的质量方针，以"用心为您做，能省多一点"为宗旨，塑造中国绿色照明先
锋形象。
二、欧帝尔公司紧跟世界照明科技前沿技术，积极参与各项技术标准制订工作，拥有
多项产品专利。公司现已通过ISO9001质量体系认证，建立了完善的品质管理与控制体系
，目前正进行节能产品认证，力争成为第一批节能产品认证企业。
三、欧帝尔公司以内在品质为基础，以客户为中心，以服务为主导，营造营销大网络
，在全国除西藏以外各省市组建包括一级经销商、分销商、工程装饰单位，大型终端用
户在内的销售网络，组建包括网络拓展、三售服务，客户培训组成营销网络。
展望未来，该公司正沿着专业化生产，多元化研发的产品战略发展规划方面发展，本
着“服务社会，争当绿色照明先锋”的经营理念，“团结、求实、积极、进取”企业精神，
不断向市场提供满足消费者需求的优质、耐用、安全可靠的绿色照明产品，为我国的绿
色照明事业，贡献最大的力量。
成都天星照明电器集团公司
公司简介
成都天星照明电器集团公司原名国营彭县灯泡厂，成立于1982年，位于彭州市蜀彭路
4号，距成都市37km处，占地45,000㎡，建筑面积16,000余㎡，拥有玻璃池炉3座，BB—1
8型吹泡机3台，CDY24吹泡机6台，绕丝机159台，导丝机26台，装配生产线31条，天然气
转换设备2套及其它辅助设备、设施若干，固定资产总值7660余万元。
20年来，该公司在当地政府的正确领导下，在社会各界朋友关心支持和帮助下，企业
管理层带领全体职工坚持和发扬“坚韧勤奋、开拓创新”的企业精神，不断加大技术投入
，改进工艺装备，扩大生产规模；不断加强企业内部管理，深化内部改革，降低产品生
产成本，提高质量，取得了巨大的成绩。灯泡产量从1982年的267万只增到2002年的2.2
亿只，增长了80倍；创产值从1982年的95万元增长到今天的1亿元，增长了104倍；销售
收入从1982年的84万元增长到9500万元，增长了112倍；公司也从1982年的亏损企业发展
成为彭州市的利税大户。2002年实现利税620万元；员工人数也从建厂时的200多人增加
到现在的1600余人，成为中国西部最大的普泡生产企业，位居全国前四位；为彭州市的
经济发展、社会稳定和中国西部光源事业的发展作出了应有的贡献。该公司先后多次被
评为彭州市、成都市先进企业，并于2001年通过ISO9002：1994质量保证体系认证，200
2年被评为“成都市质量管理先进企业”，“湔”牌商标被评为“四川省著名商标”。
基本经验
近年来，为迎接日益激烈的市场竞争的挑战，该公司坚持“全心全意，追求完美”的市
场理念，紧紧围绕“抓市场，促销售；抓技改，上规模；抓管理，上质量，促效益；抓改
革，促发展”开展工作，坚定不移的向规模要效益，向质量要效益，向管理要效益，大胆
探索，勇于实践，取得了一定的成绩,并积累了一定经验。
一、牢固树立用户第一的指导思想，建立市场快速反应机制。该公司的各项工作都以
提高用户满意度为目标，致力于建立与供、销客户牢固的互利合作关系，做到天星与客
户共发展。从材料采购、生产调度、质量管理、包装、运偷、售后服务等方面采取措施
，满足用户需要；同时不断调整组织机构，以适应市场快速变化的要求，加大产品促销
力度，制定和不断完善对销售人员的目标考核制度，从严检查，奖惩兑现，调动了各类
人员的积极性。不仅稳定了老客户，扩大了原有市场份额；而且不断主动出击，开拓新
市场，发展新客户，确保了企业年年生产上规模，销售上台阶，实现产销平衡。
二、抓技改，上规模。灯泡行业是微利行业，要取得效益，必须达到基本的经济规模
。为此，在资金十分紧张的情况下，天星公司抛开等、靠、要的传统国企作风，开动脑
筋，勒紧裤带，自筹资金，年年上技改，先后完成了三十一条装配生产线及其配套设施
的技术改造、多次吹泡机及窑炉技术改造、灯导丝生产设备改造等技改项目，投入资金
数千万元。并对每一个技改项目实行严格的目标管理，做到质量好、投资省、工期短、
效益好，对项目执行情况奖惩兑现，确保了技改按时发挥效益。天星公司正是依靠这种
艰苦奋斗精神，才有了今天的规模和竞争能力。
三、抓管理，上质量，促效益；抓改革，促发展。普泡市场的竞争就是质量和成本的
竞争，提高质量、降低成本必须依靠管理。他们坚持“管理无止境”管理理念，不断向外
企学习，向民营企业学习，探索适合天星公司的管理办法。一是“严”字当头，从严治厂
。为此，该公司把“严格管理，严格标准，严格把关，争创国优”作为公司的质量方针，
以贯彻ISO9000标准为契机，不断完善从采购、生产到售后服务的各项规章制度，做到责
任落实到人，从严检查，奖惩兑现。一是严把采购质量和价格关，推行采、买分离，质
、价公开，杜绝采购过程中不正之风。仅2001年就为企业节约采购费用近200万元。二是
严把生产过程控制关，以贯彻工艺标准、操作规程、质量标准为核心，加强过程控制的
力度，在经济责任制中实行质量保证金制度，2002年进一步实行了质量终身负责制，即
从投料到产品到达用户手中，谁生产，谁负责，实行质量追究制，并与分管领导责任挂
钩。三是严把出厂检验关，加强对出厂检验人员的培训教育的质量抽查，并与奖金挂钩
，确保产品质量，为消费者负责。四是严把财务费用关，严格审查各种费用开支，特别
是各种非生产费用开支。严格控制加班费，充分利用有效工作时间，提高劳动效率，采
取这些措施以来，加班费用较过去下降了50%以上；同时加强运输市场调查，严格按市场
规律办事，2002年仅运输费用就为公司节约近60万元，由于该公司采取了严格的费用审
核措施，使企业在灯泡价格不断下跌的情况下保持了竞争的相对优势。
与此同时，该公司不断调整和完善经济责任制，深化工资制度改革，降低产品成本。
近年来，天星公司不断吸收同行业先进经验，提高工艺装备的自动化程度，调整定员、
定额和消耗标准，使之向同行业先进水平靠拢，仅2001年公司通过调整定员标准，先后
减少定员220余人，减少工资支出100余万元，在减员的情况下，不仅没有影响生产，反
而使全公司产量比2000年同期增长2400多万只，合格率提高1.66%，生产环境和生产秩序
都大有好转，2002年至2003年，又进一步缩减了各类定员；调整计件工资标准、消耗标
准和节约分成比例；加大工资改革力度，根据部门的实际情况，分别实行了包干工资、
岗位工资、全计件工资制度。全公司人员结构进一步优化，冗员减少，通过调整经济责
任制，2001年全年减少工资支出达120万元，2002年又减少开支120余万元。使生产成本
不断适应市场变化要求，增强了企业的竞争能力。
目前，天星公司正加快企业改制的步伐。由于人员多，资金紧等诸多困难，从2001年
开始，该公司采取了“积极宣传，稳步推进”的办法，鼓励职工自愿与公司解除劳动关系
，至今已有300余人按改制政策与企业脱离关系；从2002年起，该公司进一步开拓思路，
推行“划块改制，分兵突围”的新办法，已先后对纸套组、磨砂组、机修组等辅助单位实
行经营权出让，使企业集中精力，抓好普泡生产，同时该公司也正积极努力，设法引进
国内外有志于中国光源事业的单位和个人对天星公司实行整体改制，通过这些措施，一
方面确保企业生产经营稳步增长，一方面使企业的改制工作稳步推进，也为该公司在改
制后能专心于玻壳和装配的生产，并最终在灯泡上做大做强，打造中国西部光源航母创
造有利条件。
厦门东林电子有限公司
企业简介
厦门市东林电子有限公司是一家开发、生产、销售紧凑型电子节能灯及灯管、电子镇
流器、直管型T5荧光灯及灯具的民营企业。自1995年创办以来，东林公司不断发展壮大
，目前已成长为一家拥有1万多平方米厂房，月产量达100多万只节能灯的企业。公司所
产"萤火虫"牌节能灯品种齐全，质量优良，畅销国内外。
发展经验
经过市场八年的洗礼，今天的东林在研发、生产、质量控制、销售等各个环节都具有
了较强的实力：
在研究开发方面，该公司拥有一个由两名高级工程师领衔的研发中心、功能齐全的实
验室和一支在照明行业有着丰富经验的研究开发队伍，保证了东林公司在新品开发、工
艺完善、检测、控制成本及满足市场需求等方面具有相当的优势。一个全新的产品，从
研发到投产不会超过30天。目前，该公司已经获得超短细4U紧凑型节能荧光灯，无辅助
汞齐的固态汞齐灯管等实用新型和“小夜灯”等外观设计专利十余项。近期，该公司还开
发出了外形美观的佛手节能灯，推向市场后深受消费者的喜爱。
在生产和质量控制方面，该公司建立了一套严格的生产作业流程以及质量控制体系，
目前正在申请ISO9000-
2000质量保证体系认证。从参与产品设计到IQC、PQC、OQC、售后服务等，建立了完善的
质量管理体系。该公司出厂产品质量合格率达到98.5%，先后通过德国莱因公司CE认证、
美国UL技术认证和加拿大CUL认证以及澳洲DOIR-
TICK认证等，已经走在同行业技术发展的前端。
在市场销售方面，经过2002年欧盟反倾销案后，目前东林公司的主要出口市场转向美
洲、东南亚及中东等地区，产品品牌“FIREFLY”在这些地区已经产生了很高的知名度。从
2002年开始，东林公司着力开拓国内市场，先后在上海、天津、西安、深圳、重庆、福
州等主要城市设立了分销机构，而且已经成为沃尔玛、好又多、家乐福、麦德龙等大卖
场的节能灯供应商，节能灯品牌“萤火虫”已经深入消费者的心中。
东林公司从创立伊始就确立了“以普通民用产品的价格，提供高科技质量的产品”的宗
旨，八年来，东林公司不断地以自己的实际行动实践着这一宗旨。在多年的市场搏击中
，东林人逐渐成长起来，"勤勤恳恳做事，踏踏实实做人"成为东林人的信条，因为东林
人坚信，机遇永远垂青于有准备的人。东林人的心中有一个信念，那就是，“萤火虫”能
够成为世界各地的朋友的"光明伙伴"。
浙江晨辉照明有限公司
公司简介
浙江晨辉照明有限公司成立于1994年，位于交通便利、经济发达的浙江省省级经济开
发区一上虞经济区，占地80000多平方米，在香港有一家分公司，上虞开发区、沥东镇和
绍兴泾口各有一个生产基地，员工总数1200余人，各类高级专业技术人员200余名，公司
专业生产T4、T5、T8、T9、T10、T12等各种系列规格直管型照明用荧光灯及PL、PLC节能
灯管，同时也致力于特殊灯管如杀菌管、诱蚊管、紫光管、植物生长管、冷阴极光源等
的开发与生产。产品遵循GB/T10682标准，年产各类灯管5000万支。注册商标为(这里有
个商标图案)。
该公司秉承"诚实、踏实、确实"的经营理念，致力于构筑团队型、学习型企业。始终
坚持以优质的产品、优良的服务、创新的意识，积极参与市场竞争，开拓国际市场。凭
借过硬的产品质量和优良的企业信誉，在激烈的竞争中站稳了脚跟。该公司着重推行TQ
M全公司品质管理，提高人员品质意识。企业率先获欧共体CE认证，取得自营进出口权，
又于2002年通过了英国SGS公司ISO9001：2000质量管理体制体系的认证。公司组织参加
各种国际、国内照明展销会，包括美国、加拿大、意大利、德国等国际灯具展，直接跟
国际客户接触，产品远销欧洲、美洲、东南亚、中东等30多个国家和地区。
发展历程
1994年10月，投资创办绍兴县电光源厂（绍兴泾口）。
1999年10月，投资成立上虞晨辉荧光灯厂（上虞沥东）。
1999年12月，与香港永华（叶氏）灯泡实业有限公司合资成立浙江绍兴晨辉光源制造
有限公司。
2000年9月，总公司--浙江晨辉照明有限公司注册成立（上虞开发区）。
2000年11月，在香港注册成立晨辉照明（香港）有限公司（香港新界火炭）。
2000年12月，与台湾健峰企管公司合作，进行企业管理辅导。
2001年7月，上虞开发区新厂房正式启用并投入运作。
2001年10月，与台湾健峰企管公司签订二年辅导合约，在企业内全面实行TQM全公司
品质管理。
2001年10月，在上虞经济开发区新厂房对面再次购置土地32亩，进行企业的二期建设
工程（开发区占地100亩）。
2002年5月，通过英国SGS公司的ISO9001：2000品质认证。
2003年1月，在广东中山古镇注册成立晨辉照明古镇分公司。
2003年3月，该公司开发区3号厂房、4号厂房完工，建筑面积13884平方米，此外该公
司新规划有24000平方米的厂房和生活区于5月份开始动工。
2003年4月，在上海与宁波跨海大桥出口附近购置土地350亩，用于企业扩大规模再发
展。
取得的成就
一、在生产经营方面，该公司由八年前的一个小工厂发展壮大为如今拥有二家分公司
，三个生产基地，众多标准厂房并且拥有现代化管理体系的企业。产品由当初单一的T5
、T8品种，发展到现在的各种荧光灯、节能灯、杀菌管、紫光管等多个类型，上千个品
种。产量由当初的年产30万支，发展到现在的年产5000万支。产品在国外拥有较大的市
场份额，远销欧洲、美洲、东南亚、中东等30多个国家和地区，并且在国内的市场占有
率稳步提升。
二、在技术上由经验生产上升到如今的专业生产。该公司现有各类专业技术人员200
余名，在整个行业中处于领先地位，特别是特种灯技术在整个行业中拥有很大的优势，
技术的领先对整个生产以及市场都提供了充足的保证。
三、在产品质量方面，注重品质的不断保持与改进。该公司从2001年10月开始，正式
导入TQM全公司品质管理，于2002年5月正式通过ISO9001：2000质量认证。这是该公司品
质发展新的里程，也是企业长期以往重视品质管理的体现。
四、在管理上由经验管理上升到标准化的管理体系。该公司现有一名出国留学学者，
一名台湾管理专家，以及多名拥有丰富管理经验的高层职业经理人，定期组织管理人员
参加各种外训，如分组组织了80多名管理人员在杭州参加了上海砺志企管公司的培训，
与台湾健峰企管公司签订二年入厂辅导合约，组织高层参加健峰EMBA，定期组织参加宁
波新华企管公司的各项培训，经过这些年的发展，公司的整体管理水平发展到一个新的
阶段。
基本经验
晨辉公司的经营理念为"诚实、踏实、确实"。指的是做人要诚实，做事要踏实，品质
要确实。"只有先做人，才能更好地做事"，这是晨辉人一直贯彻的理念。在该公司的发
展过程中，积累了以下成功经验：
一、十分重视员工的培训。该公司现有200余名各类技术人员，定期选派优秀技术人
员到复旦大学、浙江大学学习培训，以不断增强公司的研发力量，使他们能在同行中拥
有强劲的竞争优势。同时，该公司每年都选派各部门中，高层干部到上海砺志、健峰企
管参加培训，通过各种学习、培训，培养和造就企业内部高级管理人才。
二、管理上本着以人为本，年轻化，知识化的用人理念。该公司广纳贤才，积聚人力
资源，以使企业管理能够跟国际企业的管理模式接轨，严格按照ISO9001：2000质量体系
运作，率先实现公司局域网组成的OA办公系统和内部邮件系统。
三、非常重视企业文化的发展，注重员工价值观的形成，关心员工的家庭与生活，该
公司拥有自编自办的《晨辉报》、全面分布于公司各个部门的广播系统等企业文化载体，
同时组织员工参加各项活动，提高企业员工的向心力与归属感。
获得的证书
1998年，通过欧共体CE认证；
2002年，通过了英国SGS公司的ISO9001：2000质量体系的认证。
“光明与你共享，追求永无止境”，晨辉公司秉承“诚实、踏实、确实”的经营理念，始
终以卓越的品质和诚挚的服务，竭诚与海内外客商携手合作，共创辉煌。
珠海市瑞光照明电器有限公司
企业简介
珠海市瑞光照明电器有限公司始建于2001年7月，经过半年多的紧张筹建，公司于20
02年3月正式投产，是一家专业生产高压气体放电灯、镇流器和室外照明灯具的企业。它
坐落于毗邻香港和澳门之间的美丽海滨城市----
珠海，厂区占地面积2.6万平方米，产品大部分远销海外市场。该公司拥有现代化的厂房
、设备及科研中心，专业的技术人员及科研人员，是室外照明行业一个集科研、生产、
设计、销售和照明工程于一体的新型现代化企业。该公司主要生产电光源系列的高压汞
灯、自镇流汞灯、高压钠灯、金属卤化物灯、红外线反射灯、反射型高压钠灯、JTT灯、
PAR灯等系列产品和镇流器系列的高压汞灯镇流器、高压钠灯镇流器、金属卤化物灯用镇
流器、触发器和电容器及灯具系列的泛光灯、投光灯、道路照明用灯具等三大系列产品
。同时，该公司还与新加坡合作共同生产Reflux内置反射高压钠灯及配套灯具。该产品
的主要优点是节能、免维护、长寿命、照射范围广并能充分利用其新颖的带有内置反射
体的六角形玻璃外壳，把光线均匀地反射至照射区域内，可广泛运用于公路、广场照明
、温室照明及大厦的外景装饰照明，该产品已获得美国欧洲等十几个国家的发明专利。
发展经验
一、注重产品质量，把产品质量放在生产的第一位。该公司为实现高品质的产品定位
，向国际知名品牌看齐，于2002年7月顺利通过了ISO9001：2000版的质量管理体系论证
，还聘请了一批经验丰富的技术人员安排他们在生产第一线，在生产过程中环环把关，
严格按照程序文件来规范各种操作规程，严格控制产品质量。过硬的产品质量，为企业
的市场开拓提供了保证。该公司一年多来已成功开拓了美国、台湾、中东、东南亚和非
洲等海外市场，在国内的郑州、南京、大连、广州、深圳等一些大中城市设立了经销商
。
二、以人为本，广招天下贤才，奠定企业的发展基础。珠海瑞光照明本着“以人为本
”的信念，招纳了一大批优秀的管理、营销、技术和设计方面的高素质人才，这为企业持
续稳定发展打下了坚定的基础。高素质、高技能、高标准的团队，推动了瑞光照明发展
的进程。
三、以“诚信永恒”为宗旨，用不断完善的服务和优质的产品回报社会。该公司一直贯
彻以真诚和信用去打动客户，以产品质量去开拓和占领市场，以此巩固客源，做大市场
。到目前为止，该公司做到了产品准时交货率达100%，产品开箱合格率达99%以上，REL
INGHTING(瑞光)品牌意识正在形成，RELIGHTING产品的市场份额正在不断扩大。
展望未来，瑞光公司将本着“以顾客满意求发展，以品牌服务创效益”的质量方针，以
“诚信永恒”为宗旨，以不断完善的服务和优质的产品回报社会。
南皮亚明灯泡制造有限责任公司
企业简介
南皮亚明灯泡制造有限责任公司是我国北方地区规模较大的普通照明灯泡生产厂家，
公司前身是南皮县灯泡厂，1969年建厂，至今已有三十多年的生产普灯历史。1998年由
国有企业改制为股份合作制企业，现有公司员工1566人，占地面积46600平方米，资产总
值4800万元，产品主要有普通照明灯泡、局部照明灯泡、异型装饰灯泡、磨沙灯泡、静
电喷涂灯泡等，年生产能力2.5亿只。
发展历程
1969年创业伊始，南皮亚明公司是由县计量局的三位同志带领县孤儿院14名孤儿建立
起来的，全部靠手工生产，小作坊式企业，年生产能力不足20万只。
1993年，年生产能力仅有700万只。
1994年~1996年，年生产能力达到了3000万只。
1997年，投资800万元，建立一座具有国内先进水平的玻壳池炉，增加6条灯泡自动生
产线，实现了自产玻壳，年生产能力达到8000万只。
1998年，企业进行股份制改造。
2000年，投资1000万元进行技术改造，新建一座玻壳池炉，年生产能力达到1.2亿只
。
2002年，投资1000万元，形成了两座池炉同时生产的能力，年生产能力达到2.5亿只
。
取得的成就
1998年，南皮亚明公司实行企业改制后，使企业获得了生机和活力。近几年来，南皮
亚明公司发扬“团结、拼搏、勤俭、创新”的企业精神，遵循“严密、高效、竞争、文明”
的治厂方略，坚持“管理严细、工艺求精、产品质量争优、服务周到满意”的质量方针，
以市场为导向，完善经营机制，形成了成本低、质量优、品牌名，服务好四大优势，赢
得了广大用户的青睐，产品畅销全国，远销国外，在灯泡市场竞争激烈，销售价格连年
下跌，四年时间降低一半的情况下，企业仍能保持快速发展，在短短的五年时间里，企
业生产规模翻了三番，实现了跨越式发展，由一个名不见经转的小厂，一跃发展成为华
北及东北地区规模最大、效益最好、发展最快的普通照明灯泡生产厂家，并且具备了国
内同行业的一流水平。
2001年该公司顺利通过了ISO9002国际质量体系认证，被中国技术监督情报协会确认为“
国家监督检测质量十佳放心品牌”称号。2002年荣获“河北省优质产品”称号，被评为“河
北轻工畅销品牌”。
太原新特源电器照明有限公司
企业简介
新特源公司的前身是原太原灯泡厂，她创建于1958年，是原国家轻工部定点生产电光
源产品的35家重点企业之一，是当时华北地区五大照明企业之一。1999年，企业改制后
成立了新特源电器照明有限公司，是一家专业生产各类电光源系列产品的大型综合性企
业，公司占地面积10万平米，其中建筑面积4万余平米，现有员工1500人，其中各类专业
技术人员184人，具备电光源、电真空、硅酸盐、机电自动化、光源检测等一系列专业人
才。现年产量8000余万只（支），主要产品有普通照明灯泡、双螺旋灯泡、直管型荧光
灯、紧凑型电子节能灯、各类装饰灯、红外线灯、紫外线灯、矿区照明灯、低压灯、局
部照明灯、反射灯、磨砂灯等系列。产品销售以山西为中心，幅射全国各地，并远销中
东、非洲、东南亚及拉美等地区、国家。企业被太原市列为潜力产品升级换代优势企业
，连续几年被市政府授予“先进集体”“先进企业”称号，总经理潘长生先生连年被授予太
原市“优秀经理”。
成就与荣誉
一、1999年在全国光源行业质量监督抽检中，产品质量名列同行业前10名；
二、1993年被国家统计局命名为《中国500家最大电气机械及器材制造企业》，至目前
为止，是华北地区唯一的一家大型照明产品生产企业，被誉为华北地区的一颗明珠。
三、八十年代初，担负了国家双螺旋灯泡的研制任务，并引进了瑞士法而玛先进的绕
丝设备，为企业发展奠定了基础。
四、七十年代初，参与开发T12直管型荧光灯，在随后的全国荧光灯评比当中，获得
单项主要指标第一名，综合指标第二名的优异成绩。
五、负责起草了《装饰灯泡国家标准》。
希望之星
中山市广雅电器工艺品厂
企业简介
中山市广雅电器工艺品厂成立于1999年，座落在“中国五金生产基地——中山小榄”，以
生产高科技、高质量、高节能、长寿命、利环保的LED多彩变色灯为主，在国内处于同行
业领先地位。该厂拥有高素质的管理和技术人才100多人，厂房及展厅面积达10000多平
方米，引进国外先进生产设备及检测设备。拥有一流的开发队伍和一流的专业生产队伍
，以精密的技术及精密的工艺加工成的LED多彩灯高端产品系列（草坪灯、广场灯、水底
灯、地脚灯、栏杆灯、护栏灯、水珠灯、水族灯、长夜灯、天花灯、灯杯、光源灯泡、
射灯杯、汽车灯、户外音响灯、太阳能灯、舞台灯多彩灯、大厦外墙灯等）和高精度的
仿古工艺品系列（砂岩台灯、铜台灯、不锈钢台灯、仿古树脂台灯、罗马柱、浮雕、工
艺盆景、喷铜和不锈钢工艺构件等）品种多达几十个系列，款式二千多种，造型美观，
工艺卓越。目前，该厂全面贯彻全员质量管理，建立ISO9000质量管理体系，严格按国际
质量标准运作，以卓越的品质，超强的亮度，优良的产品性能深得国内外客户的青睐和
好评。产品销售网络遍及全国各地，并远销东南亚、欧美、中东等二十多个国家和地区
，并同国外客户建立了长期战略合作伙伴关系
取得的成就
LED作为二十一世纪的新型光源，灯具寿命长、光效高、节能环保、使用安全的特性
，将在未来的十年后替代照明史上的白炽灯和荧光灯。面对LED的美好前景，广雅电器作
为专业生产LED多彩变色灯的企业，对未来的发展充满了坚定的信心。该厂成立以来，一
直以“不断创新、科技领先”为理念，以LED的优良特性为基础，以“高、精、尖”的技术质
量和质量要求为标准，全面研发LED多彩变色灯的新领域。经过两年多的不断创新和努力
，该厂不但领先研发的新款式、新外观、新特性的水底灯、水族灯、广场灯、草坪灯多
彩变色灯获得了国家专利认证，而且还将LED多彩灯的应用范围发展到户外工程照明、商
业照明、室内照明、交通照明等领域，寿命长达十万小时，亮度达到10,000MCD，循环十
五色、七、三色。近期该厂又在工艺品领域内与美国莱比特科技公司共同研发出一种领
先于国内外同行的高科技先进技术，可以在硬质非金属、金属等任何造型的产品加工0.
2毫米以上厚度的不锈钢、黄铜、紫铜、锌、铝等不同材质的表面处理效果，具有不改变
造型，使用寿命长达15年以上，表现力极强等特性，该项技术突破将被广泛应用于工艺
灯饰、大型户外灯饰、工艺摆件、环境雕塑、艺术傢俬、园林艺术、装饰工艺、防腐工
程及大型金属模具的修补和制作等。今天，广雅电器制造的独特专利产品和领先的技术
项目已得到国家、业内专家及广大客户的认可、赞同和推广。广雅，也从众多的LED多彩
灯企业中脱颖而出，成为该行业中的一枝独秀。
经营理念
广雅自成立以来，就把“为人们创造典雅多彩色环境”作为自己的经营理念。通过多年
的研究，首例把变换多彩的LED应用到人们的生活环境中，让绚丽多彩的光来点缀生活的
空间，给人们创造舒适、典雅、优美的环境。在发展过程中面对众多的竞争对手时，广
雅电器始终把自己定位在“领跑者”位置。在实际工作中，广雅电器主抓开发项目，以领
先技术为优势，以高尖品质为保证，以服务满意为后盾。一直把“做LED多彩灯的科技领
先者”作为长期战略目标。如今，广雅电器的产品质量、工艺、技术含量都达到了预定的
目标和效果。为了能在今后的发展中更加取得更好的成绩，自2003年以来，该厂便全面
整合营销资源，疏通营销渠道，进行市场调研，重新定位市场及产品研发方向，以服务
顾客满意为营销理念，全力推销广雅品牌形象，力争在同行业中做科技领先品牌。
荣誉与认证
通过几年的努力发展，广雅电器生产的LED多彩灯系列产品已获得国家五项专利认证
，获首届香港国际科技成果与优秀发明金奖，产品质量完全达到国家检测机构检验要求
，并通过了国外权威机构的CE认证，近一年来，该厂曾多次被作为珠海三角洲代表邀请
参加了国内外（南京、韩国）LED发展科技研讨会，受到业界，社会。专家的极大关注和
好评。
廊坊天恩电器灯具有限公司
公司简介
廊坊天恩电器灯具有限公司始建于1998年，地处京津腹地，距华北明珠“白洋淀”仅1
0公里，景色秀美，人杰地灵。京九铁路，106国道贯穿我境，交通便利。该公司现有厂
房面积13300平方米，职工238人，其中高级工程师2人，管理技术人员23人。主要产品包
括2U、3U、4U、螺旋、球泡型节能灯、超薄支架系列六大品种，功率从5W-
105W，近百个规格，产品通过国家电光源产品质量监督检测中心检测合格，年生产能力
约2000万只节能灯。
经营理念
一、“科技”为立足之本。天恩公司坚信“科学技术就是第一生产力”，与诸多科研单位
建立了长期稳固的合作关系，为新品种的开发，规模化经营，做普通消费者能买得起的
节能灯而投入了大量资金，经多年努力，终于成功研制了安全、质量好、成本低、经久
耐用的高品质节能灯，目前已向国家知识产权局申请多项专利。
二、“质量”为生存之本。该公司视产品质量为“生命”，在加大科技投入的同时，狠抓
产品质量，对职工加强质量教育和培训。根据生产需要自制大量的实用性生产检测设备
，并制定了相关的操作规程和品质检验规程，为保证产品质量、提高生产效率打下了坚
实基础。该公司于2002年顺利通过ISO9001：2000国际质量体系认证。
三、“人才”为发展之本。该公司视人才为最大的资本，提倡“以人为本”的现代管理理
念，广纳天下优秀管理和技术人才，将产品的开发、设计、生产、销售融为一体，在激
烈的市场竞争中走上了良性发展之路。公司努力创造良好的工作环境，提高待遇，让每
一个员工都有发展空间，并爱厂如家。
四、“信誉”是腾飞的翅膀。该公司从建立之初，坚持以市场为导向，以用户需求为目
标，以诚实守信为基本原则。与用户协商制定了售后服务规定，免除了用户的后顾之忧
；以销定产，保证用户在旺季有货卖；发展一家，成功一家，与用户共享利益，确保共
同发展。
我们的祝愿--
凭借现代化的管理制度，诚实的信誉，雄厚的技术力量，优质的售后服务为基础。在广
大客户的关心和支持下，必将迈上新台阶，祝愿新老客户和我们的节能事业共同腾飞。
上海来源科技发展有限公司
上海来源科技发展有限公司是集生产科研于一体的高新技术企业，成立于1992年。公
司员工90%以上具有大学学历。董事长祝念曾先生1961年毕业于清华大学，是我国照明行
业的知名专家，曾经多次获得国家级嘉奖。该公司研发的“多乐彩”变色光源系列深受各
界人士的好评。其中“多乐彩”数码变色灯管已经获得国家专利（专利号：012542881）和
有关部门的检测，同时开发出“多乐彩”超高亮LED轮廓灯、超高亮LED变色灯泡以及可以
代替白炽灯泡使用的LED超高亮白光灯泡，并已获得CE认证。LED变色灯泡也已申请国家
专利（申请号：03229926.5）。该公司研制、开发、生产的超高亮LED灯泡和LED超高亮
变色轮廓灯已广泛应用于国内的工程有：上海灯光作品特等奖－腾飞、上海豫园九曲桥
照明工程、重庆滨江路照明工程、兰州黄河灯光第一景等许多重大市政照明工程中。
第三章 配件类名优企业
明星企业
康荣精细陶瓷有限公司
康荣精细陶瓷有限公司为独资私营企业，成立于1993年。专业生产滑石瓷、氧化铝瓷、
耐热瓷等各类精细陶瓷。生产组装各类电光源陶瓷灯头、灯座。部分的灯座、灯头产品
具有C-
UL、VDE、EN/ECS、OS等相关认证。产品80%以上直接或间接配套出口国外。目前世界及
国内的大电源公司及灯饰公司等均委托该公司生产者加工产品。
康荣目前月产陶瓷灯头、灯座、各类精细陶瓷件约一千多万件，员工达1000多人，其
中各类专业技术人员150人，具有较强的生产和产品开发能力。除公司本部外，另外还新
设有广西原料生产基地，浙江康荣电器有限公司、湖南新化特种陶瓷生产基地。康荣公
司于1999年通过ISO9002质量管理体系，2001年又通过了ISO9001：2000质量体系认证。
从产品进料、生产、出厂均按照体系的要求严格受控，确保公司所产产品符合品质与安
全标准。
一、
以优质产品服务用户，以诚信经营赢得市场，创造永续经营的商机，是康荣公司一
贯秉承的经营方针和理念。在该公司成立之初，树立了质量兴企的经营意识，在产
品开发、生产销售等各个环节牢牢绷紧“质量”这根弦。灯头、灯座作为灯具的重要零部
件之一，公司首先确立了安全第一的原则，在追求方便、精致、美观、耐用的同时确保
产品在安全上万无一失。灯头、灯座等产品相继获得了UL、VDE、EN/ECS、ETS等相关的
安规认证，同时凭借对产品的精雕细琢和不断创新提升，电光源陶瓷灯头、灯座、电子
、电器陶瓷、泡沫陶瓷、耐热、耐磨陶瓷以及95%氧化铝瓷件等系列产品受到越来越多客
户的欢迎。
二、
康荣公司加强了内部管理流程重组，推行MRPⅡ管理系统，全面推行了ISO9001:2000质量
管理体系。他们实施了全过程品质监控，采用国际产品品质标准生产。建立了测试检验
制度，从原材料分析，产品功能检验，产品性能测试及出厂销售均进行严密把关，确保
企业内部管理科学规范，产品质量上档次并符合安全标准。
三、不断扩大企业规模，走规模化、集约化的企业发展之路。为了进一步开拓市场
，满足客户的需要，康荣公司在广西、江苏建立了生产基地，在湖南新化县正在筹建一
个占地面积360亩的“康荣工业园”。康荣公司董事长薛锡荣充满信心的提出，计划用几年
时间使康荣公司成为全世界电光源陶瓷灯头、灯座生产基地，通过全体员工的不懈努力
，以诚信为本，继续为用提供优质安全的产品和完善的售后服务，成为电光源配件行业
的领航者。
亚飞电器有限公司
亚飞灯头有限公司成立于1989年，总公司设在台湾。1992年，于广东投资兴建亚飞灯
头厂，后在1998年工厂规模扩大成立亚飞电器有限公司，并荣获ISO9002国际品质体系认
证。目前公司共占地面积为32000平方米，职员工700人。主要生产设备有：零件自制设
备：注射机40多台，规模有火花机、铁床、车床、各种制模具设备数十台，卫压部设有
线节割、卫床等20多台；裁缝部设有电脑式、模械式裁线机以及端子机、卷织机等几十
部；组装设备有气压机、点焊机、超音波全机以及各种组装调和等三千多部。该公司共
生产17种产品，其中灯头类产品14种，开关类产品2种，插头类产品1种。产品主要销往
美国、加拿大、西欧、北欧四国、台湾等国家和地区，并获取下列多国认证：UL
(USA), CSA (Canada), VED (Genmany), S (Sweden)。
亨圃企业集团
企业简介
亨圃企业集团创建于1986年，在董事长康文俊先生和总经理康文杰先生的领导，及全
体员工的不懈努力下，业绩蓬勃发展，已由创业初的作坊式生产，发展成一大中型企业
集团，该公司不但在台湾拥有自己的公司，在东莞也有大型之生产基地，东莞公司总使
用面积达25000平方米，拥有灯头部､灯饰部､五金部三大生产制造部门，并在中山设有分
公司，另在东莞、中山、广州、上海、安徽等地均设立了门市．公司近年发展势头锐不
可挡，各分公司及门市销售及营业额成长迅速，不断有新的门市设立。该公司发展策略
目标长远，并已于今年在灯饰之都中山破土动工建造集营业销售及生产于一体之大型基
地．该公司灯头部生产各类螺纹灯头系列、日光灯头系列、石英卤素灯头系列、端子台
系列，产品材质包括电木、瓷器、塑料、金属类，月产量达350万~500万个．
灯饰类产品主要有各类铜吊灯、壁灯、嵌灯、吸顶灯、日光灯、节能灯、轨道灯、台
灯、高压卤素灯、雪花石灯等系列．五金类产品主要有各类铜／铁制品冲压、压铸、旋
压、烫板、制模、线切割等，产品包括各种规格之口筒、舌片、支架、灯饰零配件等．
发展历程
1986年成立壮展企业有限公司 1992年成立东莞壮展电器制品公司
1994年成立壮展五金部 1994年成立中山分公司
1995年成立星锐灯饰公司 1996年成立百亨实业公司
1999年成立亨圃企业股份有限公司 2000年东莞壮展扩厂
2001年成立家俬部 2002年成立上海分公司
2002年成立昆山办事处 2003年中山公司扩厂
发展经验
亨圃企业集团是台湾独资企业，自创业以来，以不断改善积极调整的态度，及对公司
的企业体系及产品的发展为提升为要项，本着安全、美观、实用、多元化、经济且合乎
世界潮流的高品质产品为依归不断开发，创造了卓越的产品和服务，造福消费者回馈社
会．
品质再造、客户满意、全员参与、精益求精，为本公司之品质政策，我们深信品质
为企业生命的源泉，技术日新月异，产品精益求精，创造明日的生活品质，并作为服务
社会的标竿．公司高层推崇优秀之企业文化，并不断学习调整以最先进之经营理念带动
公司不断攀升：
1).
公司坚持永续经营，以人为本，实施人性化管理；推崇企业内创业制度，让品德操守良
好、技术高超、管理经营能力卓越而对公司有重大贡献者，在企业内享受最优越的待遇
和福利；
2).
员工终身雇佣制：除犯打架、贪污、赌博、损坏公司名誉等重大事件，年资愈久而表现
优良者，获得物质和精神的奖励就愈多，公司陆续提出各种员工福利项目，激励员工砥
砺奋发、勤劳工作；
3).
教育训练制度：采外训与内训相结合，并聘请外部专业讲师来公司上课，使最大范围的
人员能得到训练的机会．并内部选拨聘任优秀人员担任讲师，使新进人员能以最快的速
度和最佳的状态投入工作，使各个不同部门及不同职位之人员拥有各种不同的训练及成
长的机会，丰富员工知识及能力；
4).
轮调制度和代理人制度：同工种轮调、异工种轮调、同职异职代理、异业轮调，为员工
进行职业生涯规划，为其提供各种实务学习的机会，并让有能力之人才得到不断提升的
机会，让员工在企业内能从事最适合自己的职务；
5).
客户至上，服务第一：为客户提供最优质快捷的服务，主动多方位满足客户需求，谨慎
、妥善、圆满处理客户抱怨，彻底有力的落实，让客户满意，让全世界的客户纷至沓来
；
6). 遵守品质政策，激发生产绩效，加强品质意识，提升人员素质，
“质量即生命”付之行动，严守交期，注重生产绩效，让“品质再造、顾客满意、全员参与
、精益求精”得到全方位的落实执行；
7).
提案制度：开源节流，全体动员降低成本、减少浪费、提高业绩，对员工提出之提案改
善制度，经执行确实有效者，给予经济、物质或精神上之奖赏回馈；
8).
终身学习原则：公司广纳天下英才，以了明确的考核制度选贤与能，唯才是举，管理及
晋升机制高度透明化，更提倡活到老，学到老，使员工得以大展长才，并能不断成长适
应公司永续发展的需要，自我能力得以实现的同时也使公司业绩提升，得以名扬四海；
9).
设计开发，技术本位：选拔任用优秀的开发设计人才，精研开发技术，坚持做阶段性调
查，市场调研、同业动向、国际市场结构、区域性需求，国际经济情势评估，使产品符
合产业趋势走向及时代潮流，开发设计领先的、新颖的、卓越的产品，产品及安规认证
多元化，同业有的我们有，同业没有的我们也有，确保产品畅销国内外，成就顶级的高
知度；
10).
企业责任永续：对社会负责，对员工负责，对供货商负责，对客户负责，对自我负责为
公司之永久策略与信念；
11).
团队精神和忠诚度：以团体意识为依归，效忠壮展大家庭，在董事长和总经理的麾下，
上下同心，奋发图强，创造辉煌的一页，名扬海内外．
认证情况
公司成立之初即非常重视“7S”及“ISO品质认证体系”，在全面推导实施“7S”的同时，
已于2000年开展并取得ISO 9001-
2000版认证．公司不断更新设备，提升员工素质，可于今年实现计算机ERP全面上线．安
规认证齐全，公司已有多个系列产品取得UL､CSA､SASO､VDE等认证，今年又计划新增二十
多个品种系列的认证，并全面实施3C认证．
优秀企业
深圳市艾贝特实业有限公司
企业简介
深圳市艾贝特实业有限公司为深圳市民营高科技企业、中国照明电器协会理事企业、
深圳市节能协会副会长单位，主要从事照明行业的科研开发、生产和销售，位于深圳市
罗湖区莲塘。该公司一贯奉行"科技第一、质量第一、努力进取、高效开拓"的企业精神
和"质量第一、用户致上、诚信为本"的经营宗旨，不仅拥有自主知识产权--
五项国家专利和一项国际专利，大功率稀土三基色工矿、道路节能灯被评为“第七届中国
企业新纪录”和“首届深圳市企业新纪录”，同时拥有一批从事科研开发、生产技术、质量
管理和市场营销等高中级管理人员，他们都来自国内科研机构和各大中型企业的管理层
，具有十分丰富的科研、生产、质量和营销的管理经验，使该公司形成了企业产品的三
大板块：一、节能环保型（无光污染）电子镇流器；二、高级环保型节能灯（无光污染
）；三、大功率工矿、道路灯及灯具。该公司现有技术科研、生产经营和质量管理者40
人，其中：高级职称5人、中级职称10人，初级职称15人，员工中80%都具有中专及高中
文化水平。公司设有一个电光源研究中心（负责产品研究、开发、设计和定型），一个
专业销售公司（深圳市三叶照明电器有限公司）和三个生产厂（即电子镇流器生产厂、
节能灯生产厂和灯具生产厂）。目前，该公司仅大功率稀土三基色工矿、道路灯生产每
月已达5万只，整体的综合生产能力每月可达15万只，年产180万只。
取得的成就
该公司成立至今，经技术科研、生产经营和质量管理人员的多年的努力，从十几人发
展到现在的数百人的企业，取得了一定成就：
1996年初，该公司专门研制了AC220V/36W电子镇流器及DC110V/36W、电子逆变器以优
越的性能和质量出口伊朗，用于德黑兰地铁列车的车用照明。同时国内数家著名灯具厂
家也长期贴牌使用公司生产的电子镇流器。
1998年底在总工程师邓树兴的带领下，该公司技术部成功开发出高级型节能灯（L级
），此节能灯由于采用了先进的集成电路和电路最优设计，使一体化节能灯真正实现了
高可靠、高功率因数、高光效、优性价比、低灯电流波峰比、无电磁污染和光污染等。
整体技术水平达到世界先进水平。
1999年初公司开发了能替代金属卤化物灯、水银汞灯、高压钠灯的工矿、道路照明灯
具。这种灯具光照强、显色性好、节能高达50%~80%、使用寿命长，一经问世便受到工矿
企业的欢迎，并在100多家工矿企业中使用，如：“珠海格力电器”、“长春一汽”、“重庆
顶益国际食品”、“深圳万佳百货”、“广东浮法玻璃厂”、“广东中集集团”、“深圳金威啤
酒”、“深圳福田农批”等著名企业。同时也引起了国内同行的强烈震撼，此项目已列入国
家计委的重点项目。大功率稀土三基色工矿、道路灯被列为深圳市第一批推荐使用节能
产品。
深圳市垅运照明电器有限公司
企业简介
深圳市垅运照明电器有限公司是中国电子器件工业总公司的控股企业，前身是中国电
子器件工业深圳公司绿色照明厂。1997年10月22日，根据国家关于全民所有制工业企业
转换经营机制的有关规定进行股份制改组，并在深圳市工商管理局正式登记注册。并于
2002年7月20日获得深圳市科学技术局《高新技术企业认定》证书。
该公司严格遵照ISO9001标准建立了完整的质量管理体系，主要从事开发、研制、生
产"垄运"牌电子镇流器、（铁路）专用电子镇流器和逆变器，同时生产专用节能灯具等
"绿色照明工程"系列产品。
该公司拥有3000M2的厂房、年产200万只（套）生产能力的现代化生产线和各种技术开发
、质量控制专用仪器设备200余台（套）。该生产线是国家经贸委和深圳市"九五"重大节
能技术改造项目之一。
发展历程
该公司前身的绿色照明厂，是总公司为积极参与国家启动"中国绿色照明工程计划"而
成立的。开发、研制、生产"垄运"牌系列电子镇流器，并于1996年通过电子部科学技术
成果鉴定，鉴定委员会经过鉴定指出："垄运"牌系列电子镇流器技术性能指标处于国内
领先水平，并达到国外同类产品水平。该公司靠着产品的质量，首先进入对技术指标和
安全性能要求较高的铁路客车市场。于1996年被铁道部指定为铁路客车专用产品定点生
产厂，而且是唯一在铁道部四方检测所连年通过产品检测合格的企业；由于该公司注重
产品质量，不断提高、创新，民用产品销售量也不断增长，目前已出口到香港、日本、
欧洲、和南美洲等地。
该公司经过不懈地努力，目前已具备规模经营。产品规格齐全，质量稳定、可靠性强。
在国内同行业中，生产能力和质量保证均名列前矛。该公司还将继续努力，使"垄运"成
为中国品牌企业，努力成为世界品牌企业。
取得的成就
该公司在产品的设计上是以满足客户的深层需求为出发点，以"性能优异，质量可靠
"为目标，从提高功率因数、降低输入电流谐波失真入手，全面解决、提高电子镇流器的
技术、安全性能指标，实施完成了功率因数补偿（0.98）、谐波干扰抑制（总谐波小于
10%）、灯电流波峰系数（小于1.7）及过电流/过电压控制、减低温升、预热启动和异常
保护。自行开发、研制、生产的电子镇流器，已有多系列近两百个品种，到目前为止已
获得六项产品专利；铁路客车用电子镇流器、逆变器，在铁路客车市场中连年保持市场
占有率第一的位置；该公司不仅服务于铁路客户，而且占有了格力电器柜式空调面板灯
箱90%的份额、是海立中野冷柜、科龙出口冷柜和小天鹅专用冷柜电子镇流器的唯一供应
商；同时在上海浦东国际机场、长沙黄花机场、成都双流机场、中国银行总行大厦、中
国人民解放军地面卫星监控中心、中国科学院理论物理研究所、交通部信息中心、上海
交通大学、上海同济大学、深圳大学、深圳赛格广场、康佳集团、双汇集团、雅戈尔集
团的厂房照明工程中大面积使用。该公司对产品定位较高，无疑被国外知名品牌公司认
可，陆续在该公司实施ODM加工生产。
经营理念
该公司不断加强企业文化建设，其经营理念包括管理理念、人才理念、企业精神和企
业目标。
（1）公司的管理理念是：改进、创新，让用户满意，让员工满意。改进创新是垅运
公司永恒的追求。产品创新：要以满足用户深层需求为出发点；管理创新：要以满足员
工潜在需求，充分发挥智慧和才干为关键点；经营创新：要以提高企业效益和社会效益
为目标。
（2）公司的人才理念是：人才是垅运的第一资本，垅运尊重人才。全体员工不分职
位高低，都是公司宝贵资源，公司为每位员工提供实现自我价值的舞台。
（3）公司的企业精神是：团队、求实、开拓、高效。团队：团队是企业发展的基础
、成功的保障，个人的成功离不开团队。求实：认真对待每一个工作环节，专心做好每
一件事。开拓：挑战未来，追求卓越。高效：时间就是金钱，效率就是生命。
（4）公司的企业目标是：一流的产品、一流的服务、一流的品牌、一流的企业。公
司通过不断强化经营理念逐渐确立了行业内的竞争优势。
荣誉称号或证书
该公司通过ISO9001：2000质量体系认证并获得合格证书；生产的CDZ系列电子镇流器均
已获得"中国质量认证中心"颁发的CCC认证和欧共体CE认证；该公司产品被建设部信息中
心列为[全国住宅小区与智能建筑推荐产品]，同时被香港机电工程署、房屋署在香港推
荐使用。于2001年深圳市经济贸易局的深经贸能[2001]18号文件中，该公司产品经过市
节能专家委员会对节能产品性能及各项指标严格的审核、认定，作为优秀节能产品被深
圳市经济贸易局向社会布并推荐。国家质量检测中心历年的抽样检测，该公司生产的CD
Z系列产品（包括铁路产品）均为合格，并获得合格证书。2001年铁道部质量监督检测中
心分别对铁路专用电子镇流器的六家生产企业进行产品抽检，该公司产品是唯一一家全
部通过检测合格的企业。
该公司将继续竭诚为广大用户服务，不求最好，但求更好。使企业向更高目标迈进。该
公司希望与社会各界朋友携手并肩，共同为实施"中国绿色照明工程"做出贡献。
| 0 | negative_file/家用电器/中国照明市场调查报告.doc |
中国家电行业十大品牌形象调查报告
调查目的：本调查旨在了解中国家电行业十个主要品牌在北京地区的整体形象，
及北京人对其产品和品牌的认知度；结合问卷调查结果，试图了解品
牌文化与消费之间的某种连带关系。
调查品牌：本调查涉及的海尔、长虹、TCL、科龙、康佳、美的、小天鹅、海信、
新飞、格兰仕等十个家电品牌，是根据2000年最新品牌价值评估结果
而定，了解这些人们耳熟能详的品牌及广大消费者对它们的感觉对各家
电企业的市场推广策略具有较高的参考价值。
调查样本：北京地区常住人口。本次调查采取随机的方式，选取华堂、SOGO、 新
东安、西单、贵友、蓝岛等不同阶层消费场所的500多名消费者，回收
有效问卷505份，一般来说，他们代表了当代城市居民的主流文化和主
流消费。本调查的样本有限，因而不能代表所有的北京居民，更不能代表
所有城市的居民，仅反映北京部分居民的品牌认识，调查结果只供参考。
调查方法：问卷调查，除获知途径外，对各家电品牌的联想均为自由的开放式，被
访者独立完成问题，无任何提示。
第一部分 十大家电品牌名片
随着市场经济的迅速发展，国内家电行业生产力的大幅提高，我国家电市场的同质化
现象已越来越明显，家电市场的竞争已由产品的竞争转化为品牌的竞争。同时，随着世
界经济一体化时代的到来，跨国公司纷纷登陆中国，跨国公司将成为中国国有家电企业
最有力的竞争对手。适时中国家电市场势必呈现出国有品牌与国外品牌争雄的局面。
品牌,
是一种名称、属性、标记、符号、或设计，或是他们的组合运用，其目的是借以辨认某
个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。品牌
的要点是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。最好的品牌传达了
质量的保证。然而，品牌还是一个更为复杂的符号。一个品牌能传达出品牌属性、品牌
利益、品牌价值、品牌文化、品牌个性、品牌使用者等六层含义。这六层含义就构成了
一个品牌的形象。如果一个公司把品牌仅看成是一个名字，它就忽视了品牌内容的关键
点。
品牌的挑战是要深度的开发品牌的意义，确立鲜明的品牌形象。那么，中国家电行业
的各品牌在国内消费者心目中所塑造的品牌形象又是如何呢？且看我们为中国家电业十
大品牌（品牌评估值前10位）量身定做的品牌名片：
第二部分 获知渠道分析
|名称 |广告得知 |在店内看 |自己使 |亲友处得 |厂家促|上门推 |
| | |到 |用 |知 |销 |销 |
|长虹 |74.2 |18.1 |15.3 |11 |4.6 |2.3 |
|TCL |72.2 |21.2 |14.8 |10.7 |6.4 |1.3 |
|科龙 |69.6 |16.1 |8.5 |8.5 |3.4 |2.4 |
|康佳 |72.8 |20.4 |9.4 |11 |6.3 |3.1 |
|美的 |69.7 |17.4 |16.4 |8.4 |6.1 |1.3 |
|小天鹅 |66.8 |21.6 |24.7 |11.1 |5.7 |1.3 |
|海信 |66.8 |18.4 |12.8 |9.3 |5.1 |2.7 |
|格兰仕 |55.5 |20.1 |23.3 |10.5 |4.6 |0.5 |
|总计百分 |697.6 |191.3 |161.9 |99.7 |51.6 |16.5 |
|比 | | | | | | |
从调查结果来看，广告依然是人们获知品牌的最大渠道，广告在树立品牌方面的贡献，
不言而喻。
在店内看到产品，是人们获知品牌的第二大渠道。店内促销的重要性，越来越多的被认
识到。如何使自己的产品在琳琅满目的电器产品中，脱颕而出，要做的工作还很多。铺
货渠道、产品在店铺的摆放位置、产品外包装、人员促销，每一样都很重要。
争取一个新顾客，付出的代价要比留住一个老顾客付出的多得多。十大家电品牌有这
么多的用户，应该感到欣慰。想方设法地留住这些老顾客，并让他们成为产品的直接宣
传者，是明智之举。
第三部分 中国家电业品牌战花絮与思考
• 科龙与小天鹅的强强联合
作为中国家电业的老品牌，科龙与小天鹅都具有悠久的传统，良好的信誉和一定的品
牌知名度。2000年5月27日，这两大集团组成战略联盟，拉开了中国家电行业重组的序幕
。
科龙与小天鹅这两个品牌对于消费者来说都不陌生，同时它们也都具有较强的实力。
这两个品牌同属于家电业，从某种意义上来说，他们互为竞争对手。但是，国内家电市
场空间有限，不仅有本土品牌如火如荼的竞争，更有跨国公司虎视眈眈的双眼，家电品
牌的发展可谓寸步寸艰！而对于消费者来说，一个品牌的信誉与质量似乎与其公司的实
力有着紧密的联系，因此，科龙与小天鹅的强强联合可以说不仅是实力的联合，同时也
是其品牌力的联合。在当今家电产品高度同质化的情形中，品牌无疑是消费者区别及选
择各大企业的产品的最大标识。两大实力品牌的结合，可以进一步提升其品牌的整体形
象，并藉此增强品牌竞争力。同时，强强联合、优势互补，也很有可能创造出一种更适
合企业生存的新的品牌文化。在中国家电业厮杀拚搏的品牌战中，品牌形象是消费者对
一个品牌好恶的关键，科龙与小天鹅的联合正是对品牌形象的进一步完善，博得消费者
更多的好感与信赖。这两大品牌战略合作伙伴关系的建立说明中国家电企业品牌形象的
运作，已经逐渐开始走向成熟。
• TCL & GALANZ
TCL &
格兰仕是十大品牌中名称最洋化的两个品牌，“格兰仕”三个字在汉语中没有任何意义，
相反的它倒更像是一个国外的品牌（法国有一药业品牌为“格兰素”）；TCL则干脆用英文
字母代替了汉字，使得名称更加“国际化”。事实上，许多被访者表示，他们搞不懂这两
个品牌的名字是什么意思。但毫无疑问的是，这两支品牌的做法显然是有效的，至少它
能让人联想到国际品牌。由于目前国内生产力较之发达国家相对落后，造成国内消费者
对进口产品或品牌
产生了一定的媚外情绪，凡是国外的产品似乎都比国内的要好些。当然，这只是一种消
费心理，但是却被TCL和格兰仕加以合理利用。在调查中，人们关于TCL和格兰仕的联想
都有“时尚”一词的记载，而且都有联想到国外或与国外有关的事务。格兰仕与TCL的品牌
定位也许就是时尚，流行，国际化，因此它们也一直在向这个目标靠拢，同时，这样的
品牌定位也希望得到消费者的认可，所以这两个品牌尝试着在品牌名称的设定上做了一
点小工夫。事实证明，这点功夫做得是相当成功的。调查表明，人们对这两个品牌的联
想，大多数会与时尚与流行结合起来，人们由TCL联想到的其他品牌除《北京晚报》外全是
国外的品牌，这一点与其它品牌大不相同，甚至有4.5%的人误以为TCL是韩国的产品。而
关于格兰仕联想则是美丽的苏格兰与英格兰。由此，在中国目前消费者中普遍存在的心
理因素的作用下，当消费者对于品牌的印象与国际和进口挂上了钩时，人们对于次品牌
的好感读物议会增加，这就于无形之中为品牌增加了附加值，树立起良好的品牌形象。
当然，TCL与格兰仕的品牌形象，并不是一个洋化的名字就能换来的，这同时与企业
在品牌宣传和产品定位上所做的努力是分不开的，但品牌名称对于品牌形象的影响却在
TCL和格兰仕身上得到了充分的肯定。
• 海尔VS海信
在家电业的十大品牌中，无论是名称，产地，还是产品，海尔和海信都有太多的相似
。它们都是青岛人的骄傲，都位于家电业的前列，都是拥有众多产品的综合品牌。许多
用来形容海尔的词语对海信同样适用：产品齐备，绿色环保，高科技；联想到的词汇也
相近：大海、蓝色、广阔、值得信赖。甚至有人把海尔的“真诚到永远”加在了海信上。
尽管相似，它们也相互区别。海尔，国际化，家电业的龙头，品牌悠久；海信，民族
工业，发展中的品牌，年轻。论实力，海信还无法与海尔抗衡。
据悉，今年5月份，海信集团邀请国内品牌研究方面的专家学者，针对海信和国内家电行
业品牌的生存环境和现状进行了广泛的探讨，试图改变原有的品牌管理模式以适应企业
新的营销战略要求。海信正以自己方式向海尔的方向靠拢,；而海尔，一方面气势恢宏地
向世界挺进，一方面小心防范来自其他品牌诸如海信的强劲竞争。良性的竞争是好事，
会让品牌更快地成长壮大。这令人想起了同样很相似的可口可乐和百事可乐，两者在长
达百年的竞争中都成长为全球性的品牌。
海尔已经开始了其国际化的步伐，而海信因为是第二，也许会更努力。
第四部分 得不出结论的结论
据统计，１９９５年，国内的家电品牌有２００多个，而到了２０００年仅剩下２０
多个，短短５年时间里品牌被淘汰了９０％，照此速度发展下去，２００５年，国内家
电品牌最终能留存下来的只有２～３家。严峻的事实告诉我们一个目前众多国内企业特
别是家电行业必须要正视的现实：我国的家电行业产品已经趋同，
家电市场竞争最终是一场品牌的角逐。
根据消费者行为研究，在产品高度同质化的情况下，把中性事物与有意义的事物相结
合，利用附加的情感价值能够影响消费者的选择。当前，各大家电企业纷纷借助一系列
CI战略来发展合适的品牌特征、树立自己的品牌形象，以求不被同化大潮淹没。
我们在调查中看到，海尔对消费者倾诉“真诚到永远”的高品质服务承诺，长虹高呼“
国货当自强”来激发人们爱国热情，康佳强调以高科技含量的产品为大家“创新生活每一
天”，美的让我们惊喜地发现“原来生活可以更美的”……它们的确让消费者听到了自己独特
的声音。而澳柯玛的“没有最好，只有更好”，调查结果发现多次被错记成其他家电品牌
的口号，因为追求更好可以是任何企业的目标。这说明，企业的呼声光响亮、好记是远
远不够的，还要与企业的整体形象紧密结合成有机整体，形成与众不同的CI系统。
同时，我们也看到另一个问题，即品牌单纯符号化，有广泛的知名度而没有差异化的忠
诚度；品牌没有个性化内涵；品牌与产品没有形成良性的互动关系；品牌对消费者的购
买决策的影响力非常有限。在上面的品牌名片部分，我们一直试图为每个品牌总结出一
个有力、高度概括性的形象特征，但是，随着分析的一步步加深，我们越来越发现这是
非常困难的。不错，每个企业都有自己的企业理念、企业文化、发展目标等一系列的所
谓构筑品牌形象的结点，但是，在人们心中，它们还是缺乏鲜明的个性。当我们在做调
查的时候，很多人都对这些联想的题目十分苦恼，说，其实这些品牌都差不多，实在想
不出什么来，最后当我们看到总结出来的名片时，发现出现频率高的都是“高质量”、“信
誉好”、“名牌”之类的安到任何一个品牌上面都不过分的词。试问，当大家都喋喋不休地
对消费者强调自己的服务有多好、产品品种有多多的时候，消费者还能听清谁是谁吗？
这就不能不引出一个严肃的话题——品牌的核心价值是什么？中国家电品牌有没有核心价
值？
但凡是一个品牌一定有它自身存在的价值，它是购成品牌本质的DNA。品牌的核心价
值一旦形成就会保持相对不变，一切品牌的建立和推广都以此为核心，长此以往，最终
积淀为企业的品牌资产，这也是世界著名品牌建立的不二法则。例如，万宝路代表的是
独立自主，吉列是男性气概，百事是活力四射的新一代，伏特加是绝对的完美。
然而，我们现在的家电企业往往一直没有形成自己清晰理性的定位，未能站在消费者的
角度提炼出自身存在的核心价值，导致品牌的核心价值往往和企业的理念、某一时期的
广告宣传口号甚至产品的功能性诉求等同起来，这样就造成了企业品牌的核心价值模糊
不清、摇摆不定的局面。有理念有定位，就是理不出品牌的核心价值所在，这可能是众
多家电品牌感到困惑的一道难题。必须有一个核心价值，将所有的品牌统一在一面旗帜
之下来进行诉求，且每一个阶段的广告策划也都源自于此，才能创造出有个性的经得起
时间考验的真正名牌。
新世纪已经到来，随着世界经济一体化进程的加速，中国“入世”的逐步实现，我国的家
电企业将会遇到更加严峻的挑战。本国品牌角逐硝烟正浓，还有越来越多的跨国公司纷
纷登陆中国分一杯羹。据最近《财富》杂志调查显示，近百分之九十五的跨国公司将中国
视为未来五年最理想的投资地区，跨国公司将成为中国家电企业最有力的竞争对手。但
也不应过于悲观，挑战同时也是机遇。中国家电业的真正贫穷不是技术，也不是资本，
真正的贫穷是品牌，真正稀有的是品牌战略。只要我们坚持不懈地努力，真正有影响力
的中国最有价值品牌，将在世界经济舞台上奋力崛起。中国最有价值品牌进入到世界最
有价值品牌的行列，路，已经不是那么遥远。
附录：样本情况
|年龄分布 |
|年龄段 |男性 |女性 |
| |人数 |百分比 |人数 |百分比 |
|20岁以下 |41 |8.12% |34 |6.73% |
|21-25岁 |39 |7.72% |24 |4.75% |
|26-30岁 |54 |10.69% |24 |4.75% |
|31-35岁 |50 |9.90% |36 |7.13% |
|36-40岁 |36 |7.13% |24 |4.75% |
|41-50岁 |26 |5.15% |18 |3.56% |
|51-60岁 |36 |7.13% |26 |5.15% |
|60岁以上 |17 |3.37% |20 |3.96% |
|总计 |299 |59.21% |206 |40.79% |
N=505
|职业分布 |
|职业 |人数 |百分比 |
|学生 |77 |15.25% |
|工人 |140 |27.72% |
|企业管理人员 |58 |11.49% |
|商业服务人员 |39 |7.72% |
|国家机关干部 |43 |8.51% |
|科教文卫人员 |52 |10.30% |
|合资独资企业职员 |22 |4.36% |
|个体劳动者 |8 |1.58% |
|待业人员 |18 |3.56% |
|离退休人员 |30 |5.94% |
|其他 |18 |3.56% |
N=505
|月收入分布 |
|收入 |人数 |百分比 |
|1000元以下 |93 |18.42% |
|1000-3000 |199 |39.41% |
|3000-5000 |178 |35.25% |
|5000-10000 |30 |5.94% |
|1000元以上 |4 |0.79% |
N=505
-----------------------
产品：波轮洗衣机、滚筒洗衣
机、双桶洗衣机、洗碗
机、 空调、 电冰箱、
冷柜、 干衣机、 热水
器、 微波炉、 电磁炉
产品：家 用 空 调，商 用 空 调，抽
油 烟 机，电 暖 器，洗 碗 机 ，
燃 气 灶 ，加 湿 器，吸尘 器，
热 水 器，风 扇，电 火 锅，电
磁 炉，电 饭 煲，饮 水 机 、微
波 炉 ，豆 浆 机，电 机
品牌价值：63.8亿元
总裁：何享健
产地：广东顺德
创建日期：1968年
（1980年进入家电制造业）
企业文化：团结拼搏，
创造完美
产品评价：质量保证，方便/好用/实用, 外观好看, 静音, 产品
多/系列产品, 高清晰度，绿色环保，省电，省钱
品牌评价：老品牌，名字好，国产精品名品，诚实可信，国产，售后服务好，新的品牌
品牌识别：原来生活可以更美的（5.30%），广告（2.08%），巩俐（4.92%），北极熊（
2.84%），标志MD（0.19%）
对比联想：便宜/价廉物美（1.14%），贵（0.19％）；广告恶心（0.38%），广告新颖,
好（0.38%）
词汇联想：美好的，美丽的产品/生活/家庭/世界/享受/感觉/选择/夏天/心灵/一切(22
.73%)，凉爽清凉，舒适/享受，温馨/亲切
自由联想：大自然，生活，凉凉清风，清新，夏天，电风扇，洁白，完美，绚丽，广东
广州，股票
其他品牌：春兰，美迪，美丽牌，美琳，“好迪真好”，“没有最好,只有更好”
|产品联想 |品牌获知渠道 |
|（填答率:91.| |
|6% ) | |
| | |
|产品|人|百 |获知渠|人|百 |
| |次|分 |道 |次|分 |
| | |比 | | |比 |
|空调|35|70.|广告得|33|69.|
| |6 |5 |知 |0 |7 |
|电扇|56|11.|在店内|83|17.|
| | |1 |看到 | |4 |
|电饭|18|3.5|自己使|78|16.|
|锅 | | |用 | |4 |
|电视|8 |1.5|亲友处|40|8.4|
|机 | | |得知 | | |
|冰箱|5 |1.0|厂家促|29|6.1|
| | | |销 | | |
|电器|5 |1.0|上门推|6 |1.3|
| | | |销 | | |
|微波|4 |0.7|股市 |6 |1.3|
|炉 | | | | | |
|饮水|4 |0.7|不知道|10|2.1|
|机 | | | | | |
|不知|43|8.4|其他 |1 |0.3|
|道 | | | | | |
| |
|其中提及一次的产品有电磁炉|
|、暖气片、排烟扇、热水器、|
|洗衣机等。 |
小结：美的集团早在1980年从生产电风扇开始进入家电行业，至今已经21年。人们对于
这个老牌家电企业还是很有好感的，提到它大多会联想到美好的事物和感觉，这不能不
归功于它的品牌名称，对于美的为自己量身定做的广告词——“原来生活可以更美的”，尽
管已有很长一端时间没有在电视上看到了，人们仍然记忆犹新。奇怪的是，虽说美的老
早就把品牌形象代言交给了可爱的北极熊，人们还是对曾为其作过广告的巩俐念念不忘
，看来，名人效应还是不容忽视的。美的在人们心中不仅名字好听，其产品也是有质量
保证、实用并且确实是“美的”。
在产品联想上，公认的美的代表性产品是空调。事实上也的确如此，美的拥有国内最
大、配套最完善的空调产业链，其空调产销量位居国内前两名。此外，人们对于美的的
发家产品电风扇也是很有好感的。
人们很大程度上是通过广告知道美的，这再次证明了美的的广告投放是十分成功的。
[pic]
产品：彩电、空调、数字视
听产品、VCD、超
级VCD、DVD、功
放、音响系列。
品牌价值：260亿元
董事长兼总裁：倪润峰
产地：四川绵阳（总部）
创建日期：1958年
产品评价：质量不错，民族产业，名牌，规模大，
军工企业，衰弱， 销量好，便宜，
产品成熟，大众化，品种丰富
品牌评价：国际品牌（1.1%），国产品牌(0.3%)，
老牌子(0.8%),名牌(1.8%)
品牌识别：太阳最红，长虹更新（0.5%）,
长虹红太阳(1.7%)
对比联想：质量好（3.32%），质量不好（0.30%）；
品种丰富(2.10%)，品种少（0.20%）；
可靠（1.4%），信赖度差（0.1%）
词汇联想：可靠，绚丽多彩，气势,千锤百炼，
清晰，实惠，数码，
美的享受,长江,长远,脆弱，地道，飞
跃，可靠，一般美丽
自由联想：四川，股票，太阳,雨，永远年轻，
倪润峰，雨过天晴，浪漫的世界，
绵阳 ,给你一种家的感觉，歌手，
复杂，丰富知识，架起的桥，打
官司
| 产品联想 |品牌获知渠道 |
|（填答率:98.| |
|3% ) | |
| | |
|产品|人|百 |获知渠|人|百 |
| |次|分 |道 |次|分 |
| | |比 | | |比 |
|电视|46|92.|广告得|36|74.|
|机 |5 |1 |知 |4 |2 |
|空调|25|5.0|在店内|89|18.|
| | | |看到 | |1 |
|冰箱|3 |0.5|自己使|75|15.|
| | | |用 | |3 |
|电扇|3 |0.5|亲友处|54|11 |
| | | |得知 | | |
|电脑|1 |0.2|厂家促|23|4.6|
| | | |销 | | |
|不知|8 |1.7|上门推|11|2.3|
|道 | | |销 | | |
|总计|50|100|其他 |10|2．|
| |5 |.0 | | |2 |
| |
|其他包括因股票得知、工作缘|
|故、家在工厂附近等 |
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小结：长虹集团作为国家首批一级企业、中国最大彩电基地，人们对其印象最深的产品
即为电视机。她是一个老牌子，以产业报国，振兴民族工业为己任，长期以来塑造了成
熟、可靠的形象。她的广告家喻户晓，很多人对其广告语十分熟悉，并且给予了信任。
一个老牌号要保持年轻，自然必须付出更多的心血，在千锤百炼的过程中，也有不少人
认为长虹在不断的走下坡路，其产业也有衰弱的现象。因为在国人心中，“老”似乎总是
与“过时”“落伍”有某种莫名的联系，就使长虹这个老品牌与其它新兴品牌相比缺少了活
力，导致了长虹品牌竞争力的减弱。但事实上，长虹的企业实力在目前国内家电业中仍
是位居前列，其销售额及品牌评估值仍然可观。在品牌就是一切的今天，长虹的品牌形
象及其定位是否应该有所改进，以适应瞬息万变的市场风云？
产品：冰箱、影碟机、电视墙、
洗衣机、信息家电、家
庭影院、空调、彩电、
网络电视、手机、寻呼
机、电话、电池、有线
电视加密解扰系统、网
络产品、电脑、开关、
绿色照明、语音复读
品牌价值：105.93亿元
总裁：李东生
产地：广东
创建日期：1981年
（1986年TCL商标在国家
工商行政管理局商标注册）
企业宗旨：为顾客创造价
值、为员工创造机会、为
社会创造效益
产品评价：高科技、高质量、纯平、清晰、类型多、电子
产品、宽屏、数码、外型好
品牌评价：时尚、大气、发展不错、名牌、品牌好、国际
化、国货精品名字有点怪、都是英文字母
品牌识别：TCL王牌彩电（28.2%）、名字西化（4.2%）
认为是国外品牌（韩国）（4.5%）
广告识别：想起广告（5.2%）、直接想到刘晓庆（6.0%）
词汇联想：潮流、精致、数码、尖端
自由联想：冲向天空、自然分子式、空降部队、宝石、KCL、
大拇指、大厦、非洲、广东、海洋、后起之秀、
香港、专卖店、做电话起家、英国、音响、演唱
组合
联想到其他品牌：北京晚报、日立、松下、英特尔
|产品联想 |品牌获知渠道 |
|（填答率:86.| |
|6% ) | |
| | |
|产品|人|百 |获知渠|人|百 |
| |次|分 |道 |次|分 |
| | |比 | | |比 |
|电视|37|74.|亲友处|42|10.|
|机 |4 |0 |得知 | |7 |
|手机|33|6.4|广告 |28|72.|
| | | |得知 |3 |2 |
|电话|21|4.2|厂家 |25|6 |
| | | |促销 | | |
|空调|20|4.0|上门 |5 |14.|
| | | |推销 | |3 |
|电脑|17|3.5|在店内|83|21.|
| | | |看到 | |2 |
|电梯|5 |1.0|自己 |58|1.8|
| | | |使用 | | |
|音响|5 |1.0|其他 |7 |1.8|
|VCD |3 |0.5| |
|冰箱|3 |0.5| |
|录象|3 |0.5| |
|机 | | | |
|不知|17|3.5| |
|道 | | | |
| 其中被提 | |
|及一 | |
|次的产品有摄| |
|像机、微波炉| |
|、洗 | |
|衣机等。 | |
小结:
刘晓庆在TCL王牌彩电中的形象在人们心中留下了深刻的印象，但TCL的被认同却不仅仅
是因为成功的广告。人们津津乐道于她的高科技、高质量、和姣好的外型，一致认同她
是国货精品。TCL有着广阔的产品领域，但有很多却依然不为人所知。这三个简单的字母
被感性地与时尚、大气、尖端联系到了一起，也有人因此想到了演唱组合，想到了潮流
，这无疑为这一品牌染上了一层时代色彩，证明着她的活力。TCL最大的卖点就在于它的
年轻，而它也的确为自己选择了一条时尚的路线。其西化的名字使人容易产生“进口”“国
际化”“高科技”等有利于提升品牌形象的联想，纵然有人会误以为TCL是来自于韩国的产
品，但对于TCL的品牌塑造来说似乎并不是一件坏事。
产品：冰箱、空调、工程机、
冷柜、吸油烟机、电
饭煲、燃气具、电风
扇、电热水器、电磁
炉、电机。
品牌价值：96.18亿元
总裁：潘宁
产地：广东
创建日期：1984年
（前身系广东珠江冰箱厂）
拥有品牌：科龙、容声、华宝、
三洋。
产品评价：质量好、尖端科技、感觉高档、价格高、电器、
产品新颖、省电、以静制动（冻）、美观
品牌评价：名字不错、名字很容易让人想到龙和科学或者
科技（调查中联想起有关龙、科学和科技等词
汇的人占22.2%）、服务好、崛起、品质卓越、
创新
品牌识别：过时、老牌、陌生、有点名、容声、中国名牌
对比联想：认为其产品不好或者一般的占7.0%，认为好的
占9.1%，广告宣传不是很有力度，能直接想起
其广告的人占3.7%
自由联想：克隆、科学巨龙、神龙、恐怖、龙的
传人、龙头企业、广东、威武、北冰洋、
长城、豆豆龙、古代传说、健康、科技沙龙、
空调起家、力量、龙精神、哪咤、新鲜、
自然风
其他品牌：京客隆、天客隆
|产品联想 |品牌获知渠道 |
|（填答率:82.| |
|4% ) | |
| | |
|产品|人|百 |获知渠|人|百 |
| |次|分 |道 |次|分 |
| | |比 | | |比 |
|空调|20|40.|广告得|32|69.|
| |3 |1 |知 |9 |6 |
|冰箱|11|22.|在店内|76|16.|
| |1 |0 |看到 | |1 |
|电器|28|5.4|亲友处|40|8.5|
| | | |得知 | | |
|VCD |26|5.2|自己使|40|8.5|
| | | |用 | | |
|电视|16|3.2|不知道|28|5.8|
|机 | | | | | |
|电脑|8 |1.5|厂家促|16|3.4|
| | | |销 | | |
|手机|6 |1.2|上门推|11|2.4|
| | | |销 | | |
|DVD |3 |0.5|股票 |3 |0.5|
|电扇|3 |0.5|其他 |1 |0.3|
|音响|3 |0.5| |
|不知|89|17.| |
|道 | |6 | |
|被提及一次的产品有抽油烟机|
|、 |
|电话、煤气灶、热水器、微波|
|炉、洗 |
|碗机、洗衣机、音箱、饮水机|
|。 |
小结：在十大品牌中，科龙算是比较陌生的，17.6%的人表示不知道科龙，5.4%的人知道
科龙电器,却不知道它有哪些产品，或许因为它的产品高档，或许人们更熟悉容声。科龙
让人想起高科技和龙，现代与传统相结合，再加上一定的陌生感，让它蒙上一层神秘色
彩，有人甚至想到了克隆。
尽管知名度不是很高，科龙以其高品质，高档次，颇具特色地在竞争激烈的家电业中，
争得自己的一席之地，品牌价值达96.18亿元，排家电业第四。
产品：以彩电、移动电话为主导产品，兼及DVD、冰箱、洗衣机、空调、元器件、IT产品
、包装材料等多个领域。
品牌价值：95.39亿元
总裁：陈伟荣
产地：深圳
创建日期：1980.5.21
康佳理念：创新生活每一天
产品评价：高质量高品质的产品，方便好用，健康品牌（保护视力/对人身体没有副作用
/无辐射），高清晰度/画面精良，产品覆盖面广，绿色环保，耐用, 功能强
品牌评价：国产品牌/国产名牌精品/国内彩电业老大,
康佳新一代/新生代，好信誉，老牌子，大集团，后起之秀，创新，不行/下滑
，多元化产品企业，低成本扩张
词汇联想：健康（健康的选择/健康进万家/健康生活由此开始/舒适健康尽在康佳/康乐
佳品，16.85%），幸福温馨的家庭，清纯凉爽，美好，色彩缤纷，小康之家
品牌识别：广告（词），
KANKA/标志图案，广告打出来的名牌，郑伊健，周润发，章子怡，香港品牌(1
.27%)
媒体联想：央视/凤凰，正大综艺/天气预报，澳门回归的屏幕
对比联想：不错/好听（8.33%），
一般(2.90%)，还好/还行（1.09%），不喜欢/差(0.91%)；广告挺好（0.54%）
，广告不太好（1.81%）；便宜/经济实用（2.36%），昂贵（0.18%）
产品信息：彩霸(2.54%)，彩霸康佳手机/康佳小雪(2.17%)，康佳小画仙(1.99%)，大屏
幕/纯屏电视/数码彩电/彩色外壳/画中画
联想到的其他品牌：康泰克，小霸王，贝贝佳
| 产品联想 |品牌获知渠道 |
|（填答率:96%| |
|) | |
| | |
|产品|人|百 |获知渠|人|百 |
| |次|分 |道 |次|分 |
| | |比 | | |比 |
|电视|45|89.|广告得|34|72.|
|机 |1 |4 |知 |9 |8 |
|空调|20|4.0|在店内|97|20.|
| | | |看到 | |4 |
|手机|4 |0.7|亲友处|53|11 |
| | | |得知 | | |
|VCD |3 |0.5|自己使|45|9.4|
| | | |用 | | |
|冰箱|1 |0.2|厂家促|30|6.3|
| | | |销 | | |
|电话|1 |0.2|上门推|15|3.1|
| | | |销 | | |
|录音|1 |0.2|工作缘|2 |0.5|
|机 | | |故 | | |
|热水|1 |0.2|其他 |6 |1.3|
|器 | | | | | |
|洗衣|1 |0.2| |
|机 | | | |
|音响|1 |0.2| |
|不知|20|4.0| |
|道 | | | |
小结：康佳是人们心中的健康品牌，不但许多产品本身具有绿色环保、无辐射的新科
技成分，而且十分贴近百姓生活，提到康佳，人们想到最多的就是健康快乐的生活、幸
福温馨的家庭。它的高品质也受到人们的肯定，堪称国产名牌精品。大概是由于康佳新
品都有鲜明个性的名称之故，人们对它的彩霸、小画仙、小雪手机印象颇深。此外，不
知何故，竟然有为数不少的人把原产深圳的康佳误认为是香港的品牌。此外，由康佳联
想到许多媒体，这也是同在此次调查中的其它品牌很少见的，看来消费者也开始关注起
品牌对媒介的选择了。就其产品而言，彩电是人们心目中康佳的重头戏，有近90%的人会
联想到彩电，而对于同样是康佳主导产品的移动电话，联想的比例就远远低于彩电了（
0.7%）。这也许是康佳在这方面的产品宣传力度不够吧。
[pic]
品牌评估值：56.82亿人民币
董事长兼总经理：朱德坤
公司成立日期：1993.12
产地：无锡
产品评价：干净，灵巧，方便，洁白，轻盈，省力，省时，洗
衣机领头羊，造型美观，品种多，全自动，半自动，
专业化，耐用，节电，技术含量高，仿日本。
品牌评价：名字好，可靠，可信，老牌子，名牌，品牌一流， 无
可挑剔，为人民服务，有实力。
词汇联想：亲切，温馨，人文关怀，可爱，圣洁，自由，开拓
进取，舒适，自然，快乐，宁静，飘逸，勤奋，轻
松，童趣，自信，青春。
随意联想：芭蕾舞，天鹅湖曲，丑小鸭变天鹅，飞翔，小天鹅
周末影院，美丽天使，童话，动画片，妈妈，自由
和平的世界，伊人，小孩，千家万户少不了它，女
性的助手，能干的妻子，蓝色，江苏，哈尔滨，跟
水有关，电影，博士帽，保护动物。
联想到的其他品牌：小鸭圣吉奥，金菱。
品牌识别：广告中的手指印，刘晓庆，公司的标志，巩俐, “你
工作我休息”，“去处污垢一身轻松”，“让你的手与
天鹅绒一样”，“以质量求生存”。
对比：挺好/棒/ (6.4%)，不好 (0.2%)；实用 (1.4%)，不太实用
(0.2%)；创新精神 (1.0%)，落伍/陈旧 (0.7%)；经济实
惠 (0.5%)，贵 (0.2%)。
|产品联想 |品牌获知渠道 |
|（填答率:97%| |
|) | |
| | |
|产品|人|百 |获知渠|人|百 |
| |次|分 |道 |次|分 |
| | |比 | | |比 |
|洗衣|47|93.|广告得|32|66.|
|机 |0 |1 |知 |5 |8 |
| | | |(户外/| | |
| | | |媒体/ | | |
| | | |网络) | | |
|冰箱|11|2.2|自己使|12|24.|
| | | |用 |0 |7 |
|空调|4 |0.7|在店内|10|21.|
| | | |看到 |5 |6 |
|冰柜|1 |0.2|亲友处|54|11.|
| | | |得知 | |1 |
|电视|1 |0.2|厂家促|27|5.7|
|机 | | |销 | | |
|热水|1 |0.2|其他 |12|2.1|
|器 | | | | | |
|洗碗|1 |0.2|上门推|7 |1.3|
|机 | | |销 | | |
|不知|15|3.0| |
|道 | | | |
小结：“小天鹅”三个字总让人联想到翩翩起舞的四小天鹅或者柴可夫斯基的名曲的《
天鹅湖》，这无疑为它注入了人文与艺术的概念，使得人们对此品牌于无形中增强了一层
感性的理解，把对天鹅或者其他美好东西的喜爱寄予在了“小天鹅”这个品牌上。所以在
此词汇联想和随意联想这一栏人们才会毫不吝惜的把许多美好的词汇都加在了“小天鹅”
的身上。此外，“小天鹅周日影院”也不失为其有效地广告方式，在点缀北京人生活中的
同时加深人们对其品牌认知度。小天鹅这个品牌是无锡市的老字号，在中国洗衣机行业
具有响当当的名头，在很多人的脑海中它是可靠可信的，大多数的人对小天鹅的了解都
来自于广告。她广告中的手指印给消费者留下了极其深刻的印象，可以说小天鹅公司在
品牌认知方面做得是比较成功的。但同时，也有许多消费者提出了在电视中已看不到小
天鹅公司的广告这一现象，可见在如今强手如云竞争激烈的家电市场中，广告量的投放
问题还是十分重要的。
[pic]
[pic]
产品评价：高科技、高质量、纯平、清晰、类型多、电子
产品、宽屏、数码、外型好
品牌评价：时尚、大气、发展不错、名牌、品牌好、国际
化、国货精品名字有点怪、都是英文字母
品牌识别：TCL王牌彩电（28.2%）、名字西化（4.2%）、
认为是国外品牌（韩国）（4.5%）、
广告识别：想起广告（5.2%）、直接想到刘晓庆（6.0%）
词汇联想：潮流、精致、数码、尖端、
自由联想：冲向天空、自然分子式、空降部队、宝石、KCL、
大拇指、大厦、非洲、广东、海洋、后起之秀、
香港、专卖店、做电话起家、英国、音响、演唱
组合
联想到其他品牌：北京晚报、日立、松下、英特尔
产地：青岛
产品：电视、空调、计算机、移
动通讯、软件开发、网
络设备。
董事长：周厚健
创建日期：1969年
[pic]
[pic]
产品评价：环保，方便，好看，产品多，轻巧，好用，时尚,
前卫，省电，节能，有用，变新，smart,清晰，实
惠，制冷优良，销路大。
品牌评价：值得信赖，高科技，创新，国产，民族工业，服务优良，发展中的集团，第
二，平常，有个性，有科技含量。
词汇联想：广阔，清爽，坚强，健康，博大，浩瀚，清新，深沉，高雅，一马当先，一
颗新星。
随意联想：商机，海的承诺，大海，青岛，电信，通信，像海一样的信念，像海一样的
有信用，海鸥，山东，海浪，海洋之星，
SOS，飞机，价格战，浪潮，心心相连，天气，水，信息灵通、变频空调。
对比：不好（0.2%），好/不错 （4.0%），不出名（1.5%），名牌（0.7%），老
（0.2%），新/创新 （1.5%）。
品牌识别：HISENCE，HISENS，能记住广告，外来词。
品牌错误记忆：“真诚到永远！”（海尔广告词）
|产品联想 |品牌获知渠道 |
|（填答率:97%| |
|) | |
| | |
|产品|人|百 |获知渠|人|百 |
| |次|分 |道 |次|分 |
| | |比 | | |比 |
|洗衣|47|93.|广告得|32|66.|
|机 |0 |1 |知 |5 |8 |
| | | |(户外/| | |
| | | |媒体/ | | |
| | | |网络) | | |
|冰箱|11|2.2|自己使|12|24.|
| | | |用 |0 |7 |
|空调|4 |0.7|在店内|10|21.|
| | | |看到 |5 |6 |
|冰柜|1 |0.2|亲友处|54|11.|
| | | |得知 | |1 |
|电视|1 |0.2|厂家促|27|5.7|
|机 | | |销 | | |
|热水|1 |0.2|其他 |12|2.1|
|器 | | | | | |
|洗碗|1 |0.2|上门推|7 |1.3|
|机 | | |销 | | |
|不知|15|3.0| |
|道 | | | |
小结：海信集团的总部位于美丽的海滨城市青岛，是青岛市的支柱产业之一。其产品
从通讯到家电到网络，种类繁多。虽其主导产品为彩电，但在调查中，其他产品被提及
的频率相当之高，综合相加竟达到了55.4%，由此可见海信集团的发展是极其全面且又极
其平衡的。而与海尔一样都同属于家电业，且又位于同一个城市山东青岛，海尔实力强
大，资金雄厚，面对这样的一个对手，“海信”所承受的压力不轻！消费者不断地将海信
与海尔做比较，甚至有人做出了“与海尔相似但不如海尔”的判断。还有从其超大规模的
广告投放量来看，海信是一个正处于亟待消费者深刻的认知与识别的品牌，且是一个正
兢兢业业地努力着的品牌。同时，也绝不是一个鼠目寸光的品牌，海信的胃口似乎不小
！
产品：冰箱、空调、饮水机、
冷温箱
企业理想：稳 踞国内，享誉世界。
总裁:刘炳银
产地:河南新乡
创建日期:1984年
产品评价：绿色环保，好用，省电，质量好，保鲜，最早采用
无菌无霜技术，产品单一，以质量求生存。
品牌评价：不错，一般，品牌悠久，潮流，后起之秀，河南第
一家电品牌，冰箱界的前列，民族化，走向世界，
科技，新乡飞利浦，信誉不如海尔。
品牌识别：鹰(红鹰,飞翔的鹰)，新飞广告做的好不如新飞冰箱
好，广告量大，电视广告上常见。
对比联想：广告好(2.23%)，广告不好(0.74%)。
词汇联想：凉爽，轻巧，超越，潮流，腾飞，日新月异，创新
有活力。
自由联想：飞翔，笨鸟先飞，冰柜上插两只翅膀，飞机，费翔，
到南极的新航班，心扉，新的飞跃，新的起点，岳
飞，让理想放飞。
联想到其他品牌：没有最好,只有更好(澳格玛冰箱广告词)。
|产品联想 |品牌获知渠道 |
|（填答率:93.| |
|3% ) | |
| | |
|产品|人|百 |获知渠|人|百 |
| |次|分 |道 |次|分 |
| | |比 | | |比 |
|冰箱|41|81.|广告得|36|77.|
| |4 |9 |知 |9 |0 |
|空调|34|6.7|在店内|78|16.|
| | | |看到 | |2 |
|电视|15|3.0|亲友处|40|8.4|
|机 | | |得知 | | |
|VCD |3 |0.5|自己使|40|8.4|
| | | |用 | | |
|电器|3 |0.5|厂家促|14|2.9|
| | | |销 | | |
|冰柜|1 |0.2|上门推|6 |1.3|
| | | |销 | | |
|电风|1 |0.2|其他 |6 |1.3|
|扇 | | | | | |
|洗衣|1 |0.2|工作缘|1 |0.3|
|机 | | |故 | | |
|不知|33|6.7|不知道|5 |1.0|
|道 | | | | | |
小结：新飞是个好名字，让人产生美妙的的遐想，跃跃欲飞。不得不说的是，在505
位被访者中，
竟然有164
人次提及其广告，其中79位完全或不完全地复述出了她的广告词：新飞广告做的好，不
如新飞冰箱好。其广告效果是惊人的。这是其他品牌很难望其项背的。从广告获知新飞
的有77%，是十大品牌中最高的，再次说明了这一点。绿色s环保，是人们对新飞冰箱的
评价。广告与产品并重，使她当之无愧成为冰箱业的龙头。有人说它产品单一，又有人
会说因为专业所以更好。
新飞有自己的梦想，新乡飞利浦，但愿它这只雄鹰越飞越高。
产品：电冰箱、冷柜、空调、电热水器、干燥消毒柜、电视机、计算机、吸尘器、洗碗
机、微波炉、吸排油烟机、燃气灶、电熨斗、DVD、滚筒洗衣机,
兼及通信、卫浴建材、药品等多个领域。
品牌价值：330亿元
总裁：张瑞敏
产地：广东
创建日期：1984年
品牌价值：101亿元 创建日期：1978年
总裁：梁庆德 产品：空调/电风扇/电饭煲/
产地：广东 微波炉等近百个品种
产品评价：使用方便/实用，安全可靠，质量好，价格便宜，
环保，新产品多/款式全，省电，随处可买， 功
能多。
品牌评价：好/不错,规模大，国产名牌，国内市场占有率高，
产量大,老百姓的微波炉,亲切,新生的品牌。
品牌识别：galanz（0.1%）
对比联想：便宜/价廉物美（9.40%），贵（0.75%）；质量好
（3.71），质量差（0.50%）；有好感（20.54%），
无好感（6.44%）。
词汇联想：称心如意，高雅，古典，美观大方，时尚，温暖，
新鲜，新科技，香。
自由联想：食品（美酒/烤鸭/烤面包/烤鸡），颜色（蓝色/绿色）
人物（绅士/贵妇人），外国地名（苏格兰/英格兰/
日本）。
联想到的其他品牌及相关事物：白兰氏鸡精，兰力士，熊。
|产品联想 |品牌获知渠道 |
|（填答率:97%| |
|) | |
| | |
|产品|人|百 |获知渠|人|百 |
| |次|分 |道 |次|分 |
| | |比 | | |比 |
|微波|35|69.|亲友处|49|10.|
|炉 |0 |3 |得知 | |5 |
|空调|66|13.|广告得|25|55.|
| | |1 |知 |9 |5 |
|冰箱|9 |1.7|厂家促|21|4.6|
| | | |销 | | |
|抽油|4 |0.7|上门推|2 |0.5|
|烟机| | |销 | | |
|电饭|3 |0.5|在店内|94|20.|
|锅 | | |看到 | |1 |
|洗衣|3 |0.5|自己使|10|23.|
|机 | | |用 |9 |3 |
|冰柜|1 |0.2|工作缘|1 |0.3|
| | | |故 | | |
|烤箱|1 |0.2|不知道|29|6.2|
|热水|1 |0.2|其他 |14|2.9|
|器 | | | | | |
|不知|67|13.| |
|道 | |4 | |
小结:
广东格兰仕企业（集团）公司是全球最大的家电生产企业之一。格兰仕自1978年崛起以
来，以国际领先的技术开发能力和日臻完美的产品服务体系，为社会提供数以千万计的
高科技、高品质、高附加值的产品。
由调查结果看来，格兰仕的产品以其性能好，质量高，价格便宜等优点在消费者心目中
占有一席之地。这是一个偏于洋化的名字，很少有人能记住她的英文标识，但是对她的
中文名却并不陌生，人们给她的名字赋予了高雅、古典、美观大方的内涵，对其产品也
颇有好感。尽管其空调、电饭煲的产量和技术在全球都具有较强的竞争力，但人们最称
道的还是格兰仕的微波炉，很多人都由其名字联想到了美味的食物，把它称为“家庭主妇
的好帮手”。
产品评价：售后服务好（9%），产品齐备，绿色环保，高科技，高品质，漂亮，长久使
用
品牌评价：世界性/世界品牌/跨国集团（5.6%），名牌（8%），企业文化（3.6%），信
誉好（2%），中国人的海尔（1.2%），规模大，中国造，第一名牌，家电龙头
，企业强劲竞争力，团队精神, 善于造势，首家电器跨国公司，挺有人性化
品牌识别：海尔兄弟（13.8%），真诚到永远（4%），标识，广告，海尔文化，小/大王
子，24小时服务，北京晚报，海尔街/楼, 申奥广告，
词汇联想：好（7.7%），清爽，智慧，冲出亚洲走向世界，亲切可爱，世界500强，打造
国际名牌，
自由联想：大海，动画片，青岛，张瑞敏，蓝色/蓝天，（青/琴岛）利勃海尔，沙滩/沙
滩探险队，大海的骄子
对比联想：价格高（0.8%），价格适合（0.1%）
联想到的其他品牌及相关信息：海飞丝，红星洗衣机厂，美菱，海信，“没有最好只有更
好”
|产品联想 |品牌获知渠道 |
|（填答率:99.| |
|3% ) | |
| | |
|产品|人|百 |获知渠|人|百 |
| |次|分 |道 |次|分 |
| | |比 | | |比 |
|冰箱|21|42.|广告得|36|73.|
| |6 |8 |知 |5 |0 |
|空调|15|30.|自己使|14|28.|
| |5 |7 |用 |1 |3 |
|洗衣|53|10.|在店内|10|21.|
|机 | |4 |看到 |9 |8 |
|电视|42|8.4|亲友处|53|10.|
|机 | | |得知 | |8 |
|电脑|13|2.5|厂家促|33|6.5|
| | | |销 | | |
|手机|10|2.0|居住地|4 |0.8|
|冰柜|6 |1.2|其他 |4 |0.8|
|热水|4 |0.7|工作缘|3 |0.5|
|器 | | |故 | | |
|插座|1 |0.2|上门推|1 |0.3|
| | | |销 | | |
|电话|1 |0.2| | | |
|不知|4 |0.7| | | |
|道 | | | | | |
小结：作为中国家电业的第一品牌，海尔已经在消费者心中树立起了牢不可破的品牌形
象系统——海尔兄弟、优质的售后服务、世界性的品牌。海尔兄弟形象代言的确立得益于
当年热播的动画片，“真诚到永远”口号下的24小时服务承诺也给人以诚信的印象，不难
看出，海尔已成功地由简单的创名牌上升到了创独特品牌形象的高度，从企业文化到企
业经营理念都已深入人心。海尔争创中国的国际名牌、冲进500强这一宏伟目标更是成为
国人瞩目的希望。
*注：表格中以黑体标出的词为联想时提及率较高的，括号内的百分比为
该词提及率。本报告中所有名片皆同此。
| 0 | negative_file/家用电器/家电行业十大品牌形象调查报告.doc |
中国内地空调市场调查
1、 市场概况 1
重要数据、生产企业数量、主要品牌
2、 竞争态势 3
市场份额、用户认同度、电视广告投放量、平面广告投放量
3、 营销渠道及策略 6
4、 市场前景及用户调查 8
预期购买率、预期购买时间、消费特征
重要数据
|单位：万台 |国内产量 |国内供应量 |出口量 |进口量 |
| | | | | |
|2001年1至8月 |1,896 |1,446 |455 |5 |
|2000年1至12月 |1,827 |1,469 |370 |12 |
生产企业数量
←
中国目前具备空调生产注册的企业有350家，其中150多家企业以生产大型工业和商用
空调设备、机组为主；
←
其余190多家企业或多或少地涉及家用空调产品的生产，其中具有家用空调认证资格
的企业有177家，具有一定规模、产品已经投放市场的企业上百家。
主要品牌
←
四大国产全国性品牌：海尔、格力、美的和春兰，其中海尔在全国的表现更加均衡，
春兰和美的除各自在企业所在城市周边区域（春兰在南京、上海，美的在广州）略占
优势外，在其他城市的表现难分伯仲；格力相对而言在部分新兴市场（如武汉、成都
、大连、沈阳等）的表现更为突出；
←
传统知名家电企业：科龙、长虹、海信、新科、奥柯玛，基本属于地区性较强品牌，
但努力开拓全国销售渠道；
←
国外品牌：以三菱、松下为代表的日系品牌，以LG为代表的韩系品牌，以伊莱克斯为
代表的欧美系品牌。
市场份额
空调业形成三大军团，其2001年1至8月的产量指标（不是销量，部分企业出口销量较大
）如下：
|单位：万台 |海尔 |美的 |格力 |春兰 |奥克斯|LG |科龙 |志高 |新科 |
| | | | | | | | | | |
|1至8月 |236 |202 |180 |100 |90 |82 |77 |67 |65 |
←
第一集团军的产销量在100万套以上：海尔、美的、格力这三大品牌的总产量就占到
所有空调品牌产量的38%；
← 第二集团军的产销量在80至100万套之间：包括春兰、奥克斯和LG；
←
第三集团军的产销量在60至80万套之间：包括科龙、志高、新科（又称南方军团）。
用户认同度
电视广告投放量
←
2001年1至8月，国内空调行业的电视广告投放量从去年同期的5.34亿元上升到今年的
5.74亿元，升幅只有7%；
←
空调市场不断有新的竞争者加入，而且新品迭出。今年共有313种产品在屏幕亮相，
比去年增加了10%，其中有162种是今年推出的新产品，共花费了2.39亿元的电视广告
费，占总花费的42%。
←
外资品牌2001年1至8月的广告量达1.37亿元，比2000年同期增长了0.2亿元。由于外
资品牌与国产品牌在营销重点的不同，表现出媒体策略方面有着巨大的地区差异性。
外资品牌的知名度主要集中在大城市，所以他们在媒介投放上主要集中在国内最富裕
的区域，如：广东、上海、北京、江苏、浙江、福建等省份。
电视广告投放量及投放地区
2001年1至8月，电视广告投放量前五位的省（市）都在经济发达的地区，如：广东、上
海、江苏、浙江等地。由于其中一些区域的空调市场已经是一个消费心理成熟、竞争格
局稳定的市场，新竞争者很难进入，所以这些地区今年的广告量出现了负增长，如上海
、浙江、山东、北京等地区。相反，全国有10多个省份今年广告量不断上升，如：江苏
地区在全国各省区中，一枝独秀，在春兰、海尔、伊莱克斯等的推动下，广告量飞涨0.
1亿元。这一切都表明：空调热点正逐渐从一线城市向二线城市扩散。
平面广告投放量
2001销售年度（2000年9月至2001年8月）中，空调行业300多家具有自主品牌的生产企业
中，共有153家企业投放了平面广告18,658条，广告投放费用总计约2.25亿元，与上一个
销售年度相比，减少了0.15亿元，下降6%。
位于空调行业平面广告投放前10名的生产企业，如海尔、格力、春兰、松下、LG等中外
强势品牌的平面广告投放量总计达1.25亿元，约占全行业平面广告投放费用的55%。
当前活跃在中国空调市场的生产企业可分为以海尔为代表的国内品牌，以三菱、松下为
代表的日系品牌，以LG为代表的韩系品牌，以伊莱克斯为代表的欧美系品牌：
←
从广告所发布的内容上看，这四类品牌均以产品推介为主，以企业形象推广为辅。在
广告诉求上，都在强调其产品的国际品质。如海尔的广告语：“谁家空调出口量居全
国之冠 ?” ；松下则称自己的产品是“国际化认证，国际化品质” ；
国外品牌亦突出对“服务”内容的诉求。伊莱克斯在广告中突出了“十年包修，十年保
养”的售后服务。反观许多国内品牌近年在广告中对“服务”的诉求反而有淡化的倾向
。
←
国内及国外空调主导品牌的平面广告投放策略的差异主要体现在对广告媒体的选择上
。例如，海尔对跨地域报纸、省级报纸、城市级报纸媒体投放比例为1：3.4：5.6，
三个等级媒体呈梯状均衡分布，其产品投放策略显然是面向全国市场。LG对跨地域报
纸、省级报纸、城市级报纸媒体投放比例为1：23：26，反映出LG非常重视区域重点
市场的培养与扩展。
←
在2001销售年度中，华东地区是空调生产企业平面广告投放的重点地区，总投放费用
高达0.72亿元，占全行业平面广告投放总费用的32%；投放量最少的是西北地区，只
有0.1亿元，仅占行业总量的4%。北京、天津、上海、广州以及广东、江苏、山东、
浙江是空调品牌的主要竞争市场，其中在广东省的广告投放费用最高为0.30亿元；其
次是北京0.26亿元。在报纸类别的选择上，中外空调品牌都把大众类报纸媒体作为广
告宣传的主要资源，广告投入约占行业平面广告总费用的76%，其次为机关类、再次
为财经类、娱乐体育类、行业类、IT类。
空调产品的销售模式主要分为三大类：
← 销售大户制的一种沿袭，如格力的区域销售公司；
← 以海尔等企业为代表的区域营销中心直接经营管理市场的做法；
← 代理制。
企业差异
空调买方市场的形成，要求企业对其营销模式进行不断的调整。基于巩固原有市场份额
和扩大新的市场空间的战略，生产厂家从依赖销售大户的销售模式，逐渐向重视与市场
直接接触的模式转变：
←
大型企业摆脱对销售大户网络的依赖，深入市场建立各地的分销机构（不仅是批发市
场，大型企业更加重视最终零售市场），如海尔、春兰和一些合资企业在重点市场扩
展专卖店、格力建立区域性股份公司。同时，企业加强对各地经销商的销售支持，科
龙调整销售理念，向零售市场倾斜，加强主要市场的售后服务、安装队伍建设；上海
大金经销商须经本厂培训，严格控制经销队伍素质。
←
中等规模的企业仍较多地依靠代理模式，一些企业利用自身已经形成的网络格局逐步
向市场扩张，合资企业较为普遍地推行区域代理制。企业一般都在某几个地区的销售
能力偏强，品牌的覆盖面逐步拓宽。个别企业仍在“铺货”，与新增市场经销商处于“
磨合期”，经销商在这个层次的合作中产生分化。
←
小型企业经销方式比较灵活，销量少且区域集中，给商家的条件比较具有诱惑力，是
一部分中小经销商的主要货源。
由于空调利润率的下降，商家与厂家的信赖与默契成为合作的基点。流通环节逐步被简
化，厂家更重视零售市场；网络和企业销售平台的建立，弱化了批发市场的控制力。
地区差异
在市场调整的形势下，大商家极力寻求连锁专卖的拓展方式，向终端零售倾斜。地区一
级经销商一方面适当扩充经营品牌的范围、使货源充足，规避风险。另一方面加强了地
区的经销联合，有的成立经销商联合体、运用利益机制转变以前的松散合作方式；有的
部署核心销售网，将二级、三级经销商的资源整合、规范、增效。也有一些经销商与生
产厂商直接联手，如：苏宁和飞歌合作建立空调生产厂，国美和科龙的产品专供，大中
“定制”海尔空调，苏宁同长虹的战略性合作生产等。其地区性战略大体如下：
← 大城市
大、中型专卖店、仓储式连锁超市和部分大商场销售领先。苏宁、国美、上海商务中
心家电城、华联、国通、三联等商家具有地区性优势。百货业的空调销售部分维持在
一定水平，部分中等综合性商场正在从空调经销商中退出。
← 中等城市
中等规模的专卖店和专业批发市场相结合，空调销售主要以连锁经营设点、企业网点
和批发市场向周边城镇辐射，销售渠道较多，是各企业、商家网络加强的重点，也是
新增品牌的主攻地带。
← 小城镇
传统商业渠道和小型电器专卖店依然是主要渠道、个体经营比例很高、相当多的地区
还是空调销售的“半真空” ，在一个地区的品牌相对少，与企业的市场侧重有关。
经过近几年的发展，中国家用空调营销网络在城市和较发达地区已经建立了基本网络，
在欠发达地区和农村乡以下地区的网络设置比较稀疏。在利润空间普遍降低的情况下，
厂商都在寻求更加低成本的产销形式，既要缩小中间环节、降低销售成本、又要保证产
品服务、以期扩大份额。
中国35%的城市家庭拥有空调，每100户城市家庭拥有46台。预期未来5年有24%的家庭购
买空调，20%以上的家庭将购买2台以上，新增用量每年约600万台。
空调预期购买率
← 经济区域：西部、中部和东部地区未来5年内预期购买率分别为26%、23%和25%。
←
行政区域：未来5年内预期率最高的地区是中南地区（29%），其后依次为西北（28%
）、华东（27%）、西南（24%）、华北（19%）和东北（10%）。
空调预期购买时间及台数
未来5年预期购买空调的城市家庭的消费特征
← 收入提高和搬家装修是购买空调的主要原因；
← 多数城市家庭对于空调的制冷效果、室内机声音、耗电量、售后服务更为关注；
← 预期购买普通分体空调的比例较大，64%的家庭表示不会购买一拖多分体空调；
← 预期购买单冷空调的仍占绝对多数，但购买冷暖空调的比例呈明显上升趋势；
←
预期购买变频空调的比例近四成，而不清楚变频空调和普通空调区别的也超过一成；
← 对空调的预期支付价格中位数为3,000元，平均预期支付价格为3,824元。
-----------------------
目录
市场概况
竞争态势
市场概况
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竞争态势
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竞争态势
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[pic]
竞争态势
营销渠道及策略
营销渠道及策略
市场前景及用户调查
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市场前景及用户调查
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市场前景及用户调查
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市场前景及用户调查
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| 0 | negative_file/家用电器/中国内地空调市场调查.doc |
二月全国空调市场价格走势分析
受2004年钢铁塑料等原材料价格上涨等因素的影响，空调产品生产成本增加，这使
得空调产品原本不大的利润空间日趋减少，于是LG在春节前就开始调高部分空调产品的
价格，还有部分厂商也计划在春节后调整空调产品价格，由此春节后空调产品的价格走
向引起了人们广泛的关注。
我们对全国12个城市36个卖场的家用空调产品的价格进行了每周一次的监测，监测
的城市有北京、广州、杭州、青岛、上海、深圳、沈阳、天津、重庆、成都、大连和南
京，卖场以家电连锁为主，另有一小部分是百货商场，监测的家用空调（不含中央空调
）品牌有7个，分别为AUX、MIDEA、HAIER、LG、PANASONIC、HITACHI、SAMSUNG。通过监
测发现，春节后第一周，由于各商场的价格调整及促销活动减弱的影响，全国家用空调
价格总体呈上涨趋势，但是在春节后第二周，由于促销活动的加强和特价机型的推出，
空调价格整体又呈下降趋势。
[pic]
2月19日各品牌空调价格上调与下降比例
[pic]
春节之后的第一周（2月19日），我们通过对全国各城市卖场的空调发票价格的监测
并与春节前的最后一周（1月29日）的监测数据比较发现家用空调价格在节后第一周整体
呈上涨趋势：
分城市看：
成都、大连和南京的价格下降的样本比例高于价格上涨的样本比例，家用空调的价
格呈上涨趋势；北京，广州、杭州、青岛、上海、深圳、沈阳、天津、重庆的价格上升
样本比例均高于价格下降样本比例，价格上升成为主要趋势。家价格上升的城市数量远
高于价格下降的城市数量，由此可见，春节后第一周全国大部分城市的空调价格呈上升
趋势，其中的原因主要是，在春节后的第一周，各商场的促销活动与春节前相比明显减
少，许多节前的特价机型在节后第一周都已恢复原价，另外，卖场和空调厂家推出的返
现金，打折等的促销价值降低，促销活动减少，使大部分监测城市的空调价格上涨。
分品牌看：
国外品牌中，PANASONIC、LG的价格上涨的样本比率最高，分别达到71.9%和63.4%；
SAMSUNG和HITACHI
价格下降比例较大,均达到或超过50％。国内品牌中，MIDEA的价格上涨幅度最大，
主要原因是节后厂家的促销力度减弱。
从春节之后的第二周（2月26日）对监测卖场的价格统计分析并与春节后第一周的数
据对比发现，节后第二周空调价格整体呈下降趋势。
[pic]
[pic]
分城市看：
除重庆和杭州的价格上升的样本比例高于价格下降的样本比例外，北京，广州、青
岛、上海、深圳、沈阳、天津、成都、大连和南京的价格下降样本比例均高于价格上升
样本比例，空调价格下降成为主要趋势。从一般情况看，每年的9月份到来年的3月份是
空调市场淡季，在这段时间里厂家和卖场的促销活动会相对减少在，但在这一周，许多
城市卖场的促销活动活跃，特价机型增多，虽然有部分产品的价格出现上调，但通过打
折促销使产品的实际售价不升反降。
分品牌看：
7个品牌的价格下降样本比例均高于价格上升样本比例，HITACHIA的价格下降样本比
率最高，达到80％，其次为PANASONIC和HAIER,分别为77.8％和75.8％。
[pic]
从全国市场的空调挂机价格看，本周各品牌价格下降幅度与上期基本相当。AUX的一
款特价机型KF-
25GW/HY售价888，价格下降幅度最大，达25个百分点，该机型拥有精细过滤网、活性碳
静电纤维网和光触媒的多层净化装置，三段折式蒸发机使制冷强劲，能效比高。另外一
款SAMSUNG的KF-
35GW/MCC机型售价1862元，下降幅度达17.85个百分点。本周五款MIDEA挂机价格降幅较
大，这五款机型中有四款是03年中至04年初的冷静星机型，还有一款高效能空调（KF-
33GW/UY-V），同期LG还有两款2004年的机型(LS-U3611HADLS-
L3215HS)的降价幅度也比较大。
[pic]
从空调市场的柜机价格来看，AUX的两款2003年的机型，价格下降幅度较大，一款是
超能鲸霸柜机KF-
46LW/DS，价格由2000元降为1800元，降幅达到10%，另一款超酷鲸霸柜机KF-
46LW/FS降幅第二价格由2399元降为2199元。MIDEA的四款机型降幅较大，其中有两款是
冷静星柜机。两外两款HAIER机型降幅较大。在这一周，HAIER的一款2005年的新机型高
校氧吧除菌光KFRD-
50LW/V(ZXF)的价格由4716元降为4434元，这款机型高效节能，并具有健康除菌光，氧吧
，健康负离子功能，环绕立体风，，出风口可关闭，是海尔2005年的主推机型。HAIER的
另一款2004年的变频柜机的价格由5057元下降为4820元。
在供过于求的白电市场，空调生产厂商利润空间狭窄，合理调高空调价格，保证合
理的利润率是很多厂商所考虑的。另一方面，家电连锁是近年来一二级城市主要的空调
销售渠道，随着各家电连锁的扩张加剧，使家电门店更为密集，店与店之间的竞争更加
激烈，而各卖场在竞争中无一例外的以价格竞争为主要竞争手段，低价几乎成为各卖场
销量的有力保证，这就使得空调产品价格的上涨阻力重重，最终，部分上调后的价格在
卖场的促销攻势被稀释，涨势尽失。
| 0 | negative_file/家用电器/二月全国空调市场价格走势分析.doc |
1、背景分析
1）地理位置
江苏地处北纬30度至50度之间，属于暖温带向亚热带过渡的气候，全省年平均气温
在13-16℃，年无霜期200-
240天左右。直接使用太阳能一年可达300天以上，太阳能的可利用率应该说是二类地区
，太阳能的可发展前景也是十分广阔。
2）行政区划
江苏省省会南京，下辖无锡、镇江、常州、苏州、扬州、泰州、南通、徐州、淮安
、连云港、盐城、宿迁12个地级市。
3）人口与经济
江苏省人口众多，密集度非常高，常住人口达7400多万人。江苏省现属于中国经济
最活跃的长三角经济圈，工业发达程度高。其中以“苏南模式”著称的苏锡常地区的经济
发展水平更是处于全国的前列。全省的年GDP已达12000多亿元，社会消费品零售总额35
00多亿元，城镇居民人均可支配收入9200多元。
4）太阳热水器的年总需求
据保守估计，太阳热水器的年需求应该在9亿元左右，占整个热水器总量的比例不低
于15%，要高于全国11.2%的平均水平。
2、产业总体形势
江苏省各地方政府及其行业机构对太阳能重视程度也比较高。江苏省也是全国最大
的太阳热水器的生产基地之一，其中扬州、淮安、南通、常州等地的太阳能企业在当地
的经济发展中占有举足轻重的地位。江苏省也不乏全国知名的太阳能品牌（如华扬、北
大四季沐歌）、区域性知名品牌（如辉煌、太阳雨、桑夏、日利达、地球、元升、太阳
宝、世界宝等）以及众多的杂牌。
江苏省太阳能市场在90年代初期便开始兴起并得到发展，在90年代末期至世纪初更
是快速地发展壮大。如今，无论是省会城市南京，还是地县及乡镇市场发展的势头均较
为理想。
3、品牌分布及其占有情况
1）笔者将江苏市场的太阳能品牌划分为：一线专业太阳能品牌（包括华扬、皇明、
清华阳光、辉煌、四季沐歌、亿家能、力诺、天普等）、区域性太阳能专业品牌（包括
桑夏、太阳雨、地球、日利达、元升、清华园、群升、桑乐、桑普、太阳宝等）、家电
品牌（包括小天鹅、熊猫、光芒、华帝、澳柯玛、扬子、阿里斯顿等）、地区性中小品
牌（包括宁志、电工、金大唐、东方红、中天等）及众多的杂牌等五大类，其分别占有
比例大约如下图：
从上图初步分析可以看出，一线品牌与区域性品牌已占有超过一半的市场份额；杂
牌与地区性中小品牌仍占有很大的市场；家电品牌数量不多，介入太阳能行业短短的一
两年时间，也已经取得了较好的成绩。其实，由于一线品牌长期定位偏向高端，近来的
总体份额不升反降；区域性品牌取得了较大的发展；地区性中小品牌与杂牌的份额较前
几年已有大幅下降，生存与发展的问题也已越来越严重。近年来，随着家电品牌的介入
，其如想取得更快速的增长，势必会有引发价格战的可能，到那时太阳能市场不进行品
牌化操作的企业生存更加困难。
2）笔者经初步调查，在江苏省销售前十名的品牌大概有：华扬、皇明、清华阳光、
四季沐歌、辉煌、亿家能、桑夏、太阳雨、力诺、地球，其销售总量估计占有将近一半
份额。
4、产品及主要销售机型
由于产品本身技术因素，平板太阳能、闷晒式太阳能基本上已经退出了该市场。目
前，江苏市场以普通真空管太阳能销售为主，近年来热管式真空管太阳能也有一定的增
长。
各种产品的销售情况在每个地区有一定的差异，总体上看Φ47*1.5m的真空管太阳能
以18管、20管的为主，Φ58*1.8m的真空管太阳能以15管、20管为主。其中，苏北市场偏
向于管数少的；苏南市场偏向于管数多的，Φ70的大真空管以及热管式真空管的销售势头
也较好。
5、销售价格
整个江苏省不下几百个太阳能品牌，相互竞争非常激烈。生产厂家、经销商、零售
商的利润也已日趋降低，大部分产品的销售价格已在每台1000-2000元左右。
虽然一线品牌长期处于高价位，但其市场份额的降低已超过了其销售增长的速度，
华扬太阳能也已被迫打起了价格战；区域性品牌价格竞争更是激烈；众多的地区中小品
牌及杂牌竞争的唯一手段也就是拼价格。
6、销售模式及销售渠道
1）销售模式
一线品牌以厂家设办事处为主，其中部分在江苏还设有多个办事处，以办事处人员
直接管理下级经销商网络，大部分以直接发展县级经销商为主。其它品牌以发展地级经
销商为主。中小品牌及杂牌在多地区或更大范围内设立总代理为主。
2）销售渠道
总体上来说，太阳能生产厂家营销管理水平普遍不高，以经销商操作市场为主。目
前的销售渠道主要有区域代理商、专营店、家电渠道、建材市场、住宅小区片装工程、
集中供热工程、小区直销等模式。
南京地区，由于门面费用较高、专营店整体成本高、城市规模大，太阳能从发展初
起便走向了商场、电器连锁、超市、卖场等纯家电化的渠道，近年来太阳能工程销售、
小区直销也在升温。
苏南地区，经济发展水平较高，大部分品牌直接设立县级代理商，开设专营店，已
成功地拓展了广大乡镇市场。
苏北地区，以地级代理商为主，配合设立地县级专营店。大部分品牌企业也正在开
展“下乡工程”。
7、市场宣传推广
相对而言，一线品牌及区域品牌的广告投放较多。主要投放媒体有：省电视台、地
方电视台、省级报纸、地方报纸、户外（路牌、公交车、墙体等）。
厂家和商家的买赠、折扣、抽奖、搭台表演、展示等促销推广手段也频频出现。在
南京市的各大商场的促销活动频次、手段并不亚于家电产品。
整体言之，太阳能厂家尚缺乏长远的品牌建设规划，没有形成系统的宣传、促销推
广计划，很不成体系。大部分企业及商家迫于市场的压力，被动地开展宣传促销活动。
8、经销商情况
成熟度较高。三四年甚至七八年太阳能销售经验的经销商有相当的数量规模，他们
的太阳能销售工作相当专业，对太阳能产品有很深的了解。其中，很多第一批品牌化运
作的经销商在90年代末至本世纪初已经“发家”。当然，也有一部分转向上游生产；也有
一部分对太阳能产品质量的担心，转向其它行业。现在，部分一线品牌提出“网络再造”
的口号与此不无关系。
其它行业人士介入。起初，大部分是从事水暖器材、小五金等行业的人员从事太阳
能的销售，整体素质不高。如今，有很多家电的经销商转向太阳能的销售，商场、电器
连锁等渠道的商家也接受了太阳能产品，这部分经销商的经营思路相对较好，对太阳能
的发展将起到积极的促进作用。
9、存在问题
江苏太阳能市场也存在行业普遍的问题，例如：门槛较低，进入容易，行业混乱，
产品参差不齐；品牌众多，尤其是大量的杂牌，竞争激烈而档次不高；厂家与商家整体
经营人员素质不高；……这些均严重影响了太阳能市场下一步的发展。
另外，江苏市场一些特殊的情况也不容忽视。由于江苏是全国太阳能最大的产地之
一，地方品牌数量更大，其中甚至不少企业的员工出来开起了“作坊式”的加工厂；江苏
市场接受太阳能较早，前期的安装、售后服务的不规范性造成的问题已经很严重。只要
留意南京市区的楼顶便可窥视一二，太阳能对城市的美观已形成很大的影响；众多“作坊
式”厂家低档次的价格竞争在此也显得尤为显著；等等。
10、小结
综合以上各方面情况来看，江苏太阳能市场也是喜忧参半。当然，整体太阳能市场
会朝着良性的方向发展，全国品牌化运作的企业势必会加大其在江苏市场的推进力度。
笔者认为：江苏市场的太阳热水器占总体热水器的份额，有望提前达到20-
30%的行业预期，与气、电形成“三足鼎立”的局面。
另外，随着各大家电品牌纷纷进军太阳能市场，它们肯定不会甘心百分之几的市场
份额，也肯定不会忍受缓慢的自然增长，太阳热水器的价格竞争还将进一步扩大。一线
品牌的价格还能坚持多久？地区性中小品牌及杂牌的生存底限是多少？残酷的市场将会
提供最好的证明！
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江苏省太阳热水器市场调查分析
| 0 | negative_file/家用电器/江苏省太阳热水器市场调查分析.doc |
家电产业分析
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目 录
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一、行业要闻
1. 中国家电品牌进一步集中和消亡
2. ０５年家电业 六大预言
3. 中国家电价格是涨是跌？生产厂家与卖场口径不一
4. 家电业进入节能新领地
5. 家电业面临绿色门槛国内外巨头展开新角逐
6. 家电跨国公司：“再生”是目标
7. 博世家电的进入，将使中国家电市场竞争发生格局性变化
8. 我国即将实施能效标识制度您准备好了吗
9. 家电“价格争夺战”达顶峰
10. 高端家电再成降价先锋
11. 美的集团国际化之第三条道路
12. 广东家电出口 应开拓新市场
13. 欧洲家电为何落后中国
二、电 视
14. 热销彩电创下销售新高
15. 平板电视考量中国彩电业 Observe市场观察
16. 平板电视俏销星城
17. 彩电巨头春节搏杀高端彩电
18. 高端电视要打技术战 也要打价格战
19. 高端彩电面临洋货冲击
20. 全球液晶电视出货我占四成
21. 企业重心转液晶等离子前景堪忧
22. 国内液晶电视降价覆水难收
23. 康佳彩电创下销售新高
24. 普腾液晶电视今年销量增三倍
三、空 调
25. 从洗牌到摊牌 ───把脉今年 空调业
26. 变频空调升级换代，直流变频风靡欧洲直流高效氧吧欧洲市场火爆
27. 长虹,技术为王戏连台
28. 格兰仕全面停产普通空调全力主攻高端 空调业谋变技术洗牌年
29. 春兰空调通过“中标认证中心”节能认证
30. 格兰仕空调春节增量3倍
31. 三星空调全面启动杀菌系统
32. 美林拟以2.5亿美元收购中国空调制造商志高
四、冰箱、洗衣机
33. 空调冰箱下月贴节能标签 能源效率分为 5个等级
34. 冰箱洗衣机价格静悄悄地“涨”
35. 冰箱畅销冠军───容声“节能明星”
五、其它家电
36. 畅销小家电难见沪产品牌
37. 博世家电高调入华 力争中国高端品牌第二
38. 德豪润达拓展家电市场
六、终端、渠道信息
39. 2005.2.17 家电市场开挖２００５年“第一桶金”
40. 国内家电业掀起功能瘦身热一键通成流行词
41. 商业连锁企业凸现四大特点
42. 家电零售连锁尚未正面竞争
43. 郊区：家电连锁业新战场
44. 面板五虎拓日传捷报彩晶面板打进日立松下
45. 平板战、国际战成高端彩电主旋律
46. 家电卖场春节主打高端彩电
47. 大屏幕冲破价格底线 等离子电视降幅最大
48. 变频空调要换代 直流氧吧热起来
49. 国美电器：春节销售红火
50. 成都国美苏宁 销售额突破一个亿
51. 印尼家电销售增长
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<环球时报>2005-02-16
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中国家电品牌进一步集中和消亡
从整个行业发展趋势来看，中国的家电企业还依然存在着品牌进一步集中和消亡的
问题。
就家电行业的整体而言，具体到每个微观的企业其具体经营状况也只有企业自己最
清楚，但就整个行业而言，虽然目前还不至于全行业亏损，但也不会好到哪里去。
阵脚已乱
中国家电行业真让局外人看不懂！
一面在叫嚣冰箱、洗衣机、空调微利，卖“彩电还不如卖白菜”，一方面还在赴汤蹈
火似地高举“价格屠刀”；一面叫嚣不赚钱，一面还在大规模向房地产、汽车、环保等其
他领域投资进军，甚至在自身领域增资扩产；一边叫嚣全行业亏损，一边还依然有不少
业外资本大举进入，如格林柯尔、斯威特集团。
当前，中国家电业出现了两种高调的声音，一是企业纷纷上马平板电视，惟恐落伍
，无论传统彩电生产企业，如长虹、TCL、创维、康佳，还是彩电“门外汉”，如碟机和空
调生产厂家新科、冰箱和洗衣机厂家荣事达，以及自称掌握了自主知识产权的斯威特集
团，它们一个共同特点是根本没有彩电的渠道、经验和人才。
另外一个声音则是奥克斯、创维等声嘶力竭地要进军手机通讯行业，甚至奥克斯不
惜以“民告官”的方式与信息产业部对决。它们全然不顾跨国公司在手机行业已经反扑成
功，全然不顾夏新、科健、易美等企业的窘境，也似乎没有顾及康佳、TCL在手机市场上
的拙劣表现。
高烧过后六大病根
曾经辉煌一时，在第一轮中外家电企业决战之时，把那些跨国公司打得稀巴烂，一
度占据80%市场份额的家电业为何落入窘境？
笔者以为，至少与这样的几个因素脱不了干系：
第一，缺乏核心竞争力，跟随别人后面亦步亦趋，只好扎堆以价格为竞争法宝。
到今天为止，仍没有哪一家企业真正获得了拥有自主知识产权的核心技术，有的充
其量也只是边边角角的修饰和改变，就这样还竟敢拿出来称其为所谓的世界首创、中国
第一。
于是，“扎堆效应”得到了充分的体现：企业产品雷同、营销手段近似，惟一可比的
似乎就是看谁的资金流顺畅，谁的产品出手的快，而价格则一直被认为是最有效的。于
是大家极尽慷慨之能事。近日，液晶电视近乎每周20%幅度的价格下调使32英寸的彩电已
经降至万元以内，就是很好的说明。
第二，没有战略规划，品牌意识淡薄。
就现在，一个很简单的问题，你的企业3—5年的企业战略是什么？10年以后的战略又
是什么？把此问题推给任何一家家电企业的老板，他们也许会给你500亿、1000亿的数据
，但能够进一步说得清楚用什么样的战略手段以达到这些目标的却寥寥无几。
与企业的战略规划相呼应，在国内家电企业中，真正着手品牌建设的企业又有几个
？只有一个海尔还在坚守着，但近一年来的表现，我们还多少感受到它在品牌定位上的
摇摆。没有了品牌，我们的企业还有什么？只有生产、代工（OEM）
的优势，但这种优势能长久保持吗？当中国的经济发展到与别的新兴市场，或者发
展中国家没有比较优势的时候，我们该怎么办？
第三，以产权为代表的企业体制问题。
中国家电企业目前还依然是以国有企业为主导。国家是形而上的，并没有具体的所
指个体，具体的企业经营者多是国资委指派的企业代理人，行使国家所有人的权限。
这些代理人们谁也不清楚自己能干多久，而眼前的工作干不好则更不可能再继续干
下去。这也就是为什么美菱、科龙、荣事达、小天鹅、小鸭因经营不善而最终被民营企
业收购的原因所在。这就反证了为什么TCL、美的等企业改制后之所以能够告速发展的原
因所在。
第四，企业多元化的陷阱。
多元化失败的例子比比皆是，但成功的例子也不是没有，比如GE.但中国的家电企业
却忽视了一个最为关键的问题，即我们还非常的弱小，弱小到甚至只有跨国公司的某一
个产业的几分之几都不到，在这样的情况下，你根本没有实力对自身进行分拆去涉足更
多的领域。
再加上，企业自身也还存在着不是很“干净”的地方，比如企业的产权机制没有解决
、管理还依然粗放、经营的主业也并没有可扩展的空间或者一直稳居行业的前列，即使
是人才也只是拥有三脚猫的功夫。在这样的背景下，企业如何能够进行多元化？
第五、缺乏企业集体竞争意识及国际化竞争人才。
“一人成龙，三人成虫”，这句话在中国家电企业身上也依然可以作为写照。
国内企业就不用说，什么价格联盟、中永通泰联合体，都是自欺欺人的骗局。
当各怀鬼胎、各有所属的企业走到一起的时候，你千万不要相信他们真的会有所作
为。这种不仅不团结而且还互相拆台的事情，我们屡见不鲜。而我们再反观在华的跨国
公司，他们整体据守高端，却很少看到它们在价格上互相压榨，反而显得在价格上异常
的团结和友善。
至于企业的国际化，国内企业不外乎两种途径：一是出口，包括自有品牌出口和OE
M出口，已经成为家电企业国际化的主要手段。但是，由于自身产品价格压得太低，在美
国、欧洲等地却引来反倾销的官司；二是在国外投资建厂，这种方式有与当地有关合作
伙伴进行合资的，亦有直接进行独资经营的。但投资建厂之路走得也并不轻松，在印度
市场上的表现即能说明问题，TCL、康佳、创维等企业当年气势恢宏地投入巨资进军印度
市场，最后却落得无功而反。
说到底，中国的家电企业还是缺乏具有国际化视野、深谙国际商务规则并与中国家
电业国情结合起来国际化人才。如果这个问题不解决，中国家电企业的国际化之旅势必
也比较艰难。
第六，与渠道商的博弈问题。
目前家电市场，在一、二级市场，以国美、苏宁、永乐为代表的渠道商已经明显占
据了话语的主导权，生产制造企业处于附着的地位，而这些渠道商所依仗的依然是价格
。
渠道商们的崛起使得中国家电的流通更加顺畅、消费者有了更多的选择场所，但也
依然存在着渠道商们需要向理性回归的问题。单单依托所谓的价格，必然会为供应商造
成更大的压力，如果供应商无力为继的时候，整个产业的生态链就会断裂，这样一来，
渠道商们也就失去了生存的基础。
生存还是死亡当然，中国的家电企业并非就这么悲观，还依然存在着成长的空间和
机会，关键看企业能否认识到自己的问题所在并加以修正。
就整个行业发展趋势来看，中国的家电企业还依然存在着品牌进一步集中和消亡的
问题。也就是说，存在着价格继续探底的问题，并依据进一步探底而使现有的多数企业
“缴械投降”的问题；存在着企业之间二次整合的问题，即以格林柯尔、斯威特、美的等
公司已经发起的行业性的整合，但这种整合能不能成功还很难说，如果不成功就存在被
别人整合的问题。
总之，在今后两年之内，中国的家电企业必然会形成以彩电为主导的黑电、以空调
为主导的米色家电、以冰箱和洗衣机为主导的白色家电少数寡头垄断的局面。也只有到
那时，才有可能存在整个行业的理性回归问题。
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<南方都市报 >经济新闻副刊·杂志 TMP02 2005-02-18
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０５年家电业 六大预言
只有夕阳的企业，没有夕阳的产业。虽然在原材料价格上涨、价格战惨烈、技术垄
断企业加紧专利“盘查”的影响下，家电行业利润普遍受影响，但2004年主要家用电器产
品产量快速增长、出口持续稳步增加，仍旧使整个产业“顺风顺水”。
方向未明的高端技术之争、行业风云人物的起伏和此起彼伏的行业重组“大事件”，
使2004年的家电业没有“淡季”。而去年家电行业的众多变动，给2005年留下了诸多的悬
念，也是我们敢于大胆做出预言的基础。
●碟机、数字电视等行业标准成为争夺焦点；●上市热潮涌动，赴港上市成热点；
●行业併购重组继续上演，但存在较大风险；●原材料涨价，价格战受遏制；
●专利费纠纷延续，碟机行业备受重压；●反倾销战火蔓延，从彩电波及到更多产品
。
预言
１
标准之争愈演愈烈
WAPI标准的半途而废、闪联和TD-
SCDMA前景的扑朔迷离、数字电视传输标准一再难产，加上高清碟机标准出台的再次推迟
，让许多有识之士产生了深切的担忧：中国标准战略到底能否实现?标准缺位的中国家电
产业将何去何从?中国家电市场20年的成长历史，诠释了这样一个市场的法则：专利是制
胜的法宝，标准是称霸的天条。谁拥有了标准，谁就拥有了市场的话语权。
数字电视标准继续难产
虽然在2003年岁末广电总局即宣佈了数字电视的推进时间表。但经历一年多的演进
，国内数字电视市场并不见有太大的起色：围绕数字电视地面传输标准、数字电视显示
屏标准、数字电视网络接口标准等，各高校研究所之间、各厂商之间、各国家部委之间
进行著或明或暗的争斗，搅得主管部门迟迟不能表态，标准出台一拖再拖；而国外的标
准、国外的产业联盟、国外的厂家则在一旁虎视眈眈，或大肆圈地、或分化拉拢，试图
将中国标准扼杀在襁褓之中。
为了配合2008年北京奥运会的转播，数字电视各项配套工作在2008年之前必须完成
。而标准出台之后，尚需一年左右的时间准备和调整。2005年将是标准出台的最后时期
。
高清碟机标准难有定论
2月2日，EVD最大的投资商今典集团董事长张宝宣称将联合江苏新科电子就信息产业
部的“不作为”提起行政诉讼。一时间，将中国高清碟机标准问题推上了风口浪尖。
不过，对鲜有所闻的“民告官”举动，信产部态度仍然强硬：高清碟机标准出台不可
能太快。
据了解，目前共有六个自称为“高清碟机标准”的阵营在抢夺市场---
北京阜国数字技术有限公司的EVD标准，晶晨半导体(上海)有限公司的HVD标准，北京凯
诚高清电子技术有限公司的HDV标准，来自中国台湾地区的威刚电子公司的FVD标准，由
多家跨国公司联盟组成的蓝光DVD标准，来自日本的HD-
DVD标准。而都号称拥有中国自主知识产权的EVD、HDV、HVD标准为争夺成为国家标准，
更是斗得不可开交。
来自中国台湾地区的威刚电子公司的FVD标准负责人仿佛更了解“标准不出台的内情
”，据他称，EVD标准当初是信息产业部主导研发的，而HVD、HDV则有一些地方政府在大
力支持，信息产业部为了平衡各方利益，从而使标准出台的时间一拖再拖。
节能空调含金量遭质疑
从2004年下半年开始，各种达标甚至超标的节能空调出现在市面上，各大品牌就谁
家的空调更省电展开了口水战。近乎绝对值的空调“能效比”比拼、以及“性价比”的争夺
，不得不令人对各品牌“空调节能”的含金量产生怀疑。
虽然国家制定了节能标准，但门槛太低并不能有效地促使市场“优胜劣汰”。2005年
空调节能“谁说了算”，将是行业待解决的一个问题。
预言
２
产业重组仍是亮点
家电产业作为中国各个竞争性领域发展最为成熟的产业，併购和重组成为2004年中国产
业界的亮点之一。
2004年，TCL相继结盟汤姆逊、阿尔卡特和东芝白电；美的在结束了与东芝空调四年
的热恋终于“有情人终成眷属”，此后，美的又相继鲸吞了荣事达、华凌；格林柯尔继续
转动著自己的资本轮盘，最后连家门口的威力也收入麾下；此外，康佳、长虹也对各桩
跨国婚姻跃跃欲试。
2005年，新格局还将出现什么样的重组与演化，确实令人期待。
白色家电品牌淘汰加快
2004年在上下游共同挤压下，白电行业品牌淘汰进程明显加快。其中空调行业由于
竞争加剧，当年品牌淘汰率超过50%。中怡康数据表明，目前市场上活跃的空调品牌数量
只有30多个，冰箱和洗衣机活跃品牌数量大约有15个左右，白电行业的品牌集中度继续
提高。
在白电行业大规模产业整合过程中，美的和TCL规模扩张潜力较大、前景也较明朗，
可能成为白电行业产业整合的获益者；海尔的白电业务预计仍将保持稳定，规模扩张潜
力并不算大，目前表现出的成长性也很有限；格林柯尔系白电企业规模扩张较快，但未
来发展所面临的风险也较大；南京斯威特入主小天鹅等所面临的不确定因素仍较多，对
其前景并不太乐观。
综合考虑，2005年空调行业供需状况可能出现拐点，市场很可能并不如多数企业预
期的乐观，2004年内产能扩张太快的企业将面临较大风险。
彩电产业结构重组
2004年终，中国的彩电企业仿佛都麻烦不断，这应该是整个行业格局产生重大变革
的前兆。而另一方面，数字电视、平板时代的到来，成为促进彩电产业重组的最大动力
。
2004年平板彩电市场规模继续高速增长。电子视像行业协会数据显示，2004年液晶
电视销量达到17万台，较上年增长240%；估计PDP彩电销量大约在12万台左右，DLP背投
销量大约在5万台左右，2004年平板彩电的市场总规模大约在40万台左右，只占国内市场
销量的不到1%，但成长速度却始终保持在200%以上。由于PDP玻璃基板以及TFT-
LCD液晶面板价格大幅下降，未来液晶电视和PDP彩电存在巨大降价空间。
由于2005年、2006年将有大量TFT-
LCD面板生产线投入使用，预计液晶面板价格将继续大幅下滑，从而有力推动液晶电视产
业的发展。而且从目前索尼、夏普等公司的动向看，日本企业更倾向于将液晶电视作为
新的突破口。
正因如此，虽然没有核心技术支撑，但中国企业“攀高枝”的举动在2005年将更加明
显，除了规模的继续扩张，对于技术的参与开发积极性，也将大大高涨。
本版撰文：本报记者张浩
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<中国新闻社 >经济新闻 2005-02-18
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中国家电价格是涨是跌？生产厂家与卖场口径不一
中国家电价格是涨是跌？生产厂家与卖场口径不一
2005年02月18日15:35
中新网2月18日电据《北京晚报》报道，由于钢铁、铜等原材料价格上涨，冰箱、
洗衣机等的价格将要上涨。在国内外家电制造商涨价的说法面前，中国国内的家电卖场
却表示，家电的销售价格近期变化不大。
进入2005年后，钢铁等原材料价格上涨趋势日渐明显，家电的价格开始出现小
幅度上涨。2005年元旦前，西门子家电销售总经理吴建科宣佈，从1月份起，西门子家电
产品全线涨价3%至5%。
松下电器中国公司总裁木元哲此前也曾透露，目前石油价格已经比2003年上涨
1倍，以石油为原料制作的树脂产品，在过去两年时间内价格上涨80%左右。松下决定春
节后将把冰箱的价格上调5%至10%。
面对家电制造企业涨价的压力，北京大中电器白电事业部工作人员証实，目前
卖场内部分家电型号确实涨了几十元，但是绝大部分产品的价格没有变化。
北京国美电器表示，公司刚刚就这个问题讨论过。由于冰箱、洗衣机等产品的
购买合同已经签订，而且数额高达几十亿元，所以近期这些家电的销售价格不会上涨。
北京苏宁电器内家电的价格在春节期间有了小幅度的“上涨”，但是工作人员解
释说，这是由于春节期间有优惠，现在优惠取消，产品价格恢复正常。冰箱、洗衣机等
家电产品不会涨价。(贾中山)
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<福建日报 >家电/健康 10 2005-02-17
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家电业进入节能新领地
2005年，“节能”将成为家电业竞争的主题，不但生产企业开始自觉地从设计、生产
上把节能观念进行到底，在产业链终端的消费市场上，国际组织与政府机构也在积极采
取措施刺激消费。以“节能”为导向的家电产业将上升到一个崭新的空间，无论对于企业
自身的发展，还是对于全球环境与能源的保护而言，这都意味著一种良性循环的开始。
绿色设计融入产品
“绿色制造”的家电新理念，就是把环保、节能贯穿到产品的设计、生产、选材等各
个环节上。这个理念涵盖了节水、省电、降噪、使用无毒材料等，而此前生产商在洗衣
机环保节能领域，往往专注地追求减少用水用电，忽视产品自身材料是否含有污染环境
和损害消费者健康的有毒物质。
“绿色制造”理念导入家电生产制造已经成为龙头企业的自觉选择。1月15日，杭州松
下家用电器有限公司副总经理柳建国在“绿色研发、绿色制造”座谈会上宣佈，从今年4月
1日起，松下完全禁止使用含有铅、汞、镉、六价铬、聚合溴化联苯(PBB)、聚合溴化联
苯乙醚(PBDE)6种有毒有害物质的洗衣机材料。据医学专家介绍：这六种元素都会不同程
度地影响人体健康，导致贫血、肺水肿、支气管炎等疾病。松下将率先禁用含有上述6种
元素的材料，同时也严格要求上游供应商提供不含上述6种元素的原材料。
松下洗衣机建立在循环经济理论基础之上的设计理念，抛弃了单一的节水、节电的
设计理念，是一种有远见的、集节能环保于一体的家电业设计新理念，作为洗衣机行业
领导品牌，松下开了一个好头。
社会组织拉动市场
快速发展中的中国成为耗能大国，去年的“电荒”更使能源问题逼近人们的日常生活
。在这样的环境中，我国家电节能市场的开发具有社会与国际双重意义，普及“节能”产
品任重而道远。因此，国际环保组织与我国政府部门、机构都在积极采取措施，为节能
产品快速走向市场扫清障碍。
1月18日，全球环境基金、中国家用电器协会举办的节能冰箱销售竞赛结果在京揭晓
，成绩突出的经销商及销售员获得了重金奖励。据介绍，这次竞赛从2004年5月1日开始
，来自上海、成都、广州、北京、武汉五城市的共50家销售单位参加了节能冰箱销售竞
赛，其中包括国美、苏宁、永乐、大中等大型家电连锁经营商，半年的竞赛期间共销售
国家能效1级冰箱35380台，推动了节能冰箱市场的销售。
据悉，由国家环保总局、联合国开发计划署共同负责实施的全球环境基金中国节能
氟里昂替代冰箱广泛商业化市场障碍消除项目已经开展5年了，该项目的目的是通过技术
推动和市场拉动活动来提高中国电冰箱的能效水平，消除节能冰箱的市场障碍。作为推
广节能冰箱的系列举措，全球环境基金举办了这次中国节能冰箱销售竞赛，希望以此来
拉动中国节能冰箱市场。
企业需要自觉节能
家电业作为中国市场化程度最高的行业，一轮轮激烈的价格战已让人们产生“审美疲
劳”，去年波及全国的“电荒”则让家电企业意识到节能运动刻不容缓，如不重新审视节能
问题，家电业将出路难寻。
比起几年前家电业的频频吆喝，2005年，节能已不再单纯地作为家电企业一件美丽
的外衣，而是要从观念到行动彻底地改头换面，就是将节能应用于产品生产的各个环节
，这样不仅能降低成本，而且为家电产品创新求发展提供了突破口。
对于家电生产厂商而言，节能不应是口号、不应是噱头、更不应是相互模仿的宣传
行为，而是在能源危机的压力下，从本源走上节能之路的自觉行为。
节能事业对家电企业而言，不单单是一个新市场的开辟，更是企业自觉的社会责任
感的体现。而对于国际与社会公益组织而言，培育节能企业与节能市场是让节能理念落
实到社会现实效益的有效途径。(李明)
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<eNet硅谷动力 >业界国内资讯 2005-02-17
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家电业面临绿色门槛国内外巨头展开新角逐
正当国内多数家电企业还在为如何降低生产成本而绞尽脑汁时，松下及欧盟在
电子电气设备中禁止使用某些有害物质。并且根据欧盟将实行的《关于在电子电气设备中
禁止使用某些有害物质指令》，所有含铅、汞、镉等6种有害物质的家电届时都将禁止在
欧盟市场销售。
中国家电协会副秘书长陈钢表示，这些举动表明，国外家电巨头在新一轮竞争
中已经开始运用价格策略和先进理念并重的手法。而由于类似的环保要求迟早将成为国
际通行标准，这是国内家电企业在参与国际竞争中必须重视的。
与外资家电的提前“进入状态”相比，中国家电企业并不轻松。记者了解到，国
内多数大型家电企业虽然从去年已开始成立专门部门应对这些新标准，但效果并不明显
。因为对于这些企业，找到替代产品早已不成问题，关键是如何不让成本增加。一位业
内人士表示，欧盟是我国家电最重要的出口市场之一，因此多数企业到时肯定能达到标
准，“但任何提高成本的举动都会丧失一定的竞争力。”而另有某企业则明确表示，在我
国执行这些标准之前他们肯定不会主动实施，“毕竟中国市场的环境仍以价格为王”。
【责任编辑：李昌杰】
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<中国经济时报>2005-02-16
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家电跨国公司：“再生”是目标
经过十多年的发展，跨国家电公司基本都已确立了比起过去更为明晰的目标，总体
而言，跨国公司计划在未来５－１０年的时间里，实现世界家电市场战略的重新布局，
以最低廉的资源、成本，在世界最富有潜力的市场生产最先进的家用电器，并辐射全球
家电市场，形成最优化的世界家电产业格局。中国成为全球家电产品的重要生产基地、
研发基地，基本上已经成为跨国公司在战略上的共识。跨国家电公司目前在中国表现出
各种形态：暂时领先，如西门子；奋力追赶，如ＬＧ；调整姿态，重新启动，如伊莱克
斯；中途退出，如惠而浦；观望至今，如ＧＥ。这种生存状态决非有意为之的战略规划
如所谓“战略性亏损”等，而是市场选择的结果。
２００４年生存状态
综观２００４年跨国家电公司在中国市场的状况，主要呈现出以下几种状态：
其一，全新变脸，打造品牌新形象。２００４年很多品牌在中国市场推出新的ＶＩ
系统、终端展示以及品牌策略。跨国家电公司品牌的“换颜”并不非像国内一些企业追赶
新潮，而是其在全球同步化发展的一个标志。２００４年ＬＧ、伊莱克斯等诸多跨国家
公司出现“变脸”。一方面它们将生活的观念更好地灌输进中国消费者心中，比如ＬＧ推
出的广告词是“美好生活，尽情享受”；伊莱克斯新推出的广告词是“生活本来是享受”。
另一方面，跨国家电公司ＶＩ系统和终端的变化以返璞归真形式表现，例如伊莱克斯在
上海的几家形象店的终端展示与ＶＩ的试点，与我们日常生活的家具色调相吻合。跨国
公司都企图树立一种全新的与当地文化相符的品牌形象，为中国消费者量身定做“国际品
牌中国味”。
其二，机制整合降低品牌经营成本。典型是荷兰飞利浦致力于“一个飞利浦”的打造
。“整合”是跨国家电公司２００４年的主题。竞争对手的发展变化此消彼长的优势轮转
，市场需求的丰富和转移，一切都在重新架构着的跨国公司生存与发展的外部与内部环
境，而跨国公司与当初形势相适应的企业经营制度，已经不适应新的经济形势。无论是
生产工厂从合资到独资
还是组建统一的销售公司规范生产、物流的布局，整合管理资源势在必行跨国公司致
力于降低品牌产品的生产成本 重新实现资源的优化组合。
其三，推行价格策略，以抢占更多市场份额。松下、日立、三洋等洋品牌在２００
４年接二连三地降价，一些品牌价格降幅高达２５％－３０％。三星、松下１．５匹冷
暖空调从２９８０元下调到１９９９元和２５００多元，已接近价格不断下调后的国产
一线品牌机。可见价格战術也开始为跨国品牌所重视。中国是个市场大国
更多消费者需要的是质高价低的产品。随着消费者逐渐走出对洋品牌的崇拜心理
消费行为越来越成熟。而中国如此巨大的市场潜力
跨国品牌岂能视而不见。松下（中国）有限公司曾秘密制定了一个“长城计划”，其核心
内容就是要通过数码摄像机的本地化生产降低产品售价。松下中国公司也说“到２０
０５年，我们将把等离子电视的销售规模扩大到现在的５－６倍价格一定会让中国消费
者高兴”。
其四，本土化策略。而在本地化策略上
跨国公司除了在供应商本土化、生产本土化、技术研发本土化、人才与管理本土化、品
牌与营销本土化方面动脑子外，还普遍采取了以竞合替代竞争的策略。比如ＴＣＬ和东
芝，美的和开利等的合作，康佳和日本跨国公司的合作等。经历了数十载风雨之后的跨
国公司，以本土化的市场策略吹响了品牌全球化的号角虎视眈眈地垂涎于中国市场。这
种品牌的整合战略实质上是中西方文化的融合，是本土品牌的国际化和国际品牌本土化
的动态相向过程。
其五，美资家电从中国市场退出。ＧＥ家电和美泰克采取了两种退出方式。ＧＥ家
电采取业务重组性的撤出；美泰克则是亏损性的撤出。退出是一种机制，当ＧＥ家电和
美泰克在中国的项目前景与赢利预期与其刚刚进入中国市场时相差甚远并对大盘形成“鸡
肋”时，选择出售是一种比较妥当的退出形式。其实不只是ＧＥ、美泰克，处于调整期的
大部分跨国公司，出售一些“无利润区域”的项目与工厂将是他们新一轮中国战略的一个
重点。
其六，韩流袭击中国家电市场。２００４年韩国ＬＧ和三星在中国市场上投入巨大
，成绩斐然。韩国家电２００４年在竞争策略上采取标杆策略，瞄准国内该产品一个一
线品牌，迅速发起正面进攻，从而形成卡位。对于跨国公司自身而言
它必须修正自己以往对于中国市场理解上的偏差。不管是松下、索尼、还是飞利浦，越
来越多的在华跨国公司开始重新定义中国市场
跨国公司品牌的整合必将是一场耐心与智慧并存的持久战是一次国际化与本土化策略
真正意义的进一步融合。
未来战略
在庞大的市场和巨大利益的驱使下，跨国巨头正在实现中国战略的转变，通过加强
在中国市场上的本土化、独资、研发、采购以及战略调整等，希望能以此为根本再次发
力逐鹿全球。而一些跨国公司甚至开始向中国市场寻求帮助——通过在中国的经营挽救母
公司。
未来几年，跨国公司在中国市场的战略将发生巨大的变化。如果说以前的合资是在
利用中国改革开放的政策资源的话，今后的独资战略才是真正地开始使用中国的市场资
源。在这一轮的跨国公司独资运动中，他们开始整合产品线，并对原来的管理架构进行
调整，可以说，跨国公司在中国市场真正的竞争才刚刚开始。
跨国公司未来成功的另一要素是掌控高级的分销系统。在未来，一方面，我们要通
过比较现代化的大规模零售商销售产品；另一方面，还要通过比较传统的批发商进行销
售。在未来五年，如何有效地管理分销系统，将是成功的关键。
采购也是跨国公司战略改变的重要一环。它将有效地降低跨国公司的成本，然后在
中国内部的市场上销售。在未来五年可以预见的是，跨国公司在中国的采购将进一步增
强：一部分没有设立采购中心的将设立采购中心，已经设立采购中心的将加速扩大其采
购规模和提高效率。当跨国公司在中国的家电业务形成规模后，国内家电企业在国际制
造业分工中所扮演的“生产基地”的角色将会愈加明显，也必将对中国各个产业的竞争进
程产生进一步的影响。
最后，合理的组织结构也是决定跨国公司能否稳定发展的重要一环。未来五年，中
国市场的竞争将和过去五年差异很大，很多跨国公司在中国有一套组织机构，主要负责
在中国的运营和在当地展开竞争，他们母公司的采购部门或是业务部门也许在美国、欧
洲或日本，这些全球采购或业务部门跟中国是密切相关的，但他们的位置离中国非常远
。中国的业务部门需要更多地与全球采购部门沟通，帮助中国以外的工厂在中国采购零
件。这就需要在组织结构上进行调整。横向区域结构将比纵向产品结构在组织结构里更
加重要。目前很多在中国的外资企业一方面向美欧的业务总部汇报，另一方面向中国当
地总部汇报，形成双重汇报的结构。而未来的一个趋势是，他们可能越来越多地只向中
国业务总部汇报，这个趋势会随着跨国公司不断将更高层经理人员派到中国来担任负责
人而加强。很多公司把亚太总部移到中国来，也会使中国业务总部的权力越来越大。它
们今后可能更多地独立决策，不需要请示欧洲或美国总部。
跨国公司在全球市场布局完成之后，占全球市场１／５的中国市场成为其最后的决
战地。目前，中国正在成长为全球市场的第三极，所以跨国巨头频繁地光顾中国，就是
要争取在中国市场上走在竞争对手的前面，这种抢先的心理让整个跨国竞争在中国市场
表现得更为激烈。而跨国巨头浓烈的“中国情结”也让世界消费电子业面临变局，毕竟，
“得中国市场者得天下”，谁能在中国抢得先机，将直接影响到其在全球格局中的地位。
中国市场是继欧美、日韩之后的第四次家电制造中心的转移，与前三次均在当地产生了
本土强势品牌不同，在未来的世界家电市场格局中，在中国这个新的制造中心，极有可
能产生的是由本土品牌与跨国公司混成的强势企业。这既是中国家电企业的开放性成长
，也是跨国家电企业在中国的再生。
作者：叶秉喜 庞亚辉
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<人民日报(华东版) >财经 19 2005-02-21
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博世家电的进入，将使中国家电市场竞争发生格局性变化
业界预言，"西欧家电第一品牌"
当西门子在中国白色家电高端市场获得绝对领先地位的时候，它在欧洲的老对手、
同属于德国西门子家电集团的博世家电终于按捺不住，开始染指这个“潜力巨大”的市场
。去年11月，号称“西欧家电第一品牌”的博世在永乐电器上海门店悄悄地全面舖开，完
成其进入中国市场的初步佈局。
在日前举行的一次媒体见面会上，博世高层称，吸引他们进入的，一方面在于西门
子取得的巨大成功的榜样效应；另一方面，还在于看好中国市场的巨大潜力。据赛诺市
场研究公司的调查，目前中国高端冰箱的市场容量在100万台以上，且此类产品利润空间
大，国内品牌介入程度不高，竞争远不如低端市场残酷。加上中国消费者对欧洲品牌的
青睐，博世完全可挟其在欧洲业已树立的品牌强势分“一杯羹”。
业内人士指出，博世的到来，将使中国家电市场竞争发生格局性变化，相对平静的
高端市场也将出现激烈竞争。
综观目前中国家电高端市场，虽有日立、松下、三星、GE等日、韩、美品牌一同“切
蛋糕”，但西门子经数年蛰伏，如今远远领先其他对手而稳居老大地位。此番博世进入中
国市场，毫不避讳将矛头直指西门子，併扬言将与西门子“步步过招”。
首先，博世将在西门子进入的主要销售渠道快速舖开。进入上海的永乐连锁是博世
市场佈局的第一步。超过110年的久远历史、一贯高质量的产品和凸显关爱的品牌内涵，
一直雄踞欧洲家电领导地位的博世家电也迅速吸引了上海消费者的眼球。今年元旦期间
，在永乐门店销售的8大主力品牌滚筒洗衣机和12个主力品牌冰箱中，博世的销售额分列
第5位和第7位，超过许多同类产品的品牌，这使博世更确立了可以与西门子在上海市场
正式过招的信心。
其次，博世在产品研发上直接针对西门子，并且力争在人性化等方面超越。博世率
先推出的是有两个压缩机的冰箱和每分钟转速超过1200转的滚筒洗衣机，但在产品宣传
上，看一看博世的平面广告吧：画面上没有任何产品形象，一只手轻托一只娇嫩的水果
，加上广告词“和新鲜的亲密接触”，生动地诠释了博世冰箱的“0℃维他保鲜”技术；而正
被一位女士穿上身的一件柔顺衣服，加上“让衣物亲吻你的肌肤”的广告词，则恰到好处
地点明了博世洗衣机的“纤维保护”功能。“西门子过分强调‘科技’的个性使其显得有些缺
乏温情，併有可能因此而流失一部分消费者。”博世家电中国总经理吴建科说，这部分消
费者完全有可能倾向于体现“激情与关爱”的博世家电。
除此，博世表示将把其“博世服务”带到中国：“百天百分百”承诺。针对西门子冰箱
、洗衣机推出的30天内不满意无条件退货，博世的承诺是，100天内如非100%满意，可1
00%无条件退货；同时推出的还有买完立即送货到家的特快专递服务。
“我们的近期战略目标是，到2010年，成为中国白色家电第二国际品牌。”博世家电
中国副总裁魏博说，虽然最终目标是像在欧洲市场一样超越西门子而成为第一，但西门
子在中国先一步树立了很好的品牌影响力，博世想要取胜显然并不那么容易。
就商战而言，公开把矛头直指其他品牌似乎有违商德。但博世敢于公开挑战西门子
而不担心遭致诟病，或许可以理解为他们的“同门”渊源，又未尝不是一种商战策略。其
实细细想来，博世和西门子谁胜谁负，对于远在慕尼黑的西门子集团总部来说并不重要
，重要的是，凭借欧洲的这两大品牌的影响力，在中国能取得1+1＞2的效应就够了。西
门子毕竟不可能占领全部高端市场，因此从某种意义上说，博世之于西门子的竞争，上
演的或许并非“同根煎”，而是“哥俩好”呢。
“从西门子在中国市场胜过主要竞争者惠尔浦、GE等品牌，并非仅仅是在产品质量上
，更多地在于它的营销队伍、营销观念和营销手段上。”博世家电中国总经理吴建科曾经
是西门子家电中国区域销售总经理，并且至今还兼任著这一职位。“不过很快我们就会和
西门子彻底分开。”与西门子彻底分开的，还有他领导的整个一个团队，他们曾经在西门
子在中国市场的崛起中立下汗马功劳。他们还会帮助博世迅速地搏出位吗?
“同根煎”也好，“哥俩好”也好，不管如何，对中国消费者来说，毕竟有了一个选择
更好品牌和更好服务的机会。
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<家用电器市场>2005年第1期2005-02-22
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我国即将实施能效标识制度您准备好了吗
日前，国家发展改革委、国家质检总局联合制定并发布《能源效率标识管理办法》，
这标志着我国将实施能源效率标识制度。
2004年，随着我国大部分地区对用电量的限制，国家对节能潜力大、使用面广的用
能产品实行统—的能源效率标识制度。其中，《家用电冰箱能源效率标识实施规则》和《房
间空气调节器能源效率标识实施规则》自2005年3月1日起将率先实施。家用电冰箱和房间
空气调节器能源效率标识实施规则中主要规定了有关产品能源效率标识的样式与规格、
信息确定、印制和粘贴、备案等基本内容，并指导生产者和进口商按照《办法》要求正确
实施能源效率标识。实施规则中还同时规定授权机构应公告已备案产品的标识信息、标
识的核验和监督检查情况，并接受生产者和消费者等对标识的投诉。
鉴于《办法》的出台，空调与冰箱企业您准备好了吗?
相关链接：世界部分国家、地区能效标识进展情况
近20年来，用能产品能效标识作为提高能效、推动节能产品市场转化的主要手段和
措施之一，得到了许多国家的认可，正在世界范围内普及。澳大利亚、欧盟、美国、加
拿大、巴西、日本、韩国、菲律宾、泰国等国家和地区先后建立能效标识计划，广泛应
用于家用电冰箱、房间空气调节器、洗衣机等家用电器和计算机、传真机等办公设备，
以及集中空调、锅炉、电机等商业和工业设备。
来自国际能源机构的资料表明，截至到2000年，世界上已有37个国家实施了能效标
识制度。据统计，世界各国因实施能效标识计划每年带来的节能价值达8亿美元。
欧洲
经过16年的辩论，欧洲委员会于1992年9月颁布了强制性能效标识的导则框架。这给
予了欧洲委员会发布家用电器(电冰箱、冷冻箱、空调机、洗衣机、干衣机、洗碗机、烤
箱、热水器、光源)能效标识的权利。项目的强制性促使生产厂商去提高其产品的能效。
由于实施了能效标识项目，同1992年相比，1996年欧盟各国电冰箱的能效提高了10
%多。能效标识项目的强制性促使生产厂商去提高其产品的能效。例如，从1993年至199
6年，德国市场上家用电器的能效水平提高了16.1%荷兰市场上的家用电器的能效水平从
1992年至1995年提高了12.6%；英国市场上冷冻冷藏冰箱的能效水平在1994年至1996年间
提高了7.3%。以目前的趋势，预计欧盟国家仅电冰箱、冷藏箱、和冷冻冷藏箱的能效项
目在1996年和2020年间就将节约278TWh；这大约使这些家用电器的计划用电量降低了10
%。
美国
美国非常重视节能工作，重大项目由政府安排。其能源部于1978年通过立法，积极
组织制定了多项产品的超前性能源效率标准，并实施了“能源之星”和“能源指南”标识项
目。
(1)美国的“能源之星”项目
“能源之星”项目，1992年由美国环保局正式推出，首批开展能源之星产品是办公用
品。
从1995年开始，考虑到执行节能标准带来的巨大效益和节能环保工作的密切关系，
美国能源部也加入到“能源之星”项目中，与环保局一道负责组织、协调和管理“能源之星
”项目。
现在，能源之星项目覆盖了29类产品，超过1200个生产企业生产的3400种产品获得
了“能源之星”标识。现在，美国每年生产的“能源之星”产品达到5000万个。
基于过去几年开展能源之星项目所取得的成就，EPA计划继续拓展“能源之星”的范围
，将包括：自动商用制冰机、装在天花板上的吊扇、售卖机、交通灯、电话机、水冷却
器、居民用干燥机、电机等。
“能源之星”项目已取得了良好的效果，其最大特点是政府部门积极引导并带头使用
“能源之星”产品，将获得“能源之星”标志的产品列入政府采购计划中。
典型的美国家庭—般花费在能源使用上的费用约130美元，而获得“能源之星”标志的
家用电器、加热与制冷设备可以减少能源使用量4%，预测每个家庭每年可节约几百美元
的电费。
(2)美国的“能源指南”标识
联邦贸易委员会从1981年开始颁发了7种产品能源指南标识即标明能源消费量的标识
，涉及耗电产品、燃气产品、燃油产品。据估计，产品的价格每增加1美元，消费者在该
产品寿命周期内节约的平均能源消费量为3.20美元。
表：部分国家和地区能效标识实施状况
| |电冰 |空调|洗衣 |干衣 |洗碗 |电热水 |照明产 |计算 |
| |箱 | |机 |机 |机 |器 |品 |机 |
|美国 |L，vl|L，v|L，vl| |L，vl|L |L |vl |
| | |l | | | | | | |
|加拿大 |L |L |L |L |L | | | |
|欧盟 |L | |l |L |L | |L | |
|澳大利 |L |L |L |L |L | | | |
|亚 | | | | | | | | |
|新西兰 |vl |vl |vl |vl |vl |Vl | | |
|巴西 |L |L | | | | | | |
|日本 |vl |v1 | | | | |vl | |
|香港 |Vl |vl |vl |vl | | |vl | |
|新加坡 |vl |Vl |vl | | | |vl | |
|泰国 |vl |Vl | | | | |vl | |
|中国 |vl |vl | | | | |vl | |
注：L：强制性标识；vl：自愿性标识
作者：张玲梅
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<人民日报市场报 >家电营销 12 2005-02-18
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家电“价格争夺战”达顶峰
近期的家电市场，西门子、松下、LG等品牌冰箱、洗衣机部分款型价格有所上涨，
一些国产品牌虽然没有公开宣佈涨价，但也通过推出新品的方式变相涨价。而针对厂家
的涨价行为，深圳一些大型家电连锁商却明确表示抵触。洋品牌明涨5%至10%一般来说，
春节期间都是销售旺季，很少有厂家愿意在节前宣佈涨价。不过，今年1月份，松下和西
门子相继宣佈提高部分型号的冰箱、洗衣机供货价格，上涨幅度在5%至10%之间。
至于此次调价的原因，这些品牌大部分解释为“迫不得已”。松下负责人表示，从去
年下半年开始，冰箱原材料价格成倍增长，厂家成本压力增大。
近日在走访市场时发现，卖场内的冰箱和洗衣机整体价格併没有太大的波动，不过
，一些洋品牌部分型号的确已经上调价格，其中，LGWD系列价格上调了大约200至300元
。“上调的基本都是一些价格较贵或者新品的冰箱。”深圳一家家电商负责人说。国产品
牌暗涨一两百面对部分洋品牌冰箱、洗衣机的涨价，国内厂商也併非“无动于衷”，一些
厂家也有涨价的动向，不过由于市场竞争激烈，又正逢春节销售旺季，大家都不敢明确
提出涨价。据一位家电企业采购人员透露，有的厂家已经通过推出新品的方式暗地里涨
价。
该知情人士介绍，这种变相涨价主要体现在厂家推出一款号称是新品的产品，实际
功能和大小都与以前的产品一样，只是换了一个型号而已，但售价却贵了200多元。
据分析，洋品牌之所以敢直接涨价，主要是因为松下与西门子属于高端白色家电的
范畴，其冰箱、洗衣机在很多型号上是独有的，与其他品牌的差异程度很大。“况且它们
涨价往往会选择一些非主流产品或是部分型号进行，然后根据市场的反应再决定是否全
面推广。”零售商大搞降价促销不过，对于此次厂家的涨价行为，深圳一些家电商却不约
而同地表达了“抵触情绪”，声称“价格不大幅度下降已经不错了，节前涨价更是不可能的
”。
国美电器深圳分公司总经理吴波表示，国美深圳分公司目前还没有接到松下、西门
子的涨价通知，不过可以肯定，深圳卖场近期是不会涨价的。在春节后的销售旺季，吴
波表示，一些品牌可能出现大范围涨价。
顺电市场部一位负责人也表示，顺电的冰箱、洗衣机系列整体价格没有太大变化，
春节前后，公司还会推出大幅度的促销活动。
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<华西都市报 >家电（B03版） 2005-02-18
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高端家电再成降价先锋
本报讯（记者赵萍）春节中高端家电的热销，让其再次成为节后促销的“重头戏
”。昨日，成都国美宣称，本周末的“新春促销第二波”将再次把中高端家电推向降价前沿
，特价活动将持续到元宵节后。 据介绍，在本轮降价风暴中，高端家电将一马当先
：彩电促销力度最猛烈的将是液晶、等离子等高端彩电；空调促销力度最大的是变频；
洗衣机首当其冲的则是滚筒产品…其中，数字彩电价格整体降幅在300元到2000元之间，
合资背投以4000元不到的震撼价格出击；买液晶电视将获赠数码相机。此外，之前“涨”
声一片的冰洗产品也有200—600元的优惠…… 据悉，国美新南门店将在下周末正式开业
，开业促销活动将是成都国美“新春促销第三波”的发起点。
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<中国民航报IT周刊>2005-02-22
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美的集团国际化之第三条道路
2004年12月21日，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛在广东省委书
记张德江和省长黄华华的陪同下，来到美的集团视察。胡锦涛同志指出，企业要把自主
创新能力作为推进产业结构调整的一个重点，特别要坚持先进技术引进和消化、吸收、
创新相结合，开发具有自主知识产权的核心技术和关键技术，增强企业的核心竞争力。
同时，胡锦涛了解了美的集团的发展状况，鼓励美的放眼全球，走向世界。对于刚刚开
始实施国际化战略的美的而言，这无疑是一针强心剂。
美的集团国际化之第三条道路——出口突破10亿美元 美的找到国际化支点
去年年底，胡锦涛同志在民营企业美的集团视察时，鼓励美的参与到国际竞争当中
去，这也表明了国家领导人对民营企业做大做强的殷切期望。而美的2004年在市场上的
不俗表现及其与世界500强企业之一东芝的合作，使人们看到这家拥有6万名员工的民营
企业不仅对自己的未来有了清晰的定位，而且还具备了实施其“国际化之第三条道路”的
坚强决心。
逆流而上：国际化战略水到渠成
相关数据显示，2004年美的集团销售收入突破300亿元，同比增长71%，其中出口超
过10.5亿美元，品牌价值也大幅提升到了201.18亿元。
早在2003年，美的集团就出台了3年战略规划，提出了3年实现500亿元的目标。在追
求速度和规模的同时，美的集团董事局主席何享健提出了四大发展观，即有效发展、协
调发展、健康发展和科学发展，其核心在于快和稳。从去年的企业发展数据来看，何享
健的想法无疑得到了较好的贯彻。在2004年全球家电产业竞争格局加速调整、经营环境
恶化、宏观经济出现不利因素、原材料成本持续上涨、经营风险加大的背景下，美的集
团提前完成全年目标，并实现了跨越式发展。
与此同时，随着美的集团快速扩张市场规模，适时切入新产业，及时调整区域结构
以及相关多元化产业布局的形成，该集团的经营结构发生了较大变化。美的坚持以“业务
相关多元化，管理模式差异化”为方针，以整体价值最大化为原则，顺利完成了管理体制
与组织体系的创新。
在此基础之上，2004年美的集团国际化步伐大大加快。当年6月3日，美的与全球知
名空调制造商东芝开利在北京签订战略性合作协议，这标志着该公司向着国际化的道路
迈出了坚实的一步。东芝开利通过2.8亿元现金收购20%的股份成为美的空调事业各子公
司的股东之一，美的电器仍然拥有合资公司的控股权。双方将在家用、商用空调的研发
、制造、销售、服务等领域内展开更深层次的合作，并结成全球性的战略联盟。
在市场化程度最高的家电业，海尔、TCL、美的作为行业的先驱，先后迈出了向海外
进军的步伐。不同的是，美的通过合资引入世界500强企业的优质资本，并借机对自身空
调事业的各项资源进行优化整合，由内而外地系统提升了企业技术研发、战略管理等综
合竞争力。
空调布局：美的走向世界的基石
在时机的选择上，美的在此时此刻选择以空调作为支点迈出国门，有其必然因素。
据美的相关负责人透露：截至2004冷冻年度(8月前)结束，美的空调内销已经达到380万
台，圆满完成了年初的既定目标；特别是进入7月后，全国持续高温导致美的空调日销量
最高达6万台，局部区域还出现了断货现象；而美的空调外销更是突破270万台，总销量
突破650万台大关。
这样的销售形势使得美的空调现有的顺德、芜湖生产基地总共600多万台的产能已无
法满足市场需求。为此，美的集团投资11亿元兴建武汉工业园，建成后美的空调将达到
1100万台的产能，并形成布局合理的“华东、华中、华南”三大生产基地；在市场方面，
2004年美的还成功实施了“全健康中国年”的市场攻略。
尽管稳固的国内市场、连年上升的海外市场份额和超千万的产能为美的国际化之路
勾勒出一幅美好的蓝图，然而美的高层也清醒地意识到企业管理和对核心技术的掌控是
摆在美的面前的两大难题。
一方面，中国企业成长的时间很短，没有哪家企业可以提供国际化企业的管理借鉴
。另一方面，在空调行业，变频技术、压缩机技术、高能效技术、环保技术、一拖多技
术等真正意义上的核心技术，中国任何一家空调企业都没能完全掌握。
因此，美的人相信，美的空调与东芝开利合资，是突破管理与技术两大制约中国企
业国际化进程瓶颈的有益尝试，也是美的集团发展到现在，解决关键性矛盾的战略选择
。
拒绝风险：开拓国际化第三条道路
通过合资，美的看到了长远价值。
据了解，合资后美的空调的主营业务仍然是现有美的牌空调销往中国国内市场和海
外市场，而以OEM形式制造的东芝牌空调也在国内销售，并返销日本。更重要的是，合资
以后，东芝开利作为股东，参与合资公司的重大经营决策，并派遣部分人员进入美的空
调的质量、技术、制造部门，以提高技术研发、产品质量等领域的水平。美的的想法是
通过他们的介入，“导入国外大型跨国公司规范化的经营管理运作模式，从而加速企业国
际化步伐”。
目前，已经进入合资公司董事会的有1名日本人、1名美国人，此外还有几名日本人
分别担任副总及财务、技术、制造、品质高管。同时，有近百名东芝员工来美的协助建
厂，包括合资合同中约定的一揽子关键性制冷技术转让，他们的到来，势将成为先进管
理和技术的火种。
通过合资，美的学到了自己想学的东西。美的相关负责人表示，合资公司这个支点
对美的而言，是一个全面进入未来世界之前的学校、跳板、训练营、实验室……而在管理
和技术上的突破，正是合资的核心价值所在。
与中国其他企业伴随着较大风险的跃进式国际化道路相比，美的人坚信这是一条最
符合美的稳健经营作风的低风险国际化道路。业内人士认为，企业面临不同的发展阶段
，一定要确定战略的重点，解决不同时期的关键问题。美的人相信自己的选择将成为中
国企业探索国际化的“第三条道路”。
作者：林康
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<经济日报 >记者调查 07 2005-02-16
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广东家电出口 应开拓新市场
据广东海关统计，2004年广东主要7大类家用电器(包括空调、电冰箱、洗衣机、微
波炉、彩电、视频录放机和音响组合)共出口117·2亿美元,比上年同期(下同)增长37·8%
，7大类品种家电出口的数量均保持增长，单价方面，除音响组合下降外，也都大幅增长
。业内人士称，广东作为全国家电生产的第一大省，无论在家电的种类、质量、新产品
的研发等方面均显示强势，但广东家电出口仍存在一些问题。
出口地过于集中。海关统计，2004年广东主要家电出口企业集中在珠江三角洲地区
，其中前3位为深圳、东莞、佛山，分别出口33·9亿元、28·7亿元、20亿元，以上地区出
口总值合计占到广东主要家电出口总值的70·5%。
尽管去年广东主要家电出口市场已增至197个国家和地区，其中出口市场超过亿美元
的有20个国家和地区，但粤产家电仍主要销往欧盟、美国和我国香港等地。随著欧盟、
美国不断提高进口家电的技术、环保门槛，业内人士称，广东企业应重点开拓新兴出口
市场。
加工贸易为主的局面依旧。在广东主要家电出口迅速增长的背后，拥有自主品牌和
知识产权的数量稀少是家电企业出口的突出瓶颈。
国内家电品牌大多数都未进入全球市场主渠道，出口地区也相当分散，主流市场难
以挤入。以广东微波炉出口为例，广东加工贸易出口6·9亿美元，占微波炉出口总值97·
7%。大多家电企业出口均以OEM加工为主，几乎没有能力参与品牌竞争，产品开发与关键
核心技术缺位。
有关数据表明，2004年广东主要家电加工贸易出口占总出口比重高达87·3%；同期，
外商投资家电企业出口占出口总值的61·3%。
出口热需要降温。近日从美的、科龙、格兰仕等广东家电厂家处获悉，众厂家均大
幅提高了海外出口市场的计划。以空调为例，在去年已增加50%以上的基础上，美的、科
龙再次押注出口，提前宣称今年出口至少要增长50%的目标。
有业内人士指出，家电企业把生产重点压在出口上的心态应及时降温。总体而言，
今年出口形势并不太好。一方面，去年以来，国外市场设置的贸易壁垒逐渐从传统的反
倾销型转向知识产权保护、技术性贸易壁垒等新形式，对我国家电出口产品造成了一定
影响。
而另一方面，受国际钢材价格持续上涨的影响，国内主要家电企业生产的钢材原材
料及配件用价格上涨，有关统计数据显示，去年，大、中、小型钢材价格均比2003年同
期上涨了2至3成，这将对广东家电的成本控制造成一定的影响。文/本报记者庞彩霞
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<报刊文摘 > 02 2005-02-21
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欧洲家电为何落后中国
去欧洲几个发达国家考察观光，我发现他们使用的手机和彩电并不先进，甚至可以
说不如中国。
欧洲的几个发达国家都拥有诸如手机彩电之类的家电的顶级核心技术，为何在他们
的国家使用的却不是最新最高档的产品?我所探究到的原因有二：一是欧洲各国非常重视
环保，废旧家电不许乱扔，报废不仅手续严格，而且要缴费。所以家用电器只要不坏，
能用则用，不愿更新；二是他们研发的新技术新产品如在本国生产，劳动力、资源、环
保等成本太高，而拿到像中国这样的发展中国家去生产，劳动力低廉，资源用你的，污
染也留在你们国家，他们只要输出技术，拿回丰厚利润就行了。近年来有人为中国成为
世界“制造中心”而沾沾自喜，实际上不过是在为发达国家当“蓝领”，消耗资源，承受污
染。中国只有成为“创造中心”、“科技中心”，纔是真正意义上的崛起和强大。当然这要
有个过程，眼前付出的代价也是不可避免的，但我们需要清醒。
(摘自《华人时刊》第2期作者顾晓冬)
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二、电 视
<人民日报市场报 >行业动向 11 2005-02-18
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热销彩电创下销售新高
今年春节期间，彩电业出现持续热销局面。从苏宁、国美等处了解到的信息，以平
板电视为代表的高端电视产品在一级城市销售明显火爆；从康佳等各大家电企业传来的
消息表明，全国市场彩电销售较去年呈现明显增长势头。
据康佳多媒体销售公司人士透露，一月底以来，市场购买潜力集中爆发，特别是阴
历“小年”前一周内，彩电出货高达68万台，创下了近10年来的销量新高。包括液晶和等
离子电视在内的平板类产品销量比去年同期翻番，康佳液晶电视持续保持市场份额第一
，等离子电视进入前三行列。29英寸以上大屏幕彩电成为热销品种，市场重心向高端迁
移。创维、TCL等企业也证实了节日销售增长可观。
经过2003-
2004两年的精心佈局，中国彩电厂家在高端彩电领域的投资开始进入回报期。
产销两旺
春节前后，历来是消费类电子产品传统的销售旺季。春节前夕，在苏宁、国美等大型卖
场看到，彩电家族上演的促销战发展到白热化程度，从空中到地面，闪耀著“特价”、“赠
大礼”、“返现”等各色促销词汇，而苏宁、国美等家电销售大鱷之间的激烈争夺更是搅热
了市场人气。重金促销之下，买气激增，消费者纷纷出手“抄底”。
据有关人士介绍，大屏幕成为消费者节前采购首选，29寸以上的高清彩电和纯平彩
电销售火爆，部分新品脱销。加上今年提前启动春节促销，从去年12月底以来，部分产
品就开始供不应求。
平板火爆
春节期间，平板领域的促销战炙手可热。苏宁、国美轮番推动，使得30英寸液晶彩电价
格快速降到万元以内，17英寸液晶电视更是爆出3000元的心动价格。在大降价拉动下，
平板电视迅速热销，20寸以上的大屏幕液晶普遍紧俏。
节前，康佳推出近十款液晶和等离子新品，突出时尚外观，迎合一线城市消费者的
品味。同时，康佳还通过新机型首销、包销、联合促销等方式，加强与苏宁、国美等大
型卖场的合作。康佳集团高管更是分赴全国79个销售区域拜访渠道商，推动当地促销活
动，打开了新年“平板攻势”的第一仗。
液晶电视大幅降价，等离子电视迅速跟进，一次性跌破心理价位。液晶与等离子之
间出现轮动势头。
业内专家指出，厂家与渠道对平板电视消费趋势研判上高度一致，在销售上互动合
作，造就了节前的平板电视销售热潮。而上游屏幕成本不断下调，市场后来者屡屡以价
格冲刺市场，更推动了平板电视降价浪潮纵深发展。
当前，以康佳、创维和上广电为代表的液晶电视，以海信、康佳、创维为代表的等
离子位列各自领域的前五名。统计数据显示，2004年10月起，国内高端彩电市场中国产
品牌首次超过国外品牌，占据了整个市场的过半江山。
当前，各大彩电企业已经基本完成了在平板领域的技术佈局。康佳的DSP2“全程数字
高清”技术，创维的“六基色”技术已经在市场上赢得了消费者认可，厦华的“微晶神画”技
术，长虹的“五度智能黄金比功能”也奋力冲杀，希望冲进平板阵营的第一集团。
今年春节旺季，整个彩电市场的高端争夺战刚刚拉开帷幕，好戏还在后头!
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<中华工商时报 >家电 07 风度 2005-02-16
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平板电视考量中国彩电业 Observe市场观察
“平板电视”---
自2004年起，即成为彩电市场最热门的词汇，经过中外品牌一年的市场预热，这种全新
的显像模式带来的视觉、听觉革命加速了数字电视的更新换代步伐。2005年伊始，平板
电视爆发出强劲的增长势头，这或许是一个信号：平板将是今年彩电市场主旋律。
平板电视曙光一片，中外品牌正“磨刀霍霍”。令人兴奋的是，在平板“洗牌”临近时
，以海信为首的国产品牌异军突起，抢占了中国平板市场的领军地位。
中国彩电业“赌命”平板
在刚刚公佈的中怡康2004年12月中国平板电视统计数据中，海信液晶电视以13.68%
的占有率高居榜首，一举超越了夏普、LG、三星等强大的国外品牌，也正是凭借平板带
来的高端市场优势，海信电视以30%的增幅成为2004年中国彩电业增长最快的强势品牌。
在彩电业从价格战转移到技术战的市场竞争中，海信电视开始领跑。
海信的快速崛起得益于海信集团高层高瞻远瞩，数年前，国内外彩电品牌还在CRT“
圣盘”中争相“打食”时，海信润物细无声，著手佈局平板电视。2004年6月20日，海信集
团率先发佈了“Anyview全球平板战略”。借此，海信全球平板电视攻势全面爆发。
从海信平板电视的整体发力到创维、TCL、长虹等品牌的纷纷跟进，中国彩电品牌此
次在平板领域出奇地一致，长虹在2004年年底正式调整策略转做平板，可以预见，今年
平板市场中国品牌将唱主角。
据商务部统计，2004年，CRT电视全球下降趋势已越来越明显，随著数字电视推广，
模拟电视最终可能在2007年完全萎缩；而平板电视年复合增长率则将超过70%，其中，3
0英寸以上大屏幕增长幅度超过100%。2004年全球平板电视的销量超过了900万台，2007
年将超过2700万台。
海信集团董事长周厚健认为，平板电视的“摩尔时代”已经到来。周厚健进一步阐释
，平板电视市场的飞速变化显然是以成本的快速降低为前提，也就是说要遵循“摩尔定律
”所描述的发展速度。周厚健预测，2005年，将是中国发达地区大多数白领家庭大批量购
买平板电视的“启动”年。
不只是海信，创维、TCL、长虹等这些在国内彩电市场“呼风唤雨”的企业，今年都把
“宝”押在了平板电视上。“这是一场全新的赌注，在未来几年，厂家将重金押宝尖端平板
技术，过去低层次价格战时代将一去不复返了。”有市场观察人士如此评价。
在迎接平板带来的第三次浪潮的到来时，以海信为首的国产品牌表现出超强的上升
势头，在较短时间内占据了中国市场的制高点，这让人不得不喟叹，国产品牌已进入成
熟期。
2004年2月，海信20多款平板电视整齐亮相，率先占据了1080P顶级高清这个制高点
；
去年五一黄金周之前，海信等离子率先发力，依靠成熟的技术和规模化生产，一举
将42英寸16︰9高清等离子价格降到了2万元以下，拉开了高清等离子普及序幕，在与国
外品牌的短兵相接中，中国平板电视迎来市场拐点。
去年10月份，海信在34英寸以上大屏幕高清和平板电视市场份额开始跃居全国市场
第一位，成功超越了日韩等强势品牌。
根据赛诺市场研究公司2004年1-
11月份对全国主要城市平板电视销售情况的调查数据显示，从去年8月份开始，以海信、
康佳为代表的国产品牌在液晶电视销售上已经超越此前一直领先的洋品牌，併将这一优
势持续至今。
而2004年市场销售数据和海关出口数据均表明，中国的彩电企业在平板电视方面已
具备了与国际品牌比拼的实力。
平板孕育彩电业新变局
熟悉中国彩电的人都知道，中国彩电业经历了两次产业升级、转折：一是从黑白电
视到彩电的变革；二是行业从技术落后的小屏幕到大屏幕变革。这两次变革促成了中国
彩电企业大规模的优胜劣汰，一些小品牌迅疾销声匿迹，品牌开始向以长虹、海信为代
表的少数几个高度集中，确立了国产品牌的强势地位。如今，平板电视带来的巨大机遇
横亘眼前，彩电业新的变局已无法避免。有专家预测，以海信为首的新的“四大家族”将
快速形成，併有望在今后5-10年内独领风骚。
与前几次彩电变革不同的是，平板带来的变革其“引信”是技术，而且是高端技术，
竞争的对手也不再是“同胞”，而是一些在国际市场都有较高知名度的国外品牌。“这与当
年国产品牌在黑白电视和传统彩电上取代日本品牌一样，从今年开始，国产平板品牌也
将开始引领风骚。“赛迪顾问分析师杨蕾说。
中国电视产业已发展到一个全新的阶段，平板显示技术和数字技术带动了电视机的
变革。随著产品生命周期不断缩短，要求彩电企业具备强有力的技术创新能力，提高产
品推陈出新的速度。
对于平板电视，曾有一个观点让市场很是迷惑：即“中国平板很难做大，主要原因是
受‘屏’的制约。‘屏’全部靠从日韩进口，重头在外，受制于人。”信息产业部电子三所安
永成教授则认为，显示屏是平板电视的一个关键因素，但不是惟一因素，中国企业完全
可绕开屏的制约。
安永成称，采用同样的屏，不同企业做出的电视机在图像质量上存在明显差异，把
握好图像处理技术纔是平板电视的关键。如何根据屏的特性，开发最佳的图像处理技术
併与之融合，最大限度地提升屏的技术性能，是中国彩电企业在平板电视品质方面竞争
的根本。
以“中国的索尼”为目标的海信早已在该领域苦苦探索多年。“海信不拥有显示屏器件
，但海信在平板电视整机系统设计、软件系统设计、热设计、EMC设计、安全性设计等方
面已进行了多年的研究，併拥有了60多项专利，在整机制造、数字机芯处理技术方面达
到了世界一流水平，这些强项完全可弥补‘屏’的短板。”海信平板事业部总经理王俊昌坦
言。
2004年12月，中国质量管理协会发佈了国家广播电视产品质检中心对中国市场液晶
电视产品的质量检测报告：在涉及8个国内外液晶主导品牌的8项关键技术指标中，海信
的对比度、亮度、固有分辨率、水平清晰度、功耗和高清格式的兼容性等6项指标位居第
一，这标志著以海信为代表的中国液晶电视在关键性能指标上首次超越了国外品牌。
技术和速度：平板之双翼
平板之争是数字电视顶尖技术的竞争，也是新技术产业化的速度之争。海信电器股
份有限公司总经理王士磊认为，在新兴的平板市场，哪怕能够在技术上快半拍，就会取
得市场的主动权，技术与速度并重将成为今后平板时代的两张王牌。
为了拉长平板技术“短板”，近几年，海信在平板领域用心良苦，在全球遍撒“英雄帖
”，美国硅谷博士张建萍、日籍平板专家小关信行等一批在平板领域身怀绝技的专家，为
海信真诚所动，纷纷前来加盟。
2004年6月，海信整合技术、资金和渠道的优势资源成立平板事业部正式亮相。作为
海信集团重点扶持和培育的一个“特区”，平板事业部主要任务是，跟踪最新数字技术发
展动态，尽快消化、掌握和突破平板产品的核心技术，与国际顶尖平板技术保持同步；
尽快推出适合中国市场以及世界重点市场的产品，併形成海信平板电视独有技术，使之
系列化、规模化，全面提高海信平板产品的竞争力。
2004年7月，海信又施重拳，新增2条日产能过1000台、具有国际先进水平的平板生
产线，海信平板电视产能率先超过100万台，很好地满足了国内、国外快速增长的市场需
求。截至目前，海信在平板系列产品上覆盖了15英寸至63英寸的20多个规格尺寸，打造
出了最为完整的产品线。
为了迎接平板的摩尔时代，海信一直力争在平板技术、平板产品上确立自己的优势
。2004年3月，海信推出具有1080P顶级高清格式的平板电视，领先同行业有半年的时间
；近日，无线高清、节能高清、数模一体机等平板产品也开始陆续投放市场，海信始终
要在新技术、新产品的市场推进速度方面领跑市场。
国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波认为，中国彩电企业凭借在整机
制造技术和市场推广上具有先发优势，在平板电视市场角逐中，同样会获得市场先机。
在国内品牌厉兵秣马的同时，在去年底，传出东芝和索尼相继退出等离子市场转做
液晶的消息，专家分析，这是他们不掌握等离子核心技术、市场推进速度慢半拍造成的
无奈出局。
而作为国产品牌的海信，凭借在数字图像处理技术上取得多项技术突破，以及快半
拍的新品推进节奏，海信平板产品线在国内外市场上持续走强。
今年1月份，海信等离子和液晶电视的国内销量双双突破万台大关，在美国CES家电
展上，海信平板电视又拿到了2亿美元的大单，正是质量和速度为海信赢得了市场先机。
王士磊对2005年的平板市场充满信心，他预测国内平板市场很有可能突破200万台，
平板时代的摩尔速度效应更会明显地显现出来。海信的目标就是要成为全球平板电视的
主流供应商，成为中国市场平板电视最大销售额的企业。
2005年是平板洗牌的年代，2005年是中外平板的决胜局，谁能赢到最后我们拭目以
待。(16G6)
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<长沙晚报 >商业·家电 B02 2005-02-18
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平板电视俏销星城
春节期间，长虹“大平板显示真水平、新长虹豪礼贺新春”推广活动引爆了长沙新年
家电市场，短短数天时间，长虹平板新品就被抢购一空，许多陆续得到消息的消费者相
继涌往各大卖场，各商家紧急向厂家发出补充货源的救市请求。日前，记者从长虹湖南
经营管理中心得到消息，长虹长沙分公司已派专人回总部要货。
长虹“天际”系列平板电视一上市就供不应求的态势，成为我市卖场的一大亮点。某
家电卖场促销员兴奋地告诉记者，长虹“天际”液晶电视仅元旦一天就卖了30多台，很多
消费者是当场观看后就爱不释手，觉得特别气派，也很高档。长虹湖南经营管理中心负
责人兴奋地告诉笔者：最近卖场人气急升，大多是冲著长虹平板产品来的。这两个月来
，长虹平板产品出现井喷行情，销售量更是翻番，这种情况是罕见的。
据了解，长虹“天际”系列平板电视是迄今为止国内厂家推出的最完整的平板产品线
。尤为引人注目的是，长虹“平板显像金三角”等六项专有技术，获得权威机构和专家的
高度推崇，长虹已成为拥有平板电视显像关键技术的中国主导企业。小蒋
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<成都日报 >财经报道 2005-02-17
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彩电巨头春节搏杀高端彩电
四川新闻网-成都日报讯
（记者杨中明）今年春节期间，彩电业出现持续热销局面。根据记者在苏宁、
国美等处了解到的信息，以平板电视为代表的高端电视产品在一级城市销售明显火爆；
从康佳等各大家电企业传来的消息表明，全国市场彩电销售较去年呈现明显增长势头。
据康佳多媒体销售公司人士透露，一月底以来，特别是阴历“小年”前一周内，彩电出货
高达６８万台，创下了近１０年来的销量新高。
业内人士判断，经过前两年的精心佈局，中国彩电厂家在高端彩电领域的投资
开始进入回报期。
现象一
２９英寸高清纯平脱销
春节前后，历来是消费类电子产品传统的销售旺季。春节前夕，记者在苏宁、
国美等大型卖场看到，彩电家族上演的促销战发展到白热化程度，从空中到地面，闪耀
着“特价”、“赠大礼”、“返现”等各色促销词汇，而苏宁、国美等家电销售大鳄之间的激
烈争夺更是搅热了市场人气。
重金促销之下，买气激增，消费者纷纷出手“抄底”。据介绍，大屏幕成为消费
者节前采购首选，２９英寸以上的高清彩电和纯平彩电销售火爆，部分新品脱销。康佳
多媒体事业部副总经理叶涛証实，从去年１２月底以来，部分产品就开始供不应求。
现象二
平板电视紧俏
春节期间，平板领域的促销战炙手可热。苏宁、国美轮番推动，使得３０英寸
液晶彩电价格快速降到万元以内，１７英寸液晶电视更是爆出３０００元的心动价格。
在大降价拉动下，平板电视迅速热销，２０英寸以上的大屏幕液晶普遍紧俏。
在节前，长虹、夏华、康佳等企业推出近十款液晶和等离子新品，突出时尚外
观，迎合一线城市消费者的品味。同时，康佳还通过新机型首销、包销、联合促销等方
式，加强与苏宁、国美等大型卖场的合作。
液晶电视大幅降价，等离子电视迅速跟进，平均降价在２０００元以上。液晶
与等离子之间出现轮动势头。
业内专家指出，厂家与渠道对平板电视消费趋势研判上高度一致，在销售上互
动合作，造就了节前的平板电视销售热潮。而上游屏幕成本不断下调，市场后来者屡屡
以价格冲刺市场，更推动了平板电视降价浪潮纵深发展。行业人士表示，今年春节旺季
，整个彩电市场的高端争夺战刚刚拉开帷幕，好戏还在后头。
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<人民日报市场报 >行业动向 11 2005-02-18
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高端电视要打技术战 也要打价格战
本报讯最近，彩电巨头纷纷在液晶、等离子上跳水，国美、苏宁、永乐都出现一个
降价比赛的热潮，创维、康佳、TCL与长虹的高清彩电也开始大幅跳水，其中创维有部分
型号降价高达40%，消费者期待已久的“高端普及”运动在春节期间走向了高潮。
在卖场看到，新科37英寸液晶电视以19999元上市。海信、厦华37英寸液晶电视价格
也均调整至2万元以内。此外，创维、海信、厦华、TCL、长虹、康佳等其他主流型号液
晶电视也继续小幅下滑。据了解，由于37英寸液晶电视首次跌破2万元，因此备受消费者
追捧，以致卖断了货。在信息产业部公佈的“2004年中国软件产业最大规模前100家企业
”名单中，海信集团以软件领域的技术实力和突出的市场表现，一举杀入前三强。海尔、
夏新、新科也纷纷宣佈在高端彩电上有重大技术革新，创维、康佳、TCL、长虹也都将高
清彩电的投入放在首位!
海信华南总经理杨迎时说：现在不要再把价格战与技术战对立起来，其实，现在各
厂家的技术越来越好，同时，价格也越来越低，技术战与价格战同时在使用，只有这种
“技价合一”的策略才能保证最高的性价比，才能立于不败之地。
中国家电最权威的统计机构---
中怡康时代统计公司总经理李基祥在接受采访时说，中国品牌在高端市场从2004年10月
份开始已占有近70%的市场份额，改变了合资品牌领先的地位，併呈持续上升的趋势，其
中海信34英寸以上高清和平板电视的销售额占有率位列第一名。看来，“彩电八强”如何
排定座次，还有待市场检验!
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<人民日报市场报 >家电营销 12 2005-02-18
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高端彩电面临洋货冲击
根据我国加入世界贸易组织信息技术产品协议(下称“ITA”)时的承诺，我国部分信息
技术产品将从2005年1月1日起全部实行零关税。但最近有消息称，日、美等国家正在酝
酿将一些原先没有纳入该协议的消费电子产品，比如平板电视纳入ITA中，以扩大其零关
税产品的范围。对此，国内部分相关企业表示，此举不会对企业生存造成冲击。
零关税产品目录可能增加
日前，创维集团董事局副主席张学斌称，日、美作为信息技术产品生产大国，一直
希望自己的优势产品能尽可能地进入ITA协议产品目录，以便赢得更多市场机会。
据了解，自1997年ITA协议达成之后，以日本为首的一些国家就开始提议将ITA适用
范围扩展，形成新的产品目录，也就是业内人士惯称的ITAⅡ。2003年在ITA加拿大论坛上
，美国和加拿大也提议将消费电子产品纳入到ITA协议中，ITA协议的扩展开始受到世界
贸易组织会员的普遍关注。
赛迪集团WTO高级专家王毅曾表示，虽然还无法确认哪些产品会添加到ITAⅡ中，但目
前各种相关会议释放出的信息是，一些新兴家电产品特别是平板电视将是添加的热门项
目。
厂商不怕零关税
上海交电家电商业行业协会秘书长韩建华日前表示，如果新兴家电产品涵盖到ITA中，对
目前普遍以低价策略抢夺市场的国产家电厂商将造成冲击。因为零关税之后的国外品牌
产品同样具备价格优势。
张学斌并不认同韩建华的观点。他说，目前国产平板厂商对国家的关税保护政策依
赖度并不高。何况目前国外产品的进口关税只不过是2%或3%，即使今后降为零，也不会
形成质的改变。
夏新电子股份有限公司新闻发言人张治全表示，目前国外平板电视产品与国产产品
之间的价格差距还较大，国外品牌靠零关税来形成“价格逼宫”不现实。另外，国产产品
的价格优势很大程度是依靠本土的劳动力价格，只要中国劳动力的价格优势还存在，国
产品牌的价格优势就会存在。
部分厂商盼望国家干预
韩建华还指出，平板电视整机进口关税下降往往会带动元器件关税的下调。处在起
步阶段的本土液晶显示器(LCD)制造可能会面临零关税的日、韩造液晶显示器的较大冲击
。
上广电去年投巨资兴建了TFT-
LCD第五代生产线。上海上广电NEC液晶显示器有限公司高平先生认为，由于上广电在行
业是新进入者，目前只能依靠低价策略。上广电希望得到国家税收的支持和对国外产品
征收高关税来保护本土产业。有消息称，我国可能会对液晶显示器征收12%的进口关税。
张学斌相信，中国政府对零关税问题是一个整体上的承诺，但细分到每一个不同产
品时，并不会搞一刀切。他相信政府会区分不同的产品线，对涉及本土产业的部分进行
一定保护。他说，“虽然日、美的声音很响，但中国政府也是有发言权的，不是外国人想
加什么就能加什么的。”
夏新电子家用事业部副总经理陈锋表示，中国的电脑生产厂家曾在上世纪90年代遭
到进口关税调整及变化的冲击，当时国家取消了进口许可批文，併大幅度下调了关税，
使国外品牌电脑产品大量涌入中国市场。但经过几年的竞争，国内厂家不但没有被挤垮
，反而产生了几个具有竞争力的名牌产品。他说，“零关税已经不会再引起大的冲击了，
本土家电厂商经过市场竞争的洗礼，不会害怕‘零关税’。”
背景链接
2003年4月24日，世界贸易组织通过中国成为《信息技术协议》(I-
TA)的第58个参加方。
ITA是一个单独的关税削减机制，成员必须履行的一个最基本的义务是：协议中所开
列的产品必须被削减至零税率水平。在ITA协议时间框架中，规定各方应在平等的基础上
进行税率减让，计划分四个阶段降低关税，最后实现进口零关税。
根据承诺，我国信息技术产品在2005年全部实行零关税。
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<经济日报(台湾) > TMP01 张义宫╱台北报导 2005-02-19
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全球液晶电视出货我占四成
洪敏昌：今年需求超过2,000万台
下半年是出口高峰
普腾电子董事长洪敏昌表示，今年全球液晶电视需求将超过2,000万台，台湾资讯（IT）
、家电厂的出货量将占全球的四成，达800万台，第三、四季将为台湾再创电视机出口的
高峰。
IT大厂广达、明基、仁宝，以及家电大厂大同、歌林、普腾、东元、声宝等，今年
以来相继调高液晶电视的内、外销出货量；广达、明基、大同等一线厂的出货量至少可
达50万台，其他业者也上看20万台。
普腾昨（18）日举行新年度液晶电视发表会，洪敏昌说：「面板价格大幅下滑是液
晶电视普及化的最大推手。」他指出，去年一片32吋电视面板报价达1,400至1,500美元
，目前已降至一半以下。32吋液晶电视自元月以来，已在台湾市场点燃销售火种，有些
厂商还卖到缺货。
友达执行副总经理熊晖表示，六代TFT厂以生产32吋、37吋面板为主，是友达今年的
两大液晶电视面板尺寸。电视面板策略性降价刺激终端需求，预估今年26吋至32吋间的
电视面板价格，降价空间将达15%至20%。
包括南韩LPL、奇美电子均表示，今年液晶电视面板将大幅降价以刺激买气。LPL的
策略是全年电视面板再降价二成；奇美电则明确指出，32吋电视面板价格，下半年时将
由现在的700多美元降至500美元，而1,299美元甚至999美元的32吋液晶电视，都会相继
出笼，有利快速提升买气。
洪敏昌分析，上半年全球的液晶电视市场，以日系的品牌业者接单为主，台湾的IT
及家电业者则在第三季起扮演重要角色。主因是台湾的六代厂产量产开出，可促成日系
移转来台的订单，加上IT、家电厂业者自行接单，数量将十分可观，预估可达800万台，
占全球总出货量的40%。为迎接市场需求，普腾的产品线从17吋、20吋、26╱27
吋、32吋、37吋、42吋及47吋，都已建构完成，接获国内及美国、欧洲、日本、澳
洲的OEM订单，今年将增至20万台，成长三倍。
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<人民日报市场报 >行业动向 11 2005-02-18
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企业重心转液晶等离子前景堪忧
近日，一位三星的经销商透露，不久之前收到了三星的一份文件，要求2005年将战
略重心转移到液晶电视上，同时拥有液晶面板和等离子屏核心技术的三星做出这样的决
定，让人对等离子电视的未来产生担忧。无独有偶，在等离子电视上投入不少的海信在
2004年下半年也有意识地向液晶电视倾斜，37英寸、42英寸液晶电视悉数推出，而花大
价钱请陈道明做等离子广告的厦华，如今在市场上也是以液晶电视为主打。曾经在“等离
子还是液晶纔是未来电视方向”这一问题上争论不休的厂家，已经有意识地将宝押在了液
晶电视上。 厂家集体转战液晶电视
2002年，当时主推液晶电视的康佳负责人表示，等离子并不能代表未来的发展方向
。随后长虹推出了液晶电视，没有推等离子电视，进入2004年长虹象征性地推出了几款
等离子电视，长虹负责人解释说，长虹只看好液晶电视并不看好等离子，之所以推出等
离子电视是因为等离子目前来说有一定市场，能赚多少是多少，而这也是目前推等离子
的大部分厂家的心态。
进入2004年底，索尼宣佈放弃了等离子电视，和三星合资开始建立第七代液晶电视
屏，彩电行业的泰斗级企业放弃等离子引起了业界广泛的关注。随后主打等离子电视的
先锋说索尼放弃等离子电视是因为索尼没有等离子的核心技术。但是进入2005年，拥有
等离子核心技术的三星也悄悄将战略中心转移到了液晶电视，这不得不引起人们的深思
。加上之前主打等离子的海信和厦华，彩电厂家正在弱化等离子，而将宝押在了液晶上
面。
大屏液晶冲击等离子
2004年之前，液晶电视多在32英寸以下，而等离子则在42英寸以上，平板电视两大阵营
相安无事。但是进入2004年下半年，夏普陆续推出了37英寸、42英寸、45英寸液晶电视
，海信和新科分别推出了37英寸、42英寸液晶电视，本属于等离子的42英寸大屏电视阵
营首次被液晶侵入，格局因此被打破了。等离子何去何从的话题再次在业界被谈及。
一位彩电厂家负责人表示，制约等离子发展有几个因素：等离子显像不如等离子清
晰，会导致数字电视信号却表现不出数字信号的画质；等离子电视会有性能衰减问题，
某些等离子电视用一段时间之后，亮度会大大下降；等离子电视由于显像不如液晶细腻
，适合空间大的地方使用，而对于家庭来说显然不如液晶电视合适。
平板电视谁是方向？
对于平板电视来说，到底谁纔是未来的方向，一位商家告诉记者，从CRT电视到背投、等
离子电视都不是换代，真正的未来的数字信号只有液晶电视能充分显示。这位负责人说
，之所以厂商都不愿意说等离子不好，是因为目前还有大量的等离子生产线，而厂商也
有不少等离子电视库存，厂商有苦难言。
那么等离子电视到底还有多大的市场，一直主推液晶电视的新科负责人表示，等离
子电视未来仍然有市场，那就是超大屏幕，如100英寸等离子，瞄准的是企业或者一些有
大型别墅的家庭。据新科负责人透露，其实索尼併没有完全放弃等离子，但表示要生产
100英寸以上的等离子电视，和液晶电视尺寸有冲突的等离子电视则不会生产。
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<人民日报市场报 >行业动向 11 2005-02-18
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国内液晶电视降价覆水难收
随著液晶屏切割尺英寸的放大，液晶屏已经开始成为大屏幕平板电视的首选面板。
而随著液晶屏价格的持续下滑，液晶电视的价格将进一步降低併逐渐走向普及，同时对
等离子、CRT电视形成强有力的市场冲击，彩电市场格局将发生较大变化。
主流产品价格下滑
虽然8999元的32英寸液晶电视的确质量难以保证，而且有商家炒作的嫌疑，但是由于液
晶屏价格的下降，主流尺寸(30英寸、32英寸)的液晶电视的价格的确已经出现了很大变
化，而去年的主流尺寸(20英寸、23英寸)已经不再具有主流的地位。
据了解，春节期间国产厂商30英寸、32英寸液晶电视的价格已经从去年同期的2.3万
元左右下降到今年的1.1万元-
1.3万元，并且销售比例提高到液晶电视的40%以上，成为消费者购买的主流产品。而20
英寸、23英寸液晶电视的价格则降至5000元-
7000元之间，并且在销售比例上已经成为卧室或洗手间的特殊产品。更多的厂家开始著
力推广37英寸甚至是42英寸的产品，目前37英寸国产品牌的主流价格在2万元左右，而4
2英寸的则在3万元左右。
有专家称，随著新一代液晶屏厂家的继续增多，落伍的30英寸、32英寸液晶电视的
价格将继续下降，到明年春节可能真正会达到5000元-
6000元之间，而37英寸和42英寸的价格将分别下降到1万元和1.5万元左右，併代替32英
寸成为主流产品。
国产品牌暂时领先
在这股降价潮中，拥有液晶屏生产线的日、韩品牌32英寸液晶电视的价格仍在1.7万元-
2.1万元之间，与国产37英寸液晶电视价格相仿，这与消费者的心理承受力还有一定的距
离。
创维平板电视事业部有关人士称，国产品牌在液晶电视的竞争中将暂时领先国外品
牌。
调查显示，拥有最大液晶屏生产线的三星、LG已经开始考虑拉近与中国品牌的价格
距离。LG有关人士称，“明年LG液晶电视的价格将继续大幅下降，因为我们新一代的液晶
屏将全面量产，尤其在37英寸或更大屏幕液晶电视方面，我们的成本优势会进一步体现
。”
有专家指出，这样的情况下，国产品牌的价格优势可能会被逐渐打破。
液晶确立市场优势
随著液晶电视价格的下滑，42英寸、43英寸国产等离子电视的价格也被拉低到1.3万元-
1.5万元，而数字高清的CRT电视的价格也在下滑，29英寸国产高清CRT电视的价格全部在
2000元左右。
从调查公司的统计结果来看，有意购买新电视的消费者对液晶电视的青睐度要高于
等离子、背投电视。而与平板电视相比，CRT电视的市场份额从销售额来讲已经下降到8
3%左右，平板电视成为市场增长的主体，彩电市场格局开始变化。
等离子电视耗电多、寿命短，背投电视笨重而且灯泡问题无法解决，都有难以解决
的技术问题。相比之下，如果液晶电视在反应速度上有突破，就可以在高端电视的竞争
中处于明显的优势地位。
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<上海证券报 > TMP01 2005-02-18
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康佳彩电创下销售新高
一周热销近70万台
今年春节期间,彩电业出现持续热销局面。据康佳多媒体销售公司人士透露,今年1月
底以来,市场购买潜力集中爆发,特别是阴历“小年”前一周内,彩电出货高达68万台,创下
了近10年来的销量新高。包括液晶和等离子电视在内的平板类产品销量比去年同期翻番
,康佳液晶电视持续保持市场份额第一,等离子电视进入前三行列。29寸以上大屏幕彩电
成为热销品种,市场重心向高端迁移。
业内人士认为,康佳彩电热销的情况表明,经过前两年的精心佈局,中国彩电厂家在高
端彩电领域的投资开始进入回报期。
据康佳分公司人士介绍,大屏幕成为消费者节前采购首选,29寸以上的高清彩电和纯
平彩电销售火爆,部分新品脱销。康佳多媒体事业部副总经理叶涛证实,由于今年国内销
售快速增长,海外出口翻番,下半年以来各大生产基地一直保持满负荷状态运行。加上今
年提前启动春节促销,从去年12月底以来,部分产品就开始供不应求。在大降价拉动下,平
板电视迅速热销,20寸以上的大屏幕液晶普遍紧俏。液晶电视大幅降价,等离子电视迅速
跟进,一次性跌破心理价位。液晶与等离子之间出现轮动势头。
有关统计数据显示,2004年10月起,国内高端彩电市场中国产品牌首次超过国外品牌
,占据了整个市场的过半江山。(记者 姜瑞)
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<经济日报(台湾) > TMP01 张义宫╱台北报导 2005-02-17
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普腾液晶电视今年销量增三倍
获台美欧日OEM订单
今年销售上看20万台
产品线从17吋至47吋建构完成
普腾电子完成液晶电视的销售及生产布局，接获国内及美国、欧洲、日本的OEM订单，加
上台湾市场的销售量，今年将可增加三倍销量至20万台，普腾以饼干盒式模组化生产的
模式，易于接受台、日、韩系的液晶电视面板来源，发挥代工厂的最大效益。
普腾电子董事长洪敏昌昨（16）日表示，普腾32吋液晶电视在元月销售量突破2,00
0台，3月加计外销将超过3,000台，32吋已确定为今年的主流尺寸，下半年则以37吋将引
领风骚，普腾在产品线从17吋、20吋、26╱27吋、32吋、37吋、42吋及47吋建构完成，冲
刺今年的内外销市场。
他说，普腾采取饼干盒模组化的制程，将液晶电视的零组件和组装技术模组化，液
晶电视面板可接受友达、奇美电、夏普、日立、LPL等多家来源，依据OEM客户需求，直
接组成机板并安装插入完成成品，大幅缩短组装的时程、人工和费用，并具有随插即用
的特性，更容易扩充使用的功能，将是外销的利器。
他指出，普腾率先推出4.99万元的32吋液晶电视，一度受到家电同业指责，被认为
是「价格破坏者」，普腾的32吋机种从4.99万元的入门机种至高阶的6.99万元都有，共
有八款来迎合市场需求，普腾并以「液晶显示器」加「多媒体功能」作为液晶电视发展
的策略，才能与资讯厂商跨入液晶电视相抗衡。
洪敏昌说，资讯厂美格打出更低价格的3.99万元的32吋液晶电视，今年上半年以32
吋、下半年以37吋的价格竞争将十分激烈，但就品牌、画质、功能、设计，家电厂商的
产品仍与资讯厂商有区隔，比资讯厂商的产品更贴近消费者的需求，在售后服务方面也
更有竞争力。
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三、空 调
<长沙晚报 >商业·家电 B02 2005-02-18
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从洗牌到摊牌 ───把脉今年 空调业
近来，各品牌空调厂商频频发佈年度新战略。熬过“2004洗牌年”的空调业，进入20
05年，彻底的综合实力摊牌决战将真正开始。空调厂商普遍认为，2005冷冻年度将是“少
数人的游戏”。在持续经历品牌集中和高度残酷竞争后，空调产业有望在本次冷冻年度后
迎来崭新而健康的产业品牌格局。
从洗牌到摊牌
据国家信息中心的统计数据，2004冷冻年度国内空调市场品牌淘汰率高达60%以上。
“格力、海尔、美的、科龙、志高、格兰仕、奥克斯等排行前8位的品牌占到总市场份额
的7成以上，销售额排名前25位品牌占有的市场份额则高达97%。”尽管报告指出，“高淘
汰率主要是由空调行业利润率大幅下滑及上游资源的短缺造成的洗牌”，但相关人士分析
称，这一趋势将在今年表现得更为集中和合理化。与志高空调董事长李兴浩公开将2005
年度定义为空调行业生死决战年相比，湖南新兴格力空调总经理姜北的评论是，“2005年
是空调产业的摊牌年!”理由有三：白色家电利润持续摊薄，资本集中度和品牌整合成为
基本趋势；空调市场渠道制胜明显，与销售大鱷之间稳定的利益分配结构成为决定市场
的关键；而随著产能的扩张和国内市场的饱和，能否在国际市场上赢得先机，将左右厂
家能否消化产能。规模决定话语权
去年底到今年初，国内空调行业掀起一系列的品牌整合及资本併购高潮，包括格力
收购母公司压缩机业务、科龙併购威力等。此外，空调巨头们也不断通过自建等方式扩
充产能，格兰仕1月6日高调宣佈其总产逾千万台的中山空调基地即将开工，TCL空调也完
成了其中山、武汉基地的全国产能佈局。湖南新兴格力空调总经理姜北分析称，空调旺
季前这一轮的行业整合，其后续效应将不仅仅是产能的集中，专业化程度及产业链的完
整性也将是空调厂商在总成本方面保持优势的重要法宝。因此，拥有从压缩机到空调整
机等完整产业链及庞大产能，保证从原料、产能、渠道以致终端的高效率技术转化及强
劲的资金流动，将是空调企业在“摊牌决战年”胜出的关键。走出价格战
在过去两年中，价格战的腥风血雨令众多不具备规模和实力的中小企业退出竞争，
而纷繁芜杂的技术概念，明显驱动不了日益理性的市场消费。从各空调巨头提前发佈的
年度市场攻略来看，节能健康等理性消费观念将得以回归。定于今年3月1日正式实施的
空调行业首个国家节能标准将成为催化剂。有鉴于此，格力、海尔、科龙、志高、美的
、格兰仕、奥克斯、新科等空调巨头主推来年市场的基本都是节能型空调系列。有人预
言，2005年空调产业的摊牌将是以产能和总成本控制为基础的产品、质量和服务品质等
综合素质的全面决战，而依靠概念和价格战，可操作的空间将十分有限。内销不足外销
补
在产能突破4000万元而内销市场不足一半的国内空调产业现状下，出口市场已经成
为各巨头消化产能和提升品牌价值的基点。据最近公佈的数据，2004年冷冻年度国内空
调企业总体增长同比超过50%以上。格力、格兰仕、科龙、美的、海尔等空调出口量已远
超内销市场。“从当前的形势看，今后两年里出口将继续攀升。”格力相关负责人透露，
作为消化产能的重要渠道，格力今年出口目标增幅将超过任何一年。志高、格兰仕、奥
克斯也提出了内外销市场双腿并举的策略。而以科龙为主力的格林科尔系日前也公开宣
佈，将国际市场当作产销量升级到千万台的保证。
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<安徽商报 >合肥/关注 05 2005-02-17
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变频空调升级换代，直流变频风靡欧洲直流高效氧吧欧洲市场火爆
日前，欧洲市场加快变频空调升级换代步伐，直流变频作为换代产品迅速在欧洲大
陆掀起热卖浪潮，其中海尔直流高效氧吧空调更是呈现出倍数增长的旺销势头。2005年
初，海尔直流变频空调出口欧洲同比增长三倍，一举成为中国直流变频在欧洲销量最大
的空调品牌。与此同时，在美国、西班牙等国，海尔空调的定单也分别增长了100%和16
0%，成为2005年欧美市场最具潜力、增长最快的空调品牌。
欧洲家电专业人士分析认为，由于直流变频具备普通交流变频无可比拟的优势。因
此，近两年欧洲加大直流变频进口的同时，进一步提高传统变频的准入门槛，以实现变
频空调升级换代。而正是这一举措使唯一获得欧洲最高A级“节能之星”的中国品牌，海尔
直流高效氧吧空调在欧洲市场份额得到进一步扩大。
全球趋势：直流变频空调成变频换代方向
欧美等发达国家由于受能源环境制约，对高能耗空调制定严格的准入标准。而变频
空调由于节能效果优于普通定频空调，因此，从98年该技术引入欧洲开始，市场份额就
得到迅速提升，从99年的5%上升到04年的50%左右。但随著变频技术的发展，直流变频空
调逐步取代传统变频空调的地位，在欧洲50%变频空调的份额中90%为直流变频。不仅如
此，日本现在已基本完成变频空调的换代，在占日本市场90%变频空调份额中直流变频占
到95%以上。可以说，全球变频空调正在升级换代，而直流变频就成为变频换代的方向。
直流变频：出口欧盟增长三倍海尔集团早在1993年生产出我国第一台变频空调后，
就积极探索研发直流变频的步伐。1998年，海尔直流变频空调成功上市后，马上就被欧
美市场所看好，市场需求量逐渐加大。海尔直流变频空调也以其世界先进的节能技术，
获欧洲最高A级“节能之星”，海尔系列高效空调获美国“能耗之星”，市场定单不断提升。
到目前为止，海尔直流高效氧吧空调出口欧洲同比增长3倍，在其带动下，海尔空调在欧
美的影响迅速提升。国内市场：直流高效氧吧空调领军变频换代
海尔空调作为变频领域起步最早、起点最高的企业，已成为国内变频换代的领军人
。98年，海尔率先推出国内第一台数字直流变频空调。2000年，海尔直流变频空调获得
001号节能认证证书。2004年，海尔直流高效氧吧空调全系列通过中标认证中心节能认证
，获得节能协会颁发的中国唯一“节能明星”。分析来看，海尔空调已加快了这场变频换
代的步伐，成功引领中国变频换代趋势。(刘欣摄影报道)图为：海尔直流高效氧吧空调
正在青岛港装船发往意大利、西班牙等欧洲国家
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<四川日报 >要闻 2005-02-17
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长虹,技术为王戏连台
长虹:技术为王戏连台
2月3日,成都双流机场,一架飞机载着长虹新品平板电视直冲云霄。长虹公司营
销管理部杨长安长舒一口气:“经销商纷纷追加定单,我们及时供货的压力大。”前一天,双
流机场就有9个航班空运长虹平板电视至各地。 108276台———从去年12月29日到今年
2月2日,长虹向全国各地发出的平板电视台数。这距离长虹宣佈斥资10亿,介入平板电视
研发制造领域,不过月余。 今年元旦后,长虹平板电视销售在各大城市大幅上扬。在
北京,长虹销量突进前三甲;在杭州,销售量和销售额位列亚军;在武汉,47%的市场占有率
雄踞各大品牌榜首;在成都,据国美、苏宁、永乐等主要商场零售数据分析,长虹占有率已
达45%。 忙的何止营销部门。去年7月,赵勇重出“江湖”,长虹形成共识:以技术创新为
核心和突破口,步上“技术为王”的征途!果不其然,11月12日,近1300名技术人员参加了一
次规模、档次前所未有的技术创新大会,48个2000年度以来的技术创新优秀项目获奖。赵
勇还保証,2005年,公司将拿出500万元人民币重奖技术创新者。 1月10日,长虹与中国
电信在京结盟,第二天,消息放出,长虹股价被推至涨停。成都老股民李先生有点懊恼:受
应收欠款事件影响,去年年末长虹股价已跌破净资产,股民都知道长虹股价迟早要涨,但没
想到来得这么快。 镜头推回长虹技术创新大会,赵勇以一场类似学术报告的演讲,描
绘出他心目中的新长虹———强化与微软、德州仪器等大企业合作,在软件及服务、关键部
品,IC设计、等离子屏幕制造、空调压缩机等方面取得突破;市场方面,从开发信息家电、
IT产品出发;直面应用环境,与中国电信等通信运营商联手,挖掘互联星空、IPTV、新视通
等新市场。 历数几月来长虹足迹,以上合作环环相扣、推进有序。长虹“彩电大王”品
牌形象上,将戴上“高技术”的帽子。 长虹“好戏”在后头。 ■本报记者杨晓
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<中华工商时报 >家电 07 水文 2005-02-16
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格兰仕全面停产普通空调全力主攻高端 空调业谋变技术洗牌年
前不久，格兰仕在福州、北京、上海、广州等十个城市召开新闻发佈会，同时宣佈
将全面停产普通空调，集中精力制造高端光波空调。格兰仕此举打响了2005年度空调洗
牌年的第一炮，这预示著空调业的洗牌将从“价格洗牌”升级为“技术洗牌”，2005年必将
成为空调业的“技术洗牌年”。
格兰仕豪赌中高端
今年，格兰仕在全球高调推出其高端光波空调，目的十分明显，就是要主攻中高端
产品，从光波空调高端机型中档价位的定价策略来看，其意图就是向空调企业超过1000
万台的中低档库存实行“逼宫”。业界人士表示，格兰仕的策略无疑会加快整个行业的洗
牌，而这种洗牌并不是通过价格来实现，而是通过技术标准的设定来抬高行业的准入门
槛，很大程度上挤压了市场的生存空间。
格兰仕停止生产普通空调，全力主攻中高端空调，这实际上是把整个行业带入了良
性的竞争轨道。据格兰仕有关负责人透露，格兰仕新近投产运营的中山三千亩空调基地
全部用于生产高端光波空调，年产能已放大至650万台，很好地解决了内外销产能不足的
问题。
有关人士表示，空调业的最终洗牌，并不是靠价格因素，而是靠技术因素来终结，
空调业最终的竞争仍然要归结到技术之争。那些市场上层出不穷的超低价是靠偷工减料
来实现的，已大大违背市场竞争法则，而只有高科技的产品用普及的价格才能真正将中
小企业以及杂牌淘汰出局，最终实现真正的洗牌，格兰仕的适时出击是一种明智的策略
。
光波空调动了谁的奶酪
格兰仕全力主攻的光波空调，其时尚的款式和光波技术的新标准多少让业界为之侧
目。据格兰仕副总裁俞尧昌介绍，光波空调是格兰仕美国科研中心历时6年，斥资数亿元
人民币，才获得成功。目前获得2家美国权威机构推荐认可，87个国家试销成功，此产品
99.43%的杀菌率引发全球空调业健康新革命，彻底刷新空调业健康概念。
光波空调的推出就连日本的一些技术权威人士都声称它会成为空调市场升级换代的
产品，光波技术在空调上应用是将空调技术领域的发展速度整整提前了10年，3年之后光
波空调将成为市场上最主流的产品。
格兰仕光波空调中档价位的定位无疑使其他品牌有了危机感，据一些海外媒体报道
，日本、韩国的一些空调巨头如日立、夏普都已开始潜心研制光波空调。而国内的一些
空调企业也开始关注光波空调在国内的走势。而国美、永乐
等卖场的销售数据表明，光波空调的走势一路看涨，发展态势令人不可小觑。
空调企业的库存之殇
业界人士指出，格兰仕此举是直指空调企业胸口永远的痛处，那就是空调工厂1500
台的庞大库存，而且其中有超过1000万台为中低档机，这些历史沉淀的问题是整个空调
业不愿面对又不得不面对的难题，而轻装上阵的格兰仕以高档机型中档价的定位策略，
其用意不言自明。
行业人士戏言“2004年是空调行业的灾年”，此话不是没有道理，原材料暴涨、市场
价格的一路走低、冷夏的困局、库存之殇，这些因素让众多企业处于水深火热之中，先
是光大、天元、小鸭、威力等品牌纷纷退出，继而是万家乐等品牌如多米诺骨牌般轰然
倒下，众多的空调企业开始挣扎于生死存亡一线间。而有业界人士更是直言不讳地指出
，2005年注定要成为空调业铁定的洗牌年，也是真正洗牌的年头，2005年将成为各品牌
的生死存亡的分水岭。
从价格洗牌到技术洗牌
从上个世纪末起，空调行业经历过了几轮纷纷扰扰、轰轰烈烈的价格大战，价格不
断跌穿底线让行业人士都大跌眼镜，整个行业也是刀光剑影，杀气冲天，价格之战让许
多品牌销声匿迹，有些品牌在短暂的风光后也轰然倒下，价格战的行业洗牌造就了一个
悲壮的空调时代。
不可否认，价格之战也使得整个行业陷入了比拼成本的怪圈，偷工减料成
为了不良企业市场竞争的法宝，致使市场价格屡创新低，从而使行业人士认为，价格洗
牌该是淡出历史舞台的时候了。
格兰仕宣佈全力主攻中高端空调，放弃普通空调的生产，这其实是意味著行业从价
格洗牌时代升级到技术洗牌的裂变。只有通过技术的革新，只有真正加强产品自身性能
与品质的竞争力，从而提高整个行业的准入门槛，才能真正达到行业洗牌的目的，才能
使一盘散沙的空调产业提高行业集中度，最终净化空调市场的竞争。技术洗牌的时代应
该是取代价格洗牌，从而真正达到行业洗牌的时代，格兰仕的强势出击也验证了2005年
将是真正行业洗牌的行业潜台词。
格兰仕能否成为“乱世英雄”
从格兰仕2005年开局的表现来看，其内销攻略的野心是不言自明的，前几年的蛰伏
让人多多少少对它有些遗忘了。但其在海外市场的表现不得不让人为之侧目，在短短4年
的时间里，格兰仕的出口已经跃至二强，让人感觉“牆内开花牆外香”。而在国内空调业
兵荒马乱，真正洗牌的时候，历炼过海外市场风风雨雨的格兰仕突然杀出“回马枪”，其
霸气再次让业界为之侧目。
业界人士表示，这几年在国内市场品牌的高度整合、集中过程中，大量品牌的退出
、倒闭、转产、战略转移等均带来了巨大的市场契机，2005年也许是格兰仕实施内攻战
略的一个最佳时机。“国内市场的竞争格局以及宏观环境已开始发生质的变化，格兰仕将
一改往年只注重外销，不注重内销，从幕后走向台前，正视一线市场的竞争，格兰仕空
调内销的爆发只是时间问题”，格兰仕集团副总裁俞尧昌如此对媒体说。
客观上来讲，空调行业已经完全步入漫长的微利时代，大批资金纷纷抽逃。一些大
户也把重点转向手机、汽车等产业。而格兰仕却在2005年一开局更大规模、更大力度地
强势进攻空调市场，这无疑是格兰仕在战略上最稳健的一步棋。与其说“全面停产普通空
调，全力主攻高端空调”是格兰仕的一个赌局，不如说是空调市场也许真的注定要诞生格
兰仕这样一个“乱世英雄”。
(16G5)
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<上海证券报 > TMP01 2005-02-18
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春兰空调通过“中标认证中心”节能认证
品牌出口将获政策支持
前不久,商务部确定和公佈了2005─2006年度“商务部重点培育和发展的出口名牌”名
单,“春兰”等品牌榜上有名。
据悉,对被列为重点培育和发展的出口名牌的企业,商务部将在知识产权保护、形象
宣传、国际市场开拓、贸易配额、展会摊位分配以及产品研发等方面给予优先和倾斜的
政策。
另外,国家节能产品权威认证部门───中标认证中心(CSC)日前对春兰空调进行严格检
测后认定,春兰空调符合中国节能产品、中国环保产品认证标准要求。(记者 王璐)
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<民营经济报 >商情 2005-02-18
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格兰仕空调春节增量3倍
本报讯 2月16日，格兰仕顺德本部和新中山空调基地内，100多辆大型货柜车整装
出发，车内装载的10万台光波炉、5万台空调及3万台电磁炉、电饭煲小家电将发往世界
各地。
格兰仕执行总裁梁昭贤感慨地告诉记者：“春节期间企业不仅照常运转，而且创出佳
绩，实现微波炉同比产销量增长60%、空调同比产销量增长200%的开门红。”
据了解，继春节前一个月格兰仕微波炉全球供货上突破180万台大关，本月微波炉继
续保持产销优势，到昨天为止发货量为50万台。而上市不到半年、在全球大热的光波空
调继1月份内外销出货近100万台后，春节期间再次迎来逾百万台的紧急订单。小家电则
比1月同期增长了130%的订单。（刘伟兵）
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<福建日报 >家电/健康 10 2005-02-17
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三星空调全面启动杀菌系统
1月底，三星空调2005年新品发佈会在福州召开，宣佈将在空调新品中全面启用在空
调制造业上最具有革命意义的尖端NanoSilver杀菌系统，将银离子杀菌和生物□杀菌两大
最先进的杀菌方式进行梦幻组合，高效实现抗菌杀菌的真实效果，诠释出了三星空调20
05年“健康、自然”的产品基调。
近期，中国空调市场开始发生转变，市场逐渐实现了从“单纯改变温度”到“全面改善
空气质量”的革命性飞跃。而三星空调则是这一变革的主要倡导者与实践者。经过多年的
跟踪和调研，三星空调将产品定位于为消费者创造高品质的生活，其中健康和节能便是
最重要的内涵之一。为此，三星空调采用了一系列诸如“Turbo特保”、“钻石型翅片”、“
银离子除菌”、“五重抗菌”、“独立空气净化”等新技术、新材料和新工艺以全面实现健康
、节能的功效。正是由于多种领先技术的应用，使三星空调成为真正意义上的“全能型空
调”，不但健康、节能，而且秉承三星产品一贯的精致、时尚、前卫的外观设计，因此三
星空调成为今年市场上最受欢迎的国际大品牌之一也就不足为怪了。(阿芳)
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<eNet硅谷动力 >业界国内资讯 2005-02-16
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美林拟以2.5亿美元收购中国空调制造商志高
【eNews消息】全球性投资银行美林公司日前表示，正在考虑收购一家中国空调
制造商相当大一部分股权，这家公司就是志高集团，志高财务总监胡正富表示，美林承
诺的投资额可能高达2.5亿美元。志高集团希望于今年晚些时候公开上市。
胡正富称，该公司还在寻求其他可能的投资者。因为美林已与该公司签署了一
份意向书，但双方还未达成最终协议。不过美林一位发言人拒绝就该投资金额和该公司
继续此投资的可能性置评。志高是中国大陆的知名品牌，其产品也出口国外。该公司不
是上市公司，因此并不公开披露详细的财务业绩。志高集团表示，其拥有1.6万名雇员，
去年销售额增长50%，仅出口一项就实现销售收入18亿元，约合2.17亿美元。
志高按照红筹股赴港上市规则，操作有三步：由香港地区子公司收购内地母公
司的股权，由在开曼群岛或维而京群岛注册的公司（离岸公司）再收购香港子公司，然
后离岸公司在香港上市。而美林証券将出资2.5亿美元（约20亿人民币），志高以现金或
资产入股，双方各以50％股份将在海外成立合资公司。届时，美林很可能在第二步时，
美林完成收购志高的大部份股权。
美林目前对一些未来能够海外上市的中国公司表示看好，积极进行资本投入。
该投资银行同意向一家公司投入3,000万美元，在北京中心地区开发一个主要的居住和商
业综合小区。此外，该公司还斥资约3,200万美元收购了华安証券有限责任公司33%的股
权，这将使其获得更多承销中国証券的机会。
业内认为，美林做为一个策略投资商，在实业市场上不会有出人意料的投资行
为，控股即将在港上市的志高空调显得并不理智，最有可能是美林获得上市公司策略性
的低于50％的股份。【责任编辑：赵文博】
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四、冰箱、洗衣机
<每日新报 > 07 经济新闻 张琦 2005-02-19
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空调冰箱下月贴节能标签 能源效率分为 5个等级
从 3月
1日起，进入市场的每一款空调、电冰箱产品都将被强制性粘贴能效标识。产品是否节能
，消费者一目了然。
节能“身份证”将亮相
下个月，我国将率先在冰箱、空调这两个产品上实施能源效率标识制度。同时，将
空调、冰箱能源效率等级分为 1到 5级， 1级最节能， 5级能效最低， 3月
1日起，低于 5级的产品不允许上市销售。
据了解，能效标识是指附在用能产品上的信息标签，主要用来表示产品的能源性能
，以方便消费者购买。日前，国家发改委、国家质检总局和国家认监委联合公佈了空调
、冰箱能效标识样式及实施规则。具体来说，消费者在选购时，空调的能效标识主要包
括能效比、制冷量 (瓦 )、输入功率 (瓦 )等；冰箱的能效标识主要包括耗电量
(千瓦·时╱24小时 )以及所有类型间室的容积 (升
)：冷藏室容积、冷冻室容积、保鲜室容积等。标识贴在冰箱或空调室内机的正面面板上
。
其实，从某种意义上讲，能效标签更像是节能产品的“身份证”。今后，能效标识制
度涵盖的产品范围会更广泛。能效标识受权管理机构───中国标准化研究院的专家表示，
选择家用电冰箱和空调作为第一批目录的产品，主要考虑其在国内的社会拥有量大，总
耗能量高，节能潜力也大。
标识混乱得以解决
尽管新的能源效率标识制度实施在即，但记者发现，目前市场上不少产品仍粘贴著
采用技术标准不一、式样各异的能效标识。仅以冰箱为例，有的品牌随意拷贝欧洲能效
等级，但各品牌贴出的欧洲能效等级标识并不相同，令节能产品市场更加混乱。另外，
一些厂家仅考虑耗电度数，未将其与考核节能的关键因素───“有效容积”相联系，使得消
费者陷入误区。
但是，从 3月
1日起，能效标识混乱的情况将得以避免。厂家需要按照统一要求自行印制，标识的样式
一致，只是内容不同。同时，细则规定使用标识的生产厂家要到授权单位进行备案，以
防止假标识的出现。授权机构在完成标识备案后，在相关网站上公告已备案产品的标识
信息。
对于消费者来讲，能效标识制度的有效实施，更便于购买时进行比较。而对于厂家
来讲，今后销售的产品是否节能将不再是“卖点”，而变成一种“必须”。由此，也势必带
来新一轮的行业整合。
新报记者 张琦
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<大河报 >e空间/家电 B03 2005-02-18
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冰箱洗衣机价格静悄悄地“涨”
厂家要涨价，商家要打压，“关于家电产品要涨价”的口水战在年前很是打了一段时
间，尤以冰箱和洗衣机厂家为甚。因听惯了厂家和商家散佈的各种“流言蜚语”，不少人
认为这又是厂家搞的噱头。然而2月16日、17日，记者走访郑州的几大家电卖场时发现，
几大主流品牌冰箱和洗衣机(主要是波轮洗衣机)的价格已经上涨，普遍上涨幅度在3%~5
%之间，彩电、空调和小家电的价格没有发现上涨迹象。
2月16日，记者在郑州市南阳路的一家家电卖场发现，一款190升的某品牌冰箱不久前还
是1999元，而现在已涨到了2099元，不少品牌的冰箱不单是高端涨价，中低端的也在涨
。除了明涨外，还有些品牌采用了暗涨的方式，他们推出的一些新品，功能上和老品併
没有多大变化，而价格却已多出了5%左右。这次涨价的范围也很广，不但国外品牌涨，
国内品牌也涨。有些双缸洗衣机的价格甚至涨幅达10%，而滚筒洗衣机则没有参加到这次
涨价行列中。
据悉，本次冰箱、洗衣机企业价格上调范围之广、幅度之大，是近几年来家电行业
少有的。
记者采访中，不少厂家说，原材料涨价、成本增加，是此次涨价的主要原因。某冰
箱品牌河南办事处的张先生说，从去年下半年开始，国内冰箱、洗衣机原材料价格就不
断上涨，像冰箱压缩机上涨了5%~10%、真空发泡化学试剂上涨了近两倍，加之运输成本
增加等因素，一台冰箱的生产成本至少增加了200元，在这种情况下，为了保证产品的品
质、为了保证企业的利润，他们只能上调冰箱的价格。
而以前多次宣称要坚决扞卫消费者利益，不允许家电价格上涨的众渠道巨头这次未
能兑现自己的诺言，他们没能抑制住冰箱、洗衣机价格的上扬。
有专业人士分析，随著家电卖场以前进的存货已卖完，五一节前冰箱、洗衣机整个
行业全线涨价的情况将更明显。不过也有专业人士认为，随著国家宏观调控的进一步到
位，随著钢材等生产资料价格的下降，这次冰箱、洗衣机价格上扬是暂时的，不久价格
还要落下来。
据了解，虽然这次冰箱、洗衣机价格上涨幅度不是太大，但仍有消费者不愿接受这
个事实，还有人因对将来冰箱、洗衣机价格走势拿不准，所以选择了持币观望。
记者周广现
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<安徽商报 >体育/综合 06 2005-02-18
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冰箱畅销冠军───容声“节能明星”
2004年，荣获“联合国节能明星”的容声209S成为冰箱市场一大亮点。赛诺公司最新
零售监测数据显示，今年1～10月，科龙旗下的容声209S冰箱，以“联合国节能明星”的独
特地位和大众化的价格，赢得了消费者的广泛认可，销量稳居全国最畅销节能冰箱榜首
。容声“节能明星”稳居畅销榜首2003年11月，科龙旗下的容声BCD-
209S与全球八大冰箱品牌同台竞技，在“中国节能氟里昂替代冰箱项目”竞标中，一举夺
得联合国“节能明星冰箱大奖”。经过科龙研发人员的努力，最终日耗电量从中标承诺的
0.42度降到0.35度，推向市场后销售十分火爆。权威资料表明，2004年上半年，容声BC
D-
209S在中国节能冰箱中销量遥遥领先，超过二、三、四名的市场份额之和，成为名符其
实的市场明星。
根据北京赛诺市场研究公司最新零售监测资料，截止到10月底，在全国75个重点城
市的零售商场中，容声“联合国节能明星”进一步拉开了与其他节能冰箱型号的差距，稳
据畅销节能冰箱榜首。领航2005“全球冰箱节能潮”今年11月1日，国家已对冰箱实施强制
性节能新标准和能效标志制，日前，国家发改委又发佈了《节能中长期专项规划》，节能
已成为全球冰箱业的发展趋势，容声联合国节能明星冰箱正扮演著领航者的角色。
进入12月份，科龙又推出了代表业内顶级节能水平，日耗电量低至0.33度、镶嵌宝
石的容声节能明星“钻石冰箱”。该冰箱最大亮点是，在彩晶玻璃面板的基础上进行了工
艺改进，镶嵌了109颗宝石，寓意“相约永久，富贵绵长”，将宝石的永恆魅力与现代制冷
技术相结合，在卓越的节能性能之外，更赋予冰箱一种高贵和永恆的象征意义，无疑是
新婚、乔迁购买冰箱的首选。
据科龙的市场人员介绍，2005年科龙的目标是，容声节能明星冰箱销量保持第一总
量翻番，争创全球节能冰箱第一。继04年引领了“中国冰箱节能年”后，容声节能明星有
望在05年再次领航“全球冰箱节能潮”。
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五、其它家电
<解放日报 >经济新闻 09 2005-02-18
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畅销小家电难见沪产品牌
本报讯 (记者吴卫群)
上海市场上，你见过哪些小家电是本地生产的?昨天，沪上6 0
家主要小家电零售商提供的信息表明：从电饭锅到剃须刀，2 2
种小家电，不仅位居销售榜首的品牌与上海无缘，就是在前3
名的畅销品牌中也少见上海货。
2 0 世纪9 0
年代初，“华生”等沪产品牌曾经在上海的小家电市场上独占鳌头，几乎成了名牌小家电
的象征，但由于产品开发上的停滞不前，逐渐被沿海的小家电厂家赶上。近年来，虽然
上海涉足小家电的厂家日趋增多，但这些企业大多缺乏先进的技术与设备，又不肯花大
钱投资精耕细作，只好采取最简便的O E
M方式贴牌生产，结果这些贴牌生产的产品无论款式还是质量都无法与畅销品牌相比。
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<人民日报市场报 >家电营销 12 2005-02-18
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博世家电高调入华 力争中国高端品牌第二
本报讯去年底博世家电产品低调潜入上海永乐几家卖场试探市场反映。短短两个月
时间后，博世家电日前在上海高调抛出了博世家电整体中国市场策略，併宣称力争到20
10年做到中国市场高端品牌第二名。
博世集团和西门子集团的家电业务由于在全球展开激烈的竞争，两个集团决定把双
方的家电业务合併成一家公司，于1967年成立了博世-
西门子家电公司，博世与西门子两个品牌都得以保留。
博世家电中国项目总监贾滨表示，由于两个品牌在全球都采用完全竞争策略，博世
在中国市场依然瞄准西门子，并且根据竞争对手的情况制定有针对性的竞争策略。
根据博世家电的计划，2005年力推冰箱、洗衣机产品在中国市场销售；2006年将把
博世厨房电器产品引入中国市场；2007年将把小家电和洗碗机产品引入中国市场。
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<新闻晚报 >证券新闻 A18 2005-02-18
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德豪润达拓展家电市场
晚报讯由德豪润达控股的ACA北美电器(珠海)有限公司开始力拓中国小家电市场。为
了推动其在中国大陆市场的市场营销、产品销售和售后服务，近期该公司和英国小家电
厂商MorphyRichards工作正式联合对外宣佈结成战略合作伙伴关系。
对于该次合作，A鄄CA北美电器总经理王纳新表示，满足了国内消费者对不同层次、
不同品位消费者的需求。而MorphyRichards公司则表示非常看好中国的小家电市场，选
择与ACA北美电器合作正在于看好其专业技术和独特的创新理念。
王纳新还透露，A鄄CA北美电器将与Mor鄄phyRichards进行研发队伍的融合，在产品
研发、设计与生产上融入中国的本土特色併根据国内消费者的消费传统、消费习惯、消
费需求等，相应地调整产品构成，从而提升MorphyRichards与ACA北美电器在中国市场共
同的综合实力和水平。
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六、终端、渠道信息
<经济参考报 >电器 市场 06 2005-02-17
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2005.2.17 家电市场开挖２００５年“第一桶金”
春节前后，笔者在京城走访了大中、国美、苏宁等电器卖场，发现今年春节期间电
器市场的促销有两大特点：一是“年味”足，二是创意新。对于2005年的第一个市场旺季
，家电企业无不挖空心思争抢商机，但业内人士分析认为，家电企业只有顺应了市场理
性竞争的趋势才能真正掘到2005年的“第一桶金”。
“年味”促销创意十足
笔者在市场上看到，家电卖场里“年味”十足，不少促销颇有“创意”，从中不难发现
商家的良苦用心。
最直接的促销是降价，卖场里降价的商品无处不在，大中提出了“空前特价”、苏宁
“全面降价”、国美则宣传“庆祝十八周年，价格再低一点”，每走进一家电器卖场，几乎
满眼都是关于降价的喜庆的红色宣传页。
比较温情的促销是送年货，包括米、面、油、饮料、啤酒等，苏宁电器广外店店长
告诉笔者，过节了，苏宁争取让购物的消费者都不空著手回去。
有创意的是，各卖场在春节前就开办了夜市併将营业时间延长到晚十点，这让消费
者在节前工作日里也能在夜晚方便地购物。在大中，来夜市购物的消费者还将免费享受
汤圆、水饺、热牛奶等餐饮；在苏宁，夜间购物的顾客还可享受打车费的赠送。
人性化的服务是比较隐性的促销，苏宁推出了“VIP通道”，即由店长直接接待准备消
费2万元以上的顾客，大中和国美也有类似的服务，其核心都是专人导购，帮消费者在陌
生的商场中迅速而科学地购物。由于春节期间消费者比较珍惜购物时间，因此这项服务
很受欢迎。
卖场促销无“专利”
通过比较苏宁“VIP”通道服务、国美一站式服务、大中的首员接待式服务，不难看出
，这三个促销方案有明显的共通处，即专人导购；而大中在节前的夜市上推出免费餐饮
，苏宁则在夜市上赠送打车费，也是针对春节市场推行的同类促销。可见，在促销手段
上是没有专利的，只要一个卖场有“创意”出市，其它卖场就会迅速跟进，推出类似的促
销，谁也不愿在促销上落后。
春节期间，商家一方面创新促销，另一方面也紧紧盯住竞争对手的“新举动”，“复制
”别人的促销创意。商家下足了促销功夫，为的是在春节这个2005年的第一个销售旺季赢
得第一桶金，而如此繁多与挖空心思的促销花样正说明了对“第一桶金”的争夺比以往更
为激烈。
与其他行业争客源
与其他行业相比，家电业春节期间的市场竞争是最猛烈的，毕竟这是消费市场一年
中第一个旺季。然而，几家家电卖场的店长均认为，春节对于家电市场来说併不是绝对
的销售“旺季”，因为老百姓在春节逛得最多的还是食品超市和传统商场，而要把老百姓
吸引到家电卖场中来，商家就要下足功夫，这也是今年家电市场促销花样翻新的原因。
在春节期间，家电业在整个节日市场上的积极主动胜过其他行业，家电业正在靠整个行
业的集体力量与其他行业争夺消费者。
市场竞争回归理性
从今年春节家电市场可以看出，创新的促销方式都是以增强服务为立足点，这说明
家电市场正在试图摆脱单一的价格战竞争方式，转而向更深层次发展。
商家不再单调地靠低价促销，而是推出了越来越多的服务性促销。大中、苏宁、国
美的专人导购服务就是人性化服务的代表，顾客只要打一个电话就可以在约定的时间享
受专人接待、专业导购的服务，解决了现代人快节奏购物的难题，这表明商家开始深入
挖掘消费者的内在需求。此外，卖场针对春节市场，把服务做到细致入微，在夜市上，
既有免费供应的水饺、汤圆、热牛奶，又有打车费赠送。这说明商家的竞争思路发生了
转变，正在争取用小服务换来大市场。与此同时，消费者也开始钟情于有“好服务”而不
仅仅是“最低价”的卖场。越来越多的服务性促销表明家电市场正在朝理性的差异化竞争
迈进。
家电市场向理性竞争升华，有赖于渠道商建立独特而不可模仿的促销理念。此前，
曾有媒体与消费者质疑商家“返券”的促销活动是在狡猾地诱导顾客盲目消费，也有不少
消费者开始反感返券促销。在一片“返券”声中，国美逆向思维，率先提出“绝不返券”。
这个理念把国美成功地从同行普遍靠返券促销的同质化竞争中凸显出来，成为针对竞争
对手的一次巧妙的出击。另外，国美通过这一理念试图与消费者站在一起，质疑不“厚道
”的促销形式，来赢得消费者的信任和青睐。有业内人士认为，虽然“绝不返券”本质上也
是一种促销噱头，但是国美的“创意”是与深入地研究消费者的购物心理与需求离不开的
，因此，商家切实地从消费者的心理与需求出发设计促销，正是家电市场转向理性竞争
的好兆头，把握住理性竞争趋势的商家将持久地赢得市场。
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<eNet硅谷动力 >业界国内资讯 2005-02-17
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国内家电业掀起功能瘦身热一键通成流行词
近日，西门子、摩托罗拉、格兰仕、佳能、松下等家电巨头纷纷推出了代表20
05年流行趋势的“一键通”时尚新品，在大幅降低成本的同时大大提高了消费者的使用效
率，以“实用、简便、高效、节约”为产品特征，向传统的华而不实、功能多余、成本虚
高、概念暴利发动了一场“瘦身运动“，狠狠击中了传统型家电的“虚肿症”或暴利型家电
的“假面具”。
一台微波炉的正常使用寿命在8年至10年，微波炉正式进入中国市场的时间只有
10年左右，城镇市场正在迎来第一个更新换代的热潮，而二、三级市场首次购买的潜力
也非常巨大。自从格兰仕数码光波炉率先在全国推广“一键通”科技新品以来，松下播放
机、佳能传真机各大厂家纷纷推出“一键通”时尚新品，甚至广东联通和广东移动今年先
后针对集团用户，推出了PTT业务的“一键通”对讲手机，引起诺基亚、西门子、摩托罗拉
纷纷推出“一键通”对讲手机，“一键通”成为2005年简约家电的第一个流行词。那些华而
不实的多余功能不仅大大提高了厂家的制造成本，同时也增加了消费者的支出，成为吞
噬家电业利润率的最大黑洞。
“消费者不愿意再为那些多余的产品功能买单”，业内人士对记者称：消费者越
来越注重操作的简便灵巧，开始学会从品牌、产品性能价格比以及产品可能为生活带来
的便利性等方面来选购家电。
知名家电营销专家梁昭贤认为：中国家电业有两种骗钱方式：一种是偷工减料
，这种骗钱方式是“减法营销”，这种营销方式已经成了过街老鼠，消费者也能一眼看出
，但是，还有一种十分隐藏的骗钱方式就是“加法营销”，拼命增加一些消费者不需要或
者很少用到的功能，增加的这些功能也未必要很高的成本，但是因为这些多余功能就大
大提高价格，这种谋取暴利的方式往往打着高科技的幌子，这正是瘦身家电大受消费者
欢迎的原因。【责任编辑：李昌杰】
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<经济日报 >宏观资讯 02 2005-02-16
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商业连锁企业凸现四大特点
集中度提高，各业态稳步发展，特许经营成为扩张重要方式，外资发展迅速---
商业连锁企业凸现四大特点
本报讯记者黄晓芳报道据商务部商业改革发展司节前披露的一份调查，2004年我国
商业连锁企业经营继续稳步增长。前30家连锁企业发展呈现出以下四个突出特点：
一是经营规模进一步扩大，企业集中度提高。从总体来看，前30家连锁企业销售额
占全社会消费品零售总额的比重为7·1%，提高了1·2个百分点。其中销售额超过200亿元
有4家，超过100亿元的有15家，比2003年末增加6家。2003年排名第30位的连锁企业销售
额为26·1亿元，而2004年排在第30位的连锁企业销售额已经达到45·8亿元。
从单店的销售规模看，前30家连锁企业中除百货店平均单店销售额与2003年相比略
有下降外，超市、便利店和专业店等业态都有所增长。百货店平均单店销售额26947·8万
元，下降2·5%；超市平均单店销售额3325·4万元，增长9·1%；便利店平均单店销售额21
2·9万元，增长24·6%；专业店平均单店销售额8083·9万元，增长8·6%。
二是各业态稳步发展。便利店呈现快速发展的势头。2004年前30家连锁企业中，便
利店的销售额增长49·7%，居各业态之首，店舖数增长了20·2%。如北京物美投资集团有
限公司2004年已发展便利店605家，销售额与门店数分别增长31·2%和15·9%。
超市进入成长期。超市(包括大型超市和仓储会员店)的销售额增长32·8%，占30家企
业总销售额的52·9%，店舖数增长21·7%，说明超市已被我国零售业广泛采用，成为主力
业态。一些连锁企业坚持业态专一化发展和标准化经营，将重点放在超市的经营上，如
家乐福在中国采用大型超市这种单一的标准化的业态，平均单店销售额达2·9亿元。此外
锦江麦德龙现购自运有限公司、北京物美投资集团有限公司、北京华联集团投资控股有
限公司、利群集团股份有限公司等企业超市单店销售额也达2亿元以上。
专业店持续发展。专业店的销售额占30家企业总销售额的23·5%，销售额的增长幅度
和店舖数的增幅分别达到46·5%和34·9%。其中，家电专业连锁店发展快速，前30家连锁
企业中5家家电专业连锁企业销售额增长24·2%-83·7%，店舖数增长25%-
92·7%，有4家企业销售额过百亿元。家电专业店的高增长性表明家电类商品目前仍是我
国城镇居民的消费热点。
百货店通过连锁经营实现功能创新。在前30家连锁企业中，百货店的销售额增长18
·8%，占30家企业总销售额的14·9%，店舖数增长21·8%。大连大商集团有限公司、武汉武
商集团股份有限公司、北京王府井百货(集团)股份有限公司等以百货为主要业态的企业
，积极探索连锁化经营，实现持续发展。武汉武商集团股份有限公司百货店单店平均销
售额达9·6亿元。
三是特许经营成为企业规模扩张的重要方式。前30家连锁企业加盟店销售额618·1亿
元，增长48·4%，高于直营店销售额增幅；店舖数5840个，占门店总数的42·3%，增长33
·1%。如江苏文峰大世界连锁发展股份有限公司、利群集团股份有限公司加盟店销售额分
别增长93·5%和174%，门店数分别增长58·5%和62·9%。
四是外商投资连锁企业发展较快。2004年前30家连锁企业中，外商投资企业共8家,
包括家乐福(中国地区各企业)、苏果超市有限公司、中国百胜餐饮集团、好又多管理咨
询服务(上海)有限公司、华润万家有限公司、沃尔玛(中国)投资有限公司、易初莲花(中
国)连锁超市有限公司、锦江麦德龙现购自运有限公司，合计销售额为864亿元，增长34
·6%，占30家连锁企业销售总额的22·5%；店舖数为3478家，增长21·2%，占30家店舖总数
的25·2%。此外，未列入前30家的百安居、欧尚集团2004年销售额增幅都超过60%，发展
势头迅猛。
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<人民日报市场报 >家电营销 12 2005-02-18
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家电零售连锁尚未正面竞争
渠道 动态
苏宁、国美电器是被广泛看好的公司，抢占市场份额是它们近期的目标。在内地上
市之后，苏宁电器股票价格从30元下方逆市上涨至最近的48元左右，上涨幅度超过60%。
同期，深证A股综合指数下跌了15%。苏宁电器股价的亮丽表现，使其成为A股市场的价格
最高者。但是，虽然看好者众，敢于买入持有的人却不多。人们自然会问，来自境内外
、民企、国企等方面的大规模资金，在商业投资领域形成了投资潮流，是否为苏宁电器
、国美等大型连锁零售商带来了强有力的竞争对手?而苏宁电器、国美等行业领跑者之间
的竞争关系又是如何?两年内正面竞争不明显一直跟踪研究苏宁电器的太阳世纪投资咨询
公司的刘明达认为，在国内家电销售连锁企业中，苏宁电器是仅有的两家全国性品牌企
业。目前，苏宁和国美已明显领跑该行业，将国内竞争对手远远甩开；2005年，外资巨
头准入国内市场，但是两年内对该行业不会构成冲击。国内家电零售连锁行业市场空间
还非常巨大，在经济发达国家，各零售业态前三位的零售商占据了60%以上的市场份额，
而在我国第一大家电零售企业国美的市场份额仅为4%，市场增长空间广阔。因此，国美
、苏宁之间的正面竞争要到两三年后才会出现。招商证券的行业分析师胡鸿轲认为，外
资进入的冲击目前还没有问题，因为中国本身是家电产品生产基地，国内的企业具备天
然的优势。据了解，苏宁电器携上市和品牌优势，2004年第三季新建、扩建了27家连锁
店，后续将持续强劲增长，营业面积比上年同期增长71.9%，赢利倍增，未来两年市场份
额和盈利将相应高速成长；截止到2004年底，已新开12家直营店，目前公司共有80家直
营店。苏宁这类新兴的家电连锁企业缩短了商品的商业链条，减少了流通环节，提高了
商品的流通效率，同时规模化的经营模式，提高企业的议价能力，是符合市场发展规律
的产物。因此，业内专家认为，苏宁具备大幅度扩张外在的基础。同时，由于该类企业
规模化的经营特征，行业必然带来一个重要的结果：行业利润向少数企业快速集中，即
将形成寡头垄断状态。苏宁电器依然被低估太阳世纪投资咨询公司的分析认为，评估苏
宁电器这种商业类的股票的价值标准，除了要考虑市场的平均定价水准之外，最重要的
是，该类企业有个潜在的无形的价值---
市场份额占有率。随著苏宁与国美占据的市场份额逐渐呈现均衡状态，苏宁相对的价格
估值也应相应提升。国内家电零售连锁业由国美、苏宁领跑，它们是该行业仅有的两家
全国性品牌。2003年国美、苏宁的销售额分别是96亿元、60亿元。在香港上市的国美电
器(0493，HK)1月20日市值为117亿港元，加上黄光裕持有的可转换债券，国美总市值超
过130亿港元。苏宁电器1月20日收盘价47.10元，即使按9316万股总股本计算，其总市值
为43.8亿人民币。按1.05的汇率计，国美的市值是苏宁电器的3倍。按市场份额来评估公
司的市场价值，国美的估值比苏宁高出100%；显然属于严重低估。当然，如果苏宁电器
的市值按照流通股本计算，则被低估的幅度更大。
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<解放日报 >经济新闻 09 2005-02-21
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郊区：家电连锁业新战场
本报讯(记者吴卫群)近日，国美北蔡店开门迎客，国美松江店也准备就绪，加上岁
末年初苏宁、永乐面对面开出的奉贤店，家电连锁行业一个明显的信号浮出水面：今年
，郊区将成为沪上家电连锁业的主战场。
一直以来，沪上家电连锁行业对郊区消费市场的看法是“旺季很旺，淡季很淡”，与
整个上海消费市场理性、平均的状况有较大反差。如今，由于上海中心城区的家电卖场
相对饱和，同时，中心城区的开店成本过高，每平方米每天单价已经超过9元，所以近两
年来，家电连锁企业纷纷将目光投向上海郊区。苏宁去年新开的7家店中，4家在城乡结
合部和郊区，分别为三林塘店、金桥店、松江店、闵行江川店，加上如今的奉贤店，他
们已经将触角从浦东延伸至松江、闵行。
随著中心城区人口的逐渐导出，郊区一些开发区、工业园区的兴起，加上市郊居民
消费能力不断提高，家电连锁业从郊区战略中已经尝到甜头。
据悉，永乐、国美和苏宁3大家电连锁企业都制订了雄心勃勃的新年计划，国美将努
力实现在上海再开设20家连锁店的目标，永乐在沪新开店数预计达到12家，苏宁在上海
至少再开8家新店，据透露，不少新店的选址都定在市郊。随著家电零售巨头在市郊的战
火愈烧愈旺，郊区居民将在竞争中得到实惠。
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<经济日报(台湾) > TMP01 张义宫╱台北报导 2005-02-22
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面板五虎拓日传捷报彩晶面板打进日立松下
奇美电获SONY三菱东芝订单逐月扩大，
友达富士通结盟，
华映三菱长年合作。
「面板五虎」拓展日本液晶电视面板市场再传捷报，彩晶下个月开始，初期以月3,000至
5,000片外销至日立，打入日立、松下等一线家电品牌大厂的供应链，开创面板业者拓展
日本市场的新契机。
彩晶23吋、26吋的液晶电视面板，自3月起供应日立的液晶电视供应链，奇美电在拓
展日本市场亦颇有斩获，接获SONY、三菱、东芝的电视面板订单逐月扩大，友达则与富
士通有结盟关系，华映亦与三菱有长年的合作往来，今年在台湾的五代、5.5代及六代T
FT厂量产下，将成为日系家电大厂重要的电视面板供应源。
彩晶董事长焦佑麒指出，彩晶的五代厂已经量产20.1吋、23吋及26吋液晶电视面板
，3月将可出货给日立，并透过日立打进日系电视品牌的供应链。
彩晶认为，液晶电视的全球商机才地步，目前液晶电视面板尚未到决战的地步，今
后「画质」的整体质感才是决胜负的地方，以日系家电大厂是全球主力的品牌业者，能
够供应日系的生产链，对台湾面板厂来说，意义相当重要。
彩晶今年上半年以投产20.1吋、23吋及26吋的电视面板为主，下半年则增加32吋的
产品线，因应全球液晶电视市场的起飞，彩晶已重启六代厂计画，彩晶在工厂的硬体完
成后，有信心在一年之内让次世代新厂的投产，预定明年第二季装机的新厂可望提前，
是否由六代厂转进至七代厂，进入最后评估之中。
奇美电子表示，在液晶电视面板大幅降价刺激需求下，今年全球液晶电视市场上看
2,000万台，奇美电目标电视面板的出货量可达400至450万片，较去年出货量成长一倍，
占有全球22%至25%。
友达在中科的六代厂将在3月投片，初期玻璃基板投片量为5,000
片，6月提高至3万片，至年底再提高至6万片，以26吋、32吋及37吋的电视面板为主
。
友达指出，去年电视面板出货量140万片，占全球液晶电视市场800万台约17%，预估
今年全球液晶电视市场将成长至1,800万台，友达至少以维持去年的市占率为目标，出货
量将逾300万片。
华映今年在液晶电视面板上的布局，以20吋以上及20吋以下尺寸各占50%。华映表示
，目前有13吋、15吋、20吋及32吋电视面板，13吋以供应三菱为主，华映六代厂在5至6
月投产后，将大幅增加26吋、32吋及37吋的产品，使华映具有13吋至37吋全系列电视面
板尺寸。
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<福建日报 >家电/健康 10 2005-02-17
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平板战、国际战成高端彩电主旋律
近日，多家媒体争相报道了长虹在美国惨遭40亿元货款危机，康佳大股东华侨城谋
求股权减持，创维黄宏生因涉嫌挪用上市公司资金被香港廉署追查，TCL将面临如何消化
汤姆逊的彩电亏损的难题等，传统显像管四大家族在2004年都遭遇了严峻挑战，而以海
信、夏新、SVA、厦华等为首的“新四军”充当了改朝换代的英雄，在数字“新四军”赶超模
拟“老四家”的技术大战中，充当了国产等离子与液晶的领头羊。
平板战，谁将胜出？
“在平板时代，液晶将以清晰度高、环保性能好、可大可小等优势超越只能做大屏幕
的等离子而成为主角，等离子的价格优势也正在消失，等离子作为配角也有继续存在的
理由。海信、创维、康佳、长虹、TCL等一线品牌都会将主战场放在液晶上。”著名家电
营销专家杨云铎对记者称：在“高清平板引发彩电行业的新革命新变局专家研讨会”上，
来自信息产业部、中国电子商会、国务院发展研究中心、中国质量协会用户委员会的资
深专家对中国彩电市场的现状和趋势所做的判断是：中国彩电业正处于数字技术和平板
显示技术迅速普及的关键时期，海信、长虹、创维、康佳、TCL初步形成技术格局，海信
成为数字平板时代的“标杆企业”。经国家权威机构的技术检测，中国品牌的高清平板电
视已经达到国际水准，并且从去年10月份开始，高端电视的7成市场份额已经属于中国品
牌。未来3年，将迎来高清平板的市场爆发期，增长幅度最高可突破300%。
国务院发展研究中心的专家也对记者称：中国彩电的第一次革命就是显像管(CRT)模
拟电视的普及，以倪润峰创立的“长虹时代”为标志，大屏幕高清晰的数字平板电视的崛
起让人们迎来了“周厚健时代”，新老彩电霸主的“信虹之争”将左右今后的平板格局。
国字号能否压倒洋字号？
近日来，不少媒体纷纷报道了在多项国家检测中，像海信、长虹、创维、康佳、TC
L等国产品牌在平板彩电上已纷纷战胜了洋品牌，而且价格更低。美国加州新近通过的电
子废物回收再利用法案就要求零售商在向加州出售显像管相关产品时增加处置费用，加
州人每购买一样新的显像管产品，如电视机或显示器都必须缴纳6到10美元。欧盟出于环
保等因素的考虑，已制定相关法律法规。正因为如此，未来10年我国数字电视产业蕴藏
著数千亿元的巨大商机，日本松下、索尼、夏普和日立等家电大厂不断推出平板产品挑
战中国军团。韩国和我国台湾地区的电器厂家作为后起之秀，也奋起直追，试图挑战海
信、长虹、TCL及日本厂家在这一领域的霸主地位。
据北京中怡康时代市场公司通报的2004年1-
10月份全国彩电零售统计最新数据显示：2004年1月份的时候，中国品牌在高端电视的销
售份额还只占到40%左右，目前已经占到70%，并且还在持续地上升。长虹、TCL、创维与
康佳能否丢掉2004年的“历史重负”，与海信、夏新、SVA、厦华等新锐主力轻装持续地打
压洋品牌，还有待市场进一步检验。
□周小川
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<春城晚报 >经济新闻 05 韩健 2005-02-16
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家电卖场春节主打高端彩电
春节黄金周一向是家电产品的传统销售旺季。记者昨日从盛兴、苏宁、国美等家电
经销商处获悉，今年春节期间，市场摒弃了往日以价格战制胜的独门武功，注入高科技
含量的高端彩电风行市场。
盛兴：背投彩电卖得火
云南盛兴商贸集团有限公司大观店店长助理左文愚告诉记者，春节期间，价格在1万
元至1.5万元间的索尼牌背投和价格在8000元至1万元的T
CL、创维、康佳等国产背投，都很受欢迎。销售情况最好的一天，可卖出16台背投彩电
。左助理分析，目前，普通家庭的家电产品正进入进行更新换代期，随著住房条件进一
步改善，屏幕更大、更清晰的电视机成为首选。
苏宁：数字高清电视销量大
苏宁小西门店工作人员居先生介绍，数字高清电视、等离子彩电、液晶电视等高端
电视产品销量不错，其中数字高清电视在彩电系列产品中销量最大。他分析，数字高清
电视早就问世，但由于人们对数字电视并不了解，所以一直处于观望中。近期，我省开
通了数字电视频道，极大地刺激了相关产品的销售。
数码摄像机、数码照相机、M
P3等数码产品也卖得不错。经济实力较强的中年人爱买价位在3000元至5000元间的数码
产品；年轻人买的产品价位集中在2000元至3000元间。
国美：小家电也受追捧
昆明国美电器有限公司广宣部负责人同样表示：春节期间，该公司明显感到背投彩
电、等离子电视、液晶彩电等高端电视产品的销量大增。
另一个销售亮点集中在小家电以及数码产品上。据介绍，目前市场上的各类功能齐
全的小家电越来越受到消费者的青睐，如大内存的M
P3就很受年轻人欢迎；能给老人、上班族放松身心的按摩器具、节能方便的电磁炉等，
也成送礼的首选佳品。
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<人民日报市场报 >行业动向 11 2005-02-18
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大屏幕冲破价格底线 等离子电视降幅最大
本报讯日前从国美、苏宁、大中三大京城家电卖场获悉，这些卖场在春节期间制定
了整套的降价促销方案，特别是大屏幕彩电再次冲破以往的价格底线。
从初一开始，各个家店卖场的促销重点已从延长经营时间，转向产品降价力度上。
在价格战场上展开正面比拼。其中，大屏幕电视依旧是降价幅度最大的家电产品。苏宁
电器表示，春节期间，在降幅最大的等离子产品上，不仅长虹、厦华等国产品牌42英寸
等离子，特价机价格在15000元以内，LG、三星等洋品牌42英寸等离子也跌破2万元。国
美电器在大屏幕彩电促销上则大多采取“买一送一”的促销方式，购30英寸以上液晶、等
离子依型号送价值2980元，SVA家庭影院，价值6999元20英寸液晶。
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<中华工商时报 >家电 07 Focus家电看台 丽平 2005-02-16
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变频空调要换代 直流氧吧热起来
来自国美、苏宁等家电商场的销售情况显示，受市场上变频空调升级换代影响，直
流高效氧吧变频空调出现热卖。从去年初开始，直流变频市场大幅升温，销量每月递增
60%以上，甚至在某些商场出现了90%以上的增长。消费者对直流高效氧吧变频的热情，
使海尔这样的大企业氧吧直流变频空调市场份额进一步扩大。据了解，海尔高效氧吧变
频空调2004年比上年同期增长10个百分点，欧美等地区的定单更是增长80%。
有关专家表示：市场这种对直流氧吧变频的热情高涨，主要取决于国际市
场变频空调升级换代影响。来自日本某著名家电杂志报道，变频空调市场目前已进入新
的升级阶段，世界上一些著名空调企业已停产传统变频空调，尤其是日本市场，直流变
频空调市场份额已经占到变频空调的90%以上，这种市场格局必然影响到近邻中国。
据悉，直流变频的节能效果远优于传统变频即交流变频。众所周知，定频空调耗电
很大，而交流变频的变频范围窄，压缩机效率低，且直流变频是从根本上改变压缩机的
运行状况，实现空调无级调速，节电效果提高60%。
2000年，日本变频空调的普及率已达到80%以上，目前直流变频已占到变频空调市场
的90%以上。可见，在国际市场上，直流变频已是变频换代的主要趋势。专家指出，正是
由于传统变频空调无论是在节能效果，还是在功能方面都无法满足消费者需求，变频换
代势在必行。而直流氧吧是变频换代升级的必然趋势。
在国内，海尔空调一直走在变频技术最前沿。早在1993年，国内变频空调市场一片
空白时，海尔就推出了国内首台变频空调。1998年，当国内其他空调厂家开始摸索变频
技术时，海尔再次率先推出国内首台数字直流变频空
调，併获中国科技最高权威机构颁发的“国家科技进步奖”，同时向欧洲输出成熟变频技
术，首开发展中国家向发达国家输出变频技术的先河。2000年，国内其他空调厂家开始
涉入变频领域时，海尔变频空调已获得中标认证中心颁发的001号节能证书，同时成为国
内首家摘取美国“能耗之星”的空调企业。
据悉，海尔最新推出的直流高效氧吧空调，采用了世界先进的DDC数字直流变频技术
，实现空调无级调速，同时在压缩机优化、电控驱动、系统控制方面利用世界领先的创
新技术，使其能耗大幅降低，省电效果大大优于普通变频空调。由此，海尔直流高效氧
吧空调成为首个摘得欧洲EUROVENT认证组织颁发的最高A级“节能之星”，中国节能协会颁
发的“节能明星”，美国“能耗之星”的中国品牌。
业内人士认为，海尔直流高效氧吧空调的成功，不仅给中国空调业设定了更高的发
展目标，同时也指明变频空调未来的发展趋势。
(16G1)
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<长沙晚报 >商业·家电 B02 2005-02-18
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国美电器：春节销售红火
传统新春佳节，看似平静的长沙家电市场，悄然展开著激战。没有平日形形色色、
眼花缭乱的促销广告的干扰、也没有平日里大战前夕促销信息的狂轰乱炸，而在这场无
声的激战中，国美电器凭借强大的实力以及市场号召力赢得消费者、赢得市场，成为春
节长沙家电市场上的一个赢家。“7天超额完成计划销售任务，这完全出乎我们的预料”，
国美电器营销总监李文祥满心喜悦地告诉记者。“‘特价机、返现、赠礼’依然是国美电器
主要的营销手段。‘实在’是国美电器取胜的关键，噱头营销只会失去消费者。”
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<人民日报市场报 >家电营销 12 2005-02-18
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成都国美苏宁 销售额突破一个亿
本报讯春节黄金周期间，成都的家电市场，一向在促销大战中表现抢眼的家电连锁
大鱷们更是赚得眉开眼笑。据悉，苏宁电器借全国连锁之势，空调、冰箱、彩电、电脑
数码等全国让利在3亿元以上，所有家电产品价格几乎都突破了目前的价格底限。成百大
楼的外地顾客成为品牌摄像机、背投、等离子彩电等高端产品的消费主力，引得不少知
名家电、手机品牌区域负责人放弃了休假，亲自到卖场督战。价格杀手国美，更是称其
卖相空前的好。商家7天进账6亿元。根据来自商家们的统计分析，家乐福、欧尚、红旗
连锁、好又多等超市，购物高峰主要集中在大假第一天和最后两天；百货和家电整个黄
金周期间都比较平稳。
来自成都各大商家对黄金周的销售统计数据显示，均比往年同期增长了20%左右。其
中，国美、苏宁、成百大楼均称销售额突破了1个亿。据不完全统计，成都各大商场总共
进账约6亿元，创下了历年春节黄金周销售最高纪录。(刘鲁)
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<民营经济报 >两江对话 2005-02-21
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印尼家电销售增长
印尼家电商协会日前公佈的统计资料显示，2004年印尼彩电销售量达40895万台，比
2003年的3168万台增长291％；电冰箱销量达19144万台，较2003年的14512万台增长39％
；空调销量达7406万台，比2003年的4614万台增长605％；洗衣机销量为7262万台，比2
003年的4855万台增长496％。
印尼电器商俱乐部发言人称，2004年，由于油价上涨以及印尼盾值波动等因素影响
电器生产的成本，多数生产厂家改变了经营策略，尤其是外资厂商大多将销售转向国外
市场。加之印尼国内市场需求也比较旺盛，使得家电产品销售量有较大幅度增长，预计
今年这种趋势仍将继续。辛华
（日京╱编制）
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07上半年空调市场及主流厂商竞争力分析
一、市场概述
中国空调市场的发展经历过1997和2002年两次价格大战、两次行业转变已经趋向成熟。
近年来，随着价格战向价值战的转化，中国空调消费市场一直保持了平稳的发展态势。
2007年国内空调全年产量预计突破8000万台，而在中国市场销量预计2600万台（其它出
口国外）。2007年上半年，空调销售形势大好，国美、苏宁和大中等家用电器连锁店均
提前完成了半年度销售计划，具备节能、健康、时尚外观的空调产品成为主流产品。总
的来看，空调市场呈现出四大特征：
1、季节性市场特征逐渐淡化
往年，夏季的持续高温，会给空调市场带来“井喷”的现象。但是今年，随着空调的逐渐
普及和老百姓理性消费意识的增强，空调市场的季节性消费特征逐渐淡化。春节过后，
空调市场的销售就开始启动了；进入3月、4月，一些商家大搞降价促销活动，推出的一
些特价机很快被抢购一空；到了五一黄金周，空调市场又迎来了新一轮的销售热潮；6月
，随着高温天气的出现，空调市场提前进入了销售旺季；7月，中国家电连锁零售巨头苏
宁电器为庆祝上市三周年，启动了大规模的惠卖活动，8大类电器全面让利促销，空调电
器降幅高达40%。此举将掀起旺季空调销售狂澜。
2、价格战转向价值战
今年，在整个空调市场的启动运作过程中，大多数厂家都在提“价值战”这样一个概念，
并表示降价已经是三五年以前的事情了。可见一味依靠降价打价格战的现象已经渐行渐
远，而由“价格战”向
“价值战”的转型，则是本年度的新鲜命题。
的确，空调业经过过去几年在价格上的拼杀，厂家和商家尽显疲态，市场本身也开始变
得麻木。也正因为连年的价格战，使得本应是高利润行业的空调业一直徘徊在微利状态
。于是，商家认识到：产品价值才是核心竞争力。2005年、2006年两年的价格反弹正说
明了这一点。
2007年初，各主流厂家积极备战，纷纷推出自己具备高端水准的新品以体现其奔赴价值
战的强烈意愿，如海尔“07鲜风宝”、美的“清润星”、志高“豪华三超王”、长虹SPA空调、
奥克斯“节能王”等等。这与2006年各厂家的高端战略不同的是，各厂家所发布的高端产
品都已经开始具备差异化的竞争优势，融入了领先的技术，拥有了自己独特的价值。如
海尔强调鲜风、美的强调清润、志高强调除尘除异味等。
3、以健康节能为主旋律
消费者是上帝，以消费者为主导，一切从消费者的切身利益和实际需求出发成为商家
制胜的法宝。随着消费者对环境质量和自身生活水平的高度关注，健康节能成为时下流
行的话题和消费者选择产品的重要依据。2007冷冻年度空调以健康节能为主题的技术比
拼上升到了“白热化”程度，海尔抢先推出了“07鲜风宝”系列产品，随后，美的在北京、
南京先后发布“清润星”、“清净星”系列产品，志高紧接着也推出了提高室内空气清洁度
的“三超王”健康二代产品。在节能方面，效果较好的变频空调由于比传统空调更具优势
，其发展势头迅猛，已经渐渐成为发展主流。于是，空调市场引爆了一场健康节能大战
，健康节能的枪声此起彼伏。
4、三巨头称霸空调市场
在如今的空调市场上，品牌集中度比较高，三巨头格力、美的和海尔几乎牢牢把持了
整个市场，其中格力以超强的实力占据行业老大的地位。格力目前具有年产1400万台空
调的优势产能，并整合了上游产业链，具有独立生产空调核心元件压缩机的能力，保证
了50%的空调核心元件自给能力。另外，格力的简单化营销模式和独特的股份制区域经销
模式塑造了格力无与伦比的品牌效应和竞争优势。美的凭借的是产品和渠道的创新以及
强大的广告宣传推广攻势赢占劲敌，位列销量亚军。美的专注于家电领域的态度和与国
际知名企业合作的策略，推动美的创造出清静星之类的精品空调，并凭借不断创新的技
术和产品称霸美国市场。海尔一直致力塑造国际化知名品牌的形象，凭借过硬的产品质
量、真诚到永远的服务宗旨和创新意识跻身三甲之列。
二、品牌结构分析
品牌是企业抵御价格竞争的一种途径。强有力的品牌可以在消费者心中创造出更多的
信任感和美誉度。人们可以接受名牌产品高出市场价格的标价。虽然品牌最终的力量来
自于产品本身的品质，但是在保证品质的基础上作适时适度的宣传和推广有助于营造声
势浩大的品牌效应，并树立强大的品牌帝国。可以这么说，品牌最初由宣传和推广攻势
创建和提升，最终靠产品本身的性能和品质来最终决定和维持。面对同质化竞争严重的
空调产业，企业更需要重拳出击，打造强势品牌。
为此，消费调研中心ZDC对空调市场调查，推出2007年上半年最受用户关注的十大空调
品牌排行，如下图所示。
（图）2007上半年最受用户关注的十大空调品牌分布
以下是对格力、美的和海尔三大空调巨头的品牌营销策略的分析。
(一)“简单化”营销打造格力品牌
如何打造格力品牌、树立良好的企业形象？格力从产品、宣传、渠道和服务四个方面
做到了，并树立了格力简单时尚的品牌风格。
1、产品
优质的产品和性能是打造品牌的第一个环节也是最重要的一个环节，格力自始至终的
将产品品质摆在首位，在保证卓越品质和性能的基础上，塑造了“简约实用”的产品形象
。体现在以下几个方面：
功能简约但不简单。格力空调定位就是“空气调节器”，主要功能为清新空气、制冷制
热，而不是炒作其它各种概念。所以格力空调能将那些不必要的附加功能去掉，保持成
本领先优势。
技术实用，质量可靠。由于中国的电网不稳定，而变频空调对电网的要求较高，所
以格力很少推变频空调。格力本着“狠抓质量，打造精品”的服务理念严把质量关。美国
一家企业订购了4万台的格力空调，结果发现有问题的只有4台，也就是万分之一的维修
率！凭着坚实的质量保证，格力还在空调行业破天荒提出“整机六年免费包修”，这令许
多空调品牌惊叹莫及，也在竞争激烈的空调市场上树立了消费者满意的品牌形象。
外观不同，电控通用。为了保证产品质量和方便快捷的售后服务，格力的大部分产品
都是只有外观的不同，而电控部分基本不变，等于是通用的。这样，消费者可以放心使
用这些经过时间“考验”过的产品。而且，一旦发生故障，任何一家店的维修人员都能快
速将通用电控更换。
以顾客为主导，打造家具流行风尚。空调是家居的一份子，一款空调如果既能调节空
气又能融入环境，装扮室内，岂不令人心旷神怡，养心养眼。2007年格力全力打造更加
趋向于时尚与功能结合的空调产品，这一简单的理念将使格力空调成为家装流行风向标
。
2、宣传
格力空调的宣传策略也在着力塑造简单时尚这一品牌风格。用一句话来形容，那就是坚
持宣传“好空调，格力造”。这句“经典名言”，全力营造格力空调的卓越品质和简单时尚
的强势品牌形象。
区别于海尔“真诚到永远”转变为“Hair,越来越高”的宣传策略，也不同于美的一方面降价
促销，“洗牌”空调市场，一方面又尽量维护自己高端产品形象的宣传推广策略，格力始
终以“好空调，格力造”，作为自己的品牌代言。
一句“好空调，格力造”不仅道出了格力在中国空调市场无与伦比的地位，而且彰显了格
力的卓越品质和自信。
3、渠道
格力的成功且重要的因素就是其独有的“股份制区域经销模式”，也就是格力电器和各地
的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调进行专营这种简单的营销模式。这种简
单的渠道营销模式的优势主要体现在以下三个方面：
格力在目标消费城市选择与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售
分公司，在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，这样能降低了拓
展成本、运输成本以及其他经营成本，维护格力的成本领先优势。格力承诺给予经销商
一定额度的返利，返利随着业绩浮动并保证及时兑现。像这种格力专职生产，强势经销
商负责销售的经营策略使得他们各司其职，格力不用为了赢得市场而陷入价格战的泥潭
，并维护了自己高端的品牌形象。
此外，格力的“简单营销”还表现在强大的市场控制力上。格力严格地控制着产品的市
场价格，对生产的每一套空调实行“明码标价”而避免在城市流通中出现价格不一致。格
力销售出去的产品和库存产品全部实现电脑控制，鼠标轻轻一点，就立即可以知道每套
空调的详细情况，有效地避免了市场混乱。
格力“简单营销”中最核心的部分就是重抓工程机市场。格力空调零售价格比较高，但
是对于工程机，格力价格可以大幅度降低，甚至远低于二三线品牌和杂牌的价格，为的
就是获得双赢的效果，自己不但可以得到一定的利益，而且可以让经销商大赚一笔。简
单的低价工程机策略很好的维系了格力与经销商之间的关系。
4、服务
服务是营销工作的重中之重，服务更成为近年来家电厂商战略营销的重点。格力空调
在服务方面仍然坚持“简单”的营销思想。体现在以下几个方面：
为了便捷服务，遥控器、电路板通用。只要是空调坏了，拨通售后服务电话，无论消费
者购买何种空调，维修人员都能在第一时间赶到，用通用的遥控器或电路板更换坏了的
部件，在迅速、便捷方面赢得消费者的好感。格力想顾客之所想，急顾客之所急的服务
策略和方法，赢得了顾客的称赞。
配件齐全，电脑统一编码管理。空调售后服务中的三大问题分别是通用性、配件是否齐
全及安装、维修结算快慢与否。格力与当地经销商组建销售分公司，在当地设有专门的
库房和维修站，库房中存放着大量的配件，为做好售后服务打下坚实的基础。此外，格
力对自己的所有产品的大小零部件都进行了统一编码以方便维修更换。比如，服务人员
只需要了解顾客压缩机的编码，回来直接将编码交给库房人员，库房人员根据编码就可
以迅速找出配件，处理善后事项。这种“简单有序“的营销服务令人大为赞叹。
安装及维修结算费用及时兑现。空调素来就有“三分产品，七分安装”的说法，格力非常
重视售后人员的培训管理，但更重要的是调动员工的积极性。
格力空调的安装费在同行中一直是非常高的，现在安装一套挂机的价格是180元左右（
加上一个空调架子），与提供同种服务的海尔相比，高出50元。同时，格力会及时将安
装费和维修费兑现给售后服务人员，很少有拖欠事件。较高的劳务回报充分调动了员工
的积极性，使得他们的服务更加热情周到。格力的服务人员都可以做到24小时之内上门
服务。
(二) 美的品牌的塑造
Midea即My
dear，几十年来，美的苦心经营着自已的品牌，它的品牌价值正好和它的品牌名称相吻
合。从美的的那句家喻户晓的广告“原来生活可以更美的”可以看出美的的品牌内涵——和
谐的生活。在所有的空调品牌都可以以“创造美好生活“为诉求时，美的通过创新寻找产
品的差异性，抓住产品的灵魂，进而树立起品牌并赢得了市场。
1、产品创新
2005和2006年的中国空调业面临了巨大的困难。原材料价格持续上品牌纷纷消涨、人
民币汇率上升与关税政策优惠的弱化，使得前两年猛烈扩张的中国空调首次出现负增长
。据中怡康数据统计，2年期间，约有80个中小空调失，部分大品牌也面临着生存发展的
危机。除了宏观环境的不利影响之外，国内空调业长期形成的产品同质化所导致的竞争
价格化的模式使企业陷入经营危机。
世界制造行业的发展趋势已经证明，不断推出有竞争力的产品，不断满足消费者日益提
高的需求，占领消费者的“内心”才是提升企业竞争优势的必由之路。美的清醒的意识到
了创新的重要性，以创新为突破口，打造着美的的强势品牌。
多年以来，美的空调一直是中国空调行业产品创新的主要领导者，是不断开发市场蓝
海的先行者。第一台换气空调；第一台四面出风空调；第一台变频多联商用空调；第一
台使用HEPA酶杀菌技术的健康空调；第一台使用涡轮增压技术的制热空调，这些当今主
流的产品类型都是美的空调带给行业的贡献。
进入2007年美的不讲口号，不要低价，以领先的科技和创新性产品去直接打动消费者
，达到占领市场的目，从而将竞争的焦点从规模的竞争、价格的竞争引向创新的竞争。
美的07年的第三位剑客“清净星”是一款拥有三大美的自主创新技术的新产品，包括美的
“净离子”空气净化系统；拥有每小时30立方米的超大换气量的专利强力通风技术；能让
空调自动深层次清洁的智能自清洁技术，与此同时，美的还在滤网层面引入世界最顶尖
技术，将自主创新与国际潮流完美结合，使得“清净星”革命性地超越了现有市场空调的
清洁程度，重新定义了空调“清净”的新标准。
美的的创新是引领行业技术的创新。“美的将尽量做到，将来推出的每一款技术创新型产
品，都可以成为所有市场上同类产品的技术标杆，从而引领行业向技术进步的方向加速
发展。”美的家用空调事业部副总经理伍光辉博士对美的的产品充满信心。
2、渠道创新
买空调到4S店，在国内还是比较少见的。2007年美的在广州设立的4S体验中心将4S概念
首次引入空调行业，标志着空调竞争进入了品牌制胜的新阶段。
4S店主要是以品牌建设为主，4S就是“整机销售、售后服务、配送及信息反馈”，顾客在
4S店可以体验到家一般的感受。据悉，美的要花一年时间在全国建100间4S店。凭借“一
站式”的服务模式，4S成为美的品牌建设的一记重磅炸弹。4S店有哪些优势呢？
信誉度方面，4S店有一系列的客户投诉、意见的管理机制，给客户留下良好的印象。
专业方面：由于4S店只针对美的空调一个厂家，有厂家的系列培训和技术支持，对空调
的性能、技术参数、使用保养和维修方面都是非常的专业，做到了“专而精”。所以在空
调安装和售后服务方面，4S店具有很大的优势。
售后服务保障方面：随着竞争的日趋激烈，美的的4S店更注重服务品牌的建立，而且
4S店的后盾是空调生产厂家，所以在售后服务方面可以得到保障。如果客户的空调坏了
，直接拨打电话给4S店，从换件到重装就均不用客户操心了。
人性化方面：在4S店让客户真正的享受到“上帝”的感觉，累了有休息室，渴了有水喝，
无聊可以看杂志、书刊、报纸、上网，整个流程有专门的服务人员为你指引，不用自己
操心就完成整个业务。
3、广告宣传攻势
广告目的在于让品牌进入消费者头脑的“目录清单”。美的广告以感性唤起消费者对Mide
a品牌的好感，诱发情感上的反应，再以理性的诱惑——产品独特的卖点去征服消费者。
在中国大陆的广告中，美的空调广告中北极熊的运用，是一个较为成功的的案例，它使
美的空调的销售量在国内同行业中从第六名上升到第二名。美的空调广告中北极熊憨厚
可爱的洋子、调皮幽默的表演，不仅让人对广告产生好感，而且对广告诉求的独特卖点
产生非常深刻的印象。美的不惜重金购买了央视的黄金时段播放此段广告，迅速扩大了
美的的影响力和知名度，展示了美的集团的强大实力，塑造了美的名牌精品的形象。
此外，美的还聘请韩国当前最红的影星全智贤拍摄广告，可谓是美的的一个独特的创意
。拥有无数粉丝的全智贤，其广告收视率与网络传播率堪称国内外一流，美的空调的名
人传播效应使得美的空调的人气指数节节攀升，销量大增。
(三) 海尔国际化品牌形象的树立
中国家电行业中很多企业都在提品牌战略，但是只有海尔真正将品牌作为企业的基本战
略。海尔的品牌营销策略是：宁可牺牲速度、利益，也要保证质量、保证名牌。一方面
不放弃品牌，并尽力使利润的减少降到最低，但绝不打价格战。产品质量是品牌形象的
重要保证和前提，自然不用多说，在这里我们主要提海尔与众不同的亮点：服务和创新
。
1、真诚到永远的服务
海尔树立品牌形象，提升品牌价值的秘诀之一就是“高质量的服务”。海尔的售后服务可
以用14个字来概括：带走客户的烦恼，留下海尔的真诚。这一点从海尔服务的四个步骤
就可以看出。
24小时接听电话——消除客户的烦恼
24小时一定要有人接听电话，因为海尔感到消费者如果购买了你的产品或者消费者想
买你的产品，打来电话是对企业的认可并寄予了很大的期望。如果海尔接听了客户的电
话，消费者就会解除疑虑得到满足。当客户的家用电器出现问题，如果一打电话就有人
接听，他会消除烦恼。
24小时服务到位——控制客户的烦恼
如果客户的空调坏了就会既着急又恼火，海尔24小时待命保证随传随到，在一定程度
上缓解了由于空调质量问题引起的客户的不满情绪。谁都会犯错，偌大数量的空调产品
中难免有一两台会由于质量或安装的问题发生故障。海尔24小时服务到位的承诺将客户
的烦恼控制到最低，保全了海尔的声誉。
上门服务——解除客户的烦恼
上门服务、当面道歉、主动弥补消费者的损失，既避免了消费者把空调搬到维修地点的
麻烦，替消费者节省了大量的时间和人力，又使消费者感到海尔的诚意，在一定程度上
缓解了不满情绪。
5个1工程——带走客户的烦恼，留下海尔的真诚
五个一服务工程是：
(1)一双鞋套。所有的服务人员去给客户维修家电的时候，在进门口的时候要带上一双
鞋套，避免弄脏地板。
(2)一块垫布。在给客户维修例如空调的时候，要把空调卸下来，必须在地上垫一块
垫布，避免把家弄脏。
(3)一块抹布。维修完以后，要把所有放产品的地方用抹布擦得干干净净。
(4)一张帐单。把项目维修和费用开列清楚，让消费者了解细节。
(5)一份说明书。告诉客户在产品使用上应该注意的问题，避免由于使用不当造成的麻烦
。
如此细致入微的服务使消费者感到舒心、惬意，不仅使海尔这个品牌迅速传播开，而且
提升了海尔的知名度，打造明星服务形象。自2003年以来，海尔已经连续五年位居“200
7年中国耐用消费品用户满意度指数”各项指标的榜首了。2007年，海尔空调在此项评比
中，夺得总计五个项目共25颗星中的24枚，高居各品牌之首，其它品牌大都在16枚以下
，显示了很大的综合素质差异。五连冠再次证明了全国消费者对海尔空调品质及服务的
高度信赖。
2、创新提升品牌价值
海尔产品的创新是海尔走的一条与众不同的道路，叫概念功能创新，即不断创新产品的
概念功能价值。在过去的17年中，海尔取得的突破性的增长，决定性的因素是海尔的名
牌战略。在名牌战略中，提升品牌价值，海尔有一个重要的武器，就是海尔的价值体系
不断创新。
海尔空调创牌成功的关键就是从始至终关注着消费者对空调使用的潜在需求。2007
年，在由SINOCES组委会、中国电子信息产业发展研究院联合《中国电子报》等业内专家组
织的专门针对参展新品技术、性价比、外观等多方面的评比活动中，首度亮相的海尔空
调“08奥运风”以创造A级空气质量为基础，凭借创新“自清扫”专利技术，自动清扫过滤网
，持续刷新空气品质，实现从内而外的全面健康，高性价比超过了日、韩高端产品，赢
得评委会高度评价，以绝对的市场潜力赢得全场唯一“2008年最具市场前景新产品奖”。
海尔空调不仅在中国市场上赢得创新殊荣，而且在美国市场上也风光无限。近期，
根据美国消费者的需求，海尔空调迅速做出反应，率先研制出制冷、净化两用一体窗机
，不仅拥有正常的空调功能，还能够清除空气中的各种烟、尘、漂浮物等，完全达到了
美国空气清新标准，很快就获得了美国专利。同时，海尔在美国市场还研制成功了全球
首台无氟超高能效窗式空调，创出四项第一：第一个使用新型环保制冷剂；美国窗机能
效比第一；进入全球第一大销售渠道；同规格产品零售价最高。差异化的功能使两种新
品迅速被市场接受并受到美国消费者的广泛关注，市场竞争力日益强劲。
创新是海尔的原动力，海尔凭借不断创新的精神打造着海尔国际化知名品牌的形象
。海尔品牌的创建是海尔人15年来艰苦卓绝努力创造维护的结果。服务、质量和创新一
个都不能少。
三、主流厂商的竞争力分析
(一) 格力空调竞争力分析
珠海格力电器股份有限公司是目前中国生产规模最大，技术实力最强的空调生产基
地，空调器总年产能1100万台，也是世界单产规模最大的专业空调企业。经过多年的发
展，公司坚持走专业化的发展道路，以领先的技术技能，过硬的产品品质，完善周到的
服务赢得市场，同时也奠定格力空调在国内空调市场的领先地位。格力空调的竞争实力
体现在以下几个方面：
1、格力在行业中的竞争优势
格力能够力克强敌海尔把持空调业龙头老大的位置，最重要的就是它的专一化经营
。近年来，格力推出和实施的高新技术就有六项：
(1)智能化人体感应技术。(2)一氧化碳自动感应报警技术。(3)智能换新风技术。(4)数
字直流变频技术。(5)多折式蒸发器技术。(6)数字化湿度控制技术。面对空调市场多元
化的竞争格局，一贯坚持专一化经营的格力成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空
调生产厂家，形成了业内领先的主导优势。
2、以自身实力捍卫龙头老大的地位
格力除以技术领先及科学的渠道管理使潜在的竞争对手望其项背外，还大力压缩成
本，实行总成本领先策略，并加大生产，形成规模经济。格力现在拥有珠海和重庆两大
生产基地，产能达1100万台左右，2006年9月，格力电器决定投资5亿元在合肥高新区新
建300万台空调生产基地，并计划在2007年下半年达产。在兴建合肥基地的同时，公司还
计划在珠海龙山新建产能360万台的空调压缩机生产线，2007年底建成投产后，格力电器
空调压缩机年产能将超过800万台，届时公司空调压缩机自给率将达到50%以上。此外，
格力巴西生产基地有20万台空调产能，巴基斯坦10万台空调生产线也在建设当中。到20
08年合肥生产基地建成投产以后，格力电器将形成年产各类空调1500万台的生产能力而
跃居世界第一位。基地的扩建和主要元件生产能力的加强，既使格力空调实现超大规模
化生产又降低了生产成本，捍卫了格力空调业龙头老大的地位。
3、强大的上游资源掌控能力
作为专业化空调生产企业，格力拥有“空调CPU”——压缩机的研发生产能力，自己建立
了压缩机厂，产能正在逐步扩大之中。这是对上游资源的战略整合，从而获得产业竞争
优势。此外，格力电器公司对原材料的采购程序和控制环节严格把关，通过供应部、外
管部、筛选分厂、技术部等环节的层层监控，坚决要求做到“货比三家、质量取胜”，并
加强对原材料采购环节实施监控，堵塞漏洞，杜绝不规范的金钱交易现象，并通过公开
公正的网上招标等举措，把一批不适应企业要求的原材料供应商拒之门外，保证了格力
空调的原材料始终能做到质优价平。
4、格力独特的渠道营销策略
格力的成功且重要的因素就是其独有的“股份制区域经销模式”，也就是格力电器和
各地的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调专营。这一模式的主要特点是把区
域内大的经销商捆在了自己的船上，可以最大限度地利用当地的渠道资源强化对格力空
调的销售。可以说，各地的经销商大户就是格力渠道的命脉，缺少大户的支持，至少到
现在为止，对格力的影响将是毁灭性的。有得必有失，格力坚持发展大客户经销商的营
销策略，使格力损失掉国美这个空调采购大户。另外格力空调还建立了自己的空调专卖
店。大户的支持和广泛的渠道建设使得格力空调成为行业霸主。
5、格力与替代品的抗衡
空调行业的替代品基本上是新技术、新功能对旧款机器的替代，如空气过虑、光波
杀菌、双静音等功能的空调的出现，柜式空调及中央空调对挂式空调的替代。格力以其
技术领先优势，坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略，坚持“生产一代、研制一代、
构思一代”，不断完成产品的更新换代，产品质量在行业中领跑，至今已开发出十大类，
50个系列，500多个品种规格的空调，品种规格和产品系列均居全国首位。
此外，一些媒体报道称格力为了降低成本在一些空调产品中使用了黑心管，即中间
是铝制两边是铜制的管子，致使空调使用寿命大大降低。此说法已经在网上泛滥，引起
了消费者的强烈不满，有损格力空调的声誉，从而影响了格力空调的竞争力。
（二）美的空调竞争力分析
美的集团创建于1968年。1980年正式进入家电业。1981年开始使用美的品牌。1997
年实行事业部制改造。2001年，美的转制为民营企业。2003年美的品牌价值经权威机构
评估高达121.50亿元，名列全国最有价值品牌第八。美的空调的竞争实力体现在以下几
个方面：
1、专注于中国的家电领域
美的高层总结美的成功之道时，首先讲的就是：咬定家电不放松。美的靠电风扇起
家，再延伸到空调、电饭锅、微波炉、热水器等产品，近20年的发展历程令人眼花缭乱
，但从来没有偏离过家电这一主线，始终如一的在空调等领域搞投资研发、生产和销售
，常年专注于一个领域使得美的非常了解空调市场的“脾性”和消费者的需求心里及购买
习惯。
此外，广东美的企业集团首席执行官何享健认为，中国特别是珠三角是全球制造业
特别是家电制造业最有优势的地方。近几年他到俄罗斯、南美、欧洲、印度参观考察，
接触了很多厂商，确信在发展制造业的潜力上还是中国有优势。因为中国政府支持的力
度比他们大，劳动力成本低，劳工的素质、诚信和努力程度比他们高，家电专业化配套
没有一个国家像我们那么齐全。何享健认为，中国将是全世界最大的家电制造基地，在
中国搞制造业最有竞争力。这是美的在目前条件下不急于到海外设厂的原因，也是美的
确定产业战略的大背景。
2、与国际知名企业合作
美的密切关注行业内的国际领先技术动态并积极与诸如东芝开利、艾默生等国际知
名企业合作，联合开发、吸纳、引进最新的技术，走在空调产业前列。如在国内市场尚
未成熟的变频空调产品，美的早已凭借与东芝开利联合开发的直流变频空调产品大卖欧
洲市场，年出口量达10万台。2006年美的和艾默生战略合作，推出了旋涡制热式空调，
领先于同类竞争者。2007年下半年，美的正在筹划着与更多、更强的国际企业展开深入
合作，沿着清静星的轨迹，将技术新、更有吸引力的产品投入市场。
虽然美的与国际知名企业合作的模式给美的带来了先进的技术和理念，但是美的的
这种主要通过合资的购买核心技术方式虽然注重产品开发，却缺乏深厚的技术积累，在
提高品质和降低成本方面的技术投入相对较少，比如虽然美的电器和东芝合作在压缩机
领域获得不错的盈利，但是商标协议、专利协议等限制了美的电器对研发的投入和人才
的积累，使得美的在空调市场上不及格力。
3、业界第一的产能优势
美的电器近年来一直采用以增加投入和产能带动盈利增长的业务发展战略。公司的
家用空调业务已在国内顺德、芜湖、武汉三地四厂形成了1300万台的产能布局，2006年
新增了林港工业园100万台OEM的空调产能，商用空调已形成30亿元的年产值，压缩机合
资公司具备约1200万台的产能。至此，美的积聚了极强的产能优势，仅次于格力，为其
空调业的发展奠定了雄厚的基础。
4、总成本领先，营造全面竞争优势
作为世界空调产业巨头之一的美的的成功秘诀之一就是始终坚持“总成本领先”的核
心战略。从规模到技术，从品牌营销到市场布局的战略战术形成无不体现出“总成本领先
”的优势。
对于美的而言，“总成本领先”首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，其中
包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势。在各个产业环节上一起
发力，将单位产品的成本减到最低。美的就是将ERP系统及渠道存货的监控引入管理系统
、将中央服务响应系统及六西格玛服务系统引入售后服务体系、通过集团采购模式降低
生产成本，从而形成以产能和效率为基础的总成本优势。
从战略层面来讲，美的不断的深挖、开拓市场，成为空调市场的领跑者。例如2005
年，美的在井冈山启动了“乡镇空调普及革命”，宣布将营销重点从此前一直活跃的一二
级市场转向三四级市场。通过从产品销售到售后服务的系统工程，美的将率先占领市场
，在后续的竞争布局中形成自身的战略优势。
面对无缝竞争时代的到来，美的的“底牌”就是整合竞争优势带来的“总成本领先”地
位，从资金流、信息平台、产业供应链、渠道效率及服务实力等各个方面的不断发展打
造美的的全面优势。
5、客户为导向的三大服务举措
（1）倾听
美的是一个有倾听传统的企业，倾听的声音中有来自政府主管部门的，有来自经销
商的，有来自媒体的，当然更重要的是来自于顾客的声音。业内人士常认为美的空调的
竞争优势在于渠道模式及能力，其实善于倾听顾客的声音才是成功的根本原因。美的在
二十年倾听顾客声音的过程中，改进了设计，提升了品质，完善了服务，优化了流程，
正是二十年始终如一的奉行有效倾听的原则，美的空调才树立了今天在家电业界中的领
导地位。从2005年6月6日开始，包括美的制冷家电集团CEO方洪波在内的中高层管理人员
和技术骨干轮流接听服务热线，这一以消费者利益为导向的新举措，意味着美的制冷的
领导者能够更直观的了解产品质量状况与消费者的需求，为以后产品的设计开发与品质
改进工作提供帮助；同时，“高层人员的直接参与”能够快速高效地建立一个有竞争力的
顾客价值让渡系统，跨部门协同实现顾客满意的目标。这一行动实际上为美的空调更好
的为顾客服务提供了有力的保证。
（2）呼叫中心
美的空调在1998年以来，通过与东软等国内领先软件供应商合作，建成了强大的顾
客服务信息系统，多年来累计投资上千万以不断实现服务平台的升级，用信息化手段为
顾客提供更完善的服务。进入2005年，美的制冷集团又投资800万在国内家电业建立了呼
叫中心，实现了服务平台的全新升级，进一步确立了美的空调在业内的服务优势。美的
空调的售后服务网络已经从十年前简单的上门服务和故障应答时代进入了高效的数字化
响应时代；同时，美的利用数字技术将为企业设计全新的服务理念，发现、创造和赢得
竞争的新方法。通过建立快速反应的数字化服务后台——呼叫中心，完善和执行前台（消
费者）的服务保障，全面响应消费者的个性化需求，美的空调在业内抢先进入了数字化
服务的新时代。
（3）导入6sigma服务战略
为全面提升企业系统竞争优势，2004年，美的制冷家电集团投资2亿元，全面引入6
sigma战略，并聘请世界知名的顾问公司SBTI，把6sigma思想从品质管理方面提升到公司
整个发展战略层面。此外，美的空调还把6sigma战略全面引入售后服务体系，形成了6s
igma服务战略。
由于6sigma战略强调的是顾客导向、量化管理、过程控制和流程再造，围绕顾客呼
声、关键流程图的先进方法论，因此，要求业务流程数据化、信息化，而美的制冷呼叫
中心的建立，正可以满足6sigma战略在服务系统实施的要求。
美的将6sigma战略应用于配件管理和顾客满意度上，有效的优化了产品的服务流程
降低了库存，并提高了客户满意度。2007年，美的空调的服务目标是成为一家6sigma公
司，为顾客提供无缺陷的产品和服务，实现“美的空调满意100分”的服务目标。
总之，通过全面引入6sigma服务战略，美的顾客服务系统的建设将进入一个崭新的
服务境界。
通过倾听顾客的声音、巨资建立呼叫中心，以及引入6sigma服务战略这三大举措，
构筑起“美的新服务时代的竞争壁垒”，其目的正是为了建立自己在服务领域的竞争优势
，最终得到并赢得顾客的认同和选择。
（三）海尔的竞争力分析
商用空调产品本部是海尔集团的支柱企业之一，是目前中国规格最全、品种最多、
技术水平最高的商用及家庭中央空调生产基地。如今，海尔商用及家庭中央空调系列产
品旺销全国各地，其中海尔中小型中央空调市场占有率高达49%，几乎占据了行业的半壁
江山。海尔商用空调的近期目标是“中国第一，世界三强”，并在此基础上向着该领域的
顶峰冲刺。海尔空调的竞争实力体现在如下几个方面：
1、一流的质量和服务
毫不夸张，海尔的服务已经成为国内家电市场一面巨大的标志性旗帜，所到之处，
无人能抗拒它的魅力。许多消费者都从不同的渠道听说过有关海尔空调如何在服务上尽
善尽美的故事，这些故事经过消费者之间的层层传递，使海尔空调的美誉度深入人心。
到目前为止，海尔空调已在全国设立了4000多个服务网点，不为别的，就是要千方百计
保证消费者在购买了空调后，24小时内安装到位。
无论品牌宣传推广得多好，服务做得多到位，企业要想得到长久的发展必须把好产
品质量这一关。在由中国质量协会用户委员会、中国标准化研究院顾客满意度测评中心
以及清华大学中国企业研究中心对全国50个主要城市和郊区的消费者展开大量调查，共
同发布的“2007年中国耐用消费品用户满意度指数”显示，海尔空调夺得总计五个项目共
25颗星中的24枚，高居各品牌之首，其它品牌大都在16枚以下，显示了很大的综合素质
差异。这些调查中就包括多个方面的产品质量的调查，事实再次雄辩的证明了海尔产品
的可靠的质量。
2007年，海尔推出的KFRd-28GW/U(ZXF)、KF-
28GW/U(ZXF)型分体式“鲜风宝”空调被授予中国家电业首批质量环保产品认证证书，这表
明海尔空调不但保证了高品质标准而且还上升到了环保的高度。海尔的各种营销举措无
不是本着真诚到永远的服务理念。如：（1）24小时接听电话——消除客户的烦恼。（2）
24小时服务到位——控制客户的烦恼。（3）上门服务——解除客户的烦恼。（4）5个1工程
——带走客户的烦恼，留下海尔的真诚。
2、核心竞争力是创新
(1) 产品创新
众所周知，海尔从来不打价格战。在其他品牌还在忙于价格搏杀的时候，海尔以每
天一个新品的速度不断提高自己的核心竞争力。近年来，他们相继推出的负离子+多元光
触媒空调、数字直流变频空调、MRV网络变频家庭中央空调、金元帅变频空调等等，每一
款都代表了当今世界先进水平。其中的一些技术已经先后输出到西班牙、土耳其、越南
等10个国家和地区。尤其是MRV中央空调，由于它符合节能、长寿、经济的特点，目前在
国内外市场上的需求非常旺，海尔专门为此新建了一个B2B、B2C（个性化定制）生产基
地，以每天近7000台的速度满足着市场的需求。
(2) 管理创新
海尔对企业做了一个形象的比喻：企业犹如斜坡上的小球，每天都需要不断地改变
和提高。美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命13年，中国企业平均寿命不到5年。
企业既要高速发展，又要健康长寿，是非常困难的。所以在斜坡球体论的基础上，海尔
人创造了日清日高管理法。
日清工作法简单地说就是当日事当日毕，日清日高。海尔日清日高的管理办法形成
了稳定有序的管理体系，为海尔营造国际化的大企业奠定了基础。
(3) 人力资源开发上的创新
中国包括许多企业一直在喊缺人才，如何创造一个让每个人都发挥自己才能的机会
，这是非常重要的。海尔内部，对人才的观念是“赛马”而非传统意义上的“相马”。“赛马
不相马”的机制就是给每一个员工创造一个公平的竞争机会，让每个员工充分发挥自己的
潜能，不论资排辈，领先者胜出。现在海尔管理人员平均年龄26岁，对企业来讲干部非
常年轻，带给企业的好处是可以解决许多疑难问题。
海尔在人力资源上的另一个独创观点是“借力”。在国内许多企业有这样的观念，强
调企业自身拥有多少多少博士，海尔认为不在于拥有多少，而在于借用多少。在这方面
的充分利用国内外的力量体现在海尔和中科院有两个比较好的合作项目。其一是控股中
化院的抗菌塑料研究中心。借用那里优秀的博士生和研究生为海尔研究塑料方面的领先
技术。目前海尔产品使用的抗菌塑料就是他们研究的。靠海尔自己培养人才是不现实的
。其二是和中科院在沈阳的机器人研究所搞的合作，如果搞好这个项目，在下个世纪会
有很大的发展。另外海尔还在硅谷设立了研究所。海尔在人力方面，“借力”的做法是实
惠的也是必须的。
3、企业文化积聚向心力
海尔发展到现在，做得比较成功，少不了企业文化的营造与推广。海尔通过对统一
的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。
“海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态”，海
尔总裁张瑞敏说。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐
地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累
不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路，如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海
尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC管理模式等，这些理念又具体体现为
具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
纵观三大企业，均以创新为核心竞争力，其次是服务、产品质量、营销以及宣传推
广，等等。这些方面环环相扣，缺一不可。
四、空调发展趋势预测
在环保日益受到人们重视的今天，健康与节能风行空调市场成为人们关注的焦点。
随着国家发改委指导下国家新的空调能耗标准的出台以及近两年来全国普遍电力供应的
不足，节能更成为不可逆转的趋势。2007年，变频空调开始走俏市场。业内人士认为健
康、节能和家居化将成为空调的发展趋势。
节能空调走俏市场
2005年3月1日，空调能效国标确定最低能效比为2.6，即能效比低于2.6的空调产品
将不再允许在市面销售。为迎合能效国标的实施，众多空调厂家都将节能作为技术革新
的焦点的做法延续至今。另外，近年来，全国上下普遍电力供应不足，使得空调节能的
重要性日益凸显出来。这些，将逐步推动节能性产品全面引领空调市场的发展方向。时
下，变频空调已经在市场上凸显节能的优势，受到众多消费者青睐。
新品主打健康牌
从2005年起，厂家便把健康提到空调研发的日程之上。进入2007年，新品空调仍然
以健康为主打，可以预见健康空调将会成为一个永恒的主题，成为未来空调发展的一个
大趋势，并且将会延续贯穿下去。健康空调的首要标准就是能否调节室内温度和湿度。
自然换气功能也成为健康空调的重要标准之一。另外，能否实现抑制霉菌繁殖、杀灭室
内病菌、病毒等功能也成为健康空调的标准之一。目前空调市场存在光触媒滤网、等离
子、氧吧、UV除菌、负离子发生器、派离克等多种新概念和新技术。
2007年空调厂商研发出来的空调有海尔的07鲜风宝，LG3匹冷暖柜式空调，奥克斯K
FR-51LW／VB4-
V4，格力清巧系列，美的清净星，志高品质之光系列，格兰仕炫彩光波等，可见健康空
调已经成为消费流行趋势，各大厂家对此非常重视。
家居化风潮始现
2007年，空调更加重视外观的设计，人性化、家居化的理念融入空调设计。LG电子
引进了艺术空调理念，实现了家电产品从功能化向家居化的提升，能够让消费者充分展
示自我个性和创意。今年最吸引眼球的空调当属LG的2in1空调，其独特的盛唐纹设计吸
引了不少消费者的眼球，致使往年非常时尚的彩板空调与之相比略显逊色。
总之，2007年的空调市场，健康、节能及家居化缺一不可，厂家也有意识在自己的
产品中把这三点糅合在一起。随着全球能源紧缺问题不断升级，环保意识不断增强，人
们对健康的生存环境渴望提高，健康节能家居化空调逐渐成为流行趋势。
附录：热门精品机型盘点
2007年空调市场以创新为特色，从价格战转向价值战，新品层出不穷并以健康节能
为亮点。以下是对本年度热门精品机型的盘点。其中格力
KFR-23GW/K(2358) I1-N5、海尔空调KF-23GW/Z2、 美的空调
KFR-32GW/DY-
J(E5)是受消费者关注度最高的前三款空调，其它均为某一性能在同类产品中较为突出的
空调产品。
1、格力 KFR-23GW/K(2358) I1-N5
据消费调研中心ZDC的数据显示，此款空调是2007年上半年关注度最高的一款机型。
它的特色是配有多折式蒸发器：制冷（热）更快、更省电。静音设计和广角立体送风给
炎热的夏季送去一些安宁和清凉。其他特色如
(1)智能化霜：有霜化霜、无霜不化、化霜及时充分；(2)智能导风：冷风水平送出，暖
风向下送出，导风不吹人；(3)强劲制冷、冰感享受；(4)自动广角送风、舒适无处不在
；(5)防冷风设计，冬季送风更舒适；(6)优质压缩机，静音运转，性能可靠；(7)优质亲
水膜铝箔，保证散热、传热顺畅。1780元的低价位格力FR-23GW/K(2358)
I1-N5是工薪家庭的理想选择。
2、海尔空调KF-23GW/Z2
海尔空调KF-
23GW/Z2是一款1匹的挂壁式空调，拥有易清洁平面外观。海尔空调KF-
23GW/Z2拥有纳米抗菌材料，防止病菌交叉感染，配合强力杀菌酶，强力除菌给您带来健
康的保证，海尔空调KF-
23GW/Z2采用斜片式不等距贯流风扇,超静音运转,带来清凉的同时也不忘记营造舒适宁静
的环境，海尔KF-
23GW/Z2空调拥有内螺纹铜管/亲水铝箔,换热效率高，制冷制热快。海尔空调KF-
23GW/Z2广角度的送风，将清凉的自然风送到房间的各个角落。海尔空调KF-
23GW/Z2的停电补偿技术，使用更方便。海尔空调KF-
23GW/Z2拥有的夜光按键遥控器,方便晚上操作以及远程网络技术，遥控千万里。
此外，海尔空调KF-
23GW/Z2还拥有冷、暖、电辅、高效省电等功能和优点。
3、美的空调 KFR-32GW/DY-J(E5)
美的空调 KFR-32GW/DY-J
(E5)功能强劲、冷暖立现；风道全面优化；并采用内外双静音设计；独特的银离子抗菌
滤网，抗菌率达99.93%；专利四折式蒸发器,效率更高更节省；可控PTC电辅助加热，寒
冬强劲送温暖，干燥防霉；送风时无异味，使室内空气清凉爽透；制冷效果好，凉得更
快更透彻，上下双向导风,舒适无温差；易拆卸结构，方便清洁和安装；茶多酚抗菌滤网
，高效抗菌有效的保证了人体的健康；
甲醛克星滤网，能高效去除室内装修污染全新优化风道设计，噪音低至25分贝，能使用
户安详清静世界。
4、变频王者——海信空调KFR-32GW/99VZBP
海信空调KFR-
32GW/99VZBP是海信99V系列直流变频空调，流行的平板式外观设计、淡蓝幽雅色彩格调
与新房装修巧妙地融合一体，提升了感官舒适度，更能体现出居室主人的生活品位。
海信空调KFR-
35GW/99VZBP采用最新一代数字直流变频技术和日本东芝压缩机，二者完美匹配，能效比
(SEER)高达4.6，节能效果远远超越其他普通空调产品，运行也更为稳定；在智能控制系
统上，配置了3个微电脑CPU中央处理模块，控制更精确，同时实现智能随身感；此外，
直流王99V系列挂机具备超大风量和超远送风的优点，KFR-
32GW/99VZBP的制冷风量达到710m3/小时，制热风量达到750m3/小时，相当于2P柜机的风
量。
海信直流变频空调99系列的能效比（SEER）高达3.9以上，通过MCU微电脑控制，1分钟迅
速制热，迅速降低因南方天气潮湿产生的不舒适感觉；利用室内换热器的温度感应装置
探测，有效避免吹冷风带来的不舒适，衡室内温度，温差波动在±0.5℃范围之内，消除天
气异常带来的不利影响。
5、节能王子格力24GW/E(2451)Z空调
这款挂机主打的卖点是省电节能，它采用高效压缩机、优质电机和多折式换热器，使制
热时的能效比达到4.26，制冷时的能效比达3.95，超过了国家1级3.48的标准，是目前国
内市场上出现的能效比最高的定频空调。它还实现了零下20摄氏度时启动，而一般的空
调只能在零下15摄氏度时才能启动；另外，它还能全方位多角度立体送风，面板上的LE
D显示屏能直观显示运行状态。
“节能王子”是格力产品序列中一个常变常新的系列，它除了能效高、省电之外，超低温
启动的特点更加适合北方地区朋友使用。
6、静音天使美的23GW/DUXYC空调
美的KFR-
23GW/DUXYC空调采有多彩面板设计，共有香槟金、星光银、珠光红、宝石蓝、金色年华
五种颜色面板可以选择。
美的KFR-
23GW/DUXYC空调在压缩机、控制部件和电子膨胀阀等三大核心部件上采用了美的最新的
直流变频技术，使省电性能提高了60%，制冷制热的速度比本公司的普通定速机要快一倍
；其银离子抗菌过滤网的抗菌率达到99%以上；宽电压设计，150V的超低电压时都能启动
。美的“天钻星”的静音效果也很不错，人性化的睡眠模式也可以带给您更多的选择。
| 0 | negative_file/家用电器/07上半年空调市场及主流厂商竞争力分析.doc |
2003小家电市场:与房地产市场比翼齐飞
2003年小家电市场发展迅猛，慧聪监测的排油烟机、电饭锅等5种重点小家电产品11月产
量累计同比增长31.11%，巧合的是，至2003年11月，累计房地产投资增长为32.5%以上，
恰好与这个数字接近。可以说，小家电，尤其是厨卫小家电产品，随着我国房地产市场
发展比翼齐飞。
根据慧聪国际家电研究所2003-
2004年报统计数据显示，京、沪、穗三地50%以上的家庭消费者将搬迁新居作为购置家用
电器的首选时机，其次才会考虑到促销、降价等外部因素。特别是针对一些家里的电器
大件和厨卫小家电等装修实用性产品，国人一步到位、高度重视置办新房的传统心理为
国内的电器生产企业提供了不容小视的商机。
从上个世纪80年代末发展至今，我国的城市居民人均居住使用面积已经从不到10平
米提高到了18平米左右，并且还在以每年5%左右的增长幅度保持继续增长。与此同时，
我国城市居民的可支配收入也在稳步上升。2003年1-
3季度城市居民人均可支配收入6347元，比去年同期增长9.5%，扣除物价因素，实际增长
9.0%。人均消费性支出4844元，比去年同期增长7.2%，扣除物价因素，实际增长6.7%。
而且据统计，用于家庭居住方面的支出增长速度明显高于全部消费支出增长速度，粗略
统计在5年之内将会有3000万家庭为装修新家而进行家居电器消费，按照1万元每户的保
守价格，呈现出的是一个3000亿元的巨大家电消费市场。
[pic]
在过去的2003年中，很多具有长远眼光的家电企业意识到了这种情况，纷纷抢夺这
块由房地产市场所带动的家用电器消费市场。企业的工程销售在全年度的销售总量中占
据越来越重要的地位，成为家电市场新的增长亮点。
厨卫小家电产品无疑在工程销售方面享有得天独厚的便利之处，燃气灶、抽油烟机
、消毒柜、热水器等产品的生产企业与各地的房地产开发商进行联姻式的销售合作，为
本来就前景一片光明的小家电市场更注入了一股活力。从2003年的合作状况来看，知名
企业间的强强合作无疑占尽了优势，以史密斯热水器在广东市场的经营情况为例，2003
年史密斯在整体销量增长了近一倍的基础上，通过参与房地产商组织的各项招标会，使
其工程销售比例也从2002年的10%提升到了2003年的60%，由此可见工程销售将在企业的
销售任务中占据怎样重要的价值地位。
从厨卫小家电企业的角度来看，若想紧紧跟随城乡消费者的家居消费步伐，在产品
方面便需要对房地产开发商具有足够的吸引力。整体橱柜产品无疑成为促成房地产商与
小家电生产企业紧密合作的最佳产品。根据慧聪家电研究所2003-
2004年报调查，京沪穗三地的城市消费者目前对整体橱柜和集成厨房概念的认知率已经
高达60%以上，并且其中有50%左右的消费者已经表示出在3年之内具有购买意向。国内的
厨房电器知名生产企业目前都已经针对这块市场展开了动作，不仅将其在商场的产品利
用配套销售的模式进行整体促销，更推出了整套的集成厨房销售方案。对消费者来说最
直接的感觉便是，越来越多的连锁家居超市，整体厨房专卖店出现在了城市，为消费者
的新家提供具有个性化的服务，这种服务已经将家电销售和房间装修融合在了一起，可
谓紧随房地产市场而动。（图：华帝集成厨房专卖店门面）
随着国内外家居超市与众多有实力的品牌企业集成厨房专卖店在国内城市的普及化，消
费者将对整体厨房这一新的家庭装修概念更加熟识。2004年将成为继2003年之后，整体
厨房大力发展的又一个年度，慧聪研究认为，2004年年底，整体厨房在国内城市家庭的
普及率将达到15%以上，在部分发达城市中的家庭普及率将达到20%以上，并在此后的3-
5年内保持更加快速的增长速度，发展潜力惊人。
[pic]
当家居消费市场蓬勃兴起的同时，大量实力参差不齐的企业在2003年一年之内迅速
占领了国内一些大中型城市的建材市场、家居超市等卖场，由于目前国内还未有成熟的
文件条款对集成厨房产品的各项功能品质加以保证，大批质量较差价格较低廉的产品充
斥其中，对国内一些品质优异的品牌产品造成一定冲击。据慧聪监测数据，抽油烟机分
品牌零售额占有率0.01%以下的生产企业达83家，而前10家市场占有率约达70%，相对其
他家电产品市场占有率偏低，市场面临进一步整合。
[pic]
同一般家电产品的市场推进规律相同的，对待大小品牌割据市场的现象，我们期待
消费者能选择具有一定信誉程度的品牌产品进行购买。同时也期待相关国家管理部门能
重视起这片前景巨大的消费市场，并制定相关行业规范加以约束。
预计2004年，按照市场发展规律，继黑电、白电之后，小家电进一步成为国内家电
业新一轮的市场争夺焦点。如粤美的集团旗下的生活电器制造有限公司借成立十周年之
机公布新品，宣布大规模扩张2004年小家电市场。2004年大家电企业借助品牌和渠道优
势对小家电产品市场的蚕食将进一步加剧。
2004年国内小电器生产厂家的工程销售比例将更加提高，以满足国内装修市场的电器消
费热潮。长远来看，如热水器、燃气灶、抽油烟机这样的家用电器，工程销售将有可能
占到其总体销售的绝大部分，可以说，产品质量优良，外型个性化，品牌信誉度高的产
品将在工程销售中夺得先机，为扩大该品牌的市场份额创造了极为有利的条件。
目前个人生活小家电产品如剃须刀等高端市场仍然被菲利普等洋品牌占据，但我们观察
到国产品牌在2003年在向这个高利润市场持续努力，超人、灿坤等品牌正在产品质量和
宣传力度上向洋品牌看齐。2004年，个人生活小家电市场将更为人关注并吸引更多资金
投入。资金雄厚并具一定研发能力的本土家电企业将进入这一市场。
2004年小家电市场还将保持相对较高的利润率，继续得益于房地产市场的高增长。由于
厂商之间研发能力和品牌效应差距尚大，产品远没有达到同质化，所以同类产品的价格
战暂时难以大规模展开。尽管有大家电企业进入市场，但随居民生活消费意识提高，市
场规模仍将扩大，整体供求将继续呈现稳定态势。但对某些竞争激烈产品，局部价格战
依然不可避免，企业应在分析后慎重选择进入市场。
| 0 | negative_file/家用电器/2003－2004家电行业系列研究分析报告/2003小家电市场.doc |
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中国内地空调市场
分析简报 - 2001/11
深圳市国中道经济研究有限责任公司 DAOchina.com Knowledge Corporation
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我们的理想 Our Vision
构建中国经济及商务的 To establish a research and intelligence network
研究和智囊网络 with focus on the economy and businesses in China
我们的使命 Our Mission
协助我们的用户及合作伙伴 To assist our clients and partners to succeed
实现理想 with our supports of knowledge and solutions
我们的理念 Our Principles
以坦诚待人，以严谨处事； Honest, Straight-forward, Due care
以知识敬业，以创意取胜。 Knowledge, Creative
页码
1、 市场概况 1
重要数据、生产企业数量、主要品牌
2、 竞争态势 3
市场份额、用户认同度、电视广告投放量、平面广告投放量
3、 营销渠道及策略 6
4、 市场前景及用户调查 8
预期购买率、预期购买时间、消费特征
重要数据
|单位：万台 |国内产量 |国内供应量 |出口量 |进口量 |
| | | | | |
|2001年1至8月 |1,896 |1,446 |455 |5 |
|2000年1至12月 |1,827 |1,469 |370 |12 |
生产企业数量
←
中国目前具备空调生产注册的企业有350家，其中150多家企业以生产大型工业和商用
空调设备、机组为主；
←
其余190多家企业或多或少地涉及家用空调产品的生产，其中具有家用空调认证资格
的企业有177家，具有一定规模、产品已经投放市场的企业上百家。
主要品牌
←
四大国产全国性品牌：海尔、格力、美的和春兰，其中海尔在全国的表现更加均衡，
春兰和美的除各自在企业所在城市周边区域（春兰在南京、上海，美的在广州）略占
优势外，在其他城市的表现难分伯仲；格力相对而言在部分新兴市场（如武汉、成都
、大连、沈阳等）的表现更为突出；
←
传统知名家电企业：科龙、长虹、海信、新科、奥柯玛，基本属于地区性较强品牌，
但努力开拓全国销售渠道；
←
国外品牌：以三菱、松下为代表的日系品牌，以LG为代表的韩系品牌，以伊莱克斯为
代表的欧美系品牌。
市场份额
空调业形成三大军团，其2001年1至8月的产量指标（不是销量，部分企业出口销量较大
）如下：
|单位：万台 |海尔 |美的 |格力 |春兰 |奥克斯|LG |科龙 |志高 |新科 |
| | | | | | | | | | |
|1至8月 |236 |202 |180 |100 |90 |82 |77 |67 |65 |
←
第一集团军的产销量在100万套以上：海尔、美的、格力这三大品牌的总产量就占到
所有空调品牌产量的38%；
← 第二集团军的产销量在80至100万套之间：包括春兰、奥克斯和LG；
←
第三集团军的产销量在60至80万套之间：包括科龙、志高、新科（又称南方军团）。
用户认同度
电视广告投放量
←
2001年1至8月，国内空调行业的电视广告投放量从去年同期的5.34亿元上升到今年的
5.74亿元，升幅只有7%；
←
空调市场不断有新的竞争者加入，而且新品迭出。今年共有313种产品在屏幕亮相，
比去年增加了10%，其中有162种是今年推出的新产品，共花费了2.39亿元的电视广告
费，占总花费的42%。
←
外资品牌2001年1至8月的广告量达1.37亿元，比2000年同期增长了0.2亿元。由于外
资品牌与国产品牌在营销重点的不同，表现出媒体策略方面有着巨大的地区差异性。
外资品牌的知名度主要集中在大城市，所以他们在媒介投放上主要集中在国内最富裕
的区域，如：广东、上海、北京、江苏、浙江、福建等省份。
电视广告投放量及投放地区
2001年1至8月，电视广告投放量前五位的省（市）都在经济发达的地区，如：广东、上
海、江苏、浙江等地。由于其中一些区域的空调市场已经是一个消费心理成熟、竞争格
局稳定的市场，新竞争者很难进入，所以这些地区今年的广告量出现了负增长，如上海
、浙江、山东、北京等地区。相反，全国有10多个省份今年广告量不断上升，如：江苏
地区在全国各省区中，一枝独秀，在春兰、海尔、伊莱克斯等的推动下，广告量飞涨0.
1亿元。这一切都表明：空调热点正逐渐从一线城市向二线城市扩散。
平面广告投放量
2001销售年度（2000年9月至2001年8月）中，空调行业300多家具有自主品牌的生产企业
中，共有153家企业投放了平面广告18,658条，广告投放费用总计约2.25亿元，与上一个
销售年度相比，减少了0.15亿元，下降6%。
位于空调行业平面广告投放前10名的生产企业，如海尔、格力、春兰、松下、LG等中外
强势品牌的平面广告投放量总计达1.25亿元，约占全行业平面广告投放费用的55%。
当前活跃在中国空调市场的生产企业可分为以海尔为代表的国内品牌，以三菱、松下为
代表的日系品牌，以LG为代表的韩系品牌，以伊莱克斯为代表的欧美系品牌：
←
从广告所发布的内容上看，这四类品牌均以产品推介为主，以企业形象推广为辅。在
广告诉求上，都在强调其产品的国际品质。如海尔的广告语：“谁家空调出口量居全
国之冠 ?” ；松下则称自己的产品是“国际化认证，国际化品质” ；
国外品牌亦突出对“服务”内容的诉求。伊莱克斯在广告中突出了“十年包修，十年保
养”的售后服务。反观许多国内品牌近年在广告中对“服务”的诉求反而有淡化的倾向
。
←
国内及国外空调主导品牌的平面广告投放策略的差异主要体现在对广告媒体的选择上
。例如，海尔对跨地域报纸、省级报纸、城市级报纸媒体投放比例为1：3.4：5.6，
三个等级媒体呈梯状均衡分布，其产品投放策略显然是面向全国市场。LG对跨地域报
纸、省级报纸、城市级报纸媒体投放比例为1：23：26，反映出LG非常重视区域重点
市场的培养与扩展。
←
在2001销售年度中，华东地区是空调生产企业平面广告投放的重点地区，总投放费用
高达0.72亿元，占全行业平面广告投放总费用的32%；投放量最少的是西北地区，只
有0.1亿元，仅占行业总量的4%。北京、天津、上海、广州以及广东、江苏、山东、
浙江是空调品牌的主要竞争市场，其中在广东省的广告投放费用最高为0.30亿元；其
次是北京0.26亿元。在报纸类别的选择上，中外空调品牌都把大众类报纸媒体作为广
告宣传的主要资源，广告投入约占行业平面广告总费用的76%，其次为机关类、再次
为财经类、娱乐体育类、行业类、IT类。
空调产品的销售模式主要分为三大类：
← 销售大户制的一种沿袭，如格力的区域销售公司；
← 以海尔等企业为代表的区域营销中心直接经营管理市场的做法；
← 代理制。
企业差异
空调买方市场的形成，要求企业对其营销模式进行不断的调整。基于巩固原有市场份额
和扩大新的市场空间的战略，生产厂家从依赖销售大户的销售模式，逐渐向重视与市场
直接接触的模式转变：
←
大型企业摆脱对销售大户网络的依赖，深入市场建立各地的分销机构（不仅是批发市
场，大型企业更加重视最终零售市场），如海尔、春兰和一些合资企业在重点市场扩
展专卖店、格力建立区域性股份公司。同时，企业加强对各地经销商的销售支持，科
龙调整销售理念，向零售市场倾斜，加强主要市场的售后服务、安装队伍建设；上海
大金经销商须经本厂培训，严格控制经销队伍素质。
←
中等规模的企业仍较多地依靠代理模式，一些企业利用自身已经形成的网络格局逐步
向市场扩张，合资企业较为普遍地推行区域代理制。企业一般都在某几个地区的销售
能力偏强，品牌的覆盖面逐步拓宽。个别企业仍在“铺货”，与新增市场经销商处于“
磨合期”，经销商在这个层次的合作中产生分化。
←
小型企业经销方式比较灵活，销量少且区域集中，给商家的条件比较具有诱惑力，是
一部分中小经销商的主要货源。
由于空调利润率的下降，商家与厂家的信赖与默契成为合作的基点。流通环节逐步被简
化，厂家更重视零售市场；网络和企业销售平台的建立，弱化了批发市场的控制力。
地区差异
在市场调整的形势下，大商家极力寻求连锁专卖的拓展方式，向终端零售倾斜。地区一
级经销商一方面适当扩充经营品牌的范围、使货源充足，规避风险。另一方面加强了地
区的经销联合，有的成立经销商联合体、运用利益机制转变以前的松散合作方式；有的
部署核心销售网，将二级、三级经销商的资源整合、规范、增效。也有一些经销商与生
产厂商直接联手，如：苏宁和飞歌合作建立空调生产厂，国美和科龙的产品专供，大中
“定制”海尔空调，苏宁同长虹的战略性合作生产等。其地区性战略大体如下：
← 大城市
大、中型专卖店、仓储式连锁超市和部分大商场销售领先。苏宁、国美、上海商务中
心家电城、华联、国通、三联等商家具有地区性优势。百货业的空调销售部分维持在
一定水平，部分中等综合性商场正在从空调经销商中退出。
← 中等城市
中等规模的专卖店和专业批发市场相结合，空调销售主要以连锁经营设点、企业网点
和批发市场向周边城镇辐射，销售渠道较多，是各企业、商家网络加强的重点，也是
新增品牌的主攻地带。
← 小城镇
传统商业渠道和小型电器专卖店依然是主要渠道、个体经营比例很高、相当多的地区
还是空调销售的“半真空” ，在一个地区的品牌相对少，与企业的市场侧重有关。
经过近几年的发展，中国家用空调营销网络在城市和较发达地区已经建立了基本网络，
在欠发达地区和农村乡以下地区的网络设置比较稀疏。在利润空间普遍降低的情况下，
厂商都在寻求更加低成本的产销形式，既要缩小中间环节、降低销售成本、又要保证产
品服务、以期扩大份额。
中国35%的城市家庭拥有空调，每100户城市家庭拥有46台。预期未来5年有24%的家庭购
买空调，20%以上的家庭将购买2台以上，新增用量每年约600万台。
空调预期购买率
← 经济区域：西部、中部和东部地区未来5年内预期购买率分别为26%、23%和25%。
←
行政区域：未来5年内预期率最高的地区是中南地区（29%），其后依次为西北（28%
）、华东（27%）、西南（24%）、华北（19%）和东北（10%）。
空调预期购买时间及台数
未来5年预期购买空调的城市家庭的消费特征
← 收入提高和搬家装修是购买空调的主要原因；
← 多数城市家庭对于空调的制冷效果、室内机声音、耗电量、售后服务更为关注；
← 预期购买普通分体空调的比例较大，64%的家庭表示不会购买一拖多分体空调；
← 预期购买单冷空调的仍占绝对多数，但购买冷暖空调的比例呈明显上升趋势；
←
预期购买变频空调的比例近四成，而不清楚变频空调和普通空调区别的也超过一成；
← 对空调的预期支付价格中位数为3,000元，平均预期支付价格为3,824元。
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目录
重要说明
本分析资料乃根据有关政府部门和相关机构所发布的统计数据和分析报告整理而来，其
中的资料来源较为多元化，因此并未一一陈列。如需要了解资料来源，可直接与我公司
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图确保数据的可靠性。然而由于必然的局限性，我们无法证明其中资料的准确性，因此
部分资料可能存在错误或遗漏，而DAOchina.com不会就此承担任何责任。
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根据或基础。
市场概况
竞争态势
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竞争态势
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竞争态势
营销渠道及策略
营销渠道及策略
市场前景及用户调查
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市场前景及用户调查
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市场前景及用户调查
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市场概况
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2003年度中国洗衣机市场零售监测分析报告概论
简介：
·本文根据赛诺市场研究公司监测全国45个主要城市306家大中型洗衣机卖场的零售
数据整理分析而成。
·本文涉及所有数据仅来自赛诺所监测的零售领域，而批发、团购、工厂直销等不在
其列。赛诺市场研究公司监测渠道涵概专业家电连锁机构、传统商场、新兴大型超市、
连锁及非连锁综合家电商场等所有洗衣机零售渠道，但考虑到品牌的均衡性和兼顾性，
单一品牌的专卖店不在其列。
·本文仅为中国洗衣机市场年度监测分析报告的精要部分，仅作媒体发表之用，完整
的年度报告由赛诺市场研究公司统一发布。
报告说明：
·监测范围：全国45个城市306家大中型家电卖场
·监测时间：2003年度
指标定义：
本报告把洗衣机分为半自动、波轮全自动、滚筒全自动和其他共计4类。
本报告中涉及到的占有率指标、市场份额指标，未经特殊说明的，均是按零售量指
标计算的占有率和市场份额。
本报告中涉及到的平均价格指标，均是指以零售量为权数的加权平均价格。
·由于2003年10月份是整个年度洗衣机产品零售的第二个高峰，所以，我们有意自2
002年10月到2003年10月进行趋势分析。
·本报告图表数据除特别注明出处外，均源自赛诺市场研究公司。
一、行业综述
从赛诺策略研究分析我们得知：2003年度中国洗衣机产品比2002年度仍然有较大增
长，虽然同属“白色家电产品”，但比起空调和冰箱来讲，整体销售效果却并不乐观。并
且随着国内最大的实力派洗衣机生产企业之一——小天鹅的易主，中国本土洗衣机品牌的
市场份额正在被“洋品牌”一口口地瓜分和吞噬。中国洗衣机市场的全球性整合时代正式
到来。
仅在今年上半年，受第二次海湾战争和国际局势的影响，国际市场石油价格的持续
上涨直接导致全球性的铜材、铝材、钢材和化工原料的价格上涨，使各洗衣机厂商更是
雪上加霜。
原定于5月1日执行的中国强制认证（3C认证）因受非典影响而终于推迟至8月1日执
行，给一些原本“不太注重质量的小品牌厂家”设置了一个“宽进严出”的瓶颈，甚至连一
些大牌厂家也为此搞得有点手忙脚乱。可见无论什么时候都应该是“百年大计，质量第一
”。
非典在给人们带来无尽恐慌的同时，也让人们开始空前地关注起“健康”的重要性。
于是人们开始重新拾起了“讲究卫生”的好习惯，勤洗澡（尤其是勤洗手！）、勤换衣等
，对洗衣机市场的好转起到了一定的拉动作用。
但是同时也不可否认的是，各品牌在这种艰难困苦、内忧外患的环境影响下也展开
了激烈的竞争。国产洗衣机的几乎全军覆没就恰恰说明了企业在除体制之外的市场适应
能力正在饱受最为严峻的考验。因此，究竟有没有机会再反扑回来东山再起，像彩电业
一样成为“国产化主导地位”或者起码像空调业一样“土洋掺半”，则是摆在每一个洗衣机
企业面前的首要课题。
二、年度监测分析
1、零售指数分析：
我们知道，洗衣机的淡旺季虽不及空调那么明显，但也会随着季节的变化而呈现出
一定的规律性。通常情况是，北方市场10月份到来年4月份由于气候寒冷而成为洗衣机销
售的旺季，而5－9月份则由于夏天的到来气候比较炎热、衣服大多比较轻薄并且多用手
洗而成为洗衣机的销售淡季；南方市场则由于炎热时间长而往往表现为3－10月份是销售
淡季和其余时间是旺季的销售形态。当然，这里也不排除随着人们整体生活水平的日益
提高和受到“家务社会化”的思潮影响，人们更愿意用洗衣机（尤其是高端的全自动或滚
筒洗衣机）洗衣服而在淡季增添的消费热潮，就像人们在淡季由于装修住房而仍然大量
购买空调一样。
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从图表1显示的2003年度中国洗衣机市场零售量指数动态中我们可以明显感受到上述
结论的正确性：
无论是2002年度还是2003年度，纵观1－10月份的零售指数，均呈现出以5月份为“中
轴”的较为平缓的“W”形状。这是因为1－2月份由于天气比较寒冷，再加上元旦和春节各
厂商的促销拉动，使得洗衣机在旺季的销售效果显著；3－9月份，天气逐渐转热，洗衣
机市场进入淡季，相应地其零售销量也迅速下滑；10月份，天气重新转凉，再加上各厂
商国庆促销的拉动，零售效果又重新回到高潮。当然，从2002年度的11－12月份的零售
指数来看，天气虽然比10月份更冷，但销售效果却并不比10月份高，可见国庆黄金周促
销活动的影响力已经开始成为拉动人们进行耐用品消费的主流因素。
在上面我刻意没有分析5月份的销售效果，原因是如果单从两个年度的零售趋势来看
，或者换句话来说就是如果仅将两个年度的5月份进行对比的话，我们很容易就会像上面
的分析方法一样得出“五一黄金周”促销拉动的影响力这个简单而平常的结论。但问题是
去年的“五一”是真正的黄金周，人们可以大张旗鼓地涌向卖场去集中性消费，而今年的
“五一”期间全国人民却都正处在“非典”疫情的“白色恐怖”之中，连国家都无奈地取消了
已经执行了10年的“五一长假”，人们还哪敢大规模地涌向卖场？但结果既然已经摆在了
我们面前，我认为应该是人们在作出一个“冒险”和“卫生”的抉择：即在加大卫生力度的
理由面前，许多人最终选择了一次性冒险去把洗衣机搬回家。
2、产品结构动态分析
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图表2中的零售结构月度动态从产品的角度给我们诠释了中国洗衣机市场的发展方向
。从2002年10到2003年9月的全年月度分解宏观来看，半自动、波轮全自动和滚筒全自动
等三大洗衣机种类基本维持结构平衡，并且在当前情况下仍然是波轮全自动洗衣机占绝
对垄断地位，通常为60％以上，说明波轮全自动洗衣机以其优良的“性能价格比”而成为
人们的消费主流。并且，半自动洗衣机的市场份额有逐渐下降的趋势，同时滚筒全自动
洗衣机以其高端产品形象而有所抬头。当然，我们从图中也能感知到国庆、元旦、春节
、“五一”等假日消费中半自动洗衣机所占份额有所回升，说明在假日消费中，冲着降价
、买赠等促销活动来购物的往往是低端产品用户，这与空调行业中在节假日和销售正旺
季销售的窗机和壁挂机往往比柜机多是同一个道理。
3、主要品牌零售占有率分析
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在图表3中，我们列出了赛诺全国零售监测前8位品牌的销售排名。我们很高兴地看
到，海尔、小天鹅、荣事达等三大民族品牌仍然位列前三甲，三者的销量市场份额高达
50％以上。但是同时我们也看到，紧随后面的5个品牌全部被合资品牌占领，尽管他们加
起来的市场份额尚不足30％，但他们给消费者所传递的品牌信息和却是“除海尔一支独秀
之外，洗衣机市场已经成为洋品牌的天下”。
我们还不能忽视的是，图表3列出的仅仅是销量排名的TOP8，而不是销售额的排名。
所以，如果我们来仔细看看这些品牌都卖的是哪些产品，便不难发现以西门子为首的合
资品牌明显地占据了高端产品市场，也就是说，国产品牌在获取大规模销量的时候，大
部分是半自动和波轮全自动等中低端产品的功劳。这一点从下面图表4中的滚筒全自动洗
衣机的销量排名和图表3整体销量排名的对比中也可以明显的感觉到。
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西门子洗衣机的整体销量仅占不足5％的市场份额，而滚筒全自动洗衣机的销量却占
高达33％的市场份额，这种强烈的反差使我们看到了西门子对高端市场的优势地位。
海尔的滚筒全自动洗衣机销量份额排名虽然位列第一，但我们同时也看到它的整体
销量份额和他的波轮全自动产品销量份额呈现惊人的相似（见图表5），所以便不难看出
海尔的销售侧重点。通俗点说就是：海尔虽然滚筒全自动洗衣机卖了很多，但主要卖的
还是波轮全自动洗衣机。
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小天鹅则表现出了另外一种反差景象。小天鹅的波轮全自动洗衣机销量占20％左右
的市场份额，但它的滚筒全自动产品却仅占5％左右的市场份额，可见，小天鹅洗衣机产
品的市场竞争仍然是停留在中低端市场的竞争，而对高端市场没有体现出太大的“兴趣”
。并且从整个年度来看，无论是整体市场还是单品市场，均呈现出下滑的趋势，这的确
不能排除近来的股权变更所产生的终端销售市场动荡。
相反，小鸭洗衣机却凭借其纳米技术在滚筒全自动洗衣机市场夺得了一席之地——居
然占有15％左右的市场份额。但它在波轮全自动市场和整体市场均“不见经传”，可见，
无论在什么领域都是“术业有专攻”啊。
由于半自动洗衣机已经像空调的窗机一样逐渐退出销售主流，所以这里不做太多分
析。同时限于篇幅关系，价格走势、畅销机型等分析项目在这里也不再赘述。
三、2004年度销售预测
从赛诺对全国45个主要城市306家空调零售卖场监测结果和策略分析来看，
1、总体趋势：2004年度中国洗衣机市场前景仍然较为乐观，但城市市场增速趋缓，
而农村市场则会随着整体价格水平的下降而有一定的发展。波轮全自动洗衣机将由城市
转向农村而成为消费主流。同时滚筒全自动洗衣机则以其便捷和美观性而为城市消费所
追捧，最终呈现出城市消费的主导趋势。
2、市场整合：2003年是中国洗衣机生产企业资本和优势整合的第一年，“土洋大战
”又步入了一个新的高度。由资本整合到资源整合，整个演变过程接下来将持续3－4年，
才能出现一个相对明朗的竞争格局。因此，洗衣机行业竞争最残酷的时代将出现在2004
和2005年，国产品牌能否东山再起也看这关键的两年。在洗牌整合过程中，企业单方面
的优势已不足以支撑企业生存发展，要生存发展关键要靠系统的综合能力，必须强调企
业内部运作的体系化、流程化、制度化和规范化。当然，行业的现状也给其他行业的进
入树立了壁垒，其他行业要想冲入洗衣机业，也是一个比较困难的事情。
3、产业细分：虽然目前在品牌结构上更多地呈现出了海尔和合资品牌的“土洋一对
多”局面，但小鸭的“只争高端”也侧面告诉我们一条另辟蹊径的方向，那就是打产品结构
的主意——进行产业细分，高低端细分，在某个领域中做细做透。在这一点上快速消费品
行业的华龙面和日化行业中的大宝都做出了很好的示范。
4、产品升级：近几年，行业进入附加功能的概念炒做阶段，多数厂家开始将一些附
加功能宣传成高科技进而支持其高价，如海尔滚筒洗衣机的“知衣量、识习惯”和“模拟手
洗”，松下波轮全自动洗衣机的“双瀑布”等，虽然仍停留在概念的炒作阶段，但多数主流
厂家已经真正意识到了产业升级的迫切性。毕竟品质才是品牌制胜的法宝。
5、关注健康：非典的爆发，改变了消费者的消费观念，使健康成为消费者首选，对
健康的关注远远超过其它因素。全民讲究卫生好习惯的回归给洗衣机行业也带来了较大
的销售契机。
6、渠道方面：
·家电渠道向大型化、连锁化，专业化、集中化发展。对城市市场来说，今后大型的
家电连锁必将成为洗衣机产品的主流销售渠道，而过去的在传统大商场中卖洗衣机的现
象将会逐渐萎缩。
·渠道重心从一二级市场向三四级市场转移。如果我们认真审视同属白色家电的冰箱
、空调和洗衣机行业，就不难发现洗衣机在三四级市场甚至是农村市场的普及率远远比
另两个行业要高得多。这一方面是农村用电长期紧缺和垄断高价所带来的“晕轮效应”，
对空调、冰箱作为消耗大量电力的“电老虎”而敬而远之，但对洗衣机等小功率电器则相
对欢迎，这与彩电作为小功率电器在农村市场的普及是同一个道理。所以，经营渠道的
重心必然向三四级市场转移。
·去向分类日益明确。在渠道重心向三四级市场转移的同时，不同的产品类型其流向
必然也日益鲜明。也就是说，滚筒全自动洗衣机等高端产品将重点在一二级城市销售而
不再白费资源地推向三四级市场，同时，波轮半自动洗衣机等低端产品将重点投放三四
级市场而不再一二级市场主推。而波轮全自动等中端产品则肩负起了“比上不足，比下有
余”的双重市场身份。
·三四级市场消费者对品牌的认购度将逆向影响到渠道经销商对品牌的选择性经营，
而这种选择性将进一步逆向推动生产企业的产业整合和资本重组。
四、总结语
总之，2003年度是洗衣机行业难以忘记的一年，不过赛诺相信，只要企业加大产品
的升级力度，经销商加大整合力度，消费者加大对产品的明确程度，必然会出现厂家、
商家和消费者三赢的局面。赛诺将一如既往地关注并监测全国家电零售市场，为整个行
业作出应有的贡献！
2004年洗衣机市场分析与预测
在价格战浪潮此起彼伏的家电行业，洗衣机市场算是一个风平浪静的避风港。我国洗衣
机行业从20世纪70年代末的起步、80年代的快速增长、80年代末90年代的迂回到90年代
后期的缓慢发展，经历了一个完整的生命周期。从90年代末开始，洗衣机市场规模始终
保持着不愠不火的小幅增长态势。2003年1-
10月我国洗衣机产量为1431.30万台，预计全年产量达到1700多万台，同比增长7-
8%；预计全年国内销量可达到1450万台左右，同比增长5%以上，保持着较好的运行态势
。
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一、2003年我国洗衣机市场特点
对于即将过去的2003年来说，洗衣机行业发生的一系列变化也正在暗示着保持了近
十年的平稳态势正在静悄悄地发生着改变，整个行业呈现出以下明显的特点：
1、内忧外患，国产洗衣机名牌企业多生变数
中国洗衣机行业已发展为比较成熟的产业。与其他家电产品相比较，这一产业处于
一个相对平稳并具有优势的环境，以海尔、小天鹅、荣事达等企业为代表的洗衣机企业
占据了国内洗衣机市场主要份额。但是由于2002年以来出现的原材料大幅涨价及市场营
销费用提高，整个洗衣机行业的生产成本和营运成本非但不降，反而上升不少。据估算
，每台洗衣机因原材料上涨而使成本上升42元左右，而平均每台洗衣机的价格却下降了
50元左右。再加上国产品牌受到外资品牌的强势冲击，国产洗衣机名牌企业纷纷陷落。
年初，曾经是洗衣机行业六巨头之一的山西海棠电器集团股份有限公司因债务问题宣告
破产；4月，国内知名的洗衣机品牌小鸭电器因连续亏损2.7亿元变为“ST”公司面临重组
；7月，曾列国内销量前三甲的荣事达洗衣机，被法国EL-
CO公司“收编”;曾经10年赢利的国产洗衣机行业老大的小天鹅，2002年出现了巨额亏损，
于2003年8月被迫易主斯威特。国产洗衣机企业经受了前所未有的内忧外患的冲击，整个
洗衣机行业出现了分化、裂变的大趋势。
2、中外品牌竞争激烈，高端市场剑拔弩张
面对庞大的中国市场，西门子、惠而浦、松下、伊莱克斯、LG等诸多欧洲品牌和日
韩品牌依托其先进的技术和强大的品牌优势与国内品牌展开了激烈的争夺，一场新变局
在国内洗衣机市场悄然发生。国外品牌的价格从遥不可及逐渐被大中城市的消费人群所
接受。以海尔、小天鹅等为代表的国产洗衣机虽然在中低档市场上占据绝对优势，但是
高档洗衣机市场份额大部分被国际品牌占领。面对洋品牌的强势进攻，国产领导品牌的
占有率逐年下降，危机进一步显现。
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在高端的滚筒洗衣机市场上，一些早期在市场推出滚筒洗衣机的国内品牌由于缺乏
成熟的技术支撑，虽然被冠以诸多概念，但往往是昙花一现、褒贬不一。外资品牌则以
雄厚的技术实力为基础打入中国市场，以西门子为代表的电脑滚筒技术已经成为市场发
展主流；与此同时，国内品牌也不轻易放弃这一高利润的大蛋糕。以海尔为代表的国内
品牌相继推出高科技含量的电脑滚筒洗衣机加入争夺行列。从赛诺零售监测的数据看，
2003年国内品牌和国外品牌几乎各占半壁江山，但和往年相比，国内品牌占有率呈明显
的下降趋势。
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3、滚筒与波轮交战，产品结构基本维持稳定
赛诺家电零售监测数据显示，波轮全自动洗衣机自1998年以来，一直保持着六成左
右的市场份额，在中国洗衣机市场上占有绝对优势。尽管在2002年至2003年厂家对滚筒
洗衣机的推广力度较大，但2003年滚筒洗衣机的市场表现并不象预测的那么乐观，市场
结构基本上还是维持在原有状态。虽然有调查研究的结果显示：2003年城市居民家庭预
期购买滚筒洗衣机的比例高达43.5%，但在实际购买过程中，价格这一主导因素仍然是妨
碍购买预期转化成实际购买力的主要影响因素。另有调查统计结果显示：城市居民家庭
购买滚筒洗衣机的预期价格在2000元以下的比例占预期购买洗衣机家庭的72.2%；预期价
格在2000元的比例占预期购买洗衣机家庭的18.8%。现在市场上滚筒洗衣机的价格基本在
2000元～3000元左右，这个价格离消费者预期购买的价格还存在着差距。因此滚筒洗衣
机要取得行业主导地位，除了要改变我国居民洗衣习惯和加大产品推广力度外，降低成
本而推动价格下浮，也是滚筒洗衣机在中小城市大范围普及的必要条件。
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4、新品不断、亮点频频：产品呈现三大热点与四大特征
一直以来，洗衣机市场的竞争是以技术为主导，在技术创新推动下，产品更新换代
的步伐逐年加快。2003年洗衣机新产品呈现出消毒、节水、数字化三大热点与洗衣智能
化、水流方式多样化、洗衣方式创新化、设计更趋人性化四大特征。
相对于传统洗衣机而言，智能洗衣机可以根据衣物重量及纤维类别不断调整注水量
，使最佳水量与适量洗衣粉完全溶解，从而达到量佳浓度，实现衣物充分浸泡，其可以
模仿人的感觉，包括思维和判断能力。目前，市场上洗衣机的水流方式也是多样化，如
滚筒洗衣机采用“搓揉”技术，即通过波轮旋转产生正向向外的水流，松散洗涤衣物，同
时，内桶的旋转方向却相反，产生向内的水流，使衣物远离桶壁。衣物不再与桶壁发生
摩擦，使衣物悬浮于水的“中央”。在人们的印象里，无论是手洗还是机洗，洗衣服都要
用洗衣粉，这是无可争议的事实。但是目前市场上出现一种不用洗衣粉的洗衣机，创造
了一种全新的洗衣方式。在人性化方面，洗衣机的设计更加强调以人为本，从家居环境
的配套性、操作使用的便利性充分考虑，真正将洗衣服这琐碎繁杂的事情变得简单起来
。
二、2004年洗衣机市场发展趋势
1、市场结构将出现变数：大中城市率先进入滚筒洗衣机普及时代
随着我国城市居民收入和生活水平的逐步提高，对高质量、高品质生活的普遍追求
，着装需求也向着高档化的趋势发展。再加上经过近几年各生产企业的市场教育和大力
推广，在大中城市消费者的洗衣观念正在发生转变，滚筒洗衣机以其低磨损率、能够加
热洗、可洗高档面料的衣物而越来越受到消费者的追捧。在欧洲，滚筒洗衣机占有率达
100%，香港占有率为90%，曾以波轮洗衣机为主的日本，滚筒洗衣机近来市场份额快速上
升，已达到20％以上的份额，而且正以每年60％的速度增长；在韩国，2002年的滚筒洗
衣机市场份额占了近40％，2003年预计将高达60％；亚洲发达国家的家电发展经历表明
滚筒是世界洗衣机发展的大趋势，因此一些专家甚至预言，滚筒洗衣机将在2004年大范
围进入寻常百姓家。事实上滚筒洗衣机的发展并没有专家预言的那样快，但在大中城市
，滚筒洗衣机将率先进入普及时代已是不争的事实。唯一的制约因素价格也将会在近两
年有突破性的进展，目前就已有2000元以下的滚筒洗衣机上市。在2004年大中城市居民
对滚筒洗衣机需求将大幅度的增长，市场结构的固有格局将在所松动。
2、以“数字式”倡导高端市场消费潮流
随着计算机和以软件为核心的数字技术的诞生，一股数字化革命浪潮正在迅速席卷
全球。而我国也不能例外，近年来，数字电视正在取代传统CRT电视、数字相机也正普及
到千家万户，数字滚筒洗衣机也将引领高端市场的消费潮流，并将逐步取代普通洗衣机
。
滚筒洗衣机的发展大致经历了以下几个阶段：机械式—电脑式—数字式。从洗衣机发
展史上看，数字式滚筒洗衣机是未来滚筒洗衣机发展的方向。数字式洗衣机所有程序是
由电脑板来控制，洗衣机电脑程控器内置微电脑芯片，通过软件编程，实现洗衣机的各
项洗涤功能。和电脑式洗衣机不同的是其设置多种精确的智能传感器，能模仿人类的感
知功能及思维对洗衣程序进行控制。
数字式滚筒洗衣机和电脑式滚筒洗衣机在功能上有着本质的区别，首先，“数字式”
具备自选功能，用户可以自由选择洗涤衣量、洗涤时间等，其次，“数字式”具备智能记
忆功能，能够记忆用户的洗衣习惯，最后是它还有多重智能保护功能，可以保护衣服不
被损伤。由此可见，“数字式”滚筒的确存在着前两种滚筒无可比拟的优势。它使洗衣机
的功能更加强大，然而却更加容易操作。因此，2004年数字式滚筒洗衣机将是各企业和
商家争夺高端市场的焦点。
3、以“技术战”主导市场，市场价格逐步走低
在相对成熟的洗衣机行业其营销策略早以超脱了低级乏术的竞争——价格战。而是心
照不宣的采用科技创新、市场细分、工业设计等进行竞争，正是这些与国际市场竞争方
式相同的策略使国内洗衣机市场日趋成熟。由于洗衣机行业品牌集中度较高，目前前三
大品牌海尔、小天鹅、荣事达的市场占有率约占60%左右，领导品牌的成熟和理性以及洗
衣机产品的价格需求缺乏弹性两大关键要素决定了洗衣机市场的竞争一直以来是以技术
战为主导。尤其是滚筒洗衣机的行业进入门槛较高，国内滚筒洗衣机厂家至今只有10家
左右，这也决定了滚筒洗衣机的主流将是技术战。
在价格方面，洗衣机虽然不像黑电和空调那样爆发价格战，但其价格也呈逐年下降
趋势。根据赛诺家电零售监测数据显示，半自动洗衣机的平均价格从从1999年的823元下
降到目前的558元，降幅达32%。全自动波轮洗衣机的平均价格从1999年的1709元下降到
目前的1375元，降幅达19.5%，而全自动滚筒洗衣机的平均价格从1999年的3306元下降到
目前的2983元，降幅为9.8%。市场的激烈竞争再加上技术创新推动价格下滑，预计2004
年洗衣机市场整体价格仍呈稳步下降趋势。
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4、城市与农村市场高低端截然分明，滚筒机和波轮机共存
我国幅原辽阔，经济发展不很不平衡，地区差异和城乡差异明显。因此，我国是一
个非常特殊的市场，据有关资料显示，我国城市居民每百户家庭拥有洗衣机在90台以上
，市场已接近饱和，但是产品更新和较高层次的新增需求依然非常旺盛。我国家电产品
在20世纪80年代末或90年代初期经历了一次销售高峰期，经过10年左右时间的使用，这
些家电已经接近或超过了设计寿命，现在正步入更新换代的高峰期。作为80年代末90年
代初主导产品波轮双缸洗衣机的替代产品——全自动滚筒洗衣机等中高端产品将是大城市
和经济发达地区中小城市消费者的首选。而在我国农村市场，目前我国农村每百户家庭
拥有洗衣机不足30台，市场正处于成长期，对低价位洗衣机的潜在需求极为可观。价格
在几百元到一千元左右的双缸和全自动波轮为主的低端产品仍然会是农村市场的主流。
然而，目前受到消费观念和购能力的制约，农村市场的很大一部分还不能马上启动。
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因此，我国洗衣机市场在很长一段时期内，还将是滚筒机与波轮机共存的局面，在
城市和农村仍然存在着较大的消费差距，高端产品和中低端产品将共同满足不同的细分
市场需求。可以断言2004年，在中低端市场，成本优势将是企业维持生存的唯一利器，
而在高端市场，技术优势和品牌优势将是企业获得利润的法宝。
5、市场将进一步细分，产品向着高度自动化、品种多样化、节能和健康化、大容量
和微型化及组合化的方向发展
海尔“知衣量”、“识习惯”、“自选档”的数字控制技术、西门子“灵智”电脑滚筒冼衣
机等产品的面市，推动着洗衣机技术从最初的机械式单桶洗衣机到双桶、全自动洗衣机
，再到人工智能全模糊控制洗衣机，洗衣机自动化程度将不断得到提高，而不同偏好的
消费者的需求差异将促使洗衣机向着品种多样化发展。顺应时代的潮流和消费者在节能
和健康方面的更高要求，节能和健康也将是洗衣机行业发展的一大趋势。在容量方面，
大容量洗衣机满足了人们洗大件衣物的需求，同时微型化洗衣机也备受青睐，如市场上
出现的1.5公斤、2.5公斤不等的洗衣机，可以满足对少量衣物即时洗涤的需要。为了同
时满足上述两种需求，有厂家最近推出了子母分洗式洗衣机，它的大桶容量为5.5公斤，
小桶容量为2.5公斤，两桶并列，缩小了较大一部分空间，而且满足了小件衣物即时洗的
需求，开创了健康洗涤新概念，深受消费者的喜爱，组合化的另一个体现就是把洗涤、
漂洗、脱水和烘干功能集于一身。
三、2004年我国洗衣机市场规模预测
根据国家信息中心经济预测部的看法，当前我国经济增长的潜在水平在9％以上，比
实际经济增长速度高出１个百分点。２００４年，国民经济有可能保持8.5％左右的增速
，现实经济增长速度进一步接近潜在经济增长速度，而居民消费价格将上涨１％左右，
涨幅比2003年提高0.4个百分点。另据专家分析，目前国内存在着以下几点影响经济发展
的不利因素：投资强、消费弱并存，可能导致产能过剩；就业及再就业形势依然严峻，
对社会稳定构成较大压力；由地方政府引发的非理性投资重新抬头，不利于经济的持久
增长；国际环境仍存在着不确定性。赛诺公司综合多种因素认为，2004年洗衣机行业在
整体市场平稳发展的基础上，市场竞争将进一步加剧。预计2004年我国洗衣机生产量将
达1800万台左右，增长率在5%-6%之间，国内销量为1500万台左右，增长率在3%-
4%之间。
值得注意的是，洗衣机洋品牌在度过了市场适应期以后，产品研发速度明显加快，
本土化战略渐显功效，逐渐掌握了竞争的主动权，市场人气急升。国内品牌要想保持在
市场上的优势，仍需在成本控制方面多下功夫，以应对市场价格逐步走低的大趋势和国
外品牌较大幅度降价的市场进攻策略。并要在充分利用自身的营销网络和销售资源的基
础上，以良好的售后服务和强大的售后网络树立良好的品牌形象。
| 0 | negative_file/家用电器/2003－2004家电行业系列研究分析报告/2003年度中国洗衣机市场零售监测分析报告概论.doc |
2003-2004年中国大陆平板电视市场现状及前瞻
现状：
一、2003年中国大陆平板电视市场快速增长
高端电视已经成为电视机行业新的利润增长点，2003年，高端电视销量增长高达18
9%。平板电视在高端电视销售中的比重不断增加，液晶电视销量占高端电视的比重由20
02年的1.59%增长为2003年的9.39%，等离子电视销量占高端电视的比重由2002年的1.70
%增长为7.81%。
虽然平板电视在高端电视机中所占比例增长迅速，但是平板电视在整个电视机市场中的
销量比例仍然不足0.4%。从长远看，平板电视超过CRT电视只是时间问题，平板电视在未
来几年仍将保持较快的增长速度。
二、液晶电视销量超过等离子电视
液晶电视和等离子电视是平板电视市场中的两个主角，对于两者中谁将成为优胜者
，行业内一直存在不同的声音。从2003年的销量来看，液晶电视销量已经超过等离子电
视。
液晶电视较低的平均价格是液晶电视销量超出等离子电视的重要原因。根据HC360慧
聪网家电市场研究所监测数据，液晶电视平均价格在9100元左右，等离子电视平均价格
在36200元左右。液晶电视在价格方面(不分尺寸时)对等离子电视有优势，同样是高端电
视，当消费者对大屏幕的偏好并不是非常强烈的情况下，相当一部分消费者倾向于选择
液晶电视。
虽然液晶电视在销量上已经超过等离子电视，但在液晶电视销售额远远不及等离子
电视，液晶电视2003年销售额6亿元左右，等离子电视销售额接近20亿元。
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资料来源：HC360慧聪网 家电市场研究所
三、液晶电视市场国内品牌市场占有率快速上升
液晶电视市场强劲增长中，国内品牌的表现非常抢眼，其中尤其以康佳和SVA的表现
最值得关注。
康佳2003年在液晶电视市场中的市场占有率达到24.84%，成功超越夏普和LG，成为
液晶电视市场销量最多的品牌。康佳在2003年初决定主攻液晶电视市场之后，市场宣传
、产品规划、渠道铺货、价格等方面的策略都比较到位，对康佳液晶电视的销售起到了
良好的推动作用。
夏普液晶电视销量仅次于康佳，仍然具有重要位置，但是考虑到夏普在液晶领域雄
厚的技术实力，以及夏普多年来对液晶电视市场的关注及投入，这一位置是很不相衬的
。LG排在夏普之后，市场份额达到17.90%。SVA液晶电视表现也非常好，它的市场份额达
到17.02%，与LG非常接近。
总体来讲，2003年液晶电视市场上形成了以康佳、夏普、LG和SVA组成的第一梯队。
国内品牌在这一梯队内占据重要位置，这是2003年液晶电视市场最重要的一个特征。由
于液晶电视市场销售量基数仍然较小，这种市场份额仍然是一种不稳定的状态。如果有
强势品牌加大对液晶电视市场的投入，完全可能打破目前的格局。
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资料来源：HC360慧聪网 家电市场研究所
四、等离子电视市场LG挑战松下，SVA进步迅速
2003年等离子电视市场在稳定中出现新的变化，其中两点最值得关注，第一点是LG
对松下的地位形成挑战，第二点是SVA成为表现最为优秀的国内品牌。
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资料来源：HC360慧聪网 家电市场研究所
2003年松下等离子电视市场占有率为26.93%，LG等离子电视市场占有率为21.09%，
两者之间差距与2002年相比明显缩小，在2002年，松下等离子电视销量大约是LG的两倍
。LG等离子电视相对较低的价格，是LG等离子电视成功的一个重要因素。从HC360慧聪网
家电市场研究所的监测数据来看，松下等离子电视2003年平均销售价格42610元左右，而
LG等离子电视2003年平均销售价格在32390元左右，两者之间相差1万元左右。
SVA取代TCL成为等离子电视销售最好的国内品牌，它的市场占有率达到15.24%。TC
L市场占有率仅为6.47%，TCL等离子电视销售在2003年落后于SVA，这与TCL在这一领域的
“懈怠”不无关系，当SVA接连不断地丰富等离子电视产品线的时候，TCL的产品仍然保持
原来的一两款，明显落后于SVA。
前瞻：
一、中国平板电视市场增长不能盲目乐观
2003年平板电视机市场取得较快增长，但是这一增长速度低于HC360慧聪网家电市场
研究所先前的预计。由于电视机市场变数诸多，对平板电视市场的前景不能盲目乐观，
平板电视成为市场主体的过程不可能一蹴而就，必将经历一番曲折和震荡。
CRT电视今后较长一段时间内，仍然是电视机市场的主体。背投电视对平板电视也是
一个威胁，2003年背投电视保持着旺盛的增长趋势，由于价格下降，消费者对背投电视
接受能力提高，背投电视正处于一个快速增长时期。
预计2006年，液晶电视销量能够达到350000台，等离子电视销量能够达到250000台
。平板电视在2006年市场销售量能够达到市场总量3%左右。
二、价格对平板电视的发展起关键作用
平板电视要成为电视市场的霸主，价格是最主要的障碍。虽然液晶屏和等离子屏生
产商都在扩建生产线、降低成本，但是受建设周期及品率低的影响，液晶屏和等离子屏
总体上呈现供不应求的局面。
另一方面，日本市场、美国市场目前是平板电视消费量最大的地区，并且仍然保持高速
增长，平板电视大一部分资源将供应这些地区。中国大陆平板电视市场现状还没有足够
的理由促使厂商进行战略性转移。
在未来一两年内，液晶电视和等离子电视价格实现实质性突破的可能性不大，预计
仍将保持较为平稳的下降趋势。根据中国大陆城市消费者收入水平估算，当价格下降至
1万至2万元之间时，平板电视将步入快速增长阶段；当价格下降至1万元以内时，平板电
视将进入普及阶段。
三、液晶电视拥有更好的前景
液晶电视在一些方面比等离子电视更有优势。等离子屏生产主要掌握在少数几个日
韩企业手中，而液晶电视核心技术则比较分散，一些台湾企业也可以生产制造。台湾企
业有成本优势，这对液晶电视价格下降有促进作用。2003年液晶电视价格出现大幅度下
降，在这一过程中，台湾液晶屏生产厂商起到了重要作用。
国内品牌在液晶电视市场中表现出色，这表明在液晶电视市场，国内品牌可以有一番作
为。康佳和SVA在液晶电视市场份额中占据第一、第四位，这种示范效应会吸引其它国内
品牌加入这一竞争行列，从而促进液晶电视市场的繁荣。另外一些IT企业也准备进入液
晶电视市场，也对液晶电视市场具有促进作用。
小尺寸液晶电视目前的价格非常接近普通消费者的接受能力，30英寸以内尺寸方面
，液晶电视直接和CRT竞争，而没有等离子电视的参与。另一方面，液晶电视尺寸向大尺
寸发展，日后也会在这一领域与等离子电视、背投电视展开竞争。相对而言，等离子电
视的生存空间要小一些。
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2003冷冻年度中国空调零售监测分析报告概论
简介：
·本文根据赛诺市场研究公司监测全国45个主要城市306家大中型空调卖场的零售数
据整理而成。
·本文涉及所有数据仅来自赛诺所监测的零售领域，而批发、团购、工厂直销等不在
其列。赛诺市场研究公司监测渠道涵概专业家电连锁机构、传统商场、新兴大型超市、
连锁及非连锁综合家电商场等所有空调零售渠道，但考虑到品牌的均衡性和兼顾性，单
一品牌的专卖店不在其列。
·本文仅为中国空调市场年度监测分析报告的精要部分，仅作媒体发表之用，完整的
年度报告由赛诺市场研究公司统一发布。
报告说明：
·监测范围：全国45个城市306家大中型空调卖场
·监测时间：2003空调冷冻年度（2002.9－2003.9）
·指标定义：
本报告把空调器分为窗机、壁挂机、柜机3种类型，对嵌入式空调，考虑到很多品牌
都将其划归商用空调，故而遵从此惯例。
本报告中涉及到的占有率指标、市场份额指标，未经特殊说明的，均是按零售量指
标计算的占有率和市场份额。
·本报告图表数据除特别注明出处外，均源自赛诺市场研究公司。
一、综述
赛诺策略研究分析显示：2003冷冻年度家用空调的总产量为3458万台，年度总销量
为2971万台，其中国内销售量为1836万台，比2002年度的1690万台高出了8.6%（如图表
1）；销售额为437.1亿元，比2002年度的376亿元高出16.3％（如图表2）。出口销售也
取得了较好的业绩。
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整个2003年度对中国空调业来说不啻于“屋漏偏遇连阴雨”。非典肆虐、原材料涨价
和旺季北方地区的持续低温成为影响2003年度空调零售的三大致命因素。其中2－5月份
“非典”疫情以其空前的杀伤力给全国人民带来了无尽的恐怖气氛，这直接影响了“五一黄
金周”的销售效果。从赛诺监测数据推测，估计全国家用空调终端零售降幅超过40％以上
。直到6月初，非典疫情基本得到控制，同时也迎来了全国的持续高温，整个2003年度的
空调旺季才算正式开始。
非典在给人们带来无尽恐慌的同时，也让人们开始空前地关注起“健康”的重要性。
于是一些“嗅觉灵敏”的厂家便开始在空调的健康功能上做文章。如海尔的“氧吧空调”便
在非典期间出尽了风头。
从7月20日起，高温席卷了华东和华中的大部分地区，有些地方甚至出现了近百年来
从未出现过的高温记录。华南地区在7月上旬也曾经历了短暂的高温，但东北、西南和华
北地区却没有出现持续高温天气，由此，7月成了2003年度空调销售的最高潮。
仅在今年上半年，受第二次海湾战争和国际局势的影响，国际市场石油价格的持续
上涨直接导致全球性的铜材、铝材、钢材和化工原料的价格上涨，压缩机价格也随之两
次上翻，增幅较去年同期高达30％，使各空调厂商更是雪上加霜。
原定于5月1日执行的中国强制认证（3C认证）因受非典影响而终于推迟至8月1日执
行，给一些原本“不太注重质量的小品牌厂家”设置了一个“宽进严出”的瓶颈，甚至连一
些大牌厂家也为此搞得有点手忙脚乱。可见无论什么时候都应该是“百年大计，质量第一
”。
于是，各品牌在这种艰难困苦的外部环境影响下便展开了激烈的竞争。顾雏军带领
下的新科龙早在5月下旬就公然在央视一套打出“科龙康拜恩空调1280元”，并且每次都是
连播三遍，很有一种“哈药六厂”的风格，但这在空调制造业中尚属首例。
二、年度监测分析
1、品牌占有率分析
从赛诺对全国45个主要城市306家商场的零售监测数据来看（如图表3和图表4），
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无论是销量还是销售额，海尔、美的、格力等全国十大知名品牌在全国均占有近70
％的市场份额，一方面说明各生产企业在不断加剧的市场竞争中日渐整合，并有部分名
牌企业脱颖而出；另一方面也说明消费者对知名品牌的认购自觉程度也日益提高，高低
端品牌的分化现象日益严重。但我们同时也看到，除海尔、美的、格力、LG四个品牌稳
居前四名并拥有高达44％的市场份额之外，后面的6个品牌位置略有变化，尤其是销量能
进入TOP10的科龙和长虹，在销售额方面却被夏普和三菱两个合资品牌挤了出去，这说明
国产品牌在零售方面其低端产品是占有很大比重的，尤其是科龙，伴随着康拜恩空调的
横扫低端市场，其在拥有很大销量的同时销售额却并不很高。但合资品牌在高价位产品
销售方面一直是略胜一筹，这一点从销售额TOP10中竟拥有四个合资品牌便可以明确地看
出。当然，还有一点需要注意，他们的名次之所以并不是很靠前，也侧面说明了国内消
费者在选购空调时并没有完全迷信“洋品牌”，而是更多地选择了有较大“性价比”优势的
国产品牌。另外，国内的消费者在心目中总不自觉地认为空调产品是“三分质量，七分安
装”，但海尔等国产品牌的售后服务网络可能要比一些合资品牌更为完善，这也是影响消
费者选购的重要因素之一。
2、销售走势分析
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从图表5和图表6可以看出，自去年9月转入2003冷冻年度空调淡季以来，前三个月随
着深秋和冬季的来临，空调零售平稳下滑；到了12月份，人们对制热空调的需求又使得
空调销售有所抬头，到了2003年1月份，元旦的假日消费将空调淡季第一次推向高潮。所
以到2月份春节来临的时候，由于前期的购买行为已经发生，再加上空调消费大省广东正
处于非典“蓬勃发展”的非常时期，所以，空调销售出现了空前的低谷。3月份，气温回升
，空调销售也随之回升，那时候人们对非典的认识还仅仅停留在广东省；4、5月份，非
典在北京的迸发导致了在全国范围内的全面爆发。但实际销售还在稳步增长，可见正像
我们所说的“非典影响了人们的购物心理，却并未影响人们的购物能力”。7月份，全国大
面积的持续高温将空调销售推向了旺季的高潮。8、9月份，天气转凉，高潮也随之减退
。
在上述走势图的5－8月份表现中，我们还注意到：“其他”品牌在这4个月的销售表现
要明显好于其他月份。这说明主流品牌在空调销售的淡季占有绝对的主导地位，而一旦
到了旺季，天气的炎热使人们不再对品牌过于关注，充分体现了“捡到篮子里都是菜”的
急切心情，所以，非主流的“其他”品牌只有在旺季才能有较好的收成。这一点从下面的
图表5中也可以侧面看出来。
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从图表7的整体表现来看，各品牌的占有率走势平稳，说明这些知名品牌的地位是相
对稳定的。但我们也能看出这些品牌在12月份冬季“小旺季”和6－8月份的“大旺季”中占
有率走低而在其他月份都偏高。这再次印证了上述“品牌认购度”的说法。
3、产品结构分析
从图表8左边三列的年度销售结构对比可以看出，2000到2001年度，空调三种机型（
窗机、挂机和柜机）的销售结构变化不大，并且窗机销售比例还比2000年度多出了0.1个
百分点，这说明各品牌正在加大力度消化窗机。但到了2002年度，窗机的市场份额一下
子降低了3个百分点，而挂机和柜机销售比例都有所提升，可见随着2001年度对窗机库存
的消化和2002年度的再消化，窗机已经逐渐推出空调业的历史舞台。
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从图表8后面13列的月度销售结构对比可以看出，从2002年9月到2003年4月，柜机的
销售比例是相对较大的，最高时在2003年4月份高达26.9％，这说明在淡季购买空调的消
费者其消费能力是比较强的，因而更多地选择了柜机等高端产品。但在2003年5－8月份
，柜机的销售比例有所下降，同时，窗机的销售比例有所回升，这说明选择在正旺季时
购买空调的消费者其消费能力是比较有限和被迫的，因而在购买时更多地选择了窗机等
低端产品。挂机在整个冷冻年度比例稳定，也侧面印证了人们对挂机的认识已经走向了
常规消费阶段。
4、畅销机型分析
从赛诺对全国45个主要城市306家空调零售卖场监测结果来看，（如图表9）
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格力、海尔、美的等国内三大知名品牌其畅销型号也占有了绝对优势，同时入围畅
销型号TOP10的还有日立、夏普、LG等三个合资品牌。由于挂机在空调销量中占绝对比例
，所以，挂机的畅销型号可以直接影响总体评选结果。柜机中科龙的双效王空调和格兰
仕的不锈钢空调也比较受欢迎。而窗机则由于所占市场份额极小，各大品牌并没有怎么
看重，所以便有长虹、华凌等品牌跻身其中。
三、2004冷冻年度销售预测
从赛诺对全国45个主要城市306家空调零售卖场监测结果来看，
1、总体趋势：2004年度空调市场前景较为乐观，出口将继续保持较快增长，而国内
市场增速趋缓。
2、空调行业价格持续下滑，价格的大幅下滑极大地刺激了消费者的购买欲望，低价
带动了二三级市场（包括农村市场）的购买，导致各地市场出现不同程度的放量增长。
一级市场中一户多机和工程机市场增长潜力较大。二三级市场需求量将稳步增长。
3、2003年，空调行业的“整合运动”尚处于开始阶段，要使产业格局从分散走向集中
，出现一个明朗的竞争格局尚需3－5年的整合优化时间。空调业竞争最残酷的时代将出
现在2004和2005年。在洗牌整合过程中，企业单方面的优势已不足以支撑企业生存发展
，要生存发展关键要靠系统的综合能力，必须强调企业内部运作的体系化、流程化、制
度化和规范化。
4、产业升级：近几年，行业进入附加功能的概念炒做阶段，多数厂家开始将一些附
加功能宣传成高科技进而支持其高价，虽然仅仅停留在概念炒做阶段，但多数主流厂家
已经真正意识到了产业升级的迫切性。
5、非典的出现，改变了消费者的消费观念，使健康成为消费者首选，对健康的关注
远远超过其它因素。从03年各品牌的策略调整看，04年海尔、美的、夏普、LG、长虹、
新科、小鸭等品牌都有可能专注于“健康”概念的炒作。主流品牌的联合炒作，加上众多
中小品牌的跟风，会促使“健康”成为04年空调市场的主流概念。
6、渠道方面：
家电渠道向大型化、连锁化，专业化、集中化发展。今后，大型的家电连锁必将成
为空调主流销售渠道，而传统的空调专卖店将会被逐渐淘汰。国美、苏宁等一些国内强
势的大型家电连锁卖场在全国范围内扩张，而永乐等一些区域强势家电连锁卖场也通过
控股方式在全国开始扩张，他们的扩张带有明显的“鲶鱼效应”，一方面扩大了自己的规
模，另一方面也加剧了当地渠道变革的速度。
•家电销售渠道集中化将促使零售市场份额进一步集中。
•渠道重心从一级市场向二三级市场转移。从主要竞争对手03年渠道调整策略看，0
4年渠道重心将会逐渐从中心城市向周边扩散，以一级市场为主体，挖掘二、三级市场的
潜力将是04年各品牌渠道工作的重心。
•中小经销商有主动减少库存趋势。在空调市场竞争日益加剧，终端零售出货不畅的
情况下，中小经销商会主动减少商业库存，加强库存方面的风险控制。
•中小经销商经营信心受挫，库存减少，资金实力雄厚的经销商库存增加。从空调商
情的调查数据显示，28.3％的经销商主动减少了商业库存，46.7％的经销商库存水平保
持02年水平，另有25％的经销商库存超过去年同期水平。一方面是由于淡季政策较好，
打款增多，库存增加，另一方面，前期准备存货，希望6、7月旺季热销弥补前期SARS影
响。据了解，增加库存的绝大部分为资金实力雄厚的经销商。
•庞大的商业库存使连环套似的销售政策对中小经销商的诱惑力逐渐减弱。2003年，
部分经销商开始从依赖销售政策转移到对售前、售中、售后的整体解决方案的需求上。
面临这种变化，厂商并不是一味加大渠道政策而向经销商压货。重要的是厂商要帮助零
售商和中小经销商制定合理的营销策略，提高经销商的经营管理水平，帮助其加大终端
的流通速度，同时也是在间接提升自身的经营业绩。
•经销商也越来越看重产品质量、销售网络、售后服务等综合能力强的企业。
四、总结语
总之，2003冷冻年度是空调行业难以旺季的一年，不过赛诺相信，只要企业加大产
品的升级力度，经销商加大整合力度，消费者加大对空调产品的明确程度，必然会出现
厂家、商家和消费者三赢的局面。赛诺将一如既往地关注并监测全国家电零售市场，为
整个行业作出应有的贡献！
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六十所编制计划预算指引
总时间根据预算的粗细程度估计需要10-27天
第一步：2001年工作总结及财务数据总结-----时间1-2天
第二步：制订2002年公司预算大纲（大纲内容参考培训材料）--时间2-7天
第三步：将公司预算大纲按功能与各个部门分解--时间1-2天
第四步：公布公司预算大纲与各部门主要指标，公布预算原则（如费用分摊原则）与预
算表单----时间1天
（以上部分由公司高层与财务共同完成）
第五步：各部门按照公司预算大纲和部门指标----时间2-7天
（第五步由部门分别完成）
第六步：召开计划预算讨论会，各部门公开宣讲各自部门发展计划与财务预算，由所来
进行总结平衡----时间1-2天
第七步：所领导根据平衡结果与各部门谈话，调整其计划内容----时间1-2天
（第六、七步由公司高层与各部门共同完成）
第八步：各部门修改各自计划预算----时间1-2天
第九步：再汇总，并公布公司总预算与各部门分预算----时间1-2天
工作安排：（时间安排非常紧凑，可能各位领导需要加班）
1月22日，所领导与财务作2001年总结，奠定预算基础
1月23日，所领导与财务讨论预算大纲（远卓参与）
1月24日至25日，所领导讨论预算大纲具体内容并将目标分解至部门
1月26日，公司将预算大纲与预算原则、表单公布
1月27日至29日，各部门制定部门计划预算
1月30-31日，部门宣讲与公司总预算平衡讨论会（远卓参与）
| 0 | negative_file/远卓—江苏南京总参第六十研究所企业再造咨询全案 58.8MB/方案以及相关辅导培训资料/计划预算/六十所编制计划预算指引.doc |
六十所2001年度工作总结提纲
经营状况分析
• 研究所年度完成总收入
确认原则如下：
a.
销售合同：（1）货已全部发完。（2）发部分货，但已开具发票，以发票数为
准。
b. 工程合同：（1）已有验收单（客户提供）。（2）收到70%以上款。
c. 研发任务：以收款金额为准。
• 研究所直接成本总额
由以下部分组成：
a. 设备材料成本。
b. 施工费：包括外包合同、当地人工。
c. 销售折扣
d. 研发项目的直接成本
• 所费用总额
• 研究所年度完成总利润
计算方法为：总收入-总成本-总费用-总税收
• 研究所人均利润
平均人数由人事部门提出，按加权平均法计算。
• 所有已签约合同应收款清单
研究所项目情况分析
• 2001年度承揽合同项目清单（含计划内外）（含研发性项目和产品性项目）
• 过去年度已结算尚有应收款余额清单
• 往年结转至今年的项目清单
• 已完成项目分析
➢ 项目进度如期完成率
➢ 项目收款如期完成率
➢ 项目验收一次合格率
➢ 未达成部分的原因分析
• 未完成项目的展望及其分析
研究所建设情况分析
• 描述研究所2001年度发展目标及实施规划完成情况、员工认知情况
• 核心竞争力的培养性情况（研发）
• 2001年研究所人力需求分析及在人力资源管理方面所做的工作
• 重大项目的实施情况
• 所长对2001年管理工作的经验、教训、心得体会
• 其他所重大建设情况
| 0 | negative_file/远卓—江苏南京总参第六十研究所企业再造咨询全案 58.8MB/方案以及相关辅导培训资料/计划预算/计划预算/2001─Ω╢╚╫▄╜ß╠ß╕┘.doc |
地铁事业部2001年战略目标及经营计划
事业部总体策略
事业部或行业前景预测
发展地铁，保护环境，解决城市的交通拥挤状况已经列入了中国许多大中城市的发展
规划。为引导地铁建设的健康发展，国家计委提出了加快实施城市轨道交通设备国产化
的方针政策，并对城市轨道交通设备国产化开发及产业化给予积极的指导和支持。
地铁机电设备监控系统作为地铁运行必不可少的自动化系统之一已经列入了国产化范围
，国家鼓励企业参与竞争推动其产业化进程。
中国地铁始建于北京，但是早期建成的北京和天津地铁机电设备自动化监控水平很低，
而后来建成的广州和上海地铁机电设备监控系统又为国外公司承包。因此，至今对国内
企业来说，地铁机电设备监控系统仍然是个空白。正是由于国家国产化政策的要求，为
国内企业带来了商机。
针对这个新的市场，特别是其系统特点与大楼自动化系统有相似之处，国内自动化工程
公司纷纭而至。在广州地铁二号线EMCS投标中，经过资格预审的公司就有清华同方、上
海通华、北方华能、上海Foxboro、中科院广州分院、广州奥特、西门子楼宇和深圳达实
等。但是这些企业除清华同方在伊朗德黑兰地铁有地铁机电设备监控系统的经验，上海
通华参与上海明珠线车站设备监控系统和达实正在参与香港地铁将军澳线ECS项目外，其
他均没有相应的工程经验。
公司於1999年初即已将地铁自动化发展列入了议事日程，目标直指深圳地铁一期工程。
首先公司承接了香港地铁柴湾车场信号系统改造工程。虽然遇到了这样或那样的问题，
经过近一年的努力於1999年10月1日正式投入运行。现在已通过一年质保期的考验。
其次通过对地铁自动化的理解不断加深，并咨询有关专家，决定以车站设备监控系统（
BAS，后又改称为机电设备监控系统EMCS）为工作突破点。一方面消化吸收香港有关的技
术文件，另一方面，组织与广州地铁的交流和实地考察。
鉴于深圳地铁进程的一再推迟，而广州地铁二号线工程招标已经开始，遂开始准备广
州地铁二号线EMCS投标工作。由于介入时间晚，缺少总体规划，准备不充分，以及复杂
的关系，未能争取到。
目前，深圳地铁的各项设备招标工作已陆续展开，更具体的招标方式也在不断提出。
2000年9月提出车站空调大系统变频调节方案征集；2001年又正式提出EMCS\FAS\SCADA\
总联调技术方案项目建议书征集。据了解用户将以此为投标方资格考察方式，正式投标
前将不再进行资格预审。这样，用户将EMCS\FAS\SCADA\总联调技术方案合为一个包进行
招标使得我们必须以此为基本出发点考虑投标策略。
1. 总联调技术方案实际类似于香港地铁的主控系统（Main Control
System），国内厂家均没有相关的经验，用户已明确表示“可以与国外具有相关
资质和经验的系统承包商组成联合体来参与投标”，因此，我们必须找到国外的
合作伙伴。
2.
FAS（火灾报警）和SCADA（供电系统监控），我们自己没有任何基础，也需要与其
他公司的联合。
3.
用户将4个子项合为1个标的，使投标总额大幅度上升，用户对企业各方面实力的要
求将会提升。
深圳地铁一期工程的投标将直接决定了公司地铁事业部的长远发展。如果能够抓住这
一发展契机，随着地铁建设工程的不断扩大，地铁工程将成为公司新的经济增长点，对
提升公司的产值利润和社会影响力具有显著的影响。因此，事业部的核心任务就是抓紧
做好深圳地铁投标规划，做好投标的充分准备。
行业纵深策略、可扩展环节
地铁自动化的发展领域很广泛，其自动化水平都很高，除了以上提到的机电设备监控
系统、供电监控系统、火灾报警系统和主控系统外，还有如信号系统、自动售检票系统
、通讯系统和屏蔽门系统等。
跨行业的技术相关领域进入的可行性分析与计划
根据公司和事业部优势，可考虑在公路或铁路隧道环控系统方向的发展，但是，其市
场规模、投资回报、竞争状况都有待于在市场调研后予以分析。
竞争对手在本行业的行为预测
地铁自动化是一个新兴的领域，大家都会倾全力抓住这个时机。机电设备监控系统的
主要竞争对手由上海通华、清华同方等。目前，上海通华已经争取到广州地铁二号线工
程，清华同方将会在深圳全力一搏。同时，鉴于深圳地铁一期工程招标形式的改变，已
经有如下企业参与竞争：
1. 南京自动化研究院
2. 南京电力自动化设备总厂
3. 清华同方
4. 广州奥特
5. 南京十四所
6. 北京和利时
7. 深圳德维森
8. 深业科技
9. 阿城继电器厂
10. 许继
11. 深圳达实
12. 上海申新消防
13. 上海Foxboro
14. 上海通华
15. 铁科院
16. 通号总公司
营销计划
2001年度计划签约额、季度计划签约额
见表一《合同签约额预算表》
计划市场占有率
1. 以深圳地铁一期工程为工作核心。
2. 继续争取香港地铁工程。
2001年度计划销售收入、季度计划销售收入
见表二《营业收入预算表》
2001年度利润计划、季度利润计划
见表二《营业收入预算表》
针对竞争对手的差异性整合营销方案
1. 建立投标联合体
2. 结合香港地铁C664/674项目，开展ECS系统预研。
2001年度市场推广计划（时间、进度计划）
• 宣传计划（杂志、报刊、互联网等）
• 展览会计划研讨会计划
• 促销计划
• 渠道建设
• 产品定价策略
• 申请鉴定计划
• 知识产权申请计划
资源规划
组织建设
• 组织结构
• 人员需求及需求时间
见表十《人力资源需求表》
• 培训计划
• 部门薪资结构建议
• 激励措施建议
供应商开发计划
无
分包商发展计划
无
产品生产计划
无
费用成本计划
年度部门计划采购费用、季度部门计划采购费用
见表三《采购预算表》
年度部门费用计划、季度部门费用计划
见表六《销售费用预算表》
现金流计划
见表九《现金流量预算表》
资金需求计划
见表九《现金流量预算表》
研发计划
研发需求
地铁ECS控制系统预研，包括监控系统软件和PLC控制软件。
研发所需资源
见表七《研发成本预算表》
研发方式
结合香港地铁工程进行
研发进度计划
2001年2001年6月 完成初步软件研制
-----------------------
3人
3人人
软件编制测试工程师
系统设计工程师
1人
2人
1人
1人
销售工程师
总工程师
事业部秘书
总经理
| 0 | negative_file/远卓—江苏南京总参第六十研究所企业再造咨询全案 58.8MB/方案以及相关辅导培训资料/计划预算/计划预算/─│╞≤╥╡─│╩┬╥╡▓┐2001─Ω╒╜┬╘─┐▒Ω╝░╛¡╙¬╝╞╗«.doc |
文件编号：
总参第六十研究所
职 位 说 明 书
总参第六十研究所 企管人力处
远卓管理咨询有限公司
2001年12月
目 录
所长…………………………………………………..………………..3
书记…………………………………………………….……… ……..5
所办主任………………………………………………………………..7
政治处处长…………………………………………………..……....9
工会主席………………………………………………..…………….11
营销副所长…………………………………………………..……….13
销售处处长……………………………………………………..…….15
市场处处长…………………………………………………….……..17
业务副所长（事业部经理）……………………………….………....19
事业部科研副经理…………………………………….……………..21
事业部生产副经理……………………………………….…………..23
质量总监………………………………………………………….....25
技术质量处处长……………………….……………………………..27
行政副所长…………………………………………….……………..29
管理总监……………………………………………….……………..32
动力设备处处长……………………………………….……………..35
企管人力处处长……………………………………….……………..37
财务处处长…………………………………………….……………..39
物流处处长………………………………………..………………….41
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称：所长 |职位代码： |所属部门： |
|直接上级部门： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|总参军训部训保局 |书记 |营销副所长、业务副所长 |
| | |（事业部经理）、质量总 |
| | |监、所办主任、管理总监 |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|作为全所经营的领导者与决策者，根据外部环境与全所本身的资源组 |
|位|织制定确保全所持续、快速发展的战略；并根据全所的战略优化资源 |
|目|配置，终审全所的组织结构、业务流程及各项管理制度 |
|的| |
|工|战略： |
|作|主持制订全所的总体目标及战略方向 |
|职|主持拟订全所的三层面业务评估与战略规划 |
|责|主持规划并实施对外投资等重大交易 |
| |计划与管理控制： |
| |根据全所的当前战略任务领导全所的整体运营，包括主持制定全所的 |
| |组织结构，终审业务流程及各项管理制度，确保各级主管确定正确的 |
| |目标和决策，并监测其绩效 |
| |审订的全所经营计划与财务预算，并终审部门预算和月度业务计划 |
| |终审下属各部门的管理制度 |
| |领导管理总监协调各下属部门的工作 |
| |人力资源管理： |
| |作为全所的最高人力资源主管，根据全所的战略，终审人力资源政策 |
| |并监督执行 |
| |终审全所的薪资、考评体系和福利政策 |
| |终审所有科级以上主管的职务说明书 |
| |确定所有科级以上主管的业绩考评指标 |
| |终审所有科级以上主管的业绩考评结果和奖惩决定 |
| |建议任免下属各处级部门主管 |
| |财务：根据上级主管部门的规定和遵照全所预算和权限表确定使用权 |
| |限 |
| |其它：： |
| |完成上级领导部门委托与自行发展的其他工作 |
| |处理全所的突发事件 |
|任| 由总参军训部训保局提名并任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：八年以上企业高级主管工作经验 |
|职|专业知识与技能： |
|资|—具有丰富的从业经验 |
|格|—对全所所涉及产品的技术有一定深度的认识 |
| |教育水平：理工类、管理专业硕士学历 |
| |个人素质： |
| |领导全所的成为一流企业的的强烈的进取心和责任心 |
| |杰出的战略眼光及商业判断力，洞察行业发展趋势 |
| |具有很强的领导和决策能力 |
| |具有良好的公关和协调能力 |
| |出色的行政与人事管理能力 |
| |规划和协调重大交易谈判的能力 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称：书记 |职位代码： |所属部门： |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|军训部党委、市工交工|所长 |政治处处长 |
|委 | | |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|作为全所的党政工作领导者，参与制订全所的总体目标及战略方向； |
|位|负责实施党在全所里的领导；领导全所思想政治工作，企业文化建设 |
|目|工作；参与制订全所的组织结构、业务流程及各项管理制度； |
|的| |
|工|战略： |
|作|参与制订全所的总体目标及战略方向 |
|职|参与全所的三层面业务评估与战略规划 |
|责|参与审核制订全所的组织结构、业务流程及各项管理制度 |
| |党政工作： |
| |负责全所党委组织的建设 |
| |负责党的路线方针政策在全所里的贯彻执行 |
| |企业文化 |
| |负责企业文化的建设和维护 |
| |人力资源管理： |
| |参与制定全所的人力资源政策 |
| |参与审定全所的薪资、考评体系和福利政策 |
| |审核下属政治处、工会科级以上主管的职务说明书 |
| |审核下属政治处、工会科级以上主管的业绩考评指标 |
| |负责对下属政治处、工会科级以上主管实施绩效考评并提出奖惩建议 |
| |建议任免下属政治处、工会主管 |
| |财务： |
| |遵照全所预算和权限表确定使用权限 |
| |其它：： |
| |完成上级领导部门委托与自行发展的其他工作 |
|任| 由总参军训部训保局提名并任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：八年以上企业党政或相关工作经验 |
|职|专业知识与技能： |
|资|—具有丰富的马列主义、邓小平思想理论知识 |
|格|—具有对党的政策方针深刻理解的能力 |
| |教育水平：政工或文秘专业硕士学历 |
| |个人素质： |
| |强烈的责任感 |
| |杰出的组织、协调能力 |
| |出色的行政与人事管理能力 |
| |良好的人际交往能力、公关能力、沟通能力 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称：所办主任 |职位代码： |所属部门：所办 |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|所长 |各处级部门主管 | |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|所办主任是所领导的事务处理部门主管，主要负责辅助所长处理全所 |
|位|的内部事务；主持了解、收集各部门经营情况资料，在所长授权范围 |
|目|内，协助所长协调各部门的业务； |
|的| |
|工|业务： |
|作|负责组织召开所长办公和其他所级会议；就上述会议进行计划、会前 |
|职|准备、主持、资料汇总、重要决议督办等工作 |
|责|负责协助所长合理安排工作日程 |
| |负责撰写全所年度工作总结 |
| |负责上级主管部门的信息上传下达，所里对外的信息发布 |
| |负责处理全所的法律纠纷、诉讼 |
| |在所长的授权范围内，协助所长协调相关部门的工作 |
| |负责处理全所的法律纠纷、诉讼 |
| |负责全所的公共关系管理 |
| |负责全所对外投资单位的管理 |
| |负责处理所级的债权债务 |
| |负责所里的重要接待工作 |
| |负责全所的车辆管理和调度 |
| |负责全所文秘、制度公文下发和档案管理工作 |
| |主持制订合同管理制度并监督其执行，负责其中的法律事务，参与终 |
| |审合同并负责保管行政公章 |
| |人力资源管理： |
| |负责拟定本部门员工的职位配置、职位说明书及业绩考评指标 |
| |负责对本部门员工实施绩效考评，并提出奖惩建议 |
| |建议任免本部门各岗位的员工 |
| |财务： |
| |制定部门工作计划与财务预算并遵照预算和权限表确定使用权限 |
| |其它： |
| |完成所长委托和自行发展的其它工作 |
|任| 由所长提名，并经所长办公会议通过任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：五年以上企业计划、行政或相关工作经验 |
|职|教育水平：管理或文秘大学专业大专学历，本科学历以上优先 |
|资|专业知识与技能 |
|格|对于所里的各部门工作有一定深度的了解 |
| |优秀的口头和书面表达能力 |
| |个人素质： |
| |强烈的责任感 |
| |杰出的组织、协调能力 |
| |良好的人际交往能力、公关能力、沟通能力 |
| |勇于承担工作压力和踏实肯干的精神 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称：政治处处长|职位代码：ZZ -01 |所属部门：政治处 |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|书记 |各处级部门主管 | |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|负责处理党委会日常党务工作；负责党的组织建设、统战工作、党群 |
|位|系统干部管理、思想政治工作、团的工作以及纪检、检查工作； |
|目| |
|的| |
|工|业务： |
|作|负责党、团委召开的各种会议的组织安排和准备工作，并做好会议记 |
|职|录 |
|责|负责了解、检查、督促党委会决议的贯彻落实情况 |
| |负责组织起草党、团委工作计划及工作报告以及党委、团委上报、下 |
| |发的有关文件和简报 |
| |负责党、团的组织生活、组织发展、组织关系转接等工作 |
| |根据党委要求，负责制定并严格地执行有关党务工作的管理标准 |
| |负责落实统战人员政策 |
| |根据本所党委、行政、纪委和上级纪检监察组织的决定，负责对中层 |
| |以上领导干部执行廉洁自律规定的情况进行检查 |
| |负责做好离休干部的管理工作 |
| |负责企业文化建设和维护工作 |
| |人力资源管理： |
| |负责拟定本部门员工的职位配置、职位说明书及业绩考评指标 |
| |负责对本部门员工实施绩效考评，并提出奖惩建议 |
| |建议任免本部门各岗位的员工 |
| |财务： |
| |制定部门工作计划与财务预算并遵照预算和权限表确定使用权限 |
| |其它： |
| |完成书记委托和自行发展的其它工作 |
|任| 由书记提名，并经所长办公会议通过任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：五年以上企业党政或相关工作经验 |
|职|教育水平：政工或文秘专业大专学历，本科学历以上优先 |
|资|专业知识与技能 |
|格|—具有较为丰富的马列主义、邓小平思想理论知识 |
| |—具有对党的政策方针较为深刻的理解能力 |
| |个人素质： |
| |良好的组织、协调能力 |
| |良好的人际交往能力、沟通能力 |
| |优秀的口头和书面表达能力 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称：工会主席 |职位代码：GH-01 |所属部门：工会 |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
| |各处级部门主管 | |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|负责组织实施职代会决议，处理工会组织的日常具体工作 |
|位| |
|目| |
|的| |
|工|业务： |
|作|负责筹备职代会，同时做好职代会决议、提案落实情况的检查工作 |
|职|负责做好员工福利保障和困难补助工作 |
|责|负责及时受理员工提出的与全所的发生的劳动争议，依照事实给予调 |
| |解处理 |
| |负责工会经费、物资的管理 |
| |人力资源管理： |
| |负责拟定本部门员工的职位配置、职位说明书及业绩考评指标 |
| |负责对本部门员工实施绩效考评，并提出奖惩建议 |
| |建议任免本部门各岗位的员工 |
| |财务： |
| |制定部门工作计划与财务预算并遵照预算和权限表确定使用权限 |
| |其它： |
| |完成书记委托和自行发展的其它工作 |
|任| 由书记提名，并经所长办公会议通过任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：五年以上企业党政、工会或相关工作经验 |
|职|教育水平：政工或文秘专业大学大专学历，本科学历以上优先 |
|资|专业知识与技能 |
|格|—具有较丰富的马列主义、邓小平思想理论知识 |
| |—具有对党的政策方针理解较为深刻的能力 |
| |个人素质： |
| |强烈的责任感 |
| |杰出的组织能力以及协调能力 |
| |良好的人际交往能力、公关能力、沟通能力 |
| |优秀的口头和书面表达能力 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称：营销副所长|职位代码： |所属部门：营销部 |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|所长 |其他副所长 |无人机销售处、训练系统 |
| | |销售处、市场处处长 |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|负责审定全所的营销战略并监督执行;负责对下属销售处和市场处进行|
|位|运营管理和协调； |
|目| |
|的| |
|工|战略： |
|作|参与制订全所的总体目标及战略方向 |
|职|参与全所的三层面业务评估与战略规划 |
|责|参与制订全所的组织结构、业务流程及各项管理制度 |
| |审定全所营销战略、销售策略，包括营销模式，销售目标、核心客户 |
| |的确定等 |
| |业务： |
| |参与全所的经营计划与财务预算的制定 |
| |主持拟定全所计划外产品营销战略，并监督具体实施 |
| |主持拟定营销部下属部门年度、季度、月度工作计划和费用预算，经 |
| |批准后，监督执行 |
| |主持营销部各部门有关制度的起草、报审以及监督执行 |
| |在权限范围内主持大宗销售合同的审批，并监督执行 |
| |主持对现有核心客户管理 |
| |负责营销部下属各部门工作的协调 |
| |人力资源管理： |
| |审核下属销售处、市场处科级以上主管的职务说明书 |
| |审核下属销售处、市场处科级以上主管的业绩考评指标 |
| |负责对下属销售处、市场处科级以上主管实施绩效考评并提出奖惩建 |
| |议 |
| |建议任免下属销售处、市场处主管 |
| |财务： |
| |遵照全所预算和权限表确定使用权限 |
| |其它： |
| |完成所长委托和自行发展的其它工作 |
|任| 由总参军训部训保局提名并任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：八年以上企业营销高级主管工作经验 |
|职|专业知识与技能： |
|资|—具有丰富的全所的产品营销经验 |
|格|—对所营销产品的技术领域有一定深度的认识 |
| |教育水平：理工类或营销专业大专学历，本科学历以上优先 |
| |个人素质： |
| |具有出色的领导和协调重大交易谈判的能力 |
| |具有很强的领导和决策能力 |
| |具有良好的公关和协调能力 |
| |具有出色的交际能力、谈判能力 |
| |具有很强的市场策划和管理能力 |
| |具有良好的客户管理能力 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称：销售处处长|职位代码：XS-01 |所属部门：销售处 |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|营销副所长 |其他处级部门主管 | |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|主持拟定销售策略，经批准后负责督导销售策略的具体执行；负责销 |
|位|售体系的运营及管理工作； |
|目| |
|的| |
|工|业务： |
|作|根据全所的总体营销战略主持拟订所属产品领域的销售计划（包括销 |
|职|售目标、核心客户的选择等），年度、季度、月度工作计划和费用预 |
|责|算、资金流计划，经批准后负责具体实施 |
| |负责开展全所计划外产品的日常销售工作 |
| |负责销售款的催收工作 |
| |负责各销售渠道的建设和管理 |
| |负责组织销售合同的评审 |
| |负责委派销售工程师进行售中（工程安装）与售后服务 |
| |拟定上报销售体系相关制度，经批准后，负责监督执行 |
| |参与拟定客户政策，负责客户发展与维护工作，组织客户评审工作 |
| |负责客户投诉的受理，并协助各事业部处理 |
| |，负责对客户的反馈 |
| |负责客户档案的建立与管理 |
| |负责指导核心客户管理 |
| |参与大宗销售合同的审批，并协助监督执行 |
| | |
| | |
| | |
| |负责本销售部门与全所的其他相关部门的协调工作 |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| |人力资源管理： |
| | |
| |负责拟定本部门科级主管以及员工的职位配置、职位说明书及业绩考 |
| |评指标 |
| |负责对本部门科级主管以及员工实施绩效考评，并提出奖惩建议 |
| |建议任免本部门科级主管以及各岗位的员工 |
| |财务： |
| |制定部门工作计划与财务预算并遵照预算和权限表确定使用权限 |
| |其它： |
| |完成营销副所长委托和自我发展的其它工作 |
|任| 由营销副所长提名，并经所长办公会议通过任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：五年以上企业销售主管工作经验 |
|职|专业知识与技能： |
|资|—具有较为丰富的产品销售经验 |
|格|—对所销售产品的技术有一定深度的认识 |
| |教育水平：理工类专业或营销专业大专学历，本科学历以上优先 |
| |个人素质： |
| |具有出色的交际能力、谈判能力 |
| |具有良好的公关和协调能力 |
| |具有良好的客户管理能力 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称：市场信息中|职位代码：SX-01 |所属部门：市场营销部办 |
|心主任 | |公室 |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|营销副所长 |其他科级部门主管 | |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职位 |负责协助营销副所长拟定全所营销策略，经批准后负责具体执行；|
|目的 |负责营销体系的运营及管理工作；负责市场调研、广告促销、产品|
| |企划等 |
|工|业务： |
|作|根据全所的总体营销战略制订相应的促销、广告宣传计划等的费用或 |
|职|投资预算，负责具体实施 |
|责|按照工作计划主持市场信息中心市场调研、广告促销、产品企划等职 |
| |能工作 |
| |负责及时掌握市场信息，保持同销售处、各事业部的沟通，制定合理 |
| |、有效的促销计划和适合市场需求的新产品上市计划，协同销售部门 |
| |执行 |
| |负责协助营销副所长进行营销状况的分析 |
| |协助科研部门进行科研情报和科研资料的搜集和整理工作 |
| |人力资源管理： |
| |负责拟定本部门员工的职位配置、职位说明书及业绩考评指标 |
| |负责对本部门员工实施绩效考评，并提出奖惩建议 |
| |建议任免本部门各岗位的员工 |
| |财务： |
| |制定部门工作计划与财务预算并遵照预算和权限表确定使用权限 |
| |其它： |
| |完成营销副所长委托和自我发展的其它工作 |
|任命方式 | 由营销副所长提名，并经所长办公会议通过任命 |
|任|工作经验：五年以上企业市场信息部门工作经验 |
|职|专业知识与技能： |
|资|—具有独立营销策划、信息处理、市场运作能力 |
|格|—对产品的技术有一定深度的认识 |
| |教育水平：理工类专业或营销专业大专学历，本科学历以上优先 |
| |精通英语，熟练掌握OFFICE办公软件 |
| |个人素质： |
| |具有出色的交际能力、谈判能力 |
| |具有较强的市场策划能力 |
| |具有良好的公关和协调能力 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称：客户服务中|职位代码：KF-01 |所属部门：市场营销部办 |
|心主任 | |公室 |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|营销副所长 |其他科级部门主管 | |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职位 |负责协助营销副所长拟定全所营销策略，经批准后负责具体执行；|
|目的 |负责客户服务的运作及管理工作；负责客户关系、售后服务管理等|
|工|业务： |
|作|根据全所的总体营销战略制订相应的售后服务、客户关系管理的费用 |
|职|或投资预算，负责具体实施 |
|责|按照工作计划主持客户服务中心客户投诉、售后服务、客户关系管理 |
| |等职能工作 |
| |负责及时掌握客户投诉信息，保持同销售处、各事业部的沟通，制定 |
| |合理、有效的客户关系管理计划和客户服务计划，协同销售部门执行 |
| |负责协助营销副所长进行营销状况的分析 |
| |协助科研部门进行客户需求信息的搜集和整理工作 |
| |人力资源管理： |
| |负责拟定本部门员工的职位配置、职位说明书及业绩考评指标 |
| |负责对本部门员工实施绩效考评，并提出奖惩建议 |
| |建议任免本部门各岗位的员工 |
| |财务： |
| |制定部门工作计划与财务预算并遵照预算和权限表确定使用权限 |
| |其它： |
| |完成营销副所长委托和自我发展的其它工作 |
|任命方式 | 由营销副所长提名，并经所长办公会议通过任命 |
|任|工作经验：五年以上企业客户服务部门工作经验 |
|职|专业知识与技能： |
|资|—具有独立客户服务策划、客户投诉处理、售后服务的运作能力 |
|格|—对产品的技术有一定深度的认识 |
| |教育水平：理工类专业或营销专业大专学历，本科学历以上优先 |
| |熟练掌握OFFICE办公软件 |
| |个人素质： |
| |具有出色的交际能力、谈判能力 |
| |具有较强的服务意识 |
| |具有良好的公关和协调能力 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称： |职位代码： |所属部门： |
|业务副所长（事业部经| |无人机系统部、训练系统 |
|理） | |部 |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|所长 |其他副所长 |事业部科研副经理、事业 |
| | |部生产副经理 |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|作为全所业务单元的领导，参与制订全所的总体目标及战略方向；主 |
|位|持所在事业部产品领域的发展战略的制定；主持制定本事业部经营计 |
|目|划，并监督执行；领导下属开展研发和生产活动； |
|的| |
|工|战略： |
|作|参与制订全所的总体目标及战略方向 |
|职|参与全所的三层面业务评估与战略规划 |
|责|参与审核制订全所的组织结构、业务流程及各项管理制度 |
| |业务： |
| |参与全所的经营计划与财务预算的制定，制定并监督本事业部的预算 |
| |的执行 |
| |根据全所战略制定并实施事业部战略 |
| |主持制定本事业部的科研和生产计划，并监督执行 |
| |负责指导事业办公室的工作 |
| |负责协调事业部内各部门和事业部与其他部门的关系 |
| |人力资源管理 |
| |： |
| |审核本事业部科级以上主管的职务说明书 |
| |审核本事业部科级以上主管的业绩考评指标 |
| |负责本事业部科级以上主管实施绩效考评并提出奖惩建议 |
| |建议任免本事业部副经理级主管 |
| |财务： |
| |遵照全所预算和权限表确定使用权限 |
| |其它：： |
| |完成所长委托与自行发展的其它工作 |
|任| 由总参军训部训保局提名并任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：八年以上企业业务主管工作经验 |
|职|专业知识与技能： |
|资|—具有丰富的所在行业的从业经验 |
|格|—对所从事产品领域的技术有比较深刻的理解 |
| |教育水平：理工类或管理类研究生学历 |
| |个人素质： |
| |出色的战略眼光，洞察行业发展趋势 |
| |具有良好的公关和协调能力 |
| |具有较强的领导和决策能力 |
| |出色的行政与人事管理能力 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称： |职位代码： |所属部门： |
|事业部科研副经理 | |无人机系统部、训练系统 |
| | |部 |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|业务副所长（事业部经|其他各处级部门领导 |事业部科研项目经理 |
|理） | | |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|负责领导各科研项目组员工完成所里的科研任务；负责对下属科研项 |
|位|目组的质量体系的运行进行管理；负责协调下属科研项目组与事业部 |
|目|生产车间等业务相关部门的关系；作为所长和事业部经理在相关领域 |
|的|的技术顾问； |
|工|业务： |
|作|根据全所战略计划，主持拟定本事业部技术发展方向，主持制订研发 |
|职|计划并组成项目组进行研究开发 |
|责|负责所在产品领域的技术的全面管理，包括原有技术升级、新技术的 |
| |跟踪研究，重点发展应用层技术 |
| |负责审批研发立项报告 |
| |负责审核研发采购申请,报物流处备案 |
| |协同技质处，负责制定本事业部产品质量标准 |
| |负责指导事业部办公室在科研领域的工作 |
| |人力资源管理 |
| |： |
| |负责拟定下属项目经理与员工的职位配置、职位说明书及业绩考评指 |
| |标 |
| |负责对下属项目经理与员工实施绩效考评，并提出奖惩建议 |
| |建议任免下属项目经理 |
| |财务： |
| |遵照全所预算和权限表确定使用权限 |
| |其它：： |
| |完成业务副所长（事业部经理）委托与自行发展的其它工作 |
|任| 由业务副所长（事业部经理）提名，经所长办公会议通过任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：五年以上企业研发主管工作经验 |
|职|专业知识与技能： |
|资|—具有丰富的专业技术知识 |
|格|—出色的技术可行性分析能力 |
| |教育水平：机械、电子等相关专业本科学历，硕士学历以上优先 |
| |个人素质： |
| |—良好的管理和领导能力 |
| |—勤于思考、敬业、责任心强 |
| |—良好的组织协调能力 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称： |职位代码： |所属部门： |
|事业部生产副经理 | |无人机系统部、训练系统 |
| | |部 |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|业务副所长（事业部经|其他各处级部门领导 |事业部生产车间主任 |
|理） | | |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|负责制定生产计划，合理的排产计划；保证生产经营高效开展，降低 |
|位|生产成本；协调生产车间与有关的其它部门关系 |
|目| |
|的| |
|工|业务： |
|作|负责制定生产计划与排产计划 |
|职|负责生产异常情况的处理及申报 |
|责|负责生产的总体管理工作，各车间之间的资源调配 |
| |负责生产绩效改善工作 |
| |负责全面配合技质处的工作，严格把好质量关 |
| |负责制定并严格监督执行生产安全规范 |
| |主持制定各项生产管理规章制度，并监督实施 |
| |主持工艺方案和产品开发计划的拟定 |
| |主持产品生产过程中工艺信息反馈的收集整理和工艺改进 |
| |主持厂房及设备布置的设计 |
| |负责与其他部门的协调工作 |
| |指导事业部办公室在生产领域的工作 |
| |人力资源管理 |
| |： |
| |负责拟定下属生产车间主管与员工的职位配置、职位说明书及业绩考 |
| |评指标 |
| |负责对下属生产车间主管与员工实施绩效考评，并提出奖惩建议 |
| |建议任免下属生产车间主管 |
| |财务： |
| |遵照全所预算和权限表确定使用权限 |
| |其它：： |
| |完成业务副所长（事业部经理）委托与自行发展的其它工作 |
|任| 由业务副所长（事业部经理）提名，经所长办公会议通过任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：五年以上企业生产主管工作经验 |
|职|专业知识与技能： |
|资|—具有丰富的产品技术知识 |
|格|—出色的生产管理能力 |
| |—对生产环境有深入的了解 |
| |教育水平：管理或者相关技术专业大专学历，本科学历以上优先 |
| |个人素质： |
| |—良好的管理和领导能力 |
| |—良好的组织协调能力 |
| |—勤于思考、敬业、责任心强 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称： |职位代码： |所属部门： |
|质量总监 | | |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|所长 |其他副所长 |动力设备处处长、技术质 |
| | |量处处长 |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|参与全所战略制定、质量管理方针的制定；负责领导本部门员工为科 |
|位|研、生产、物流、销售的部门提供质量相关服务；领导下属为全所生 |
|目|产、科研、所区生活提供动力、能源保障与服务，设备维护、修理服 |
|的|务； |
|工|战略： |
|作|参与制订全所的总体目标及战略方向 |
|职|参与全所的三层面业务评估与战略规划 |
|责|参与审核制订全所的组织结构、业务流程及各项管理制度 |
| |业务： |
| |参与全所的经营计划与财务预算的制定，制定并监督下属部门的计划 |
| |与预算执行 |
| |主持全所ISO9001质量保证体系的贯标、组织、维护工作 |
| |主持全所的质量体系管理评审 |
| |负责监督全所的各类质量检验工作 |
| |主持拟定检验管理制度，并监督执行 |
| |负责对技质处的其他工作进行监督 |
| |人力资源管理 |
| |： |
| |审核技质处科级以上主管的职务说明书 |
| |审核技质处科级以上主管的业绩考评指标 |
| |负责技质处科级以上主管实施绩效考评并提出奖惩建议 |
| |建议任免技质处主管 |
| |财务： |
| |遵照全所预算和权限表确定使用权限 |
| |其它：： |
| |完成所长委托与自行发展的其它工作 |
|任| 由总参军训部训保局提名并任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：八年以上企业质量检验主管工作经验 |
|职|专业知识与技能： |
|资|—对ISO9001体系有较深刻的理解 |
|格|—具有丰富的专业技术水平 |
| |教育水平：理工类或管理类专业大大专学历，本科学历以上优先 |
| |个人素质： |
| |具有较强的领导和决策能力 |
| |良好的组织协调能力 |
| |出色的行政与人事管理能力 |
| |勤于思考、敬业、责任心强 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称： |职位代码：JZ-01 |所属部门：技术质量处 |
|技术质量处处长 | | |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|质量总监 |各处级部门主管 | |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|负责建立并保证质量体系的规范运作；负责领导各类检验工作；协助 |
|位|事业部制定产品质量标准；参与产品研发、工艺及产品改进工作，提 |
|目|高产品质量；协调与技术质量处有关的其他部门的关系； |
|的| |
|工|业务： |
|作|负责全所ISO9001质量保证体系的贯标、组织、维护工作 |
|职|负责组织全所的质量体系管理评审 |
|责|负责组织ISO9001质量体系文件修改、编制工作 |
| |负责组织每年上海质量认证中心的监督审核 |
| |负责对事业部生产车间的生产过程进行监督，并对最终产品进行检验 |
| |负责配合物流处进行进货质量的检验 |
| |负责对外协产品进行检验 |
| |负责对工程质量的监督检验 |
| |负责质量异常时的妥善处理及报废品鉴定 |
| |负责拟定检验方法和建议配置所需检验设备 |
| |参与客户投诉处理，并协助进行原因分析，找出改善措施 |
| |参与产品研发、工艺及产品改进工作，提高产品质量 |
| |负责全所量具及特种设备的周检及管理 |
| |负责全所机械和电气图纸的标准化工作 |
| |负责全所技术图纸资料的打印、复印、晒图、分发、更改和文档管理 |
| |负责全所计算机及相关设备的维护和管理以及计算机网络的维护 |
| |负责科研情报和科研资料的搜集和整理工作 |
| |负责“外军模拟训练动态”的编辑翻译 |
| |负责图书资料的订购、借阅 |
| |人力资源管理 |
| |： |
| |负责拟定本部门科级主管以及员工的职位配置、职位说明书及业绩考 |
| |评指标 |
| |负责对本部门科级主管以及员工实施绩效考评，并提出奖惩建议 |
| |建议任免本部门科级主管以及各岗位的员工 |
| |财务： |
| |制定部门工作计划与财务预算并遵照预算和权限表确定使用权 |
| |其它：： |
| |完成质量总监委托与自行发展的其它工作 |
|任| 由质量总监提名，经所长办公会议通过任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：五年以上质量检验工作经验 |
|职|专业知识与技能： |
|资|—对ISO9001体系有较深刻的理解 |
|格|—具有丰富的专业技术水平 |
| |教育水平：理工类专业大专学历，本科学历以上优先 |
| |个人素质： |
| |—工作认真、仔细 |
| |—具有一定的沟通、协调能力 |
| |—勤于思考、敬业、责任心强 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称：行政副所长|职位代码： |所属部门： |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|所长 |其他副所长 |总务科、武保科、基建房 |
| | |产科科长、印刷厂厂长、 |
| | |玉河办主任 |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|作为全所行政后勤的总负责人，领导下属部门员工确保为全所业务提 |
|位|供全面、可靠的后勤保障服务 |
|目| |
|的| |
|工|战略： |
|作|参与制订全所的总体目标及战略方向 |
|职|参与审核制订全所的组织结构、业务流程及各项管理制度 |
|责|业务： |
| |负责终审全所行政总务年度、季度、月度工作计划和费用预算的拟定 |
| |，并监督执行 |
| |负责终审行政部有关制度，并监督执行 |
| |负责监督下属各科的日常事务工作，包括清洁、绿化、食堂和宿舍管 |
| |理 |
| |领导全所安全、保卫体系的建设工作 |
| |领导全所基建房产的管理 |
| |人力资源管理 |
| |： |
| |审核下属科级以上主管的职务说明书 |
| |审核下属科级以上主管的业绩考评指标 |
| |负责下属科级以上主管实施绩效考评并提出奖惩建议 |
| |建议任免下属科级以上主管 |
| |财务： |
| |遵照全所预算和权限表确定使用权限 |
| |其它： |
| |完成所长委托和自我发展的其它工作 |
|任| 由总参军训部训保局提名并任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：八年以上企业行政主管工作经验 |
|职|教育水平：行政、管理类相关专业大专学历，本科学历以上优先 |
|资|个人素质： |
|格|具有出色的行政管理能力 |
| |具有较强的领导和决策能力； |
| |具有良好的公关和协调能力 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称：行政处处长|职位代码： |所属部门：行政处 |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|行政副所长 |其他各处级 |总务科、武保科、基建房 |
| | |产科科长、 |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|作为全所行政后勤的负责人，负责确保为全所业务提供全面、可靠的 |
|位|后勤保障服务 |
|目| |
|的| |
|工|业务： |
|作|负责全所行政总务年度、季度、月度工作计划和费用预算的拟定，并 |
|职|执行 |
|责|负责制定行政处有关制度，并执行 |
| |负责监督下属各科的日常事务工作，包括清洁、绿化、食堂、医务室 |
| |和宿舍管理 |
| |领导全所安全、保卫、人武体系的建设和管理工作 |
| |领导全所基建房产的管理 |
| |负责一般性事务的接待工作 |
| |人力资源管理 |
| |： |
| |负责拟定本部门员工的职位配置、职位说明书及业绩考评指标 |
| |负责对本部门员工实施绩效考评，并提出奖惩建议 |
| |建议任免本部门各岗位的员工 |
| |财务： |
| |遵照全所预算和权限表确定使用权限 |
| |其它： |
| |完成所长委托和自我发展的其它工作 |
|任| 由行政副所长提名，经所长办公会议通过任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：八年以上企业行政主管工作经验 |
|职|教育水平：行政、管理类相关专业大专学历，本科学历以上优先 |
|资|个人素质： |
|格|具有出色的行政管理能力 |
| |具有较强的领导和决策能力； |
| |具有良好的公关和协调能力 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称：管理总监 |职位代码： |所属部门： |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|所长 |其他副所长 |动力设备处、企管人力处 |
| | |、财务处、物流处处长 |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|在所长的授权下，协助所长管理动力设备处、企管人力处、财务处、 |
|位|物流处； |
|目| |
|的| |
|工|战略： |
|作|参与制订全所的总体目标及战略方向 |
|职|参与审核制订全所的组织结构、业务流程及各项管理制度 |
|责|业务： |
| |参与全所的经营计划与财务预算的制定 |
| |在所长授权下，处理下属各部门的一些日常事务 |
| |负责将下属各部门的运营异常情况报告所长，并提出初步解决方案 |
| |审核下属各部门的经营计划与财务预算 |
| |审核下属各部门的管理制度 |
| |负责协调各下属部门的工作 |
| |人力资源管理： |
| |参与审核全所的薪资、考评体系和福利政策 |
| |审核下属各部门科级以上主管的职务说明书 |
| |审核下属各部门科级以上主管的业绩考评指标 |
| |负责下属各部门科级以上主管实施绩效考评并提出奖惩建议 |
| |建议任免各部门下属科级以上主管 |
| |财务：遵照全所预算和权限表确定使用权限 |
| |其它：： |
| |完成所长委托与自行发展的其他工作 |
|任| 由所长提名，经所长办公会议通过任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：五年以上企业高级主管工作经验 |
|职|专业知识与技能： |
|资|—具有较丰富的从业经验 |
|格|—对全所所涉及产品的技术有一定深度的认识 |
| |教育水平：理工类、管理专业本科学历 |
| |个人素质： |
| |强烈的进取心和责任心 |
| |具有较强的领导和决策能力 |
| |具有良好的公关和协调能力 |
| |出色的行政与人事管理能力 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称： |职位代码：DL-01 |所属部门：动力设备处 |
|动力设备处处长 | | |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|管理总监 |各处级部门主管 | |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|负责为全所生产、科研、所区生活提供动力、能源保障,负责全所设备|
|位|管理与维修； |
|目| |
|的| |
|工|业务： |
|作|负责生产用设备实物形态的管理，仪器、设备等固定资产登记、转让 |
|职|、大修、更新和报废工作 |
|责|负责全所生产设备的维护保养 |
| |负责编制车间安装项目及大修理项目计划和预算 |
| |负责安排生产车间设备安装、修理工作 |
| |负责提出生产设备更新改造方面的建议 |
| |负责设备备件采购申请,报物流处备案 |
| |负责全所能源（水、电等）的设施维护保养和日常管理 |
| |负责全所能源、环保、安技管理及规费上缴工作 |
| |人力资源管理 |
| |： |
| |负责拟定本部门员工的职位配置、职位说明书及业绩考评指标 |
| |负责对本部门员工实施绩效考评，并提出奖惩建议 |
| |建议任免本部门各岗位的员工 |
| |财务： |
| |制定部门工作计划与财务预算并遵照预算和权限表确定使用权 |
| |其它：： |
| |完成管理总监委托与自行发展的其它工作 |
|任| 由管理总监提名，经所长办公会议通过任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：五年以上动力部门工作经验. |
|职|专业知识与技能： |
|资|—具有电气、机械和锅炉管道的专业知识 |
|格|—熟悉所内电力、电讯、水管、气管等管线布局及走向. |
| |教育水平：机械或电气大专学历，本科学历以上优先. |
| |个人素质： |
| |—良好的组织协调能力 |
| |—具有较强的解决具体问题的能力. |
| |—勤于思考、敬业、责任心强、工作主动性强. |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称： |职位代码：QR-01 |所属部门： |
|企管人力处处长 | | |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|管理总监 |其他处级部门主管 | |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|作为全所战略发展的参谋和人力资源管理的总负责人，领导下属员工 |
|位|调查、研究、分析市场发展趋势和行业信息，提出全所未来战略发展 |
|目|方向的建议；主持制订全所人力资源战略及实施计划，对人力资源进 |
|的|行开发、培育和优化配置，建立和完善人才战略相配套的激励和制约 |
| |机制 |
|工|战略： |
|作|参与制订全所的总体目标及战略方向 |
|职|参与全所的三层面业务评估与战略规划 |
|责|参与制订全所的组织结构、业务流程及各项管理制度 |
| |业务： |
| |负责调查、研究、分析市场发展趋势和行业信息，协助高层管理者制 |
| |订、实施与修正全所的总体战略，并根据全所整体战略，协助推动全 |
| |所业务的发展和调整 |
| |负责全所制度化建设，组织制定维护各业务流程和程序文件 |
| |负责拟定所级的管理规章制度，经批准后，监督执行 |
| |负责经常性对企业管理状况进行审视，并定期提出建议报告供领导层 |
| |决策参考 |
| |根据全所战略，负责制订全所人力资源战略及实施计划 |
| |主持全所的组织结构设计与调整 |
| |根据终审的组织结构，负责岗位设计与岗位分析 |
| |根据终审的组织结构，主持拟订部门主管以上人员的职务说明书，指 |
| |导各级主管拟订其下属的职务说明书 |
| |主持拟订招聘流程和相关管理制度及政策，终审后负责贯彻落实 |
| |持拟订培训流程，建立全所培训体系，终审后负责贯彻落实 |
| |主持拟订全所薪资体系与福利政策，终审后监督执行 |
| |主持拟订业绩考评流程、计划，实施考评，汇集并分析考评结果并提 |
| |供对策建议 |
| |负责管理全所的养老、医疗、失业保险基金及住房公积金 |
| |主持职称评定与管理 |
| |人力资源管理： |
| | |
| |负责拟定本部门员工的职位配置、职位说明书及业绩考评指标 |
| |负责对本部门员工实施绩效考评，并提出奖惩建议 |
| |建议任免本部门各岗位的员工 |
| |财务： |
| |制定部门工作计划与财务预算并遵照预算和权限表确定使用权限 |
| |其它： |
| |完成管理总监委托和自我发展的其它工作 |
|任| 由管理总监提名，并经所长办公会议通过任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：五年以上企业企管或人力资源主管工作经验 |
|职|专业知识与技能： |
|资|熟练运用计算机 |
|格|熟悉劳动法规 |
| |教育水平：管理、人力资源相关专业大专学历，本科学历以上优先 |
| |个人素质： |
| |具有出色的沟通能力 |
| |具有出色的行政管理能力 |
| |具有较强的领导和决策能力； |
| |具有良好的公关和协调能力 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称：财务处处长|职位代码：CW-01 |所属部门：财务处 |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|管理总监 |各处级部门领导 | |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|负责领导本部门员工为全所的提供全面的会计和财务服务；参与全所 |
|位|的战略制定、财务战略审定、预算计划与管理控制、财务管理等重大 |
|目|管理事项，同时作为全所长及其他主管在财务方面的内部顾问；参与 |
|的|全所的重要融资事项决策、参与全所的重大投资事项决策； |
|工|业务： |
|作|负责全所的财务管理体系的建设，拟订制度，并监督实施 |
|职|负责领导本部门员工完成全所的年度、季度财务预算、决算 |
|责|负责领导本部门员工完成全所的的会计核算与财务分析工作 |
| |负责督导本部门员工按时完成帐务处理 |
| |负责监督全所的现金与出纳管理的安全和效率 |
| |负责全所的的报税与纳税 |
| |负责领导本部门员工执行全所的的投融资决定 |
| |负责制定控制财务风险方案并领导本部门员工贯彻 |
| |参与全所的经营计划与财务预算的制定，监督全所的预算的执行 |
| |参与客户评审和供应商评审工作 |
| |人力资源管理 |
| |： |
| |参与制定全所的主管人员的重要业绩考评指标 |
| |负责拟定本部门员工的职位配置、职位说明书及业绩考评指标 |
| |负责对本部门员工实施绩效考评，并提出奖惩建议 |
| |建议任免本部门各岗位员工 |
| |财务： |
| |制定部门工作计划与财务预算并遵照预算和权限表确定使用权 |
| |其它：： |
| |完成管理总监委托与自行发展的其它工作 |
|任| 由管理总监提名，并经所长办公会议通过任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：五年以上企业财务主管工作经验 |
|职|专业知识与技能： |
|资|—具有丰富的财务与管理会计知识、熟悉税务法规 |
|格|—出色的财务分析能力 |
| |教育水平：财经或财会专业大专学历，本科学历以上优先 |
| |个人素质： |
| |—良好的组织协调能力 |
| |—勤于思考、敬业、责任心强 |
审批： 审核： 制作：
职 位 说 明 书
编制日期：2001-12
|职位名称：物流处处长|职位代码：WL-01 |所属部门：物流处 |
|直接上级职位： |平行关系职位： |直接下级职位： |
|管理总监 |各处级部门领导 | |
|本部门员工总数： |本职位人数设置：１ |
|职|负责领导本部门员工为全所提供全面的物资流通服务，包括采购、仓 |
|位|储、运输，满足各部门的采购需求（及时、数量、质量）；代管军训 |
|目|部仓库的储运工作； |
|的| |
|工|业务： |
|作|负责本所物流管理制度体系的建设，拟订包括采购、仓储和运输相关 |
|职|制度，并监督实施 |
|责|负责按照采购需求方的进度和数量要求完成采购任务，可授权科研、 |
| |动力执行部分采购职能，并协同技术质量处进行进货质量的检验与异 |
| |常处理 |
| |负责采购合同的评审工作 |
| |负责监督采购物资的质量、价格、数量、交货期等工作 |
| |负责全所毛坯件的外协工作，并协同技术质量处进行质量检验 |
| |负责全所办公营具、低值易耗品以及劳保用品等的采购、分配与管理 |
| |负责仓储、运输工作的计划及监督执行，实现产品的运输和销售 |
| |负责仓储、运输成本分析及控制 |
| |负责完成军训部仓库物资的储运工作 |
| |负责拟定供应商政策 |
| |负责对主要、长期合作的供应商进行业绩记录、信誉评估、等级划分 |
| |等工作，建立并不断更新供应商档案 |
| |负责挖掘在供货量，及时性，价格，质量，信誉等更有竞争力的供货 |
| |商 |
| |人力资源管理 |
| |： |
| |负责拟定本部门员工的职位配置、职位说明书及业绩考评指标 |
| |负责对本部门员工实施绩效考评，并提出奖惩建议 |
| |建议任免本部门各岗位员工 |
| |财务： |
| |制定部门工作计划与财务预算并遵照预算和权限表确定使用权 |
| |其它：： |
| |完成管理总监委托与自行发展的其它工作 |
|任| 由管理总监提名，并经所长办公会议通过任命 |
|命| |
|方| |
|式| |
|任|工作经验：五年以上科研工作和物资管理经验 |
|职|专业知识与技能： |
|资|—具有丰富的电器、机械、化工、木材与管理知识 |
|格|—熟悉合同法以及相关法规 |
| |—出色的物资需求分析能力 |
| |教育水平：电子类或机械专业大专学历，本科学历以上优先 |
| |个人素质： |
| |—良好的组织协调能力 |
| |—良好的人际关系和谈判才能 |
| |—勤于思考、敬业、责任心强 |
| |—廉洁奉公 |
审批： 审核： 制作：
| 0 | negative_file/远卓—江苏南京总参第六十研究所企业再造咨询全案 58.8MB/方案以及相关辅导培训资料/组织/职位说明书6.doc |
关于2002年12月10日组织结构图的若干看法
2002年12月10日，六十所向所长与远卓管理顾问贺晓宏、王永进就组织结构图作了沟通
，本次沟通的组织结构图是六十所高层在与远卓经过多方讨论，并充分理解远卓在中期
报告中对两种模式各自运作基础与优劣势比较的基础上作出的选择。远卓认为六十所在
作出这种选择时是充分考虑了变革决心与企业承受能力的，但远卓认为此模式有许多明
显缺陷，远卓认为如果六十所希望更快地过渡，还不如直接采用目标模式。
该组织结构图试图解决的问题：
1. 从组织上解决科研生产的协调矛盾
2. 通过增强技质处功能对两个“事业部”的研发质量与生产质量进行监控
3. 集中市场销售组织，有利于集中资源进行销售
4. 市场部门是统一的订单来源，有利于公司调配
该组织结构具有明显的缺陷：
1.
市场部门与研发生产分开后会使组织仍然不能迅速反应客户需求，在发现新需求
或产品改进时仍须通过跨部门协调
该组织结构的其他缺陷：
1. 事业部会因为争夺资源而产生新的矛盾
2. 事业部间的标准化难以保证
3. 物流和生产的矛盾没有得到解决
在变革时的难点和注意事项：
1.
由于两个“事业部”的领导人有各自不同的行为导向背景，可能会导致两个“事业
部”在管理上存在明显差异，这种差异如何统一？公司应有专门的部门对两个部
门的研发和生产进行规范约束（暂可放在技质处）
2.
事业部间的资源调配矛盾在短时间内会比较突出，需要时间来逐渐协调。这段时
间所长可能要更多关注这两个部门之间的协调。
3.
对于普通员工而言，直接领导的大变更和流程的大变更会导致不适应，特别是领
导人的行为导向和权威性都有待考验
4. 通过信息化手段和反馈机制（流程规定）解决物流与各部门间的关系
5.
各事业部主要成员应与市场部门保持常规性沟通机制，保证能迅速的反应客户
6. 未来发展方向仍然是事业部制，这时候应该将市场部们合并到事业部中
附：关于在现阶段选择哪种组织模式的优劣势比较
以下两种模式是中期报告中建议的两种模式：
| |直接采用未来目标模式（准事业部|采用过渡模式过渡（职能式） |
| |）： | |
|调整要|按产品划分组织，将科研、生产、|在各职能块中按产品划分，在保证 |
|点 |销售结合在一起，在事业部外分设|资源共享和保证规范建立的基础上 |
| |财务和技质对其进行监控 |为未来过渡作准备 |
|优势：|能对市场需求的变化准确把握 |专业化的分工，有利于各职能块建 |
| |跨职能部门的高度协调以满足对客|立规范的标准 |
| |户需求的快速反应能力 |充分共享有限的资源 |
| |良好的质量保障体系和优质的服务|促进各职能块深层次技能提高 |
| |令客户满意 | |
|劣势 |失去了职能部门内部的规模经济 |对外界环境变化反应较慢 |
| |导致了产品线之间缺乏协调，产品|可能引起高层决策堆积、层级超负 |
| |线间的整合与标准化变得困难 |荷 |
| | |导致部门间缺少横向协调 |
|适用范|在产品多的大中型公司效果最好 |在小到中型规模下最优 |
|围 |产品具备一定规模 |一种或少数几种产品时最优 |
|适用的|有系统的决策分权体系（计划预算|有系统的流程与制度保证跨职能块 |
|基础 |、权限体系） |工作的协调稳定 |
| |有公司层面的各种规范标准保障 | |
| |公司层面的监控（财务、质量、标| |
| |准） | |
| |能充分协调研发、生产、销售、服| |
| |务，并具有一定的市场开拓能力的| |
| |事业部领导 | |
|本次调|较大的变动，将会对公司现实营运|不彻底的变动，业务流程改变不大 |
|整可能|带来较大的动荡（大的业务流程调|，能基本保证现实经营，但组织与 |
|带来的|整，大的人事变动） |人事的变动并不小，特别是研究室 |
|问题 | |的合并和车间的合并。 |
| | |没有从组织上解决协调难的问题， |
| | |但可以从流程上解决。实际上，如 |
| | |果没有流程保证，即使立即过渡到 |
| | |事业部结构，也只不过是科研生产 |
| | |的矛盾转化为了事业部间的矛盾。 |
|如果采|吸取过去军品民品分设带来的“一 |加强制度建设，严格执行流程管理 |
|用需要|方诸侯”的经验教训，建立计划预 |制度，打下实行事业部制的管理基 |
|注意的|算与权限体系 |础 |
|要点 |公司层面要迅速建立各方面的保障|强调跨职能部门协调，关注资源在 |
| |机制和监督机制，如人力资源如何|不同部门间的调配（如车间间的任 |
| |为各事业部服务？财务如何服务？|务调配、研究室间的协作开发等） |
| |技质与研发标准化由谁来管理？生|，为未来的跨事业部协作打基础 |
| |产规范由谁来管理？跨事业部间的|在人事任命上为未来模式做考虑 |
| |研发和生产由谁来协调？ |必须利用不长的过渡时期加快规范 |
| | |与标准化的建设 |
| 0 | negative_file/远卓—江苏南京总参第六十研究所企业再造咨询全案 58.8MB/方案以及相关辅导培训资料/组织/关于在现阶段采用哪种组织模式的优劣势比较.doc |
|程序文件|紧急研发流程 |2002年 月 |文件号| |
| | |日起生效 | | |
|编制 | |审核 | |批准 | |版 次|1 |
|日期 |2002.1|日期 | |日期 | |共2页 |第1页 |
1. 目的及适用范围
1. 为更好、更快的满足客户的需求，特制定本程序。
2. 本程序文件适用于六十所内经批准，同意进行紧急研发的项目。
3. 本程序文件由六十所 制定，其解释权及修改权属 。
4. 本程序文件从2002年 月 日起执行。
2. 职责
1.
项目经理负责作出紧急研发的判断、组织项目组成员编制研发计划、制定设计方案
、实施设计、制定质量标准。
2.
项目总监负责审核紧急研发申请及预算，审批研发计划、设计方案，负责组织并实
施研发评审。
3. 事业部科研处长负责审批紧急研发申请，审核研发预算。
4. 所长负责审批研发预算，审批项目确认（验收）的最终结果。
3. 紧急研发流程
1. 经合同评审后的新品订单，由销售处填写《研发申请表》交事业部办公室。
2.
事业部办公室接到销售处的《研发申请表》后，对研发申请进行整理，并提出《项目
启动申请表》交科研委员会。
3.
科研处长接到《项目启动申请表》后，负责指定项目总监和项目经理，项目经理负责
组成项目组并报科研处长批准。
4.
项目经理根据研发项目的紧、缓程度就项目或其中的部件作出采用紧急研发或正常
研发的初步判断，并作出项目预算，送交项目总监审核。项目总监审核后，送科
研处长审核项目预算并审批是否紧急研发，项目预算经财务处审核后交所长作最
终裁决。
5.
项目经理接到同意紧急研发的批复后，组织项目组成员编制《研发计划》、《技术接
口表》，经项目总监批准后实施设计。
6.
项目经理组织设计人员进行研发方案设计，研发方案经项目总监批准后，进入设计
实施阶段。
7.
项目组在完成研发项目的前期设计后转入设计中试阶段，设计中试项目组由原项目
经理在原项目组及事业部生产处中抽选相关人员组成。中试项目组通过试制样品
，对前期设计方案进行完善，并作出工艺图。
8.
设计中试完成后，由项目总监负责组织研发项目确认（详见《研发确认程序文件》
）。
9.
研发结果通过设计确认后，若是单件订单，则由事业部办公室将所有设计资料存档
，样品入库。若为批量生产，则由项目经理负责组织设计人员制定《质量标准》。
10.
中试项目组负责按“文件交接流程”的要求，将所有所有研发输出资料与相关部门办
理交接。
4. 相关文件
1. 《设计中试流程》
2. 《研发评审流程》
3. 《文件交接流程》
4. 《产品入库流程》
5. 记录
1. 《设计和开发计划》
2. 《组织技术接口表》
3. 《设计方案书》
4. 《设计图》
5. 《工艺图》
6. 《质量标准》
|程序文件|研发立项程序文件 |2002年 月 |文件号| |
| | |日起生效 | | |
|编制 | |审核 | |批准 | |版 次|1 |
|日期 |2002.1|日期 | |日期 | |共2页 |第1页 |
1. 目的及适用范围
1. 为使研发项目真正的满足市场的需要，严格控制研发成本，特制本程序文件。
2.
本程序文件适用于六十所内所有未经过合同评审的项发项目。经过合同评审的研发
项目，不再进行研发立项。
3. 本程序文件由六十所 制定，其解释权及修改权属 。
4. 本程序文件从2002年 月 日起执行。
2. 职责
1.
市场处处长负责组织市场处收集市场信息、预测市场的发展方向，并提出《市场预
测分析》。
2.
事业部办公室科技信息人员负责收集与60所相关的科技发展的最新动向，作出《技
术发展趋势分析》。
3. 事业部办公室根据市场与科研发展趋势的分析，作出立项的申请。
4. 事业部科研处长负责指定专人组织立项评审。
5. 事业部科研处长、副所长负责项目立项的审核。
6. 所长负责立项批准。
3. 项发立项流程
1.
事业部办公室和市场处分别收集科研信息、市场信息作出市场预测，并填报《技术
发展趋势》、《市场预测分析》交事业部办公室。
2.
事业部办公室就收到的市场预测报告进行整理分析，并有选择的作出《研发立项申
请》交科研委员会。
3.
科研委员会接到《研发立项申请》后，指定专人（若立项通过，则自动成为项目总监
）负责组织立项评审。
4.
立项评审由科研委员会、销售处、财务处等相关负责人组成，在充分论证项目的可
行性、经济性后，对是否立项作出判定，并出具《立项确认书》。
5. 未通过评审的项目，由评审委员会通报申报部门。
6. 通过评审的项目，在经事业部科研处长和总经理审核后，报所长批准。
7. 《立项确认书》经批准后，由事业部办公室计划员编制项目编号。
4. 相关文件与记录
1. 《技术发展趋势》
2. 《市场预测》
3. 《研发申请表》
4. 《立项确认书》
|程序文件|研发方案评审程序文 |2002年 月 |文件号| |
| |件 |日起生效 | | |
|编制 | |审核 | |批准 | |版 次|1 |
|日期 |2002.1|日期 | |日期 | |共1页 |第1页 |
1. 目的及适用范围
1.
为使研发方案科学、合理，加强研发的标准化、零件共用化，特制本程序文件。
2. 本程序文件适用于六十所内所有项发项目。
3. 本程序文件由六十所 制定，其解释权及修改权属 。
4. 本程序文件从2002年 月 日起执行。
2. 职责
1. 项目经理负责提出研发方案评审申请；
2. 项目总监负责组织研发方案评审，并负责批准研发方案；
3. 研发方案评审流程
1.
《设计方案》完成后，项目经理负责填写《评审申请表》，并将《评审申请表》、《设计
方案》交项目总监；
2.
项目总监接到《评审申请表》后组织项目组和技质处人员成立评审组对《设计方案》
进行评审；
3.
技质处负责依据六十所《标准化体系》对研发方案的标准化、共用化及与其相关的评
审点设置进行审定；
4.
评审组出具《评审报告》，若需修改的设计方案，须在《评审报告》上明示修改后是否
再评审；
5.
经项目组修改后的方案，若评审报告上说明须再评审，则须重新填写《评审申请表
》报评审组评审。若不须再评审，则交由项目总监批准后实施；
4. 相关文件
1. 《六十所标准化体系》
5. 记录
1. 《评审申请表》
2. 《设计方案》
3. 《评审报告》
|程序文件|设计中试程序文件 |2002年 月 |文件号| |
| | |日起生效 | | |
|编制 | |审核 | |批准 | |版 次|1 |
|日期 |2002.1|日期 | |日期 | |共1页 |第1页 |
1. 目的及适用范围
1.
为加强研发与制造的联系，使科研更切合本所的实际生产能力，工艺更科学、合理
，特制定本程序。
2. 本程序文件适用于为六十所内所有进入设计中试的研发项目。
3. 本程序文件由六十所 制定，其解释权及修改权属 。
4. 本程序文件从2002年 月 日起执行。
2. 职责
1. 项目总监负责组织成立中试项目组，并对中试过程进行监控；
2. 事业部科研处长负责指定中试项目经理；
3. 项目经理负责组织项目组成员实施研发中试；
3. 设计中试流程
1.
研发项目完成前期研发后，由项目总监在原项目组和事业部生产处的基础上成立中
试项目组；
2. 事业部科研处长负责指定中试项目经理（或由前期研发的项目经理继任）；
3.
中试项目组经理负责组织项目组成员依据前期设计资料展开样机试制工作，验证前
期设计的合理性，样机试制的同时进行工艺设计和制定质量标准。前期设计不合
理之处由中试小组对设计进行修正；
4. 中试结束后，项目经理组织项目组成员对研发结果进行内部评审；
5. 通过内部评审的项目，进入项目确认流程；
4. 相关文件
1. 《设计确认流程》
5. 记录
1. 《设计图》
2. 《验证及控制记录》
3. 《工艺图》
4. 《质量标准》
|程序文件|设计确认流程 |2002年 月 |文件号| |
| | |日起生效 | | |
|编制 | |审核 | |批准 | |版 次|1 |
|日期 |2002.1|日期 | |日期 | |共2页 |第1页 |
1. 目的及适用范围
1. 为更好的提高研发质量、控制研发成本，特制定本程序。
2. 本程序文件适用于六十所内所有研发项目。
3. 本程序文件由六十所 制定，其解释权及修改权属 。
4. 本程序文件从2002年 月 日起执行。
2. 职责
1. 项目经理负责提出《设计确认申请表》；
2. 项目总监负责组织设计确认工作；
3. 财务处长负责对项目费用进行决算；
4. 事业部科研处长与总经理负责审核“设计确认”结果；
5. 所长负责批准“设计确认”结果；
3. 设计确认流程
1. 项目组填写《设计确认申请表》并送项目总监；
2. 对于工程类项目，由项目组、销售处、用户共同实地验收；
3.
非工程类项目则由项目总监负责组织成立“设计确认评审组”。评审组由科研委员会
、技质处、财务处有关人员组成，条件允许的情况下，可邀请用户参加设计确认
；
4. 评审组对样品按合同和产品标准进行验收，并对研发成本进行决算。
5.
评审组出具《设计确认报告》。凡未能通过评审的项目，评审组须在《设计确认报告
》上注明修正后是否须重新评审。
6.
凡未能通过设计确认的项目，经项目组修正后，若须重新评审，由项目组重新出具
《设计确认申请表》报评审组。若不需重新评审，则报项目总监审核是否按要求进
行了修正；
7.
设计确认报告经项目总监审核后，送事业部科研处长和总经理审核，所长批准；
8.
经批准通过的研发项目，若是零星生产，则进入“产品入库流程”。若是批量生产，
则进入“文件交接流程”；
4. 相关文件
1. 《文件交接流程》
2. 《产品入库流程》
5. 记录
1. 《设计确认申请表》
2. 《设计确认报告》
|程序文件|工程服务流程 |2002年 月 |文件号| |
| | |日起生效 | | |
|编制 | |审核 | |批准 | |版 次|1 |
|日期 |2002.1|日期 | |日期 | |共 页 |第 页 |
6. 目的及适用范围
1.
为规范中国人名解放军总参谋部第六十研究所（以下简称六十所）的工程服务
工作，制定本流程；
2. 本流程适用于六十所客户服务中心负责的所有工程类项目；
3. 本流程由客户服务中心制定，修改解释权归客户服务中心；
4. 2002年1月 日起开始执行。
7. 职责
1. 总责任人：客户服务中心主任；
2. 销售处职员负责提供客户要求；负责存档客户档案、征询客户意见并催款；
3. 物流处职员负责提供运输计划；
4. 事业部办公室职员负责提供技术图纸；
5.
客户服务中心工程负责提交工程服务计划，交客户服务中心主任审批；负责实施计
划；负责组织工程验收；
6. 客户服务中心职员负责建立客户档案、制定客户回访安排；
7.
客户服务中心主任负责判断是否需要事业部安排人员支持，负责审核批准工程服务
工程师提交的服务计划；
8. 技质处职员参与工程验收。
8. 工程服务流程
1.
工程服务中心接到销售处的《工程服务合同》后，负责牵头组织物流处制定《产品发
货计划》，并确定货物的堆放场地、收货人等详细事项；事业部办公室提供工程
技术图；销售处提供客具体要求及客户的详细情况（联系人、地址、电话等）；
2.
客户服务中心工程师安排工程服务计划，交中心主任审核批准后实施工程服务；
3. 客户服务中心判断是否需要要求事业部安排支持:
1. 如果需要事业部支持，事业部生产或科研处长安排支持；
2. 如果本部门工程师可以满足要求，直接进入工程实施；
4. 销售处职员协助客户服务中心工程师组织工程实施。
5. 工程完工后，由客户服务中心工程师组织技质处职员、客户进行工程验收；
6. 验收结束后，客户服务中心建立客户档案，存档并抄送销售处存档
1. 销售处保存客户档案，征询客户意见，并催款；
7. 客户服务中心职员根据客户档案制定客户回访方案，交中心主任审核批准。
9. 相关文件
1. 《销售合同》
2. 《客户档案》
10. 相关流程
1. 《运输流程》
|程序文件|广告促销流程 |2002年 月 |文件号| |
| | |日起生效 | | |
|编制 | |审核 | |批准 | |版 次|1 |
|日期 |2002.1|日期 | |日期 | |共 页 |第 页 |
11. 目的及适用范围
1.
为规范中国人名解放军总参谋部第六十研究所（以下简称六十所）的广告促销
工作，制定本流程；
2. 本流程适用于六十所销售处及市场信息中心；
3. 本流程由市场信息中心制定，修改解释权归市场信息中心；
4. 2002年1月 日起开始执行。
12. 职责
1. 总责任人：市场信息中心主任；
2. 市场信息处职员负责收集市场信息，制定广告促销方案，执行广告促销方案；
3. 事业部办公室职员负责提供产品性能说明、质量指标等相关信息；
4. 市场信息中心主任负责审核广告促销方案；
5. 营销副所长负责批准广告促销方案；
13. 广告促销流程
1.
市场信息中心职员收集市场动向、传媒渠道、目标客户等相关信息，再根据年度营
销计划的营销策略，目标市场等规划，制定广告促销方案；
2. 广告促销方案制定完成后交市场信息中心主任审核；
3. 市场信息中心主任将审核通过的广告促销方案交营销副所长审批；
4. 营销副所长结合预算情况审批广告促销方案；
5.
广告促销方案经营销副所长批准通过后，市场信息中心职员实施广告促销方案。
14. 相关文件
1. 《市场情况分析报告》
2. 《营销计划》
3. 《产品性能及指标说明》
4. 《广告促销方案》
15. 相关流程
1. 《营销计划制定流程》
|程序文件|客户投诉处理流程 |2002年 月 |文件号| |
| | |日起生效 | | |
|编制 | |审核 | |批准 | |版 次|1 |
|日期 |2002.1|日期 | |日期 | |共 页 |第 页 |
16. 目的及适用范围
1.
为规范中国人名解放军总参谋部第六十研究所（以下简称六十所）的客户投诉
处理工作，制定本流程；
2. 本流程适用于六十所客户服务中心负责的所有客户投诉；
3. 本流程由工程服务中心制定，修改解释权归客户服务中心；
4. 2002年1月 日起开始执行。
17. 职责
1. 总责任人：客户服务中心主任；
2.
客户服务工程师负责接待客户投诉，收集相关资料，分析投诉原因，申请事业部支
持，独立或在事业部帮助下解决客户投诉的问题，定期回访；
3.
事业部职员在必要情况下参与解决客户投诉问题，在无法解决情况下申请立项。
18. 客户投诉处理流程
1. 服务工程师接到客户投诉后，根据客户投诉的情况向有关部门收集信息；
2.
客户工程师负责调查分析产生问题的原因，对是客户使用的问题、产品服务问题、
质量问题、是否在保修期内等情况作出初步判断。
3. 客户服务工程师判断是否能够独立解决客户投诉：
1.
如果无法独立解决，客户服务工程师向事业部提出支持申请，事业部派人协助
客户服务中心解决投诉问题；
2. 如果可以独立解决，客户服务工程师自行解决客户投诉；
4. 在完全解决客户反映的问题后，客户服务工程师还需定期对客户进行回访；
5.
若产品发生重大的设计问题，必须对设计方案进行较大更改，则需立项解决客户的
投诉；
19. 相关文件
1. 《投诉记录》
2. 《客户服务支持申请》
20. 相关流程
1. 《立项流程》
|程序文件|销售合同处理流程 |2002年 月 |文件号| |
| | |日起生效 | | |
|编制 | |审核 | |批准 | |版 次|1 |
|日期 |2002.1|日期 | |日期 | |共 页 |第 页 |
21. 目的及适用范围
1.
为规范中国人名解放军总参谋部第六十研究所（以下简称六十所）的销售合同
处理工作，制定本流程；
2. 本流程适用于六十所所有销售合同；
3. 本流程由销售处制定，修改解释权归销售处；
4. 2002年1月 日起开始执行。
22. 职责
1. 总责任人：销售处处长；
2. 销售处处长负责与客户签订合同；
3.
销售工程师负责制作合同副本，分解合同内容，并向事业部、物流处传递相关信息
，将合同正本呈所办保管；
4. 销售处文员负责保管一份合同副本；
5. 事业部办公室职员负责记录合同中的相关信息，并存档保管；
6. 物流处职员负责记录合同中的相关信息，并存档保管；
7. 所办职员负责保管合同正本；
8. 财务处职员负责保管一份合同副本。
23. 销售合同处理流程
1.
销售合同通过合同评审后，销售工程师负责与客户就合同条款进一步协商并拟定合
同。
2.
销售工程师将拟定的合同交销售处长审核，销售处长审核并签署合同。销售工程师
负责将经签署的合同交所办加盖公单；
3. 合同正式生效（供、需双方均盖章）后，销售工程师制作合同副本：
1. 将合同内容分解，包括技术要求、交货期限等，
2. 将相关信息抄送事业部和物流处
3. 将制作完成的合同副本交销售处职员、财务处职员保管
4. 销售工程师将合同正本呈送所办保管
5. 所办保管合同正本
24. 相关文件
1. 《销售合同》
2. 《销售合同》（副本）
3. 《销售合同内容摘要》（事业部保存）
4. 《销售合同内容摘要》（财务处保存）
25. 相关流程
1. 《采购计划流程》
2. 《运输流程》
3. 《科研计划流程》
4. 《生产计划流程》
|程序文件|营销计划制订流程 |2002年 月 |文件号| |
| | |日起生效 | | |
|编制 | |审核 | |批准 | |版 次|1 |
|日期 |2002.1|日期 | |日期 | |共 页 |第 页 |
26. 目的及适用范围
1.
为规范中国人名解放军总参谋部第六十研究所（以下简称六十所）的营销计划
制订工作，制定本流程；
2. 本流程适用于六十所市场信息中心；
3. 本流程由市场信息中心制定，修改解释权归市场信息中心；
4. 2002年1月 日起开始执行。
27. 职责
1. 总责任人：市场信息中心主任；
2.
市场信息处职员负责分解所经营计划，随时发现六十所产品的市场及销售问题，提
交市场情况分析报告，制作营销计划；
3.
市场信息中心主任负责审阅市场信息报告，审核初步营销计划，召集营销计划讨论
会，确定最终营销计划；
4. 营销副所长负责主持营销计划讨论会；
5. 所长负责最终审核批准营销计划及预算。
28. 营销计划制定流程
1. 市场信息中心职员将所经营计划分解。此环节在 天内完成；
2.
市场信息中心职员和销售处销售工程师发现的问题随时向主管处长或主任汇报。此
环节在
天内完成；根据发现的问题提出市场情况分析报告交中心主任审阅，报告应该包
括消费者分析、环境分析、竞争者分析、企业自身情况等内容；此环节在
天内完成；
3.
市场信息中心职员根据所经营计划分解和市场情况分析报告制作初步的营销计划及
预算，交市场信息中心主任审阅；此环节在 天内完成；
4.
市场信息中心主任召集市场信息中心、销售处、财务处等部门召开营销计划讨论会
，由营销副所长主持；此环节在 天内完成；
5.
市场信息中心主任根据讨论会结果调整营销计划及预算，交所长审批；此环节在
天内完成；
6. 所长审批最终的营销计划及预算。
29. 相关文件
1. 《市场情况分析报告》
2. 《营销计划》
30. 相关流程
1. 《经营计划制定流程》
| 0 | negative_file/远卓—江苏南京总参第六十研究所企业再造咨询全案 58.8MB/方案以及相关辅导培训资料/流程/十个程序文件（2）.doc |
机密
本次调查是通过不记名的问卷方式来了解广大科研人员对所里这次变革
的意见和想法以及对未来实行新的薪资体系和项目式管理等变革措施的理解
，希望能集思广益、博采众长，共同为六十所未来的进一步发展贡献自己的
一份力量。为了了解您的真实想法，希望您能就所提到的问题给我们最全面
和最真实的回答。
所有的答卷将会在统计完成后以机密级别由六十所保管，将不会以任何
形式透露给第三者。
此问卷希望能在收到当天给予回复，方式：交给企管人力处的张逊，所
有意见将在一周内汇集成文反馈到所领导处，感谢您的积极参与！
中国 ( 南京
２００2年１月
本问卷的题目有选择题和问答题。请将您选择题的答案上写在标题前，问答题在文中
空白处。
1. 您认为这次变革是否为所里的未来发展提供了明确的指向？
A) 明确 B) 不太明确 C）模糊 D) 说不清
2. 您对这次变革中有关研发方面的变革的整体评价如何？
A) 很好 B) 好 C）一般 D) 不理想
3. 变革后的研发体系的管理实行的是？
A) 项目式 B) 职能式 C）分专业的研究室式
4、 您知道所里新的薪酬体系分为哪几个序列？（多选）
A) 经理序列 B) 技术序列 C）营销序列 D) 行政序列
E) 工人序列 F) 工人序列二
5、 您知道事业部的科研处长属于哪个序列？
A) 经理序列 B) 技术序列 C）营销序列 D) 行政序列
6、 您知道研发项目经理属于哪个序列？
A) 经理序列 B) 技术序列 C）营销序列 D) 行政序列
7、 您知道科研委员会的委员（除科研处长外）属于哪个序列？
A) 经理序列 B) 技术序列 C）营销序列 D) 行政序列
8、
您认为所里在新的薪酬设计上，优秀的研发人员工资水平是否可能高于处级领导？
A) 可能并鼓励 B) 很难 C）不可能 D) 不清楚
9、 您认为所里这次变革为研发人员的发展提供了怎样的成长空间？(多选)
A) 良好且富有竞争的技术成长空间 B) 鼓励发展晋升为科研处长
C) 鼓励成为技术领域的“领导人”（课题组长、项目经理、实验室主任等）
D）薪资的收入甚至可以超过所级领导
10、在六十所一个普通研发人员在技术上的成长阶梯你的理解是？
A) 普通研发人员－课题组长－项目经理－项目总监（科研委员会）
B) 普通研发人员－课题组长－项目经理－科研处长
C) 普通研发人员－研究室主任－科研处长
D) 普通研发人员－课题组长－项目经理－其他部门处长
11、您知道变革后对普通的研发人员采取怎样的考评方式？
A) KPI考评
B) 先采用项目工作量＋能力与潜力的评价，再逐步推行KPI考评
C) 对工作态度、工作积极性等7个指标进行考评
12、问答题
谈谈您个人对这次变革的看法：可以从薪资改革、项目式管理、考评方式等方面展开，
说说你认为这次变革对研发人员有积极促进的方面及可能存在的不足之处
-----------------------
总参谋部第六十研究所
研发人员调查问卷
End
End
End
| 0 | negative_file/远卓—江苏南京总参第六十研究所企业再造咨询全案 58.8MB/双方沟通资料/研发人员问卷调查1.0.doc |
|日期 |工作内容 |参与人 |备注 |
|1月21日 |到达南京，晚上 |贺晓宏、王永进、张 |晚上提交明天|
|星期一 |与张逊讨论后续 |逊 |讨论的工作计|
| |工作计划和安排 | |划和预算指导|
| | | |性文件 |
|1月22日 |早上和向所长讨 |向所长、张逊、贺晓 |流程讨论会由|
|星期二 |论后续工作安排 |宏、王永进、中层处 |六十所组织 |
| |；预算大纲编制 |长 | |
| |前的准备；提交 | | |
| |薪酬制度文件的 | | |
| |范本；流程讨论 | | |
| |会 | | |
|1月23日 |后续管理重点研 |所领导、张逊、财务 |会后布置撰写|
|星期三 |讨、预算大纲、 |处长和李放、贺晓宏 |预算大纲的作|
| |财务核算方法讨 |、王永进 |业 |
| |论会 | | |
|1月24日 |上午：继续讨论 |所领导、张逊、财务 |所领导讨论公|
|星期四 |撰写预算大纲 |处长和李放、贺晓宏 |司预算大纲（|
| | |、王永进 |晚上） |
| |下午：信息化培 |所领导、有关人员和 | |
| |训 |李波、贺晓宏、王永 | |
| | |进 | |
|1月25日 |研发人员的激励 |所领导、张逊、科研 | |
|星期五 |的培训研讨 |处长和贺晓宏、王永 | |
| |研发变革体系的 |进 | |
| |讲解和讨论（项 | | |
| |目式管理、薪酬 | | |
| |、考评等） | | |
|1月26日 |准备后续培训资 | |所领导讨论公|
|星期六 |料 | |司预算大纲 |
|1月27日 |工业品营销培训 |所领导、销售处长、 | |
|星期日 |与营销体系建设 |市场处长、主要销售 | |
| |讨论会 |人员贺晓宏、王永进 | |
| |部门预算布置 |所领导、所有部门处 |公布预算大纲|
| | |长、贺晓宏、王永进 | |
|1月28日 |程序文件递交 |贺晓宏、王永进 |各部门编制部|
|星期一 |准备调查问卷 | |门计划预算 |
| |项目终结与后续 |所长、张逊、贺晓宏 | |
| |服务讨论会 |、王永进 | |
|1月29日 |发放研发人员调 |所领导和贺晓宏、王 |各部门编制部|
|星期二 |查问卷 |永进 |门计划预算 |
| |KPI指标讨论会 | | |
| |权限体系讨论会 |所领导和贺晓宏、王 | |
| | |永进 | |
|1月30日 |预算及部门经营 |所领导、各中层处长 | |
|星期三 |计划分解讨论会 |和贺晓宏、王永进、 | |
| | |李放（尽量安排） | |
|1月31日 |预算及部门经营 |所领导、各中层处长 | |
|星期四 |计划分解讨论会 |和贺晓宏、王永进、 | |
| |（续） |李放（尽量安排） | |
1月21日～31日工作计划
| 0 | negative_file/远卓—江苏南京总参第六十研究所企业再造咨询全案 58.8MB/项目计划/1月21-31工作计划（改）.doc |
|□ 访谈 □ 研 |工作小结与计划 |共 页 |
|讨 |小结： 12.3-12.7 | |
|□ 往来 □ 报 |计划： 12.10-12.14 | |
|告 | | |
|编号： |与会人 | |日期及时间： |
| |指定阅读 | | |
| |人 | | |
|阅 |全体项目组| | |经理 |项目领导人 |
|文 | | |□ 签阅 | | |
|范 | | | | | |
|围 | | | | | |
| |星期一 |星期二 |星期三 |星期四 |星期五 |
|上午|项目组抵达|中期报告会|讨论修改中期|中期报告会 |中期报告会后|
| |南京 |前沟通、准|报告 |参加人： |沟通 |
| | |备 |（李放参加）|五位六十所领 | |
| | | | |导 | |
| | | | |远卓项目组 | |
| | | | |（李放参加） | |
|下午|中期报告会| | | | |
| |前沟通、准| | | | |
| |备 | | | | |
|晚上| | | | |项目组返回上|
| | | | | |海 |
第八周计划
| |12月10日 |12月11日 |12月12日 |12月13日 |12月14日 |
| |星期一 |星期二 |星期三 |星期四 |星期五 |
|上午|项目组抵 |与六十所 |9：30～11：0|1、流程培训 |1、培训： |
| |达南京 |进一步沟 |0组织设计的 |准备 |流程培训及第一次|
| | |通，并确 |培训、部门功|2、薪资现状 |工作小组会议（流|
| | |定组织结 |能及职位说明|分析（共计5 |程小组） |
| | |构图，修 |书的撰写的培|天左右） |主讲：贺晓宏 |
| | |改中期报 |训（中高层）| |2、成本分析 |
| | |告 |主讲：贺晓宏| | |
| | | |、王永进 | | |
|下午|与六十所 | |1、远卓开始 |1、远卓成本 |1、薪资现状分析 |
| |领导沟通 | |撰写新结构中|分析小组成立|2、成本分析 |
| |中期报告 | |的部门功能和|并沟通（远卓| |
| |及下一步 | |职位说明书（|另派一名注册| |
| |工作计划 | |共计10天左右|会计师来宁）| |
| | | |） |2、薪资现状 | |
| | | |2、六十所人 |分析 | |
| | | |力资源小组成| | |
| | | |立并第一次工| | |
| | | |作会议 | | |
| | | | | |
|晚上| | | | |项目组返回上海 |
对下一阶段工作安排的说明：
为了使下阶段的管理改善方案能够顺利推进、实施，远卓顾问建议六十所在后续的工作
阶段成立以下工作小组：
•
由五位所领导组成领导小组，就各项目组的关键问题做出决议，并领导下阶段管理改善
方案的细化、实施工作
•
成立四个工作小组，负责下阶段工作的不同领域的具体细化工作，张逊担任总协调人：
1. 人力资源小组成员：徐希强、徐兵、薛阿萨、杨柳（王永进、贺晓宏、燕春蓉）
2. 流程小组成员：
王昶、肖强、裴少俊、谢勤伟、唐中（贺晓宏、王浩、李向峰）
3. 成本分析小组： 顾申铭、成本分析员一名（郑振国、贺晓宏）
4. 组织小组： 韦开泉、中高层（王永进、燕春蓉）
本周各小组的主要任务：
1. 人力资源小组成员：薪资现状及人员结构分析
2. 流程小组：参加流程撰写培训并实际操作撰写流程
3. 组织小组：参加组织设计培训和部门功能和职位说明书撰写培训并实际操作撰写
4.
成本分析小组：针对六十所目前的成本结构的现状，做出一定深度的分析和提出改善建
议
项目经理：
客户方项目经理：
| 0 | negative_file/远卓—江苏南京总参第六十研究所企业再造咨询全案 58.8MB/项目计划/12月4日-12月17日第七、八周计划.doc |
机密
个人资料（仅用于统计目的）
年龄：
所龄：
工作年限：
最高学历：
所在部门/职务：
本次调查由六十所所长向康先生授权并委托远卓管理顾问公司进行。此
次问卷调查的目的是为了掌握六十所真实的状况、您对六十所发展的观点以
及您对六十所现状进行改善的真实需求。此调查对六十所发展战略至关重要
，希望您能提供给我们最全面和最真实的数据和回答。
所有的答卷将会在统计完成后以最高机密级别由六十所保管，远卓管理
顾问公司郑重承诺您的答卷与统计结果将不会以任何形式透露给第三者。
此问卷希望能在收到次日给予回复，方式：交给企管办张逊先生，由张
逊先生在问卷下发后三天内统一交给远卓管理顾问公司，感谢您的积极参与
！
[pic]
中国 ( 南京
2001年10月
本问卷的题目有单选题、多选题及排序题。请注意查看题目要求。请将您所选择的答案
上填写在题目标题前或填空。没有特别注明的为单选题。
据您了解，六十所是否有明确的长期发展目标
A. 有 B.没有 C.不清楚
您认为六十所应该怎样战略定位：
A.军队模拟训练器材专业供应商
B.军队模拟训练器材和装备设备的专业供应商
C.军用设备与民用设备的综合供应商
D.其它
据您所知，六十所明年是否有明确的发展重点
A.没有 B.应该有，但不太清楚 C.有（请说明）
您认为六十所相对竞争对手有哪些核心优势（主要对手，不区分行业细分）
A. 技术实力雄厚 B.人才优势 C.资金优势
D. 品牌优势 E.与军队关系好 F.其它
您认为六十所相对竞争对手有哪些劣势（主要对手，不区分行业细分）
A.人才流失 B.技术力量不足 C.财力不足
D.产品质量不稳定 E.成本控制能力不强
您对六十所各主要行业业务是如何看待的：
| |您如何评价各业务|您如何评价各业务|你认为六十所两年内 |
| |的发展现状 |的现实赢利状况 |最有潜力的市场是： |
| |行业领先 |很好 |（排序，填写数字表 |
| |行业中游 |一般 |示） |
| |刚刚起步 |较差 | |
|无人机 | | | |
| | | | |
|靶场设备 | | | |
| | | | |
|基地设备 | | | |
| | | | |
|渡海登岛设备 | | | |
| | | | |
|模拟驾驶及其它模| | | |
|拟训练器材 | | | |
|其它产品（请注明| | | |
|） | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
请您根据您的经验与判断填写下表：
| |未来市场需求会受哪 |未来市场需求 |市场上是否有对该|
| |些因素影响？影响程 |的变化趋势： |产品产生威胁的企|
| |度如何？ |A、需求大量增|业或替代性的产品|
| | |加 |？如果有，请写出|
| | |B、需求保持平|他们的名字 |
| | |稳 | |
| | |C、需求逐步减| |
| | |少 | |
|无人机 | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
|靶场设备 | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
|基地设备 | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
|渡海登岛设备 | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
|模拟驾驶及其他模 | | | |
|拟训练器材 | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
|其他产品(请注明) | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
请您根据您的经验和判断来填写下表：
| |核心技 |领先技术有哪|领先技术在市 |领先技术可能的产|
| |术是什 |些？（请注明|场上竞争力能 |品发展方向（请至|
| |么？ |国内还是国际|持续多久 |少写出1到2种） |
| | |） |一年以下 | |
| | | |一年至三年 | |
| | | |三年以上 | |
|无人机 | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
|靶场设备 | | | | |
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| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
|基地设备 | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
|渡海登岛设备 | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
|模拟驾驶及其他模 | | | | |
|拟训练器材 | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
|其他产品（请注明 | | | | |
|） | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
清楚地知道全公司目前的组织结构吗？
A、知道 B、基本知道 C、不太清楚 D、不知道
您认为六十所目前的组织结构是否合理？
A、合理 B、不合理 C、不知道
您认为本部门和其他部门的配合情况如何？
A、很好 B、一般 C、较差
您在工作中是否经常碰到几位上级同时指挥，让您不知如何做的情况？
A、经常 B、偶尔 C、不经常 D、基本没有
您认为六十所上层、中层和基层间的信息传递与内部关系如何？
A、经常沟通、关系和睦 B、有所沟通、一般情况了解
C、较少沟通、存在一定隔阂 D、其他（请注明）
您对本部门的主要职责是否清晰？
A、是 B、否（请注明原因）
请您对六十所/本部门组织结构或岗位设置提出建议或意见。
您从事的工作中，涉及您的工作流程是否有明确的制度规定？
A、有 B、部分有 C、没有
在您日常工作中，涉及您的工作流程（尤其是有成文的流程，比如程序文件），您是否
严格遵守流程规定？
A、是 B、基本是 C、经常不是 D、从来不是
选择C、D，请您说明理由：
对于涉及您的工作流程，您在工作中感觉流程运作是否顺畅？
A、顺畅 B、基本顺畅 C、有时不顺畅 D、经常不顺畅
请您针对以上问题，对涉及您的工作流程提出意见和建议
您认为六十所对各部门有没有系统的考核指标？
A.有 B.基本有 C.没有 D.不知道
您认为六十所能否按照考核指标对各部门进行认真考核？
A.能 B.基本能 C.不能 D.不知道
对于您的考评结果，上级领导能否和您作很好的沟通？
A.能 B.基本能 C.不能 D.不知道
您认为六十所对您所在部门哪些考核指标比较合理，哪些不合理？
|合理 |不合理 |
| | |
| | |
| | |
| | |
请您对六十所考评体系提出建议和意见。
就您的了解，目前您的工资水平和南京地区的同行相比
A.适中 B.偏低 C.偏高
您认为相对于您所在部门的工作量和重要程度，您所在部门和所里其他部门的收入水平
相比
A.很满意 B.较满意 C.一般 D.较不满意 E.很不满意
您所在部门员工收入主要与什么挂钩？
A.行政职务 B.技术职称 C.工作业绩 D.工龄 E. 不知道
F.其它（请说明）
您认为目前自己在所里的工资上升空间
A.很大 B.适中 C.偏小 D.几乎没有
您对自己的收入的构成（工资、津贴、月度奖金、和年度奖金等）情况和计算办法清楚
吗？
A.很清楚 B.较清楚 C.不太清楚 D.不关心
您认为目前收入各部分（尤其是奖金部分）的核算办法是否合理？
A.很合理 B.较合理 C.不太合理 D.不合理
您认为您的收入应该由哪些因素决定？
重要 不重要
1 2 3 4 5
1. 市场价值
2. 个人能力
3. 工作业绩
4. 对六十所的重要性
5. 在六十所的工作年限
您认为您目前的收入与工作业绩的关联性有多大？
A.非常紧密 B.紧密 C.一般 D.没有太多关联 E.没有关联
您认为目前六十所人才流失是否严重？如果流失非常严重或比较严重，您认为是什么原
因？
A.非常严重 B.一般 C.不严重 D.不知道
您认为人才流失的原因是：
目前六十所为员工提供培训吗？
A.经常有 B. 有时有 C. 偶尔有 D.没有
您认为六十所现在最缺乏什么样的人才？
A.高层管理人员 B.高技术型人才 C.中层管理人员
D.市场人员 E.高级技工
您在六十所工作的自豪程度如何？
A.非常自豪 B.一般 C.没有自豪感 D.不知道
如果您对六十所工作存在疑问或建议，您将：
A. 与您最亲密的同事私下交流
B. 找机会与部门领导交流
C. 直接汇报所领导
D. 因无机会而放弃
您认为目前六十所领导与职工关系如何
A.很融洽 B.较融洽 C.有些隔阂 D.有较大隔阂 E.严重隔阂
您认为目前六十所的人际关系是否融洽？
A.非常融洽 B.融洽 C.一般 D.不融洽 E.非常不融洽
您认为六十所的领导是怎样的？
A.民主 B.比较民主 C.比较集中 D.集中 E.高度集中
您理想中的六十所的领导应该是怎样的？
-----------------------
总参谋部第六十研究所
管理咨询项目调查问卷
End
| 0 | negative_file/远卓—江苏南京总参第六十研究所企业再造咨询全案 58.8MB/访谈与调查（请对内保密）/调查问卷-六十所011029.doc |
□ 访谈 □ 研讨
□ 往来 □ 报告 |首 轮 访 谈 纪 要 |共 3 页 | |
|编号： |访谈人 | | | |日期及时间： |
| |指定阅读 | | | |2001年10月24 日|
| |人 | | | |： |
|阅|全体项目组| | |经理 |项目领 |项目 |执行 |单项负 | |
|文| | |□ 签阅| |导人 |经理 |经理 |责人 | |
|范| | | | | | | | | |
|围| | | | | | | | | |
| | | | |签 字 | | | | | |
| | | | |日 期 | | | | | |
被访谈者：陈光
基本情况：
年龄： 性别：男 司龄： 职务：科研处副总工程师
在六十所的工作经历：
原1101厂，现主要负责靶场设备和渡海登岛训练设备
【访谈纪要】
1. 未来发展
1.
渡海登岛是阶段需求，我军不会长期需要，漂浮筏也是六十所开发的，但后来转
到1102厂生产，而靶场设备是长期性需求，靶场逐步饱和以后，下一步发展是
模拟器材（坦克驾驶模拟器、飞机驾驶模拟器、潜艇驾驶模拟器），这部分最
核心的技术的本质是机电一体化
2.
入关以后，靶场设备由于了解中国国情，估计所受冲击不大，最有潜力的点是无
人机、靶场、导调设备；市场已经很大了，无人机已经发展到可以携带炸弹，
最近在阿富汗已经出现
3.
能否跳跃式、跨台阶发展，模仿国外先进产品，分工应该越来越细，应当加强与
外界联系，购买一些专利
4. 西工大是我们最大的竞争者
5.
模拟平台是训练的核心技术，国防科大已经开发但军训部没有下单，可以考虑买
来改进
6.
裁军对靶场设备影响较大，需求下降，但无人机不大，因为空军属于加强范围，
需求结构发生了变化。
2. 管理问题
1.
科研－技质－生产－物流缺乏完整的制度，科研和技质两部门职责关系不明确
2.
大量与生产部门人员协调事务占用了科研人员时间，影响科研，中间缺少生产保
障部门（可由技质处承担）
3. 设备需要更新、重新组合
4. 总工程师目前是只管事不管人，效果很差
5. 应该根据产品来组织管理
三、其他
未来最需要高素质的人，培训目前基本上没有；目前科研人员已达到承受极限，对现有
人员的培训是较快地提升能力的方法
| 0 | negative_file/远卓—江苏南京总参第六十研究所企业再造咨询全案 58.8MB/访谈与调查（请对内保密）/访谈（请严格保密）/访谈纪要－陈光.doc |
□ 访谈 □ 研讨
□ 往来 □ 报告 |首 轮 访 谈 纪 要 |共 页 | |
|编号： |访谈人 | | | |日期及时间： |
| |指定阅读 | | | |2001年10月29 日 |
| |人 | | | |： |
|阅|全体项目组| | |经理 |项目领 |项目 |执行 |单项负 | |
|文| | |□ 签阅| |导人 |经理 |经理 |责人 | |
|范| | | | | | | | | |
|围| | | | | | | | | |
| | | | |签 字 | | | | | |
| | | | |日 期 | | | | | |
被访谈者：卢工程师
基本情况：
年龄： 性别：男 司龄： 职务：科研处负责情报收集
在六十所的工作经历：
82年毕业于西北工业大学，主修导弹控制，88年成为工程师，90年出国学习，93年回国
，在军训部下属其他公司供职，现在科研处负责科技情报收集和内部期刊的编辑。
【访谈纪要】
1.
从今年5月接受工作，现在主要工作集中于内部期刊编辑，免费下发到师一级主管军训
部门，兼顾一些信息反馈功能和广告宣传功能
2. 资料的主要来源是
A）上网查找，主要是国外类似产品供应商网站
B）杂志
C）所里员工外出带回零星信息
3. 资料分类工作还没有展开，目前的分类思路是按照产品或者技术分
4. 筛选信息的标准是两条：新出现的信息和与所里现在在做的东西比较相关的信息
5.
收集信息的主要用途还是为了编写内部期刊《外军模拟训练动态》，支持科研的情报收集
工作目前刚刚开展，由于人手不够，还很没有体系，一直是卢一个人负责，直到十月
中旬才派来一个人;目前领导比较重视，要求开展这方面工作
6.
支持科研的科技情报以前是研究员自己做的，现在虽然在科研处，但和研究室之间几乎
没有沟通
7. 卢工程师的工作几乎没有什么不顺，开展得很满意
8. 军训部下达的计划项目主要来源是部里参谋看到或听到一些东西然后要所里研究
9. 现在的项目基本上都是所里研究然后报军训部审批，前期经费是所里负担
项目没有前期论证，急需论证体系
10. 军训器材的发展方向是“合成环境技术”，结合模拟训练器和计算机技术
11. 现在开发无人机的主要是航空工业部下属企业，科研和生产能力都很惊人
| 0 | negative_file/远卓—江苏南京总参第六十研究所企业再造咨询全案 58.8MB/访谈与调查（请对内保密）/访谈（请严格保密）/访谈纪要－卢工.doc |
|□ 访谈 □ 研 |首 轮 访 谈 纪 要 |共 3 页 |
|讨 | | |
|□ 往来 □ 报 | | |
|告 | | |
|编号： |访谈人 | | | |日期及时间： |
| |指定阅读 | | | |2001年10月23 日|
| |人 | | | |： |
|阅|全体项目组| | |经理 |项目领 |项目 |执行 |单项负 | |
|文| | |□ 签阅| |导人 |经理 |经理 |责人 | |
|范| | | | | | | | | |
|围| | | | | | | | | |
| | | | |签 字 | | | | | |
| | | | |日 期 | | | | | |
被访谈者：蒋毓青
基本情况：
年龄： 性别：男 司龄：
职务：科研处第十研究室（工艺）主任
在六十所的工作经历：
81年进厂，一直搞技术，从技术员到设计处处长，后到技质科，重点搞军用器材
【访谈纪要】
1.
真正意义上的核心技术还没有，无人机方面还可以凑合、靶场方面的超声报靶技术还可
以，目前还没有竞争者
2. 第十研究室负责工艺，也兼新产品开发，共有9人，都是厂里的人
3.
工厂反映工艺跟不上，原因在于设计和生产脱节，工艺研究室和两边沟通都很难；工艺
室是按照通用标准准备工艺，与生产实际还是有些差距
4. 目前所有工艺都在研究室进行，车间有施工员消化工艺；
5. 厂里不怎么团结，关系处不好
6.
与各车间各研究室都很难协调，私人恩怨有时会影响工作；有人工作协调不好就直接找
所长，严重影响工作
7. 临时产品赶工期而直接使用设计图纸的现象不多
8. 工艺文件也包括物料
9. 工人计件工时由工艺研究室确定，工时每年变化，削减30％，工人没有大意见
10. 工艺问题返回修改情况很多
11. 定额组根据工艺图纸做，也参考设计图纸
12.
靶场（1、2、9研究室）；无人机（3、4、8研究室）；软件（5）；导调（7）；6、1
0是工艺；10也负责主产品（起倒靶和靶机）
13. 合并后曾使用四个研究中心的方式管理，为了减少管理层级而撤销
14. 无人机的总设计师是科研处唐副总工程师
15.
军训部的指令已经从单纯的指令转变成构思，自主开发；有专门的参谋主管，比较懂
训练器材
16.
所长用科研四位管理生产单位，流程不顺，天天加班还完不成任务；合并后打乱了厂
里所有的一切，磨合期太长
17.
工艺室不是协议工资制，厂里和所里非协议工资之间的差距也巨大；应该一视同仁，
采取岗位工资制
18. 无线局域网是第5研究室做，还没有技术优势
| 0 | negative_file/远卓—江苏南京总参第六十研究所企业再造咨询全案 58.8MB/访谈与调查（请对内保密）/访谈（请严格保密）/访谈纪要－蒋毓青.doc |
□ 访谈 □ 研讨
□ 往来 □ 报告 |首 轮 访 谈 纪 要 |共 3 页 | |
|编号： |访谈人 | | | |日期及时间： |
| |指定阅读 | | | |2001年10月25 日|
| |人 | | | |： |
|阅|全体项目组| | |经理 |项目领 |项目 |执行 |单项负 | |
|文| | |□ 签阅| |导人 |经理 |经理 |责人 | |
|范| | | | | | | | | |
|围| | | | | | | | | |
| | | | |签 字 | | | | | |
| | | | |日 期 | | | | | |
被访谈者：肖强
基本情况：
年龄：45 性别：男 司龄：18 职务：物流处处长
在六十所的工作经历：
83年进所，搞科研，技术员、工程师、高级工程师；当过3个研究室的主任，副总工程师
，技术开发部主任
【访谈纪要】
流程
1.
物流的问题在于：1）总参下指令很随意，不管周期，而且不可能有所好转2）口头订单
，没有票据，只能靠会后、电话后记录上级签字来保证
2. 物流中，为军训部服务的那部分相对是独立的
3. 生产处只发生产计划，而且常常是月底下单，月初就要用
4. 生产处不考虑采购提前期，没有原料就停工待料
5. 合并后，科研处的采购计划不通过物流处，科研采购与生产相比量小但种类多
6.
案例：总后要六个模拟汽车驾驶器，马上要生产，但买来以后却找不到签收的人，只好
由处长到处找人帮忙
7. 有时候军训部会直接下单到物流处或所长，各部门协调不顺、只能靠面子解决
8.
与销售处冲突：案例：某次与海军某部有一次大生意，之后对方又提出要六十所某些产
品，销售人员凭白条直接要求出货，遭拒绝后找所长签字，所长签字后发货。最后物
流处帮忙办了一个特殊帐号来解决此类问题
9.
批量、定型产品的采购很简单，但来自的总参的大量临时性项目是造成采购困难的重要
原因
10.
与技质处矛盾：较严重，质量检查停留在口头，因为技质处不懂质量，而技质处人员
应该懂所有的质量问题；质检人员没有检查设备和知识但却盖章通过，最后发生事故
时又推卸责任
11. 案例：陀螺，没有军代表签字但是可以便宜，另外也没有规定必须要军代表签字
12.
与科研处矛盾：科研处产品不入成品库，而是直接销售；科研处的采购也有另外途径
，有同一产品科研处和生产处一起生产的现象
13. 生产处抱怨物料准备不充分，原因在于更改设计不通知、临时项目太多
组织
1. 各处相互独立，彼此有一定矛盾，不成系统
2. 上层领导都是好人，但由于工作界定不清楚，所以有推诿
3.
六十所以前是从1101厂发展来的，发展得很好，而厂却逐年下降，厂方员工敌视所里员
工
4. 目前的组织结构可以适应正常生产，但不能适应临时任务
5. 授权不够充分
6.
生产和科研不能分开管理（设两个副所长），有副所要求属下不要管另一方的事情，事
实上影响了双方的合作
薪酬
1. 物流处长的直接上级是所长，处长给员工评定的分数被所长大幅调低
2. 所长实际上不能了解实际情况，不应该打分
运营
1. 以前物流是技术人员负责采购，价格离谱
2. 生产总调度是所长
3.
供应商管理：原来的合格分承包商保留，台帐和历史记录保存在技质处但应该放在物流
处管理，一般原料都需要两个或以上供应商
4. 技术背景的管理人员被要求参与技术工作，影响工作
5. 物流处签字权流于形式
6. 需要计算机管理
7. 所长对厂里人信任不够
8.
所厂合并后政治思想工作薄弱，没有文化活动，许多设施（澡塘、托儿所）拆了，职工
不满
9. 权限下放不够（没有经费活动、研究室主任没有实际权力）
10. 物流处没有用车权，需要的时候需要另外打报告
11. 所长的经营方式还是针对小型科研单位的
| 0 | negative_file/远卓—江苏南京总参第六十研究所企业再造咨询全案 58.8MB/访谈与调查（请对内保密）/访谈（请严格保密）/访谈纪要－肖强.doc |
财务部岗位职责
|职务或工种 |上级主管 |职责要点(简捷描述) |
| |领导 | |
|主任 |李海洪 |主持本部门行政工作，组织制定、执行本部门工作计划，撰写 |
| | |工作总结、汇报材料。保证公司（矿）党政决议、决定在本部 |
| | |门的贯彻落实； |
| | |2、负责本部门职工的内部分工、协调、考核，依照《企业会计 |
| | |制度》与《会计人员工作规则》的要求，经常检查各岗位的会计核|
| | |算工作； |
| | |3、组织会计人员对本企业生产经营活动依法进行会计核算工作|
| | |，协调、督促各岗位会计工作，组织编制会计报表，反馈会计 |
| | |信息； |
| | |4、负责编制资金调度计划，筹措资金，会同相关部门核定储备|
| | |资金定额。降低筹资成本，确保资金运营安全； |
| | |5、组织本部门职工学习业务知识和现代管理方法，提高会计人|
| | |员素质和会计核算、财务管理水平； |
| | |6、结合企业生产经营目标，用现代方法实行成本费用目标管理|
| | |，发挥资金、成本、工资、利润等经济杠杆作用，实现会计核 |
| | |算由核算型向管理型转化； |
| | |7、负责了解本部门职工思想动态，加强对职工的教育和管理，|
| | |组织职工政治业务学习，做好职工思想工作，保持职工思想稳 |
| | |定； |
| | |8、完成上级领导交办的临时工作及其他部门要求协助配合的工|
| | |作。 |
|财务专家 |李海洪 |1、负责组织编制财务与会计专业的技术规划； |
| |主任 |2、负责公司（矿）重大交易和事项的经济论证，并提供决策参|
| | |谋意见； |
| | |3、负责财务与会计专业技术方案实施的组织和协调； |
| | |4、负责公司（矿）财务与会计专业课题研究的组织与协调； |
| | |5、负责对财务与会计人员的专业技术进行指导，并对财务与会|
| | |计人员技术职称的评聘发表意见； |
| | |6、负责会计信息化工作； |
| | |7、完成上级领导交办的临时工作及其他部门要求协助配合的工|
| | |作。 |
|副主任 |主任 |1. 每月负责编制现金预算; |
| | |负责编制财务预算; |
| | |负责填制部室，单位考核表； |
| | |协助主任工作，主任外出，受主任委托行使主任岗位职责； |
| | |5、协助主任搞好会计核算和监督，对填制的记账凭证进行审核|
| | |； |
| | |6、协助主任搞好成本管理； |
| | |7、负责每月的库存现金核对和各类银行账户余额审核对账工作|
| | |； |
| | |8、协助主任搞好日常财务与会计管理工作； |
| | |9完成上级领导交办的临时工作及其他部门要求协助配合的工作|
| | |。 |
|成本工资核算|主任 |编制成本费用计划，编制成本预算 |
|会计 |财务专家 |正确归集和分配工资成本费用 |
| |副主任 |分析成本计划成本预算的执行情况 |
| | |完成领导临时交办的各项工作任务 |
|报帐兼内部结|主任 |负责各出差费的报销及管理 |
|算中心管理 |财务专家 |负责会计结算中心的报账及管理 |
| |副主任 |完成领导临时交办的各项工作任务 |
|现金银行出纳|主任 |认真仔细做好银行及现金的收付工作，银行承兑汇票的管理及 |
|员 |财务专家 |收付凭证的管理,及时填报各种资金报表，确保按时支付职工工|
| |副主任 |资及奖金 |
| | |完成领导临时交办的各项工作任务 |
|材料核算会计|主任 |负责材料物资的明细核算 |
|（低耗） |财务专家 |参与材料物资清查盘点 |
| |副主任 |3.会同有关部门拟定材料物资的核算与管理办法 |
| | |4．完成领导临时交办的各项工作任务 |
|固资会计 |主任 |根据国家发布的企业会计准则和企业会计制度设置固定资产核 |
| |财务专家 |算科目及卡片，进行日常核算并做到帐卡相符。 |
| |副主任 |严格执行矿下发的《基建工程管理办法》，无计划、超计划工程 |
| | |坚决不予结算。严格结算资料审核签字程序、认真审核结算资 |
| | |料。 |
| | |根据矿发〈〈基建工程管理办法〉〉，认真监督工程立项、设 |
| | |计、计划、招标，施工、验收、结算等全过程。严格验收程序 |
| | |、认真验收。 |
| | |严格监督工程材料、设备采购考查。 |
| | |完成领导临时交办的各项工作任务 |
|档案会计 |主任 |1.负责办理发票的领、购、销手续 |
| |财务专家 |2.负责会计凭证、会计账簿、会计报表的收集、保管 |
| |副主任 |3.负责会计档案的借阅手续 |
| | |4.负责按规定办理会计档案的销毁手续 |
| | |5完成领导临时交办的各项工作任务 |
|（财务管理）|主任 |1制定管理费用计划、财务费用计划 |
|费用会计 |财务专家 |2加强费用各项指标考核 |
| |副主任 |3完成日常会计核算任务 |
| | |4完成领导临时交办的各项工作任务 |
|投资、税务会|主任 |认真学习国家税收政策熟悉税收法律法规，根据产品销售收入 |
|计 |财务专家 |及其他计税基础，正确计算各种应交税金； |
| |副主任 |及时报送企业纳税申报，办理涉税报告事宜，对需延期缓交的 |
| | |税款，及时向税务征收部门写出书面报告，办理相关报告的交 |
| | |接手续； |
| | |认真审核材料物资购入的增值税专用发票及其他普通发票，鉴 |
| | |定增值税专用发票及其他普通发票的真伪，收集整理增值税发 |
| | |票抵扣联，按规定装订成册备查； |
| | |根据资金调度计划，积极组织税款入库，如实汇报税款上交及 |
| | |欠交情况； |
| | |负责接待税务部门税收汇算清交核查，税务稽查，税务日常检 |
| | |查等，解答税收检查提出的问题，协调好税企关系； |
| | |负责各子公司投资管理和核算； |
| | |完成领导临时交办的各项工作任务。 |
|（福利兼医院|主任 |负责公司医药费的报销 |
|）会计 |财务专家 |负责公司福利费的结算 |
| |副主任 |负责职工医院会计核算、报表编制、帐簿打印等所有财务会计 |
| | |工作以及医院票据的发放、登记、审核、核销等管理并负责将 |
| | |医院报表报送公司相关部门 |
| | |公司与医院往来账的核对 |
| | |领导交办的其他事项 |
|总帐报表 |主任 |负责编制公司、矿月度财务快报（国资、财政），公司矿、会 |
| |财务专家 |计中期、年度会计报表，会计报表说明和经济活动分析。 |
| |副主任 |完成领导临时交办的各项工作任务 |
|往来会计 |主任 |1、负责往来款项收付工作，审查附件并及时进行帐务处理。 |
| |财务专家 |2、定期与往来单位对帐，做到帐帐相符，为往来帐款回收提供|
| |副主任 |准确的信息。 |
| | |3、负责财务快报、季报、年报中关联交易的编制工作。 |
| | |4、负责明细帐簿的打印、装订、工作。 |
| | |5、妥善保管会计资料。 |
| | |6、负责审计事务所对关联交易的审查。 |
| | |7、完成领导临时交办的各项工作任务 |
|销售会计 |主任 |1、负责销售收入、销售成本和销售费用的核算 |
| |财务专家 |2、负责外购商品和产成品的核算 |
| |副主任 |3、负责其他业务收支的核算 |
| | |4、负责销售开票结算工作，办理销售结算业务 |
| | |5、负责水电费收入的审核和结算 |
| | |6、负责公路运费支出和铁路运费支出的审核和结算 |
| | |7、负责及时编报主营业务收支明细表和销售往来单位欠款明细|
| | |表 |
| | |8、完成本部门领导交办的其他工作任务。 |
|综合会计 |主任 |1、负责往来款项收付工作，审查附件并及时进行帐务处理。 |
| |财务专家 |2、定期与往来单位对帐，做到帐帐相符，为往来帐款回收提供|
| |副主任 |准确的信息。 |
| | |3、负责材料分配工作，审查领料单数据准确性。 |
| | |4、汇总材料，并下发基层单位，及时反馈材料分配情况，为成|
| | |本核算提供准确信息。 |
| | |5、根据材料分配情况，及时做好会计核算。 |
| | |6、完成领导临时交办的各项工作任务 |
| | | |
|合 计 | | |
| 0 | negative_file/远卓-2007年-湖南有色控股矿业管理诊断、流程规范、优化咨询全案 213MB/组织调查表实际填报情况/财务部.doc |
|[pic] |湖北天河机场 |类别： |
|文件名称 |武汉天河机场年度营销计划制订管理办法 |文号： |
1. 目的
为了加强机场商业营销活动的计划性和可执行性，机场公司作为管理型机场要对经营
公司的营销活动进行统一规划管理和监督，特制订本办法。
2. 适用范围
1.
本办法适用于机场公司对市场营销部针对机场商业资源的统一营销活动需求以及经
营公司对商业资源的营销活动的需求进行统一规划管理工作，进而指导并支持经
营公司营销活动的规划和展开工作。
2.
年度营销计划组织与执行在每年专业公司制订营销计划后和专业公司临时制订的营
销活动调整方案后。
3. 术语
非航业务年度营销计划：指非航业务的开拓、日常促销、大型促销等计划
4. 原则
年度营销计划制订的发起部门是市场营销部或专业公司，负责组织和协调的部门是公
司市场营销部，公司的相关领导行使对方案的最终审批权
5. 管理职责
1. 公司相关责任领导职责：
1. 对市场营销部提出的机场总体营销计划执行最终审批权。
2. 公司市场营销部职责：
1. 根据商业规划提出营销需求；
2. 组织对各类营销需求的资源评估工作；
3. 负责根据经营公司提出的经营公司营销计划预案组织营销计划协调会；
4. 负责撰写机场总体营销计划，并报由公司相关领导审批；
5. 对通过审批的年度营销计划进行备案。
3. 公司航站楼管理部、物业公司、质量安全部职责：
1. 参与对各类营销需求的资源评估工作；
2.
参与对经营公司提出的营销计划预案开展的营销计划协调会并充分提出意见；
3. 对营销计划的执行进行跟踪监督。
4. 经营公司职责：
1. 根据自身需求提出经营公司营销需求；
2. 参与各类营销需求的资源评估工作；
3. 负责撰写营销计划预案
4. 参与营销计划协调会；
5. 负责营销计划相关执行工作。
6. 年度营销计划制订程序
1.
由市场营销部根据机场公司商业规划或由经营公司根据自身经营状况提出营销需求
；
2.
由市场营销部组织公司各职能部门及经营公司对各类营销需求进行全面资源评估；
3. 经营公司负责根据资源评估状况撰写营销计划预案并上报机场公司；
4. 市场营销部组织机场公司及经营公司召开营销计划内部协调会；
5.
市场营销部根据营销计划内部协调会结果撰写机场总体营销计划并报由公司相关领
导审批；
6.
通过审批的机场总体营销计划由经营公司及机场公司相关部门共同执行，市场营销
部负责计划执行过程中的工作协调和计划备案工作。
7. 附则
本办法经公司相关领导批准后发布执行，公司市场营销部负责解释。
8. 生效时间
本办法经董事长批准之日起生效
| 0 | negative_file/远卓-2007年-湖南有色控股矿业管理诊断、流程规范、优化咨询全案 213MB/流程及流程说明文件（新修改）_1/流程及流程说明文件（新修改）/天河机场年度营销计划制订管理办法（讨论稿）_070419.doc |
|[pic] |湖北天河机场 |类别： |
|文件名称 |武汉天河机场经营公司年度考评管理办法 |文号： |
1. 目的
为加强实现武汉天河机场公司（下简称“公司”）对经营公司商业经营的监管，特制订
本办法。
2. 适用范围
1.
本办法适用于对在年度考核、部门监察及经营公司自身提出的商铺的淘汰和退出需
求时，机场公司对商铺的淘汰和退出的监管过程。
2.
机场商户淘汰和退出工作在各职能部门及经营公司提出商铺的淘汰或退出要求或需
求时进行。
3. 原则
商铺的淘汰和退出是在机场公司各职能部门提出要求或经营公司自身提出需求后，由
市场营销部组织审批并监督管理的工作过程，退出方案的提出和执行由经营公司负责
进行。
4. 管理职责
1. 公司市场营销部职责：
1.
根据经营公司年度考评结果及经营公司上报的商铺经营总结提出商铺淘汰或退
出的要求；
2.
对各部门的相关需求及经营公司自身提出的淘汰需求或退出申请进行审核；
3. 对经营公司提出的退出方案进行审批；
4. 对商铺淘汰及退出情况备案。
2. 公司规划部、航站楼管理部、质量安全部、财务部等部门职责：
1. 在日常监管中对违反本部门管理规定的商铺提出淘汰或退出要求
3. 经营公司职责：
1. 在经营过程中提出商铺淘汰需求或退出申请；
2. 根据市场营销部提出的淘汰要求或审核结果，同商铺洽谈；
3. 负责撰写商铺退出方案；
4. 负责执行商铺退出方案。
5. 商户淘汰与退出程序
1.
由市场营销部根据年度经营考评结果及经营公司提供的商户经营总结报告提出商铺
的淘汰与退出要求；
2.
由机场公司各职能部门在日常监管中发现不符合公司管理规定的商铺提出淘汰或退
出要求；
3. 由经营公司在日常运营过程中主动提出商铺的淘汰与退出需求；
4. 市场营销部负责统一汇总此类需求并对其合同进行评审；
5. 对合同不允许退出的，由经营公司负责同商户洽谈退出方案，商议解决办法；
6.
对于合同允许退出的，由经营公司提出退出方案，并报由公司市场营销部审批；
7.
经营公司根据市场营销部的审批结果开展执行工作，执行结果报由市场营销部备案
。
6. 附则
本办法经公司相关领导批准后发布执行，公司市场营销部负责解释。
7. 生效时间
本办法经董事长批准之日起生效
| 0 | negative_file/远卓-2007年-湖南有色控股矿业管理诊断、流程规范、优化咨询全案 213MB/流程及流程说明文件（新修改）_1/流程及流程说明文件（新修改）/天河机场经营公司商户淘汰与退出管理办法（讨论稿）_070419.doc |
坪分司发[2006]19号
关于增设与调整中班津贴、夜班津贴、
井下津贴、班组长津贴的通知
各单位、部室：
根据湘劳社政字[2005]25号、26号文件精神及湘色股份[2006]01号《关于黄沙坪矿业
分公司调整企业中夜班津贴和艰苦岗位津贴的批复》，结合我公司（矿）实际，经公司（
矿）党政联席会讨论决定，职代会主席团联席会议表决通过，增设中班津贴，上调企业
职工夜班津贴、井下津贴、班组长津贴标准，现就津贴标准增设与上调的有关事项通知
如下：
1. 夜班津贴调整标准
1. 作业时间在0：00时至8：00时之间，按每人每班6元的标准执行；
2. 作业时间在4：00时至12：00时之间，按每人每班3元的标准执行。
2. 中班津贴标准
作业时间在16：00时至24：00时之间，按每人每班4元的标准执行。
3. 井下津贴调整标准
原井下津贴计发档次及适用工种不变，标准按下表执行：
井 下 津 贴 标 准 表
|档次 |标准（元/工日） |适 用 工 种 |
|一档 |10 |采、掘、充风钻工 |
|二档 |9 |采、掘、充支柱工、喷锚风钻工、喷浆机手 |
|三档 |8 |采、掘、充装岩工、扒矿工、运工、喷锚工、长锚索|
| | |工、深孔成井爆破工、五采支柱工 |
|四档 |7 |其它井下工作和临时下井人员 |
4. 班组长津贴调整标准
1. 井下生产单位的班组，按本班实际工人人数6元/人•月执行；
2、 地面生产单位的班组，按本班实际工人人数5元/人•月执行；
3、 后勤服务单位的班组，按本班实际工人人数4元/人•月执行。
5. 执行上述津贴标准
执行标准时必须与职工本人的生产（工作）任务挂钩，考核兑现，实行经济责任制
承包方案的单位与定额和产量挂钩，实行二次分配。
6. 本通知从二〇〇六年元月一日起执行。
湖南有色金属股份有限公司黄沙坪矿业分公司
湖南黄沙坪铅锌矿
二〇〇六年三月十二日
主题词：增设 调整 津贴 通知 知
抄抄送：党群各部门
湖南有色金属股份有限公司黄沙坪矿业分公司办公室
2006年3月12日印发知
| 0 | negative_file/远卓-2007年-湖南有色控股矿业管理诊断、流程规范、优化咨询全案 213MB/07.04郴州黄沙平矿/资料/人力资源/06分司发19号调整中晚班井下津贴通知.doc |
坪分司发[2006]50号
关于印发中层管理人员技术管理人员
薪酬管理暂行办法的通知
各单位、部室，各子公司：
为深化企业内部分配制度改革，建立健全中层管理人员和技术管理人员的激励机制
和约束机制，调动中层管理人员和技术管理人员的积极性，提高企业的经营管理水平，
公司（矿）制定了《中层管理人员技术管理人员薪酬管理暂行办法》，经公司（矿）党政
联席会审查通过，现予以颁布实施，请遵照执行。
湖南有色金属股份有限公司黄沙坪矿业分公司
湖南黄沙坪铅锌矿
二〇〇六年五月十七日
主题词：印发 薪酬 办法 通知知知 知 知
抄送：党群各部门知知知知知知 知 知
湖湖南有色金属股份有限公司黄沙坪矿业分公司办公室
2006年5月17日印发 工
中层管理人员技术管理人员薪酬管理暂行办法
为深化企业内部分配制度改革，建立健全中层管理人员和技术管理人员的激励机制
和约束机制，调动中层管理人员和技术管理人员的积极性，提高企业的经营管理水平，
促进效益增长和企业发展，制订本办法。
一、适应范围
本办法适用于黄沙坪矿业分公司（以下简称公司）和湖南黄沙坪铅锌矿（以下简称
“黄沙坪矿”或“矿”）直属各单位、部门及独立核算单位的中层管理人员（以下简称中管
人员）和技术管理人员（以下简称技管人员）。黄沙坪矿所属全资、控股子公司中列于
矿中管人员和技管人员序列的，其绩效奖励按照本办法执行，具体办法在各公司经营管
理方案中明确，由子公司董事会确定。
二、基本原则
（一）效率优先、兼顾公平。
（二）中管人员和技管人员的收入与责任、业绩、风险紧密挂钩。
（三）中管人员和技管人员的收入合理、规范、公开、透明，既适当拉开差距，体
现激励功能，又考虑职工平均收入水平及心理承受能力。
（四） 中管人员和技管人员收入与企业效益挂钩，收入可增可减。
（五）中管人员和技管人员制订科学合理的年度绩效考核体系，奖罚兑现。
三、薪酬的构成及绩效奖励档级
中管人员和技管人员的薪酬由二部分组成：基薪、绩效奖励。
中管人员的薪酬总收入为公司(矿)当年职工人均年收入的2～3倍。
（一）
基薪：基薪为本人的基本工资，包括岗级工资、保留工资、工龄工资和政策性津贴（如
井下、晚班津贴等）、月度奖金等。基薪按公司（矿）岗位绩效工资制度执行。技管人
员在基薪中可计发技术津贴和特殊技术岗位津贴。
（二）
绩效奖励：根据各单位、部门中管人员管理幅度、责任风险大小、管理难易程度、职位
素质要求和本单位方针目标、岗位绩效指标完成情况进行奖励，分档计发。
1、绩效奖励分档：根据中层领导绩效奖励系数测评结果，将各单位、部室中管人
员绩效奖励系数分为A、B、C三档，各档次奖励基数如下：
A档主任级中管人员绩效奖励基数为计奖年度公司在职职工人均年收入（实际应发
数，尾数保留至百位数，下同）的1.4倍；
B档主任级中管人员绩效奖励基数为计奖年度公司在职职工人均年收入的1.3倍；
C档主任级中管人员绩效奖励基数为计奖年度公司在职职工人均年收入的1.2倍；
公司总经理助理（矿长助理）绩效奖励基数为公司在职职工人均年收入的1.6倍。
同一单位主任级、副主任级、主任助理级中管人员绩效奖励分别按1：0.85：0.6的
系数计发。主持本单位全面工作的副主任级中管人员，其绩效奖按主任级0.9系数计发。
兼职的中管人员按本人所任职务的绩效奖励系数的较高者计发。
技术专家、高级技术主管、技术主管等技管人员绩效奖励分别按本单位主任级、副
主任级、主任助理级绩效奖励的90%计发。
四、绩效考评与绩效奖励计算
中管人员和技管人员绩效考核按《中层管理人员和技术管理人员绩效考核办法》执行
。
中管人员和技管人员绩效奖励按其绩效考核结果分季计发。
一、二、三、四季度绩效奖励分别按全年应得绩效奖的10%、10%、10%、10%计发，
其计算式为：
季度绩效奖励=公司上年度在职职工人均年收入×绩效奖励档级倍数×季度计发比例×
岗位绩效奖励系数×季度绩效考核分数÷100
年度绩效奖励按全年绩效考核结果计发，计发全年应得绩效奖的60%，其计算式为
：
应发年度绩效奖励=计奖年度公司在职职工人均年收入×绩效奖励档级倍数×60%×岗
位绩效奖励系数×年度绩效考核分数÷100+季度结算差额
本年度绩效奖励实发数=应发年度绩效奖励-
本年度风险抵押金+返回往年风险抵押金
五、薪酬的发放及管理
（一）中管人员和技管人员的年度薪酬中基薪实行逐月考核、按月支付，生产单位
中管人员的基薪由人事部门统一造表发放。绩效奖励实行季度考核，按季支付，全年总
评，余额结算。
（二）中管人员和技管人员绩效奖励与企业效益挂钩。公司超额完成利润目标30%
以上时，经公司（矿）研究后可适当提高奖励倍数；未完成利润目标时，经公司（矿）
研究后可适当降低奖励倍数；企业发生亏损时，减发或停发绩效奖励。
（三）实施本办法后，中管人员和技管人员除领取基薪、荣誉性奖励（含评先、评
优奖励和各类成果奖励）及安全奖、出矿品位奖、成本节约奖、节能奖、销售降损奖、
地质找矿奖等单项奖外，不再参与本单位目标管理奖及其他奖项的分配。对利用职权、
巧立名目擅自给中管人员和技管人员发放规定收入之外的其它工资、奖金者，除退回所
得外，根据情节给予相应的行政处分，并按违规所得的2倍扣罚。
（四）凡有下列情形之一的中管人员和技管人员不计发绩效奖：
1、因违法犯罪被追究刑事责任者；
2、因犯各种错误受到行政留用察看、留党察看或撤职及其以上处分者；
3、未经公司（矿）同意，擅自离开公司（矿）者。
（五）凡有下列情形之一的中管人员和技管人员一年内按比例扣罚绩效奖励：
1、受行政记大过或党内严重警告处分者，扣罚应得额的30%；
2、受行政记过或党内警告处分者，扣罚应得额的20%；
3、受行政警告处分者，扣罚应得额的10%；
4、因安全事故受到上述处分，但非违章指挥、违章作业等直接责任或主要责任者
，按上述相应处分扣款额的50%执行；
5、旷工1天及1天以上者，取消本季度绩效奖励;
6、因病因事请假（不含年休假、产假、工伤假），按请假天数每天扣除本季度绩
效奖励的1%；
7、由公司（矿）派出学习三个月以上者，学习期间按80%计发；
8、经公司（矿）同意调离者，按出勤月计发。因犯各种错误待处理者，待处理后
视处理结果计发。
（六）对中管人员和技管人员实行风险抵押金制度。按当年本人绩效奖基数的10%
从绩效奖中提取风险抵押金。按本条第（四）、（五）款扣除绩效奖励的中管人员和技
管人员，其实发绩效奖不足提取风险抵押金的，差额部分从基薪中扣除补足。风险抵押
金抵押期限为二年，按当期银行定期存款利率计算利息。风险抵押金由人事部门管理，
专户储存。
（七）风险抵押金的返还与扣除。
1、符合下列情形之一，经审计或其它方式确认，在任职期间历年绩效考核结果属
实的，可全额返回中管人员和技管人员历年风险抵押金本息：
(1)由上级公司调动至本系统其他企业任职的中管人员和技管人员，或招聘、提拔
到政府部门任职的中管人员和技管人员；
(2)因退休、内退离开中层管理岗位和技术管理岗位的;
(3)非过错辞职，且继续在本企业正常工作的。
2、连续任职期间，经审计或其它方式确认绩效考核结果属实，第三年返还第一年
风险抵押金本息，依此类推;
3、绩效考核结果不实，经调查非弄虚作假造成的，对其进行重新考核后，从风险
抵押金扣除多发的绩效奖；
4、在任职期间弄虚作假，虚报经营成果，致使绩效考核结果严重不实的，该年度
的风险抵押金不予返还；
5、符合下列情形之一的，历年的风险抵押金全额扣除，不予返还：
(1)因违法犯罪被追究刑事责任者；
(2)因犯各种错误受到行政留用察看、留党察看或撤职及其以上处分者；
(3)引咎辞职者；
(4)未经公司（矿）同意，擅自离开公司（矿）者；
(5)非本条（七）第1款第（1）项而调离本公司（矿）者。
（八）党委工作部负责中管人员和技管人员的绩效考核、绩效奖励审核；企业管理
部负责各单位部门目标管理考核、中管人员和技管人员的绩效奖励审核，人事部门负责
薪酬计算、发放等管理工作。
（九）中管人员和技管人员应按本人收入依法缴纳个人所得税。个人所得税由发放
单位代扣代缴。
六、其他规定
（一）矿所属全资子公司、控股子公司的中管人员和技管人员的薪酬从本单位提取
、资产管理部统一发放。
（二）本办法自二〇〇六年一月一日起实施。二〇〇五年年度中管人员和技管人员
绩效奖励按本办法计发。
（三）本办法由公司企业管理部负责解释。
各单位、部室中层管理人员绩效奖励档级一览表
|档次岗位 |A档 |B档 |C档 |
|单 位 |一、二、三、四、五采|发电厂、生产管理部、|医院、物业公司、宣传 |
| |矿场，铁采矿场、机运|技术管理部、总调度室|文化部、矿业发展部、 |
| |场、选矿厂、长富公司|、安环部、地质部、财|质量控制部、物资供应 |
| |、铁选矿公司、天堂温|务部、公司办、机能部|部、审计监察部、基建 |
| |泉、长富利超市 |、企管部、人力资源部|工程部、信息中心、机 |
| | |、销售经营部、资产管|关支部、工会办、离退 |
| | |理部、党委工作部、武|管部 |
| | |装保卫部 | |
|主任级 |1.40 |1.30 |1.20 |
|副主任级 |1.19 |1.11 |1.02 |
|主任助理级|0.84 |0.78 |0.72 |
|技术专家 |1.26 |1.17 |1.08 |
|高级技术主|1.07 |1．00 |0.92 |
|管 | | | |
|技术主管 |0.76 |0.70 |0.65 |
| 0 | negative_file/远卓-2007年-湖南有色控股矿业管理诊断、流程规范、优化咨询全案 213MB/07.04郴州黄沙平矿/资料/人力资源/06坪分司发50号中层管理人员技术管理人员薪酬管理暂行办法.doc |
坪分司发[2006]59号
关于做好2006年度专业技术职务申报工作的通 知
各单位、部室：
根据湘色人教发[2006]12号文件精神，我公司(矿)2006年度高、中、初级专业技术
职务任职资格申报工作定于6月份进行。现将有关事项通知如下：
一、评审专业
高级职务有工程、经济、会计、统计、卫生、职教、政工等系列；
中级职务有工程、职教、政工等系列；
初级职务有工程、职教、政工等系列和正规大中专院校毕业生初定专业技术职务的
人员。
二、基本要求
高级职务
1、本科毕业（卫生、政工系列可以有条件地降低学历）以上学历，担任中级五年
以上；
2、进博士后科研流动站或企业博士后科研工作站满二年或博士后出站；
3、获博士学位，担任中级二年以上。
中级职务
1、大、 本毕业（政工系列可以有条件地降低学历）担任助理级四年以上；
2、获硕士学位或研究生班毕业后或取得第二学位担任助理级二年左右；
3、获博士学位。
助理级职务
1、获学士学位或本科毕业，见习一年期满；
2、获大专学历后，从事本（或相近）专业工作三年或担任技术员职务二年以上；
3、获中专学历后，从事本（或相近）专业工作五年或担任技术员职务四年以上；
4、高中毕业，有中专及以上专业证书，在本（或相近）专业工作十年以上；
5、初中毕业，有中专及以上专业证书，在本（或相近）专业工作十五年以上。
员级职务
1、有中专及以上学历，且见习一年期满或或从事本（或相近）专业工作一年以上
；
2、高中毕业，有中专及以上专业证书，在本（或相近）专业工作三年以上；
3、初中毕业，有中专及以上专业证书，在本（或相近）专业工作六年以上
三、破格晋升
1、破格申报高、中级专业技术职务任职资格必须提交符合各系列（专业）破格条
件的相关成果业绩与论文材料。
2、破格申报助理职务必须具备以下条件（要求同时具备不少于3条）：
（1）在省级及以上刊物（或学术会）上发表论文一篇以上，或在矿级及以上刊物
发表论文三篇以上；
（2）因工作突出，获省、部级以上奖励，或获市级及以上科技成果奖，或获矿科
技成果一等奖的主要成员；
（3）能独立承担本单位专业技术工作，独立处理本专业复杂问题，公认为工作骨
干者；
（4）初中毕业从事本（或相近）专业工作十五年以上，高中毕业从事本（或相近
）专业工作十年以上。
3、破格申报员级职务必须具备以下条件（要求同时具备不少于3条）：
（1）在市级及以上刊物上发表有价值专业文章一篇以上，或在矿级刊物上发表有
价值专业文章三篇以上；
（2）因工作突出，获市级及以上奖励，或评为矿劳模及以上先进个人；
（3）能独立承担本单位专业较复杂的技术工作，受到各级好评；
（4）初中毕业从事本（或相近）专业工作三年以上，高中毕业从事本（或相近）
专业工作二年以上。
四、其他说明
对工作能力强、业绩突出、群众公认但学历、外语、论文等方面达不到规定标准的特殊
人才，试行特别评审。由主管部门组织专业考试合格后，并组织有关专家实地考察考核
和面试或现场演示，写出专门报告，报相应系列评委会投票表决。
申报高、中、初专业技术职务任职资格人员在考核期内年度考核必须是优秀或称职，申
报高、中专业技术职务的，外语水平考试、计算机应用能力考试必须合格，专业技术人
员继续教育必须达到标准。
为鼓励引导专业技术人员向复合型人才发展，允许符合申报条件的专业技术人员，同时
申报评审两个系列（专业）以上的专业技术职务任职资格。
为了保证送审材料全面、准确、便于资格审查和专家评审，申报材料必须严格按省人事
厅的有关要求进行整理。除《参评人员资格审查表》（一份）、《专业技术人员职务任职资
格评审表》（一式二份）不装订外，其余材料分成《资格审查材料》和《评审材料》，均按下
列排列顺序装订成册，并且，所有的复印件或打印件均使用A4的纸张。
（一）《资格审查材料》排列顺序如下：
（1）《资格审查材料目录》
（2）最高学历证书、结业证书复印件
（3）任现职资格证书复印件
（4）任现职的《聘任合同书》任现职
（5）外语水平考试成绩合格证或符合外语免试条件的相关材料
（6）破格人员提交符合破格条件的相关材料
（7）计算机应用能力考核合格证书
（8）继续教育证书
（9）考核期内专业技术人员年度考核表
（10）《申报专业技术职务任职资格送审材料审核责任卡》
（二）《评审材料》排列顺序如下：
（1）《评审材料目录》
（2）《个人述职评议情况表》
（3）《个人述职报告》（装订1份，用A4纸、3号字体打印。要求全面、真实、详细
，其内容分三部分：一是基本情况，包括个人与专业技术有关的基本简历；二是学识水
平和工作能力；三是主要业绩）
（4）任现职以来获得的专业技术成果材料，奖励证书
（5）任现职以来撰写的送审论文（代表作，用A4纸、3号字体打印。要求必须是本
专业工作研究文章或科研成果分析文章，论据充分，数据准确，图表规范，必须结合本
职工作实际，字数在1500字以上）
（6）可以证明个人业绩、学术水平的其它有关材料
4、《参评人员资格审查表》、《专业技术人员职务任职资格评审表》、《资格审查材料
目录》、《评审材料目录》、《聘任合同书》、《申报专业技术职务任职资格送审材料审核责
任卡》、《个人述职评议情况表》等表格均可从http：//www.hmrst.gov.co（湖南人事编制
网站）中的“专业技术人员管理——湖南职称网——申报表格”中下载。
5、申报材料应在基层单位进行“公示”。公示内容包括：申报人的学历、资历状况
、职称外语成绩、计算机应用能力合格证书、送审论文、其它获奖项目。公示时间七天
。公示完后，在参评人员的《专业技术人员职务任职资格评审表》中“基层单位意见”栏内
填写公示结果意见。
五、申报时间、地点、费用
申报人员请于2006年6月30日以前，将所有评审材料装订好报人教部职改办，逾期
不再补报。评审费用，高级每人620元，中级每人450元，初级每人260元。
湖南有色金属股份有限公司黄沙坪矿业分公司
湖 南 黄 沙 坪 铅 锌 矿
二〇〇六年六月十五日
主题词：专业技术 申报 通知 知
抄送：党群各部门
分送：各子公司
湖南有色金属股份有限公司黄沙坪矿业分公司办公室 2006年6月15日印发知
| 0 | negative_file/远卓-2007年-湖南有色控股矿业管理诊断、流程规范、优化咨询全案 213MB/07.04郴州黄沙平矿/资料/人力资源/06分司发59号专业技术职务申报通知.doc |
访谈备忘录
致： 远卓咨询——项目小组
自： 李向锋 刘阳
日期： 2007-4-10
主题： 了解信息中心职能以及工作流程情况
背景信息
被访单位： 湖南有色金属公司黄沙平矿厂公司——信息中心
被访人： 曾部长
地址： 管理楼3楼办公室
电话：
传真：
日期： 2007-4-10
采访人： 李向锋、刘阳
访谈目的：
• 了解宣党委工作部职能以及工作流程情况，更好的加深对企业的认识
访谈概要：
•
主要发现：
组织：
1. 领导的测评由国资委和公司内部共同负责考核
• 对领导的技、能、勤、绩、廉五个方面进行全方位的考核
• 目前总共有8位领导，2位领导助理（接班人）
•
国资委的考核采取公司从中层和职工代表当中提名上报给国资委，国资委负责审批
，通过讨论会议从而来确定对领导的考核
• 公司内部考核直接选取中层和职工代表当中提名，进行对领导进行考核
2. 党委工作部的主要职能是两大块，一个是为党委决策提供服务，二是为其参谋
•
服务主要包括日常工作、办公会议召开、办公文件的准备、攥写演讲稿以及私人方
面（备车之类）的事物
• 参谋包括：
1. 组织调研，为领导决策提供依据
2. 平常干部（中层以上）的任免，为领导提供参谋
3. 党委工作部部门职能非常明确，党群非常规范
• 党委工作的开展与地方的联系较大，组织工作和形式比较固定，也好把握
•
象资产管理部由于其管理的范围决定拉其工作的多变性，由2年前的六个部门变现在
的五个部门
4. 由于分公不分家的思想，组织职能有时错位
•
工作的开展要与很多部门关联协调，造成有时本应该由其他部门做的事情自己做拉
，比如每年的调研，下面应该是通过公司办象上反映的，现在变成通过党委来向
上反映
5. 合并公司办和党委工作部
• 很多企业如此
•
分开加大拉工作的协调的难度，象公司领导用车之类的时候，合并减少拉中间环节
，有利于效率的提高
6. 中层的管理与地方的不同
•
党委对中层的管理分为：行政类的中层管理和技术管理干部，设置技术管理部的初
衷是调动技术人员的积极性，让他们只是作为技术的负责人，不参与行政管理，
但是在实际实施过程中，多多少少有参与了行政方面的管理
7. 中层选举提名过程：[pic]
• 提名的前提：
1. 职位少或则前几年已经考核过
2. 本身具有了领导的能力
• 前几年基本上全部采取竞争上岗制，目前中层的提拔比例是 ：
竞争上岗：提名=9：1。但是最近由于岗位的限制都是直接提拔
•
竞争上岗采取：笔试+面试（公司领导、党委、相关部门负责人组成）+平常考察=
综合得分，择优录取
• 主任大部分采取任命制或则调任，个别竞争
绩效考核
8. 去年开始建立新的中层管理人员考核体系
• 以前，中层的考核于部门的考核指标相一致，不能体现个人
• 现在，细化拉领导指标和职能指标，采取360分制（过程40%+结果60%
全程考核）：
1. 单位指标=100分
2. 个人指标=200分
3. 日常工作=60分（强调个人的影响力）
•
考核时间也由以前的一年考核制变成现在的季度考核制，其中季度考核又分为：
1.
一季度（10%）+二季度（10%）+三季度（10%）+四季度（10%）+年考核
（60%）
9. 考核办的组成：
[pic]
启示：
• 由于分公不分家的思想，组织职能有时错位
• 合并公司办和党委工作部
下一步：
• 与公司办确认合并的利弊（公司办）
• 确认中层管理任免是否合理（企业管理部，资产管理部）
-----------------------
名单由来：
• 对中层管理平常的了解
• 部门的推荐
• 岗位空缺（中层定员）
党委提名
党委会议讨论
党委书记审批
确定初步名单
考察
公示
下文
是
是
是
否
否
否
党委办
企管办
资产管理部
考核组
日常工作
方案目标
下属子公司
各部门
| 0 | negative_file/远卓-2007年-湖南有色控股矿业管理诊断、流程规范、优化咨询全案 213MB/07.04郴州黄沙平矿/项目过程/内部访谈记录/内部访谈记录-党委工作部—李向锋、刘阳-20070407.doc |
访谈备忘录
致： 远卓咨询——项目小组
自： 李向锋
日期： 2007-4-5
主题： 了解黄沙平矿公司职能部门-企业管理部的运转流程
背景信息
被访单位： 湖南有色金属公司郴州黄沙平矿——企业管理部
被访人： 企管部王主任
地址： 黄沙平矿管理楼2楼综合管理室
电话：
传真：
日期： 2007-4-5
采访人： 李向锋 刘阳
访谈目的：
•
了解企业管理部基本情况，从战略/组织/人力资源各方面角度深入了解企业管理部的
运作流程
访谈概要：
•
访谈中,通过从战略/组织/人力资源三个角度,基本上了解拉企业管理部现在的工作流
程以及可能存在的问题.
主要发现：
战略方面
年度经营目标的制定流程：（图表一）
战略的形成：（图表二-1）
目标管理：（图表二-2）
主要问题：
1.
战略的规划外包，由于时间和精力等方面的原因，不利于制定真确的、符合自身企
业的战略
2.
战略的制定所站的高度不够，往往是以上一年的基准为基础，没有形成一套规范的
战略制定流程
3. 十一五计划的制定方法和目标管理差不多
组织方面
1.
组织结构主要还是采用直线型职能部门，组织结构横向跨度过于大，现在有个组织结构
当中各部门人员编制过多
2.
机构过于庞大，在机构设置当中，2003年曾经做过机构的合并重组，把六个采矿部门和
成一个部门，但是2006年又调拉回来，失败的原因如下：
• 各开矿厂的员工抵制情绪很大
• 各部门（中间加拉一层）的信息传递缓慢
• 人员的安置问题
• 部门过于大，对个人的要求加强，很难找到合适的人选担任
3. 各部门的协调难度大，机构设置过于繁琐，太过细化，对于交叉事件相互推卸
4.
希望我们对现有流程优化改进，由于流程和组织之间的连动性，流程的优化和改进必然
伴随组织的变革，但是听王主任后来的意思，不希望对组织进行过大的变动。而且，
由于前几年曾经进行过组织变革，后又改拉回来，上层领导曾经承诺2007年以前不再
进行组织变动
组织结构也不易频繁变动
5. 资产管理部门只是针对非主体资产的管理
6.
聊天时，提到要设置一个投资管理部，并合并资产管理部，用于对内资产管理、对外
项目合资以及投资和子公司的管理
7.
信息管理（原本归属于企业管理部，由于信息逐步扩大，不易管理）中心的职责过于单
一，没有很好完成对外行业信息以及生产信息的收集
8.
子公司准备剥离出去，开始的时候是采取放任不管，最近几年实际上是采取把子公司当
成分公司来管，虽然公司占有绝对的控股权，但是在法律上来说这是不允许的
人力资源方面
1. 绩小考核
目标管理考核
员工：通过年度计划目标一部一部分解从而确定个人目标，进而对个人进行考核，奖金
和绩效挂钩，考核主要以直接领导为主体，领导本身不参与部门的奖金分配。
领导：岗位奖金
招聘培训
最近10年公司都没有招聘新工人拉，地理位置，条件待遇的限制，很少能招到技术员工
，但是对于培训那块，公司已经选送拉一批优秀的去学习，有些已经成为公司现在的骨
干
新酬体系
岗位工资制：（以前）岗位工资+工龄工资+技能工资
（现在）岗位工资+绩效工资（留拉尾巴）
流程建立的初衷：规范现有工作，提高效率，并没有去考虑提高质量和降低成本等问题
缺点：
1. 有些格式没有按要求
2. 现有流程只是对现有工作的翻版，没有去优化
3. 过于简单（程序不合理）
4. 岗位和部门不合理
5. 流程输入和输出不规范
流程改进几点建议：
1. 对流程输出结果标准的介定
2. 接口关系（特别是跨部门）的衔接
3. 专业的分析方法
启示：
组织重组（生产管理、技术管理）、合并（矿业管理部门和资产管理部）是否可行
信息管理中心行业信息收集职能部是否可划回企业管理部
组织和流程，是先要确定大的组织原则再确定流程
在不调整组织结构的前提下有无改进的空间
下一步：
通过和高层的沟通，确定大的组织原则（企业管理部，总经理）
在其他关连部门访谈的时候看有无调整空间
| 0 | negative_file/远卓-2007年-湖南有色控股矿业管理诊断、流程规范、优化咨询全案 213MB/07.04郴州黄沙平矿/项目过程/内部访谈记录/内部访谈记录-企业管理部访谈备忘录.doc |
黄沙坪矿业
咨询项目调查问卷
[pic]
2007年04月 黄沙坪
本次调查由远卓管理顾问组织进行，问卷调查的目的是为了了解您对公司发展的观点
以及您对公司现状进行改善的真实需求。此调查对公司管理改善至关重要，希望您能提
供给我们最全面和最真实的数据和回答。
所有的答卷将会在统计完成后销毁，远卓管理顾问郑重承诺您的答卷与统计结果将不
会以任何形式透露给第三者。
本问卷的题目有单选题、多选题，请注意查看题目要求，将您选择的答案填入指定位
置。
此问卷请于07年4月20日前完成填写并交公司企业管理部。
1. 战略
1. 您认为公司是否有清晰的远景或发展目标？ ( A )
A.是； B.否
2. 您认为公司的远景或发展目标是否可行？（ B ）
A. 太高，没有可能实现 B.可行，但需要努力 C.很容易实现
3. 您认为公司是否有与远景或发展目标相匹配的战略措施？( A )
A. 有 B.没有 C.不清楚
4. 您日常所完成的工作与公司战略目标：( A )
A.紧密关联 B.有一定关联 C.无关联 D.不清楚
5. 您认为阻碍公司进一步发展的主要因素有哪些（多选）（ A,C,D,G ）
A. 人才缺乏 B.矿产资源储备不足 C.人员年龄结构偏大 D.
技术力量弱 E. 管理意识/方法落后 F.企业文化不健康 G.执行力不强
H.其它（请注明）
2. 组织/流程
6. 您认为公司各部门间协作与沟通情况（ B ）
A.很好 B.一般 C.不好
7. 您认为公司上层、中层和基层间的信息传递与内部关系（ B ）
A.经常沟通、关系和睦 B.有所沟通、关系一般
C.较少沟通、存在一定隔阂 D.其他（请注明）
8. 您认为本部门的职责是否清晰（ A ）
A.是 B.否
9. 您的岗位职责是否明确（ A ）
A.是 B.否
10. 您认为承担的职责与公司的授权限是否一致（ A ）
A.是 B.授权太少 C.没有授权
11. 在您从事的工作中，对工作流程是否有明确的制度规定（ C ）
A、有 B、部分有 C、没有
12. 您认为影响流程效率的主要原因有（多选）（ A,C,D ）
A、不按程序办事 B、流程不合理 C、无明确的流程权限
D、流程绩效无考核、无奖惩
3. 人力资源管理
13. 您认为公司在以下哪些方面对您有吸引力（多选）（ A,E ）
A.企业实力 B.管理水平 C.收入水平 D.个人发展空间 E.领导风格
其他（请说明） ；
14. 您认为下列事项中，哪些最影响你的工作积极性（多选） (B,E )
A.薪酬不合理 B.没有事业发展空间 C.与同事的关系恶劣
D.与公司缺少感情的维系 E.业绩得不到肯定，没有激励
F.工作/生活环境差
15. 您对目前薪酬的内部公平性、外部竞争性(C )
A.很满意 B.比较满意 C.能够接受 D.不太满意 E.很不满意
16. 您认为公司人才流失（B ）
A.很小 B.有一些 C.严重
17. 您认为人才流失的主要原因有哪些（多选）（ B,C ）
A.薪酬待遇不合理 B.个人才能得不到发挥 C.公司管理理念/方式落后
D.公司文化不健康
18. 您认为在公司哪些员工最易得到提拔（多选）（ D ）
A.管理能力强 B.技术能力强 C.学历高 D.与领导关系好
E.其它（请说明）：
4. 开放式问题
19.
您希望公司将来发展成为什么样的公司？您认为公司在下一步的发展中要想取得
新的突破，应采取哪些关键举措：
大而强,充满生机与活力, 个个争先创新, 人人和谐自信.
1,管理方法上要创新和突破,公司几十年来是稳步发展,这两年是依赖价格高位
行走,取得了效益,但掩盖了诸多的缺陷和管理的矛盾.
2,
不拘一格,招贤任能.不论是中层还是普通干部,职工,只要是脑子活,有能力办法
和工作激情的,不问”出身”都要重用.中层干部,能上能下,只讲功劳,不讲资格和
苦劳.
3,统一全体职工思想和素质,创造和谐合力,个个为企业争先,对生活对工作充满
自信和无限的激情,壮志.------积极,奋发,图强的企业文化.
4,抓住湖南有色与郴州市政府战略合作的大背景和契机,做大做强黄沙坪.
5. 为便于分类统计，请对以下个人信息进行选择
20. 您的年龄（ D ）
A.年龄≤20岁 B.20岁＜年龄≤30岁 C.30岁＜年龄≤40岁
D.40＜年龄≤50岁 E.年龄＞50岁
21. 您的学历( B )
A.高中及以下 B.中专 C.大专 D.本科 E.研究生 F.博士
22. 您在公司的工作时间为( E )
A.工龄龄≤1年 B.1年＜工龄≤3年 C.3年＜工龄≤5年 D.5年＜工龄≤8年
E.工龄＞8年
23. 您的职位层级( B )
A.高层 B.中层 C.员工
说明：高层=公司总经理、副总经理、总经理助理；中层=公司部门经理、副
经理、经理助理；员工=高管/中层以外的其他管理人员；
[pic]
| 0 | negative_file/远卓-2007年-湖南有色控股矿业管理诊断、流程规范、优化咨询全案 213MB/07.04郴州黄沙平矿/项目过程/问卷调查/回收问卷/156.doc |
黄沙坪矿业
咨询项目调查问卷
[pic]
2007年04月 黄沙坪
本次调查由远卓管理顾问组织进行，问卷调查的目的是为了了解您对公司发展的观点
以及您对公司现状进行改善的真实需求。此调查对公司管理改善至关重要，希望您能提
供给我们最全面和最真实的数据和回答。
所有的答卷将会在统计完成后销毁，远卓管理顾问郑重承诺您的答卷与统计结果将不
会以任何形式透露给第三者。
本问卷的题目有单选题、多选题，请注意查看题目要求，将您选择的答案填入指定位
置。
此问卷请于07年4月20日前完成填写并交公司企业管理部。
1. 战略
1. 您认为公司是否有清晰的远景或发展目标？ ( A )
A.是； B.否
2. 您认为公司的远景或发展目标是否可行？（B. ）
A. 太高，没有可能实现 B.可行，但需要努力 C.很容易实现
3. 您认为公司是否有与远景或发展目标相匹配的战略措施？(C. )
A. 有 B.没有 C.不清楚
4. 您日常所完成的工作与公司战略目标：(A )
A.紧密关联 B.有一定关联 C.无关联 D.不清楚
5. 您认为阻碍公司进一步发展的主要因素有哪些（多选）（ A B. C. E.
）
A. 人才缺乏 B.矿产资源储备不足 C.人员年龄结构偏大 D.
技术力量弱 E. 管理意识/方法落后 F.企业文化不健康 G.执行力不强
H.其它（请注明）
2. 组织/流程
6. 您认为公司各部门间协作与沟通情况（B. ）
A.很好 B.一般 C.不好
7. 您认为公司上层、中层和基层间的信息传递与内部关系（ B. ）
A.经常沟通、关系和睦 B.有所沟通、关系一般
C.较少沟通、存在一定隔阂 D.其他（请注明）
8. 您认为本部门的职责是否清晰（ A ）
A.是 B.否
9. 您的岗位职责是否明确（ A ）
A.是 B.否
10. 您认为承担的职责与公司的授权限是否一致（A ）
A.是 B.授权太少 C.没有授权
11. 在您从事的工作中，对工作流程是否有明确的制度规定（ B. ）
A、有 B、部分有 C、没有
12. 您认为影响流程效率的主要原因有（多选）（ A C. D ）
A、不按程序办事 B、流程不合理 C、无明确的流程权限
D、流程绩效无考核、无奖惩
3. 人力资源管理
13. 您认为公司在以下哪些方面对您有吸引力（多选）（ A ）
A.企业实力 B.管理水平 C.收入水平 D.个人发展空间 E.领导风格
其他（请说明） ；
14. 您认为下列事项中，哪些最影响你的工作积极性（多选） (A E.
)
A.薪酬不合理 B.没有事业发展空间 C.与同事的关系恶劣
D.与公司缺少感情的维系 E.业绩得不到肯定，没有激励
F.工作/生活环境差
15. 您对目前薪酬的内部公平性、外部竞争性( D )
A.很满意 B.比较满意 C.能够接受 D.不太满意 E.很不满意
16. 您认为公司人才流失（ B. ）
A.很小 B.有一些 C.严重
17. 您认为人才流失的主要原因有哪些（多选）（ A B. ）
A.薪酬待遇不合理 B.个人才能得不到发挥 C.公司管理理念/方式落后
D.公司文化不健康
18. 您认为在公司哪些员工最易得到提拔（多选）（ A. D ）
A.管理能力强 B.技术能力强 C.学历高 D.与领导关系好
E.其它（请说明）：
4. 开放式问题
19.
您希望公司将来发展成为什么样的公司？您认为公司在下一步的发展中要想取得
新的突破，应采取哪些关键举措：
希望公司加快发展步伐，利用当前国民经济快速发展的有利时机，实现快速扩
张。达到跨区域、跨行业、以矿产业为依托多行业齐头并进的集团公司。
1、必须取得独立法人资格。才能有效实施公司的战略意图。
2、把会干事、能干事的人放在合适的岗位。充分发挥人才的聪明才智。
3、公司高层要有开发的视野，要克服小富即安的思想。
4、要利用公司的品牌优势，发挥资本运营功能，抢占资源。
5. 为便于分类统计，请对以下个人信息进行选择
20. 您的年龄（ C. ）
A.年龄≤20岁 B.20岁＜年龄≤30岁 C.30岁＜年龄≤40岁
D.40＜年龄≤50岁 E.年龄＞50岁
21. 您的学历( D )
A.高中及以下 B.中专 C.大专 D.本科 E.研究生 F.博士
22. 您在公司的工作时间为( E. )
A.工龄龄≤1年 B.1年＜工龄≤3年 C.3年＜工龄≤5年 D.5年＜工龄≤8年
E.工龄＞8年
23. 您的职位层级( B. )
A.高层 B.中层 C.员工
说明：高层=公司总经理、副总经理、总经理助理；中层=公司部门经理、副
经理、经理助理；员工=高管/中层以外的其他管理人员；
[pic]
| 0 | negative_file/远卓-2007年-湖南有色控股矿业管理诊断、流程规范、优化咨询全案 213MB/07.04郴州黄沙平矿/项目过程/问卷调查/回收问卷/155.doc |
黄沙坪矿业
咨询项目调查问卷
[pic]
2007年04月 黄沙坪
本次调查由远卓管理顾问组织进行，问卷调查的目的是为了了解您对公司发展的观点
以及您对公司现状进行改善的真实需求。此调查对公司管理改善至关重要，希望您能提
供给我们最全面和最真实的数据和回答。
所有的答卷将会在统计完成后销毁，远卓管理顾问郑重承诺您的答卷与统计结果将不
会以任何形式透露给第三者。
本问卷的题目有单选题、多选题，请注意查看题目要求，将您选择的答案填入指定位
置。
此问卷请于07年4月20日前完成填写并交公司企业管理部。
1. 战略
1. 您认为公司是否有清晰的远景或发展目标？ ( A )
A.是； B.否
2. 您认为公司的远景或发展目标是否可行？（ B）
A. 太高，没有可能实现 B.可行，但需要努力 C.很容易实现
3. 您认为公司是否有与远景或发展目标相匹配的战略措施？( A )
A. 有 B.没有 C.不清楚
4. 您日常所完成的工作与公司战略目标：( B )
A.紧密关联 B.有一定关联 C.无关联 D.不清楚
5. 您认为阻碍公司进一步发展的主要因素有哪些（多选）（ ABC ）
A. 人才缺乏 B.矿产资源储备不足 C.人员年龄结构偏大 D.
技术力量弱 E. 管理意识/方法落后 F.企业文化不健康 G.执行力不强
H.其它（请注明）
2. 组织/流程
6. 您认为公司各部门间协作与沟通情况（ B ）
A.很好 B.一般 C.不好
7. 您认为公司上层、中层和基层间的信息传递与内部关系（ B ）
A.经常沟通、关系和睦 B.有所沟通、关系一般
C.较少沟通、存在一定隔阂 D.其他（请注明）
8. 您认为本部门的职责是否清晰（ A ）
A.是 B.否
9. 您的岗位职责是否明确（ A ）
A.是 B.否
10. 您认为承担的职责与公司的授权限是否一致（ A ）
A.是 B.授权太少 C.没有授权
11. 在您从事的工作中，对工作流程是否有明确的制度规定（ B ）
A、有 B、部分有 C、没有
12. 您认为影响流程效率的主要原因有（多选）（ B ）
A、不按程序办事 B、流程不合理 C、无明确的流程权限
D、流程绩效无考核、无奖惩
3. 人力资源管理
13. 您认为公司在以下哪些方面对您有吸引力（多选）（ A ）
A.企业实力 B.管理水平 C.收入水平 D.个人发展空间 E.领导风格
其他（请说明） ；
14. 您认为下列事项中，哪些最影响你的工作积极性（多选） ( ABD
)
A.薪酬不合理 B.没有事业发展空间 C.与同事的关系恶劣
D.与公司缺少感情的维系 E.业绩得不到肯定，没有激励
F.工作/生活环境差
15. 您对目前薪酬的内部公平性、外部竞争性( D )
A.很满意 B.比较满意 C.能够接受 D.不太满意 E.很不满意
16. 您认为公司人才流失（ B ）
A.很小 B.有一些 C.严重
17. 您认为人才流失的主要原因有哪些（多选）（ A B ）
A.薪酬待遇不合理 B.个人才能得不到发挥 C.公司管理理念/方式落后
D.公司文化不健康
18. 您认为在公司哪些员工最易得到提拔（多选）（ BD ）
A.管理能力强 B.技术能力强 C.学历高 D.与领导关系好
E.其它（请说明）：
4. 开放式问题
19.
您希望公司将来发展成为什么样的公司？您认为公司在下一步的发展中要想取得
新的突破，应采取哪些关键举措：
1. 员工的经济收入达到一定的高度
2. 公司的实力到达一定的层次
3. 员工能自觉地把主要精力投入到本职工作
5. 为便于分类统计，请对以下个人信息进行选择
20. 您的年龄（ D ）
A.年龄≤20岁 B.20岁＜年龄≤30岁 C.30岁＜年龄≤40岁
D.40＜年龄≤50岁 E.年龄＞50岁
21. 您的学历( C )
A.高中及以下 B.中专 C.大专 D.本科 E.研究生 F.博士
22. 您在公司的工作时间为( E )
A.工龄龄≤1年 B.1年＜工龄≤3年 C.3年＜工龄≤5年 D.5年＜工龄≤8年
E.工龄＞8年
23. 您的职位层级( B )
A.高层 B.中层 C.员工
说明：高层=公司总经理、副总经理、总经理助理；中层=公司部门经理、副
经理、经理助理；员工=高管/中层以外的其他管理人员；
[pic]
| 0 | negative_file/远卓-2007年-湖南有色控股矿业管理诊断、流程规范、优化咨询全案 213MB/07.04郴州黄沙平矿/项目过程/问卷调查/回收问卷/151.doc |
黄沙坪矿业
咨询项目调查问卷
[pic]
2007年04月 黄沙坪
本次调查由远卓管理顾问组织进行，问卷调查的目的是为了了解您对公司发展的观点
以及您对公司现状进行改善的真实需求。此调查对公司管理改善至关重要，希望您能提
供给我们最全面和最真实的数据和回答。
所有的答卷将会在统计完成后销毁，远卓管理顾问郑重承诺您的答卷与统计结果将不
会以任何形式透露给第三者。
本问卷的题目有单选题、多选题，请注意查看题目要求，将您选择的答案填入指定位
置。
此问卷请于07年4月20日前完成填写并交公司企业管理部。
1. 战略
1. 您认为公司是否有清晰的远景或发展目标？ ( A )
A.是； B.否
2. 您认为公司的远景或发展目标是否可行？（ B）
A. 太高，没有可能实现 B.可行，但需要努力 C.很容易实现
3. 您认为公司是否有与远景或发展目标相匹配的战略措施？( A )
A. 有 B.没有 C.不清楚
4. 您日常所完成的工作与公司战略目标：( B )
A.紧密关联 B.有一定关联 C.无关联 D.不清楚
5. 您认为阻碍公司进一步发展的主要因素有哪些（多选）（ BCG
）
A. 人才缺乏 B.矿产资源储备不足 C.人员年龄结构偏大 D.
技术力量弱 E. 管理意识/方法落后 F.企业文化不健康 G.执行力不强
H.其它（请注明）
2. 组织/流程
6. 您认为公司各部门间协作与沟通情况（ B ）
A.很好 B.一般 C.不好
7. 您认为公司上层、中层和基层间的信息传递与内部关系（ C ）
A.经常沟通、关系和睦 B.有所沟通、关系一般
C.较少沟通、存在一定隔阂 D.其他（请注明）
8. 您认为本部门的职责是否清晰（ A ）
A.是 B.否
9. 您的岗位职责是否明确（ A ）
A.是 B.否
10. 您认为承担的职责与公司的授权限是否一致（ C ）
A.是 B.授权太少 C.没有授权
11. 在您从事的工作中，对工作流程是否有明确的制度规定（ B ）
A、有 B、部分有 C、没有
12. 您认为影响流程效率的主要原因有（多选）（ D ）
A、不按程序办事 B、流程不合理 C、无明确的流程权限
D、流程绩效无考核、无奖惩
3. 人力资源管理
13. 您认为公司在以下哪些方面对您有吸引力（多选）（ AC ）
A.企业实力 B.管理水平 C.收入水平 D.个人发展空间 E.领导风格
其他（请说明） ；
14. 您认为下列事项中，哪些最影响你的工作积极性（多选） ( AD
)
A.薪酬不合理 B.没有事业发展空间 C.与同事的关系恶劣
D.与公司缺少感情的维系 E.业绩得不到肯定，没有激励
F.工作/生活环境差
15. 您对目前薪酬的内部公平性、外部竞争性( D )
A.很满意 B.比较满意 C.能够接受 D.不太满意 E.很不满意
16. 您认为公司人才流失（ C ）
A.很小 B.有一些 C.严重
17. 您认为人才流失的主要原因有哪些（多选）（ AB ）
A.薪酬待遇不合理 B.个人才能得不到发挥 C.公司管理理念/方式落后
D.公司文化不健康
18. 您认为在公司哪些员工最易得到提拔（多选）（ D ）
A.管理能力强 B.技术能力强 C.学历高 D.与领导关系好
E.其它（请说明）：
4. 开放式问题
19.
您希望公司将来发展成为什么样的公司？您认为公司在下一步的发展中要想取得
新的突破，应采取哪些关键举措：
希望公司发展成为具有一定的凝聚力强，吸引员工经济实力较强，员工生活水
平有较大提高，安居乐业，环境好，公司上下和谐共创明天的公司。同时希望
公司领导对非法采矿、里外勾结、挖公司墙角的腐败分子坚决打击，决不能手
软，维护公司的利益。
5. 为便于分类统计，请对以下个人信息进行选择
20. 您的年龄（ D ）
A.年龄≤20岁 B.20岁＜年龄≤30岁 C.30岁＜年龄≤40岁
D.40＜年龄≤50岁 E.年龄＞50岁
21. 您的学历( A )
A.高中及以下 B.中专 C.大专 D.本科 E.研究生 F.博士
22. 您在公司的工作时间为( E )
A.工龄龄≤1年 B.1年＜工龄≤3年 C.3年＜工龄≤5年 D.5年＜工龄≤8年
E.工龄＞8年
23. 您的职位层级( C )
A.高层 B.中层 C.员工
说明：高层=公司总经理、副总经理、总经理助理；中层=公司部门经理、副
经理、经理助理；员工=高管/中层以外的其他管理人员；
[pic]
| 0 | negative_file/远卓-2007年-湖南有色控股矿业管理诊断、流程规范、优化咨询全案 213MB/07.04郴州黄沙平矿/项目过程/问卷调查/回收问卷/149.doc |
黄沙坪矿业
咨询项目调查问卷
[pic]
2007年04月 黄沙坪
本次调查由远卓管理顾问组织进行，问卷调查的目的是为了了解您对公司发展的观点
以及您对公司现状进行改善的真实需求。此调查对公司管理改善至关重要，希望您能提
供给我们最全面和最真实的数据和回答。
所有的答卷将会在统计完成后销毁，远卓管理顾问郑重承诺您的答卷与统计结果将不
会以任何形式透露给第三者。
本问卷的题目有单选题、多选题，请注意查看题目要求，将您选择的答案填入指定位
置。
此问卷请于07年4月20日前完成填写并交公司企业管理部。
1. 战略
1. 您认为公司是否有清晰的远景或发展目标？ ( A )
A.是； B.否
2. 您认为公司的远景或发展目标是否可行？（ B）
A. 太高，没有可能实现 B.可行，但需要努力 C.很容易实现
3. 您认为公司是否有与远景或发展目标相匹配的战略措施？( A )
A. 有 B.没有 C.不清楚
4. 您日常所完成的工作与公司战略目标：( B )
A.紧密关联 B.有一定关联 C.无关联 D.不清楚
5. 您认为阻碍公司进一步发展的主要因素有哪些（多选）（ BCG E
）
A. 人才缺乏 B.矿产资源储备不足 C.人员年龄结构偏大 D.
技术力量弱 E. 管理意识/方法落后 F.企业文化不健康 G.执行力不强
H.其它（请注明）
2. 组织/流程
6. 您认为公司各部门间协作与沟通情况（ B ）
A.很好 B.一般 C.不好
7. 您认为公司上层、中层和基层间的信息传递与内部关系（ B ）
A.经常沟通、关系和睦 B.有所沟通、关系一般
C.较少沟通、存在一定隔阂 D.其他（请注明）
8. 您认为本部门的职责是否清晰（ A ）
A.是 B.否
9. 您的岗位职责是否明确（ A ）
A.是 B.否
10. 您认为承担的职责与公司的授权限是否一致（ A ）
A.是 B.授权太少 C.没有授权
11. 在您从事的工作中，对工作流程是否有明确的制度规定（ A ）
A、有 B、部分有 C、没有
12. 您认为影响流程效率的主要原因有（多选）（ D ）
A、不按程序办事 B、流程不合理 C、无明确的流程权限
D、流程绩效无考核、无奖惩
3. 人力资源管理
13. 您认为公司在以下哪些方面对您有吸引力（多选）（ A ）
A.企业实力 B.管理水平 C.收入水平 D.个人发展空间 E.领导风格
其他（请说明） ；
14. 您认为下列事项中，哪些最影响你的工作积极性（多选） ( E )
A.薪酬不合理 B.没有事业发展空间 C.与同事的关系恶劣
D.与公司缺少感情的维系 E.业绩得不到肯定，没有激励
F.工作/生活环境差
15. 您对目前薪酬的内部公平性、外部竞争性( C )
A.很满意 B.比较满意 C.能够接受 D.不太满意 E.很不满意
16. 您认为公司人才流失（ B ）
A.很小 B.有一些 C.严重
17. 您认为人才流失的主要原因有哪些（多选）（ BC ）
A.薪酬待遇不合理 B.个人才能得不到发挥 C.公司管理理念/方式落后
D.公司文化不健康
18. 您认为在公司哪些员工最易得到提拔（多选）（ A ）
A.管理能力强 B.技术能力强 C.学历高 D.与领导关系好
E.其它（请说明）：
4. 开放式问题
19.
您希望公司将来发展成为什么样的公司？您认为公司在下一步的发展中要想取得
新的突破，应采取哪些关键举措：
希望公司发展成为具有一定的凝聚力强，吸引员工经济实力较强，员工生活水
平有较大提高，安居乐业，环境好，公司上下和谐共创明天的公司。同时希望
公司领导对非法采矿、里外勾结、挖公司墙角的腐败分子坚决打击，决不能手
软，维护公司的利益。
5. 为便于分类统计，请对以下个人信息进行选择
20. 您的年龄（ D ）
A.年龄≤20岁 B.20岁＜年龄≤30岁 C.30岁＜年龄≤40岁
D.40＜年龄≤50岁 E.年龄＞50岁
21. 您的学历( C )
A.高中及以下 B.中专 C.大专 D.本科 E.研究生 F.博士
22. 您在公司的工作时间为( E )
A.工龄龄≤1年 B.1年＜工龄≤3年 C.3年＜工龄≤5年 D.5年＜工龄≤8年
E.工龄＞8年
23. 您的职位层级( C )
A.高层 B.中层 C.员工
说明：高层=公司总经理、副总经理、总经理助理；中层=公司部门经理、副
经理、经理助理；员工=高管/中层以外的其他管理人员；
[pic]
| 0 | negative_file/远卓-2007年-湖南有色控股矿业管理诊断、流程规范、优化咨询全案 213MB/07.04郴州黄沙平矿/项目过程/问卷调查/回收问卷/152.doc |
黄沙坪矿业
咨询项目调查问卷
[pic]
2007年04月 黄沙坪
本次调查由远卓管理顾问组织进行，问卷调查的目的是为了了解您对公司发展的观点
以及您对公司现状进行改善的真实需求。此调查对公司管理改善至关重要，希望您能提
供给我们最全面和最真实的数据和回答。
所有的答卷将会在统计完成后销毁，远卓管理顾问郑重承诺您的答卷与统计结果将不
会以任何形式透露给第三者。
本问卷的题目有单选题、多选题，请注意查看题目要求，将您选择的答案填入指定位
置。
此问卷请于07年4月20日前完成填写并交公司企业管理部。
1. 战略
1. 您认为公司是否有清晰的远景或发展目标？ ( )
A.是； B.否
2. 您认为公司的远景或发展目标是否可行？（ ）
A. 太高，没有可能实现 B.可行，但需要努力 C.很容易实现
3. 您认为公司是否有与远景或发展目标相匹配的战略措施？( )
A. 有 B.没有 C.不清楚
4. 您日常所完成的工作与公司战略目标：( )
A.紧密关联 B.有一定关联 C.无关联 D.不清楚
5. 您认为阻碍公司进一步发展的主要因素有哪些（可多选）（
）
A. 人才缺乏 B.矿产资源储备不足 C.人员年龄结构偏大 D.
技术力量弱 E. 管理意识/方法落后 F.企业文化不健康 G.执行力不强
H.其它（请注明）
2. 组织/流程
6. 您认为公司各部门间协作与沟通情况（ ）
A.很好 B.一般 C.不好
7. 您认为公司上层、中层和基层间的信息传递与内部关系（ ）
A.经常沟通、关系和睦 B.有所沟通、关系一般
C.较少沟通、存在一定隔阂 D.其他（请注明）
8. 您认为本部门的职责是否清晰（ ）
A.是 B.否
9. 您的岗位职责是否明确（ ）
A.是 B.否
10. 您认为承担的职责与公司的授权限是否一致（ ）
A.是 B.授权太少 C.没有授权
11. 在您从事的工作中，对工作流程是否有明确的制度规定（ ）
A、有 B、部分有 C、没有
12. 您认为影响流程效率的主要原因有（可多选）（ ）
A、不按程序办事 B、流程不合理 C、无明确的流程权限
D、流程绩效无考核、无奖惩
3. 人力资源管理
13. 您认为公司在以下哪些方面对您有吸引力（可多选）（ ）
A.企业实力 B.管理水平 C.收入水平 D.个人发展空间 E.领导风格
其他（请说明） ；
14. 您认为下列事项中，哪些最影响你的工作积极性（可多选） (
)
A.薪酬不合理 B.没有事业发展空间 C.与同事的关系恶劣
D.与公司缺少感情的维系 E.业绩得不到肯定，没有激励
F.工作/生活环境差
15. 您对目前薪酬的内部公平性、外部竞争性( )
A.很满意 B.比较满意 C.能够接受 D.不太满意 E.很不满意
16. 您认为公司人才流失（ ）
A.很小 B.有一些 C.严重
17. 您认为人才流失的主要原因有哪些（可多选）（ ）
A.薪酬待遇不合理 B.个人才能得不到发挥 C.公司管理理念/方式落后
D.公司文化不健康
18. 您认为在公司哪些员工最易得到提拔（可多选）（ ）
A.管理能力强 B.技术能力强 C.学历高 D.与领导关系好
E.其它（请说明）：
4. 开放式问题
19.
您希望公司将来发展成为什么样的公司？您认为公司在下一步的发展中要想取得
新的突破，应采取哪些关键举措：
5. 为便于分类统计，请对以下个人信息进行选择
20. 您的年龄（ ）
A.年龄≤20岁 B.20岁＜年龄≤30岁 C.30岁＜年龄≤40岁
D.40＜年龄≤50岁 E.年龄＞50岁
21. 您的学历( )
A.高中及以下 B.中专 C.大专 D.本科 E.研究生 F.博士
22. 您在公司的工作时间为( )
A.工龄龄≤1年 B.1年＜工龄≤3年 C.3年＜工龄≤5年 D.5年＜工龄≤8年
E.工龄＞8年
23. 您的职位层级( )
A.高层 B.中层 C.员工
说明：高层=公司总经理、副总经理、总经理助理；中层=公司部门经理、副
经理、经理助理；员工=高管/中层以外的其他管理人员；
[pic]
| 0 | negative_file/远卓-2007年-湖南有色控股矿业管理诊断、流程规范、优化咨询全案 213MB/07.04郴州黄沙平矿/项目过程/问卷调查/问卷/黄沙坪矿业项目调查问卷-lxf-07-04-03.doc |
项目编号：DTS001
访谈对象：吴哲夫
访谈时间：10：00-12：00 ，01/07/03
参加人员：远卓项目小组
战略层面：
1. 总上海实业的角度出发，大通国际的业务在上海实业整体战略中的定位如何？
2. 大通国际今后的发展远景和中期发展目标是什么？
3.
大通国际在今后3－5年内业务定位是什么？各项业务在今后3－5年内的发展目标分别为
是什么？
4.
针对目前公司的战略定位，您认为大通国际的优势和劣势是什么？公司凭借哪些资源和
优势在市场上竞争？
5.
为实现既定的战略目标，目前大通国际在战略的支持体系上有哪些不足和问题，如组织
构架、人才配备、设备投入、资本运作等方面？
6.
上海实业在控股大通后，从大通国际自身发展来看，可能的利和避有哪些？双方在哪些
方面可能产生优势互补，哪些方面可能产生利益冲突？
业务层面：
7.
上海实业作为大通的控股股东，董事会对大通国际在3－5年内的发展战略、业务方向、
业绩要求、企业规模等方面的具体要求是什么？
8.
大通国际把空运、海运、普货定位为大通今后主要的核心业务，公司在如何考虑的？
9.
目前主要业务（空运、海运、普货、快件）的流程是什么？各项业务的销售收入比例构
成如何？目前各存在什么问题？在3－5年内，为满足业务的短期目标，构成比例的变
化是如何设想的？
10.
大通的主要业务在地域上的分布情况如何（包括国内和国际）？公司目前在这些地势
上的市场策略是什么？今后准备如何调整？这样调整是出发点是什么？
11.
公司的主要大客户有哪些？，对其服务的年销售收入如何？在整体销售收入中的构成
比例如何？（包括国内和国际）；
12.
目前公司的战略联盟伙伴有哪些？与这些合作伙伴关系的紧密程度如何？他们在3－5
年内是否有可能成为大通的竞争对手？今后大通准备在哪些环节、领域或国家建立战
略联盟关系？
13.
目前大通国际的信息化水平如何？是否能够满足业务的要求？您对大通国际信息化建
设的展望？大通国际准备在信息化方面的投入如何？
14.
大通国际目前在设备投入和财务服务方面是如何支持核心业务的开展的？有何优势？
存在哪些问题？今后如何改善？
15.
上海实业在控股大通之后，为大通带来的潜在商机有哪些？可能提供的资源有哪些？
组织方面：
16. 大通目前的管理体制如何？这种管理体制存在哪些问题？今后准备如何改善？
17.
大通国际目前整个网络各区、各地、各级的详细的组织构架和人数如何？目前的组织
构架存在哪些问题？
18.
目前各地区各部门的业务重点和职责分配情况？今后为配合战略的实施准备如何调整
？
19.
目前公司的各业务单元在业务上是如何配合的？配合的效率如何？绩效评审上是如何
协调的？各业务单元是否独立结算？今后准备如何改善？
20.
目前公司的人员规模情况？公司人员的素质构成情况？各类人员的专业性和素质情况
如何？
| 0 | negative_file/远卓-大通国际战略咨询全案 66MB/项目计划和管理/访谈提纲--吴总.doc |
您好！我们是远卓管理顾问公司的大通国际项目组。我们正在协助大通国际进行战略和
组织评估工作。此次访谈目的是为了了解您对公司现状和未来发展的看法，您的意见对
于我们的工作十分重要。我们将对您的发言和观点严格保密，除远卓项目组成员外，其
它人员将不会直接看到您的谈话内容。
感谢您在抽出宝贵的时间接受我们的访谈！
项目编号：DTS001
访谈对象：
访谈时间：04/07/03
参加人员：远卓项目小组
1.
请介绍华北区业务发展历史？华北大区的业务都包含哪些内容？其特点（如：业务重点
）是什么？
2.
大通国际在华北区域的细分业务领域的发展趋势如何？收入结构是怎样的？在华北区域
内相应的的市场份额是多少？
3.
请分别举出在华北区域内对大通国际最有威胁的三家国内公司和三家国际公司？过去三
年内这些竞争对手的业务发展趋势如何？收入结构是怎样的，在相关领域的市场份额
是多少？
4.
上述竞争对手在华北区域的特点和竞争优势（如：网点数、市场占有率、成本优势、信
息系统等）是什么？大通国际与上述竞争对手相比，优势是什么？劣势是什么？
5.
大通国际在华北区域内每项主营业务具体包括哪些业务环节？分别处在物流行业价值链
的什么位置？
6.
大通国际目前在华北区域有哪些战略合作伙伴？（国内/国际）这些合作伙伴对大通国
际的业务影响力有多大？
7.
大通国际的业务管理模式是什么？大区、分公司、口岸、办事处、分拨中心等组织机构
机构的相互关系是什么？大区在整个业务系统中的作用是什么？
8. 华北区的收入和成本在所有大区中的比例是多少？ 在总公司中的比例是多少？
9.
大通国际在华北区域的业务发展成功的地方在哪里？还有哪些地方需要进一步改进和加
强？
10. 大通国际在华北区域的业务网络和各种业务（种类、数量）协同效应如何？
11.
在现有业务中，大通国际的运营成本是否偏高？成本高的原因是什么?(例如：客户数
量和网络的资源不匹配，不能产生规模经济导致的；还是因为公司的管理费用、财务
费用等费用过高造成的；或者是其他的原因)
12. 大通国际和国内其他同等规模的公司相比有无成本优势？网络优势有多大？
13. 大通国际现在的业务组合（海、路、空）是否合理？对此你有什么建议？
14.
大通国际现在的组织结构是否合理？您的理解是什么？对未来的组织架构有什么建议
？
15.
上实控股入驻大通国际后，两个不同背景的公司的文化有没有需要进一步融合状况如
何的地方？对此次战略规划有什么期望？希望采取什么样的方式进行组织调整？
| 0 | negative_file/远卓-大通国际战略咨询全案 66MB/项目成果/过程文件/访谈提纲--华北区常务副总经理.doc |
您好！我们是远卓管理顾问公司的大通国际项目组。我们正在协助大通国际进行战略和
组织评估工作。此次访谈目的是为了了解您对公司现状和未来发展的看法，您的意见对
于我们的工作十分重要，我们将对您的发言和观点严格保密，除远卓项目组成员外，其
它人员将不会直接看到您的谈话内容。
感谢您在抽出宝贵的时间接受我们的访谈！
项目编号：DTS001
访谈对象：
访谈时间：03/07/03
参加人员：远卓项目小组
1. 长期签约客户在大通国际的主要客户中的比例是多大？对营业收入的贡献有多大？
2. 请描述DELL业务的历史和发展阶段？（业务组织架构、服务内容等）
3.
大客户（如DELL公司）是如何接触到大通国际的？大通国际对大客户采取何种合作方式
？如何确保良好的客户关系？谁（个人或部门）来做客户关系维护？
4.
大通国际为DELL提供的服务和伯灵顿为DELL提供的服务有何不同（内容、形式等）？分
别处在什么价值链上的什么环节？DELL在国内哪些物流合作伙伴？
5.
目前大通国际物流快件业务的收入占总收入的比例是多少？大客户（DELL）业务占物流
快件业务收入的比例是多少？预期未来会有什么结构性的变化？
6.
在与DELL的合作过程中，大通国际是否持续根据DELL的要求逐步改善流程和业务系统，
目前的合作状况如何？
7. 大通国际是否将上述模式推广给别的公司？效果如何？为什么？
8.
大通国际和国内其他同等规模的公司相比，物流配送业务成本优势有多大？网络优势有
多大？
9.
大通国际的快件业务网络和物流配送业务融合性如何？DELL物流配送业务在各个大区内
的差异性有多大？
10.
第三方物流是否需要有特定要求的分拨中心（速度、质量等）？是否融入到公司现有
的分拨中心的规划建设中？
11.
大通国际的业务管理模式是什么？大区、分公司、口岸、办事处、分拨中心等组织机
构的相互关系是什么？DELL业务如何和这些组织机构进行协调？
12. 对大通国际现在的业务组合（海、路、空）未来发展有什么判断和建议？
13.
在第三方物流领域，您觉得有哪些可以比较和参照的竞争对手（国际/国内）？您认为
大通国际与竞争对手（国内和国际的）相比，优势是什么？劣势是什么？
14.
大通国际现在的组织结构是否合理？您的理解是什么？对未来的组织架构有什么建议
？
15.
上实控股大通国际后，两个不同背景公司的融合状况如何？对此次战略规划有什么期
望？希望采取什么样的方式进行组织调整？
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远卓大通国际项目组工作总结
6月30日
9：00－12：00
←
项目组内部启动会：项目组成员了解项目背景，针对大通国际现有的情况进行讨
论，得出初步判断和提出初步假设；
← 内部资料收集消化：对大通国际提供的资料进行分析，搜集相关行业资料；
13：00－18：00
← 资料收集、分析：在公司内部的知识库搜寻相关行业、项目资料；
← 项目组进行电话会议，讨论详细的项目进程计划；
← 和大通国际项目联络人联系安排企管部相关领导次日访谈；
← 根据初步判断和假设向大通国际提出项目相关资料的需求清单；
18：30－20：00
← 工作小组对本日的工作成果进行沟通，讨论、确认第二天的访谈提纲；
← 当日总结和次日工作安排；
7月1日
9：00－12：40
←
访谈吴总（吴哲夫）：了解此次战略评审项目的相关背景，进一步了解大通国际整
体情况、竞争优势和劣势、目前出现的困难等；
14：00－18：00
←
访谈戴总（戴培敏）：了解上实入驻大通国际后的战略思路，大通国际此次进行战
略规划和组织调整的想法和思路，了解大通国际对此次战略评审项目的期望和要求
；
← 和大通国际项目联络人联系安排公司管理层中的老员工在7月3日接受访谈；
18：30－20：00
← 项目组整理当日访谈记录，形成访谈纪要；
← 工作小组就本日的访谈进行讨论、修正已有的判断和假设；
← 当日总结和次日工作安排；
7月2日
9：00－12：00
← 整理前日访谈记录，形成访谈纪要；
← 了解物流行业的各个细分市场，对大通国际的选择进行分析判断；
← 对空运、海运、物流快件业务的市场空间、未来发展趋势等进行资料总结；
13：00－18：00
← 针对戴总提出的一些要求，进一步分析大通国际的业务状况；
← 了解宅急送的发展，寻找相关矩阵管理的案例；
← 根据初步判断和假设第二次向大通国际提出项目相关资料的需求清单；
← 小组就已有的材料和结论讨论确定7月3日访谈的访谈提纲；
18：30－20：00
← 根据现有资料，对公司内部资源和能力分析（KSF），找出相应的差距；
← 当日总结和次日工作安排；
7月3日
9：00－12：00
← 进行资料收集，继续行业研究，了解物流行业的各个细分市场；
← 根据已有的资料和判断，进行大通国际发展战略体系框架设计；
13：00－18：00
←
访谈市场营销部魏总，了解大通国际老员工对公司发展、此次战略规划和组织调整
的想法；
← 和大通国际项目联络人联系安排大通国际大区和分公司负责人次日访谈；
← 小组就已有的材料和结论讨论确定次日访谈的访谈提纲；
18：30－20：00
← 项目组整理当日访谈记录，形成访谈纪要；
← 当日总结和次日工作安排；
7月4日
9：00－12：00
← 根据现有资料，对大通国际内部资源和能力分析；
← 审视大通国际战略定位；
← 审视大通国际战略目标选择的合理性；
13：00－18：00
←
访谈华北区王总，了解华北大区负责人对公司发展、此次战略规划和组织调整的想
法；
←
访谈北京分公司杜总，了解北京分公司负责人对公司发展、此次战略规划和组织调
整的想法；
←
和大通国际项目联络人联系安排DELL业务负责人和其他大区负责人7月7日访谈；
← 和大通国际项目联络人联系安排7月7日与高层的初步战略评审沟通会；
18：30－22：00
← 审视大通国际的目前制定的发展战略；
← 小组就已有的材料和结论讨论确定7月7日访谈的访谈提纲；
← 整理访谈记录，形成访谈纪要；
← 空运市场行业研究和战略举措建议；
← 当日总结和周末工作安排；
7月5日
← 小组内部讨论:根据目前收集的信息，讨论分析形成初步假设和意见；
← 报告框架和内容定义；
7月6日
← 报告框架的细化和起草；
← 内部讨论：初步战略评审建议准备和组织调整思考；
← 空运市场行业研究和战略举措建议；
7月7日
9：00－12：00
← 初步战略评审讨论报告准备；
← Dell案例总结建议和框架设计；
← Sinatrans
13：00－18：30
←
访谈物流快件事业部刘总，了解DELL业务的发展历程，进一步验证已有的假设；
←
进行初步战略评审沟通会，就公司的战略定位和战略目标与大通国际高层进行沟通
；
← 和大通国际项目联络人联系安排华东大区和华南大区负责人次日访谈；
18：30－22：00
← 小组就已有的材料和结论讨论确定次日访谈的访谈提纲；
← 整理当日访谈记录，形成访谈纪要；
← 物流快件市场和海运市场研究和战略举措建议；
← 当日总结和次日工作安排；
7月8日
9：00－12：00
← 根据已有的材料和初步战略评审沟通会的结果，调整已有假设；
←
根据初步战略评审沟通会的结果对已有进程进行调整，总结出项目沟通备忘录，和
大通国际高层进行沟通确认；
13：00－18：30
←
访谈华东大区负责人宋总，了解华东大区负责人对公司发展、此次战略规划和组织
调整的想法；
← 明确大通国际战略发展定位和战略发展目标的选择；
← 项目组在明确战略方向的基础上，讨论组织调整方案；
← 和大通国际项目联络人联系安排华南大区负责人次日访谈；
18：30－22：00
← 小组就已有的材料和结论讨论确定次日访谈的访谈提纲；
← 整理当日访谈记录，形成访谈纪要；
← 当日总结和次日工作安排；
7月9日
9：00－12：00
← 项目组讨论大通国际组织调整方案；
← 宝供案例分析；
←
访谈华南大区负责人严总，了解华南大区负责人对公司发展、此次战略规划和组织
调整的想法；
13：00－18：30
← 向大通国际提出专业化管理的建议，并提交相关文本；
← 项目组在明确战略方向的基础上，讨论组织调整方案；
← 项目组对此次组织变革和潜在风险进行分析；
←
18：30－22：00
← 整理当日访谈记录，形成访谈纪要；
← 案例总结；
← 当日总结和次日工作安排；
7月10日
9：00－12：00
← 讨论公司其它战略实施支撑体系的框架设计；
← 在明确战略实施方案的基础上，讨论下一步工作计划，进行工作分工；
← 项目组撰写评审报告；
13：00－18：30
← 项目组就战略组织调整和下一步工作与大通国际企管部进行沟通和讨论；
← 就组织调整建议和Dell案例学习和总结思路与吴总进行沟通；
← 根据吴总建议修改评审建议；
18：30－22：00
← 当日总结和次日工作安排
7月11日
9：00－12：00
← 战略和组织评审报告准备；
13：00－18：30
← 项目组撰写评审报告；
←
与大通海运事业部总经理杨兵访谈，就大通的海运业务的发展和对今后海运市场的
展望进行沟通；
18：30－22：00
← 海运业务访谈总结；
← 当日总结和次日工作安排；
7月12日
← 大通战略评审报告准备
← 大通运营体系和配套资源建设
← 汇总访谈纪要总结
7月13日
← 大通战略评审报告准备
← 大通运营体系和配套资源建设（附件资料整理和准备）
← 汇总访谈纪要总结
7月14日
9：00－12：00
← 大通战略评审报告准备
← 配合的战略，就大通的运营体系梳理进行讨论
← 大通运营体系和配套资源建设
13：00－18：30
← 调整战略评审报告
← 汇总访谈纪要总结
← 大通运营体系和配套资源建设（附件资料整理和准备）
18：30－22：00
← 当日总结和次日工作安排
7月15日
9：00－12：00
← 大通战略评审报告准备
← 大通运营体系和配套资源建设（附件资料整理和准备）
14：00－18：30
← 与大通国际的领导进行战略讨论会
← 调整战略评审报告
18：30－22：00
← 当日总结和次日工作安排
7月16日
9：00－12：00
← 大通战略评审报告修改
13：00－18：30
← 递交最终评审报告
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大通国际战略评审项目
访谈总结——戴培敏副总裁
03-07-01，大通国际项目组，BJ
访谈对象：戴培敏副总裁
访 谈 人：陈持平、林忠、马荃、刘熙亚（整理）
访谈时间：2003年7月1日下午2：00-4：00
访谈地点：大通国际运输有限公司
访谈背景：项目正式启动后的高层交流，此前已访谈过吴哲夫
主要问题和回答：
1. 上海实业收购大通国际的背景和战略考虑是什么？
上海实业控股公司（下称“上实”）是在香港注册的公司，盈利水平高。在相关的窗口
企业中，是除了中石油、中移动等“国家队”外盈利最高的企业。上实在多个领域投资，
没有形成成形的产业链，投资者评论上实更像是一个基金，同时上实本身也需要成为真
正的（可持续发展的）产业集团，上实开始产业化的转轨和培育。论证的结果是进入IT
、医药和物流三大板块，将三大板块作为上实的支柱型产业，同时兼顾汽车等产业。上
实在物流领域的拓展：收购大通、成立上实中外运、成立上实外联发1。其中对大通将逐
步收购，最后达到控股；上实外联发中上实和合作方的股权比例是50%:50%；上实是上实
中外运的第二大股东。
2. 本次战略规划的背景是什么？
上实入驻大通后就开始筹划大通的发展远景，希望把大通作为整合上实物流板块的基
本平台，是大通董事会的要求，去年5月上实进驻时就已经提出，后在下半年董事会也明
确提出。
3. 上实公司有无对物流板块的整体规划？
是有的。上述整体规划对这次大通的战略规划有重要的指导意义。这次做的战略规划
是在具体细化当初的（整体）战略规划。上实对物流板块的整体规划是经过专家论证的
，是很权威的委员会通过的。
4. 大通组织调整的背景原因是什么？是出于内部控制的要求还是专业化运营的需要？
大通组织调整是战略调整的必然结果，调整组织主要是出于战略调整的要求和市场压
力，也是大通国际进行专业化运作的需要。
5. 上实和大通公司董事会对组织调整的成本是否有充分的预期？
对此，“我们”已有一定的分析，还未作广泛的讨论。这主要和行业（业务种类）有关
。
现在大通国际主要业务是普货业务，一般面对的是普货客户和国际代理，国际代理和大
通的关系相对比较稳定，不会因为大通的组织调整而断绝合作。普通运输客户的问题与
过去管理薄弱有关，过去业务更加依赖个人，如果这次组织调整设计到某些人的利益，
有一部分客户会失去。
从物流配送来说，其依靠的是网络，不是依靠点和单个的人，稳定性较强（除非组织调
整破坏了网络）。
在目前已有预期的情况下，（“我们”）要加强控制。
6. 对国内物流行业的总体看法如何？物流行业的关键成功要素是什么？
目前整个物流行业缺乏明确的物流定义，需要一个整体的概念，如昨天香港和大陆一
体化（文本？方案？）中的物流概念就不错。
需要加大行业整合力度，在整合多个业务环节后进行有效管理，实现整合和管理双结
合。
物流行业的关键成功要素就是整合能力和管理能力，例如：对客户要求的了解（需求
把握）、流程的改造（效率）、成本的控制（效益），管理能力还包括管理社会资源，
在中国做物流需要有自己的资源，中国人没有想象的习惯，仍然习惯于前面卖东西，后
面就是仓库的模式。因此即使是管理社会资源也是在自己拥有相应资源的基础上进行。
国内物流行业很难和国外成熟企业竞争，这与政府政策有关，国家政策有些过度向国
外企业开放。
上实在整合能力方面计划先引入金融投资者——这句话当时记得不是很清楚，希望大家
能够补充和更正
7. 由货代公司向物流公司转型的关键成功因素是什么？
实现转型的关键成功因素主要是四个因素：理念的转变、人才的转变、能力（包括整
合能力、管理能力）、基本设施。如果排除资金的因素（即有充分的资金作后盾），转
型主要的难点在于理念的转变和人才的转变。
目前大通国际传统货代就有的观念很难扭转，同时大通国际从事国内业务的人员缺乏
国际业务的背景知识，国际货代业务人员缺乏第三方物流的概念和运作理念。
例证：大通国际在三星物流项目中标后进一步谈细节时发现业务层面的合作很难谈
8. 对大通国际各业务的竞争地位、资源和能力的评估如何？
在物流配送业务领域，大通国际赢得了对物流要求很高的DELL公司的信任，承担DEL
L公司在全国的成品配送80％的业务，其余20％是由中国邮政承担的。DELL公司在对物流
公司的评价体系中大通国际要高于邮政十几分，得到了相当地认可。
但已经在资源和能力方面出现较大的局限性，表现为增加业务量越来越困难。
在普货业务领域，大通国际的空运业务在以前是国内前三位，现在维持在第五到十位之
间。由于普货业务的门槛低，竞争激烈，作为品牌公司的大通国际不可能采取类似的不
正当手段，因此大通国际为了发挥自身的优势，可以推出这些业务简单的领域，转向第
三方物流业务，利用自身的优势进入相对更加专业化、复杂化的业务领域。
9. 从上海实业的角度出发，大通国际的业务在上海实业整体战略中的定位如何？
这些问题你们可以应该去问上实公司的老总们。
大通国际是上实物流业务的基础平台，上实的物流业务主要是通过大通来开展，现有
其它的两个公司业务将来也会并入大通国际。
上实集团公司的贸易板块将来要和物流板块整合到一起，同时上实鼓励物流板块为其
它板块（如IT类、医药类等）服务，实现集团层面业务的协同发展。
10.
上海实业作为大通国际的控股股东，董事会对大通国际在3－5年内的发展战略、业务
方向、业绩要求、企业规模等方面的具体要求是什么？
这些可以参考上实已经完成的物流板块业务规划相关报告。
同时也承认大通国际刚刚做完的战略报告战略高度不够，过于务实，集中于中、微观
，指出要提高战略的高度。
11.
目前的战略报告中提出的空运、海运（支线）、物流配送、快件业务的各个战略目标
和您的个人看法是否一致？有没有量化目标？
大家对目前的目标尚有争议，如空运进入国内前三名等。量化的目标现在还没有制订
出来。
12. 大通国际计划资源投入的优先顺序是什么?相应的成本结构和收入结构是什么？
空运占总营业收入的50％，毛利率较高；物流配送占总营业收入的30％，毛利率较低
，甚至有些人认为是负的。所以在转型时要兼顾两个目标。主张物流配送业务向第三方
物流转变，同时身处于最大的发展中国家大通国际不应该放弃空运的空间。戴总判断由
于中国物流行业和国际相比有30－40年的差距，第三方物流会在中国兴起，因而要（尽
早？）实现配送业务（向第三方物流）的转变。
IT信息系统、分拨中心、运输工具是大通国际的重点投资方向。
13. 对海运（支线）业务的战略选择是因为什么？
大通国际拥有做海运业务的基础，有一支规模较小的船队，虽然小，但效益在天津港
是第一位的。对海运业务的战略要求是在现有的基础上有所发展，至少在三年内是希
望海运业务有所发展的，三年后的选择要看当时的环境和竞争对手的成长速度和成熟
度，进入承运人环节只是一个发展方向。
14. 上海实业在控股大通后，从大通国际自身发展来看，可能有哪些风险？
风险主要在人才，大通国际现在的人才状况不太理想，缺乏理念先进的中高层管理团
队和水平较高的中层技术人员，同时也缺乏经过训练的基层业务人员。目前大通国际的
管理人员大多是经过业务洗礼晋升上来的，专业管理人员和技术人员（主要是IT类）匮
乏。大通国际曾经有相当一批人员流失了。
如果要引进人才，而引进是需要时间的，同时引进的人才能否融合进来也是一个风险
。
戴总非常担心，认为大通国际在未来的发展中有可能会受到人才瓶颈的限制。同时戴总
非常希望远卓能够强化这一观点。
15.
对大通国际所处的环境、自身的思维习惯的感受和想法是什么？如何实现上实和大通
国际的文化融合？
认为大通国际总部（北京）可以当董事长的人太多了。北京的同事更多的是从政治、
文化层面考虑问题，在经营管理（细节）方面缺少足够的思考。
在一年前曾经想过把大通公司的总部搬到上海去，现在没有谈了，以后也不排除总部
迁移的可能。
16. 大通国际目前的管理体制存在哪些问题？今后准备如何改善？
主要是责、权、利不清晰，大通国际总部还达不到专业化管理的要求。如：空运作为
主要业务，以前只是个别人在知道，缺少相应的组织进行管理；质量管理（？）依附于
其它部门，不是独立的；物流配送业务指标是从网络的角度考虑，划分出96个预算单位
，没有从全国的角度做整体考虑；普货业务是以口岸为基地形成区域公司，缺少相互的
业务配合和协同。
希望以三大事业部和总部配合共同控制业务。将重点空港、海港作为中心对周边地区
进行业务辐射，在全国设立十几个区域调度中心，实现快速反映。
17. 大通国际对上周的组织调整吹风会的反馈是什么？
大多人是在观望，员工对于大通国际公司总部的调整是拥护的，对大区/区域中心的
调整是持观望态度。
公司总部的调整带来的风险相对较小。
大区的调整主要有两个风险：一个是大区的调整必然会对这些大大小小的山头的既得
利益有所影响，可能会有人因此而离开；另外一个是大通国际目前的阿网络相对还比较
脆弱，技术、运营能力、网络都比较弱，可能因此产生一些问题被他人当作借口攻击组
织调整。
18.
事业部是以集中资源为主要特征，实行事业部制会不会产生官僚文化，使得公司和客
户越来越远？
大通国际实行事业部正是要使业务管理贴近第一线，是为了避免官僚化。目前大通国
际海运业务和物流快件事业部是有利润指标的，而空运业务作为总部是不看指标的，有
官僚化的倾向。
19. 组织调整如何满足大通国际战略中对创新的要求？
大通国际正准备引进人才，提高现代物流的含量，增加信息系统的投入，成为真正实
用的系统（目前的系统有很多不实用）；对流程要进行创新、优化的工作。
目前这部分工作大通国际强调的还不够，忙于处理历史问题（甚至有九年前的旧账）
。戴总认为非常需要相应的机制保证创新的持续实现
20. 董事会对大通国际的指标要求有哪些？
包括工作指标和财务指标（如ROE等），总的说是希望大通国际有更多的回报。
由于前几年的成本扩张比较严重，大通国际目前可压缩的成本空间较大，例如通过预
算管理大通总部今年半年节省的管理费用达350万，财务费用节省280万，通过在北京和
广州合并分公司和口岸设置节省350万，部分大区和分公司的机构整合节省下100－200万
，粗算一下，仅仅半年就能节省1000万。
因此戴总认为大通国际短期利润提高的空间较大，长期持续的发展需要模式的优化。
模式优化即使让现在损失一点，以后也可以弥补回来。也是将以前浪费的成本转为转变
的成本。
21. 您对本次战略评审项目的主要期望/要求是什么？
戴总坦言已经按照完成的战略规划进行操作，这次找远卓做评审的目的是
■ 增加战略规划权威性
■ 增加战略规划中立性
■ 希望提高高水准的意见
戴总同时认为目前实务性工作较多，战略性工作较少，中立性不够。
远卓可以把这次项目作为打牌子的研究项目。
大通国际今后的工作很艰巨，要从大的框架解决在战略执行中的难点：
A) 分公司和事业部的关系
B) 分公司和周边地区代表处、区域公司的关系
远卓也可以就此提出自己的意见。
注释：
1、背景资料如下：
上实控股于2002年4月与大通国际运输有限公司达成协议，逐步收购大通国际股权，
最终成为其控股股东，总收购价约2.65亿元人民币(约2.52亿港元)。形成了遍及一千一
百多个城市的物流服务网络，同时具备一定规模的国际服务网络体系，业务领域覆盖全
球二百多个国家和地区。大通国际现拥有多种物流服务的经营权/许可证，包括国际货物
运输代理证书、航空一类货运证书以及集装箱多式联运证书等，具备发展现代物流产业
必需的专业资格。主要客户包括：计算机网络设备类（戴尔、惠普、三星等）、移动通
信类（诺基亚、摩托罗拉等）、医药类（中美史克、云南白药等）、汽车零部件类（一
汽大众、奥迪等）、生活消费品类（3M、西门子、柯达等）、化工类（杜邦、美孚、中
国石化）、家用电器类（松下、东芝、TCL等）
上实控股于2001年5月与上海外高桥保税区联合发展有限公司合资组建的上海实业外
联发国际物流有限公司正式开业，双方各占50%权益，首期投资为人民币1亿5,000万元。
上实外联发利用公司设在外高桥保税区内的地理及政策优势，重点发展以保税为特点的
进出口物流，和以保税为特征的OEM工厂物流业务；
上实控股伙同中国对外贸易运输(集团)总公司及其它投资方组建上海实业中外运国际
物流有限公司，合资企业主要从事化学品和电脑芯片等专业物流业务，逐步发展成为具
规模的化工专业物流公司。
我的判断和观点：（基于本人的判断）
I.
上实公司进入大通国际后由于控股方发生变化，为了实现大通作为上实物流业务整合的
基本平台的功能，上实要加强对大通的控制，需要对人才、组织、运营模式作出相应
的调整，包括组织调整，人才淘汰、选拔、引进（戴总非常强调的），所谓的“一朝
天子一朝臣”。
II.
大通国际原有的“大大小小山头”让上实很不舒服，成本居高不下和资源掌控在少数人
——封疆大吏——手里是上实控制大通国际的心病，这是上实加强对大通国际控制，着急
采取措施，进行组织调整的原因之二。
III. 对远卓的态度发生较大的转变
大通国际原本只是希望通过一次战略评审达到其减少战略实施阻力的目的，本身没有
非常重视改项目，没想到远卓作出如此充分的准备（在他们看来），戴总的反映比较
明显。在整个访谈过程中，戴总对远卓的认可度在不断提升。
IV. 客户非常谨慎
由于客户对此次战略审视并不是非常重视，他们更多只是希望得到一个中立的、
认可的答案，没有想到远卓会刨根问底，其回答问题开始比较保守，对于高成本和资
源分割的不满直到最后才明朗化，其对大通国际的担忧随着访谈的进程表现不断加强
。其现有战略实施难点直到最后一刻才吐露给远卓，这一点说明远卓（我们）得到客
户的认可，同时也说明我们的客户是非常小心的让我们看她的“青春痘”。
V.
提高已有战略规划的中立性是大通国际进行战略评审的首要原因，其次是战略规划的权
威性和专业性
戴总在提到期望时第一句话是：这个东西我们已经开始(实施)了。那么基于这一
点我认为戴总（上实）希望远卓更多的去认可这个战略，帮他去推这个战略，不要过
多的否定，可以做适当地补充，中立性是首选，淡化控股方色彩，权威性会减少反对
的声音，第三点要求提供高水准意见是希望我们保证评审报告质量，从而进一步加强
权威性。
组织调整是戴总目前非常关注的问题,甚至比战略规划还要重要，似乎我们要评审
的战略报告已经经过他的同意并且进入实施阶段，甚至可能是上实已有规划的贯彻执
行，因此戴总考虑更多的可能是组织调整，并且好像大通国际组织调整的很多想法和
举措也已经成形了。如果我们能提出建设性的组织调整建议（尤其针对其难点），会
大大超出戴总的期望。
下一步行动：
1. 加快了解物流行业各个业务领域的速度，对大通国际的选择迅速作出判断；
2. 针对戴总提出的一些要求，分析大通国际的业务状况；
3. 准备下一轮访谈提纲；
【文档结束】
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大通国际战略评审项目
访谈总结——华北区杜总
03-07-04，大通国际项目组，BJ
访谈对象：杜总
访 谈 人：林忠、刘熙亚（整理）
访谈时间：2003年7月4日下午3：30-5：00
访谈地点：大通国际运输有限公司
访谈背景：项目正式启动后的第三次正式访谈，是为了分公司负责人的想法。
受访人背景：北京分公司经理，华北区副总经理，2000年加盟大通国际。
主要问题和回答：
1. 北京分公司业务介绍
先有北京分公司（1985年），后大通国际的总部才成立的，目前的营业执照还是一个
。
大通国际以空运出口代理起家，与FEDEX合作后，从货代公司转向物流公司，借此发
展了全国网络，与FEDEX分离后增加网络发展自己的国内物流快件业务。
北京分公司目前有400多人。华北区和华东区不同，华东区实行大区内统一核算，如
苏州公司收入进入华东区收入。华北区的各个分公司是独立核算的。
在现有业务中，空运进口的利润大，进入门槛相对较高；空运出口门槛低，竞争激烈
。
2. HUB
国外公司，如FEDEX、UPS的HUB是成本中心和操作中心，实行收支两条线，其职责是
负责提供优质高效的服务，同时具有仓储功能。HUB的重要成本是：人员、仓储设施、口
岸操作费、地面操作费等。
大通国际前任总裁在口岸建立了HUB，主要是对整个系统提供服务，不计成本，没有
利润指标。大通国际现有的HUB分布在北京、上海、广东、深圳各有一个，深圳的是陆运
HUB，其他的都是空运HUB。
2000年北京口岸HUB有1800万的成本，这一成本不应该计入北京分公司，而需要全国
网络的内部核算。华北大区的口岸和华东区口岸不同。华东区口岸是为大区服务的，不
接其他大区的业务。
目前大通国际在北京机场有三个库：物流库（5000平米）；海关监管库（4000－500
0平米）；口岸办公室。
HUB应该成为总部的成本中心，实行专业化管理，并对其他大区的业务设计市场化的
收费标准。
3. 两大建议：理顺结算体系、理顺薪酬体系
理顺结算体系：
DELL业务是大通国际的样本和旗帜，但是没有给各地的分公司带来足够的利益。由于
是总部的行政式强压推行业务，主要收益方是厦门分公司，其90％的收入来自DELL业务
，而对别的分公司就不公平。
由于各个分公司的功能是不同的，具体分为创收和配送。杜总预计50%的网点是以配
送为主，如北京的揽货比例要小于递送的比例。（潜台词：创收的网点太少会限制公司
的发展）递送的公司多了会对其他公司带来不公平。
所以要设计内部交易价格、将物流快件业务拆分出来达到理顺结算体系的目的。
理顺薪酬体系
大通国际目前的成本非常高，比同行高的太多，主要是人员成本高。如北京分公司历
史上是和总公司在一起的，分公司的薪酬是由总公司决定的，分公司无权改动。而且总
公司的这种决定随意性很大，原来北京地区每个人员的年终奖金是由总裁决定的。
目前北京分公司的月均工资测算结果是：5000元/人。
真正的业务骨干经理薪酬并不高，甚至比老司机都少。
美智给大通国际做人力资源规划也没有结果。
4. 大通国际的竞争优势和劣势
优势：1）全国网络优势
2）信息系统
3）品牌优势
劣势：1）管理层次过多
2）运营成本很高
3）缺乏管理信息系统，下属单位疲于应付一大堆报表
4）业务过于全面，没有强势业务
5. 对组织调整的想法
大通国际目前是否适合事业部的管理还是一个问号。比如说惠普公司需要空运、海运
、快件物流等多种物流服务，作为事业部如何向其提供一揽子服务计划？
同时要求分公司经理继续对物流快件等已经独立运作的业务负责的安排是不合理的，
导致权责不对称。
6. 对上实进入大通的想法
公司高层没有清晰的思路，不应该现在做表格、预算等管理，而是要先理清结算的问
题。
上实更象是一个政府机构，行事方法参照政府的规矩办。如先进员工的评选也要多个
部门层层签字确认。
原先的大通是三不象（私企、国企、外企），偏重于私企，原来的总裁一个人说了算
。加入政府的性质后，决策效率会变慢。
从个人的角度思考，杜总更偏向原来的大通。
同时杜总很担心作为投资性公司的上实能否把大通作为一个事业的起点来看待？资本
运作毕竟比实业运作要轻松的多。
改革要谨慎，在调整的同时要有相应的政策安排。已经发生了青岛公司经理带领20人
集体离开的事情。
7. 其他
现在大通国际把现有的7个中心城市（大连、北京、天津、上海、广州、厦门、青岛
）和两个事业部（物流快件事业部、海运事业部）设为一级预算单位。
市场营销功能很不完善，没有发挥积极有效的作用，出现“前方吃紧，后方紧吃”的现
象。
目前大通国际将国内快件和国内物流合并成物流快件部，都按24－48小时配送，在同
一个平台上操作。大通国际不做“同城递送”。
国际快件业务在萎缩，一方面是因为安邦的服务质量下降，另一方面国外合作代理商
很难寻找，这些大的国际物流服务商开始进入国内市场，如DHL已经开始做国内快件。
下一步行动：
1. 对空运、海运、物流快件的市场空间做资料总结；
2. 了解宅急送的情况，寻找相关矩阵管理成功的案例；
3. 根据现有资料，对已有假设进行调整；
4. 准备下一轮访谈提纲；
【文档结束】
[pic]
| 0 | negative_file/远卓-大通国际战略咨询全案 66MB/项目成果/过程文件/0704_lxy_访谈总结－杜总.doc |
您好！我们是远卓管理顾问公司的大通国际项目组。我们正在协助大通国际进行战略和
组织评估工作。此次访谈目的是为了了解您对公司现状和未来发展的看法，您的意见对
于我们的工作十分重要。我们将对您的发言和观点严格保密，除远卓项目组成员外，其
它人员将不会直接看到您的谈话内容。
感谢您在抽出宝贵的时间接受我们的访谈！
项目编号：DTS001
访谈对象：
访谈时间：04/07/03
参加人员：远卓项目小组
1.
请介绍北京分公司业务发展历史？华北大区的业务都包含哪些内容？其特点（如：业务
重点）是什么？
2.
大通国际在北京分公司的细分业务领域的发展趋势如何？收入结构是怎样的？在北京分
公司内相应的的市场份额是多少？
3.
请分别举出在北京分公司内对大通国际最有威胁的三家国内公司和三家国际公司？过去
三年内这些竞争对手的业务发展趋势如何？收入结构是怎样的，在相关领域的市场份
额是多少？
4.
上述竞争对手在北京分公司的特点和竞争优势（如：网点数、市场占有率、成本优势、
信息系统等）是什么？大通国际与上述竞争对手相比，优势是什么？劣势是什么？
5.
大通国际在北京分公司内每项主营业务具体包括哪些业务环节？分别处在物流行业价值
链的什么位置？
6.
大通国际目前在北京分公司有哪些战略合作伙伴？（国内/国际）这些合作伙伴对大通
国际的业务影响力有多大？
7.
大通国际的业务管理模式是什么？大区、分公司、口岸、办事处、分拨中心等组织机构
机构的相互关系是什么？大区在整个业务系统中的作用是什么？
8. 北京分公司的收入和成本在华北区域中的比例是多少？
在总公司中的比例是多少？
9.
大通国际在北京分公司的业务发展成功的地方在哪里？还有哪些地方需要进一步改进和
加强？
10. 大通国际在北京分公司的业务网络和各种业务（种类、数量）协同效应如何？
11.
在现有业务中，大通国际的运营成本是否偏高？成本高的原因是什么?(例如：客户数
量和网络的资源不匹配，不能产生规模经济导致的；还是因为公司的管理费用、财务
费用等费用过高造成的；或者是其他的原因)
12. 大通国际和国内其他同等规模的公司相比有无成本优势？网络优势有多大？
13. 大通国际现在的业务组合（海、路、空）是否合理？对此你有什么建议？
14.
大通国际现在的组织结构是否合理？您的理解是什么？对未来的组织架构有什么建议
？
15.
上实控股入驻大通国际后，两个不同背景的公司的文化有没有需要进一步融合状况如
何的地方？对此次战略规划有什么期望？希望采取什么样的方式进行组织调整？
| 0 | negative_file/远卓-大通国际战略咨询全案 66MB/项目成果/过程文件/访谈提纲--北京分公司总经理.doc |
大通国际战略评审项目
访谈总结——华北区杜总
03-07-07，大通国际项目组，BJ
访谈对象：刘玉洪
访 谈 人：陈持平、林忠、刘熙亚（整理）
访谈时间：2003年7月7日下午4：40-5：30
访谈地点：大通国际运输有限公司
访谈背景：项目正式启动后的第四次正式访谈，为进一步了解DELL业务。
受访人背景：物流快件事业部副总经理，原操作管理总部副总经理。第一任DELL项目的
项目经理。曾在学校任教，1997年加盟大通国际。现在主要负责监管流程，实行以客户
为中心重组流程，偏重于内部监察，实际运营能否达到客户要求。
主要问题和回答：
1. 对大通国际现状的想法
大通国际现在用了有宝贵的客户资源，但是没有把客户“做好”，对一直进行的工作没
有及时总结，同时缺乏主动学习的意识，比如DELL公司的销售模式、快速反映机制、成
本控制方式等都是很值得大通国际学习的。
公司现有的战略仅仅停留在单纯的战略层面，没有相应的战术上的计划。对于客户行
业的选择和定位没有很好的规划。
2. DELL业务的介绍
DELL在推着大通国际往前走，而大通国际没有及时很好的作自我总结，整理归纳出相
应的模式，作为成熟模式推广至其他行业，这样做可以充分利用已有网络，实现规模经
济。
1998年4月和DELL（在厦门建厂时）初步接触，1998年8月开始为DELL作分拨配送，当
时有4个城市，厦门、北京、上海、广州。到当年年底完成1万6千台。当时是大通国际的
总裁强性将这项业务推下去的。当时DELL要求95％的准确递送率，大通完成到94％。
大通国际承担DELL成品配送的80％，中国邮政物流承担20％。
DELL本身的业务增长非常迅速，现在达到每个月6－7万台。
大通国际和DELL的合作到目前为止分为三个阶段：
第一个阶段：为DELL做运输派送；
第二个阶段：应DELL公司的要求，在北京、上海设立HUB，为DELL存放其供应商的显
示器，直接和DELL公司的主机拼装后发送出去，而不用长途去厦门完成上述过程，从而
减少DELL、DELL供应商的库存，较少DELL、DELL供应商的运费，降低损坏率，同时使用
FTP传递文件，增加了反映时间，提高了流程的效率；
第三个阶段：通过建立信息系统实现订单下载、仓库配载、递送、报表等流程的标准
化。
通过和大通国际的合作，DELL在迅速增长的同时，成本一直在下降。
DELL公司在评估物流商时采取四个指标：
价格、信息技术（系统）、客户管理（Account
Management）、质量（DTT/MWG/FIXED DATE/PRE-CALL,etc）
伯灵顿和大通国际一样为DELL公司做VMI一段，她的业务量是大通国际的10倍，同时
为DELL做供应物流中的海运（量大）。
3. 已有的DELL业务模式为什么没有推广到其他行业/公司？
“个性化”不能成为DELL业务模式无法推广的理由，主要是没有人去认真总结、归纳、
推行。
大通国际目前需要有“总结机制”，把良好的经验和知识整理出来。大通国际成功的满
足了DELL公司对“速度和成本”的双重优化的要求，这是很值得总结的经验、模式。
4. 关于结算系统
目前的结算体系不合理，功能不同的网点不能按统一的要求考核，应该分开针对业务
和当地的实际情况依照不同的指标考核。
大通国际在历史上是粗放经营，无法统计细分业务的成本，导致在（物流）项目开拓
时无法准确预测项目的赢利性，决策变得很随意。大通国际以货代起家，粗放式经营，
是一单一单的按个体运做，而物流业务强调流程设计的合理和有效率，需要精打细算，
在这一业务领域客户往往要求长期合作，需要相应的运营系统支持。这时要求每个环节
、每个网点都不亏钱是不现实的。而且这样做的话会失去整体的战斗力，失去竞争力。
因为国外厂商通常会找2－3家合作伙伴，鼓励物流服务商之间的竞争，这时整体的成本
和质量成为胜败的决定因素。
财务体系没有和业务体系很好的融合，财务控制就显得困难了。
5. 大客户在物流快件业务中的比例（数量和收入）
在对2002年的数据进行分析中，大客户的货量总数占物流快件业务的60％，如果按重
量算会更高。大客户带来的收入占物流快件业务的30％。
DELL每月2万票左右，物流快件业务每月10万－13万票。
6. 大通国际和竞争对手相比的优势
没有什么明显的优势。
仓储成本高、运输成本优势不明显、网络优势在下降（需要整合业务巩固和继续发挥
网络的作用）
7. 大通国际的快件业务网络和物流配送业务融合性如何？
目前大通国际网络对国内物流（如DELL业务）个性化要求的满足超过标准化建设的声
音和力度，正确的做法应该是首先提升系统，然后逐步满足个性化的需求。
8. 仓储建设
仓储中心多是租的，自己建设的很少。
仓储管理、库存管理是大通国际的弱项。应该在HUB周围规划建设相应的网络。
目前的大通国际是被客户推着往前走，没有远期规划。
9. DELL业务可能的危机是什么？
业务量的增加带来的危机超过业务量减少带来的危机。
下一步行动：
1. 根据现有资料，对已有假设进行调整；
2. 准备下一轮访谈提纲；
【文档结束】
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| 0 | negative_file/远卓-大通国际战略咨询全案 66MB/项目成果/过程文件/0707_lxy_访谈总结－刘玉洪.doc |
您好！我们是远卓管理顾问公司的大通国际项目组。我们正在协助大通国际进行战略和
组织评估工作。此次访谈目的是为了了解您对公司现状和未来发展的看法，您的意见对
于我们的工作十分重要。我们将对您的发言和观点严格保密，除远卓项目组成员外，其
它人员将不会直接看到您的谈话内容。
感谢您在抽出宝贵的时间接受我们的访谈！
项目编号：DTS001
访谈对象：
访谈时间：04/07/03
参加人员：远卓项目小组
1.
请介绍华南区业务发展历史？华南区的业务都包含哪些内容？其特点（如：业务重点）
是什么？
2.
大通国际在华南区域的细分业务领域的发展趋势如何？收入结构是怎样的？在华南区域
内相应的的市场份额是多少？
3.
请分别举出在华南区域内对大通国际最有威胁的三家公司？过去三年内这些竞争对手的
业务发展趋势如何？收入结构是怎样的，在相关领域的市场份额是多少？
4.
上述竞争对手在华南区域的特点和竞争优势（如：网点数、市场占有率、成本优势、信
息系统等）是什么？大通国际与上述竞争对手相比，优势是什么？劣势是什么？
5.
大通国际在华南区域内每项主营业务具体包括哪些业务环节？分别处在物流行业价值链
的什么位置？
6.
大通国际目前在华南区域有哪些战略合作伙伴？（国内/国际）这些合作伙伴对大通国
际的业务影响力有多大？
7. 华南区采取了什么样的业务管理模式？这种管理模式对细分业务的影响有多大？
8.
口岸、分拨中心组织机构机构在整个业务系统中的作用是什么？大区在整个业务系统中
的作用是什么？
9.
大通国际在华南区的区域优势是什么？华南区域的业务发展成功的地方在哪里？还有哪
些地方需要进一步改进和加强？
10.
第三方物流（如DELL业务）在华南区的发展如何？仓储分拨业务发展如何？华南区的
自有仓储设施建设相应的规划是什么？
11.
大通国际空运业务（货代）的竞争优势和劣势是什么？未来预计会发生什么样的变化
？
12.
大通国际海运业务（货代）的竞争优势和劣势是什么？作为承运人的支线船业务竞争
情况如何？对收入的贡献如何？未来预计会发生什么变化？
13.
大通国际物流快件业务的竞争优势和劣势是什么？未来预计会发生什么样的变化？
14.
大通国际现在的组织结构是否合理？您的理解是什么？对未来的组织架构有什么建议
？
15.
上实控股入驻大通国际后，两个不同背景的公司的文化有没有需要进一步融合状况如
何的地方？对此次战略规划有什么期望？希望采取什么样的方式进行组织调整？
| 0 | negative_file/远卓-大通国际战略咨询全案 66MB/项目成果/过程文件/访谈提纲--华南区负责人.doc |
远卓大通国际项目组工作总结
6月30日
9：00－12：00
←
项目组内部启动会：项目组成员了解项目背景，针对大通国际现有的情况进行讨
论，得出初步判断和提出初步假设；
← 内部资料收集消化：对大通国际提供的资料进行分析，搜集相关行业资料；
13：00－18：00
← 资料收集、分析：在公司内部的知识库搜寻相关行业、项目资料；
← 项目组进行电话会议，讨论详细的项目进程计划；
← 和大通国际项目联络人联系安排企管部相关领导次日访谈；
← 根据初步判断和假设向大通国际提出项目相关资料的需求清单；
18：30－20：00
← 工作小组对本日的工作成果进行沟通，讨论、确认第二天的访谈提纲；
← 当日总结和次日工作安排；
7月1日
9：00－12：40
←
访谈吴总（吴哲夫）：了解此次战略评审项目的相关背景，进一步了解大通国际整
体情况、竞争优势和劣势、目前出现的困难等；
14：00－18：00
←
访谈戴总（戴培敏）：了解上实入驻大通国际后的战略思路，大通国际此次进行战
略规划和组织调整的想法和思路，了解大通国际对此次战略评审项目的期望和要求
；
← 和大通国际项目联络人联系安排公司管理层中的老员工在7月3日接受访谈；
18：30－20：00
← 项目组整理当日访谈记录，形成访谈纪要；
← 工作小组就本日的访谈进行讨论、修正已有的判断和假设；
← 当日总结和次日工作安排；
7月2日
9：00－12：00
← 整理前日访谈记录，形成访谈纪要；
← 了解物流行业的各个细分市场，对大通国际的选择进行分析判断；
← 对空运、海运、物流快件业务的市场空间、未来发展趋势等进行资料总结；
13：00－18：00
← 针对戴总提出的一些要求，进一步分析大通国际的业务状况；
← 了解宅急送的发展，寻找相关矩阵管理的案例；
← 根据初步判断和假设第二次向大通国际提出项目相关资料的需求清单；
← 小组就已有的材料和结论讨论确定7月3日访谈的访谈提纲；
18：30－20：00
← 根据现有资料，对公司内部资源和能力分析（KSF），找出相应的差距；
← 当日总结和次日工作安排；
7月3日
9：00－12：00
← 进行资料收集，继续行业研究，了解物流行业的各个细分市场；
← 根据已有的资料和判断，进行大通国际发展战略体系框架设计；
13：00－18：00
←
访谈市场营销部魏总，了解大通国际老员工对公司发展、此次战略规划和组织调整
的想法；
← 和大通国际项目联络人联系安排大通国际大区和分公司负责人次日访谈；
← 小组就已有的材料和结论讨论确定次日访谈的访谈提纲；
18：30－20：00
← 项目组整理当日访谈记录，形成访谈纪要；
← 当日总结和次日工作安排；
7月4日
9：00－12：00
← 根据现有资料，对大通国际内部资源和能力分析；
← 审视大通国际战略定位；
← 审视大通国际战略目标选择的合理性；
13：00－18：00
←
访谈华北区王总，了解华北大区负责人对公司发展、此次战略规划和组织调整的想
法；
←
访谈北京分公司杜总，了解北京分公司负责人对公司发展、此次战略规划和组织调
整的想法；
←
和大通国际项目联络人联系安排DELL业务负责人和其他大区负责人7月7日访谈；
← 和大通国际项目联络人联系安排7月7日与高层的初步战略评审沟通会；
18：30－22：00
← 审视大通国际的目前制定的发展战略；
← 小组就已有的材料和结论讨论确定7月7日访谈的访谈提纲；
← 整理访谈记录，形成访谈纪要；
← 空运市场行业研究和战略举措建议；
← 当日总结和周末工作安排；
7月5日
← 小组内部讨论:根据目前收集的信息，讨论分析形成初步假设和意见；
← 报告框架和内容定义；
7月6日
← 报告框架的细化和起草；
← 内部讨论：初步战略评审建议准备和组织调整思考；
← 空运市场行业研究和战略举措建议；
7月7日
9：00－12：00
← 初步战略评审讨论报告准备；
← Dell案例总结建议和框架设计；
← Sinatrans
13：00－18：30
←
访谈物流快件事业部刘总，了解DELL业务的发展历程，进一步验证已有的假设；
←
进行初步战略评审沟通会，就公司的战略定位和战略目标与大通国际高层进行沟通
；
← 和大通国际项目联络人联系安排华东大区和华南大区负责人次日访谈；
18：30－22：00
← 小组就已有的材料和结论讨论确定次日访谈的访谈提纲；
← 整理当日访谈记录，形成访谈纪要；
← 物流快件市场和海运市场研究和战略举措建议；
← 当日总结和次日工作安排；
7月8日
9：00－12：00
← 根据已有的材料和初步战略评审沟通会的结果，调整已有假设；
←
根据初步战略评审沟通会的结果对已有进程进行调整，总结出项目沟通备忘录，和
大通国际高层进行沟通确认；
13：00－18：30
←
访谈华东大区负责人宋总，了解华东大区负责人对公司发展、此次战略规划和组织
调整的想法；
← 明确大通国际战略发展定位和战略发展目标的选择；
← 项目组在明确战略方向的基础上，讨论组织调整方案；
← 和大通国际项目联络人联系安排华南大区负责人次日访谈；
18：30－22：00
← 小组就已有的材料和结论讨论确定次日访谈的访谈提纲；
← 整理当日访谈记录，形成访谈纪要；
← 当日总结和次日工作安排；
7月9日
9：00－12：00
← 项目组讨论大通国际组织调整方案；
← 宝供案例分析；
←
访谈华南大区负责人严总，了解华南大区负责人对公司发展、此次战略规划和组织
调整的想法；
13：00－18：30
← 向大通国际提出专业化管理的建议，并提交相关文本；
← 项目组在明确战略方向的基础上，讨论组织调整方案；
← 项目组对此次组织变革和潜在风险进行分析；
←
18：30－22：00
← 整理当日访谈记录，形成访谈纪要；
← 案例总结；
← 当日总结和次日工作安排；
7月10日
9：00－12：00
← 讨论公司其它战略实施支撑体系的框架设计；
← 在明确战略实施方案的基础上，讨论下一步工作计划，进行工作分工；
← 项目组撰写评审报告；
13：00－18：30
← 项目组就战略组织调整和下一步工作与大通国际企管部进行沟通和讨论；
← 就组织调整建议和Dell案例学习和总结思路与吴总进行沟通；
← 根据吴总建议修改评审建议；
18：30－22：00
← 当日总结和次日工作安排
7月11日
9：00－12：00
← 战略和组织评审报告准备；
13：00－18：30
← 项目组撰写评审报告；
←
与大通国际海运事业部总经理杨兵访谈，就大通国际的海运业务的发展和对今后海
运市场的展望进行沟通；
18：30－22：00
← 海运业务访谈总结；
← 当日总结和次日工作安排；
7月12日
← 大通国际战略评审报告准备
← 大通国际运营体系和配套资源建设
← 汇总访谈纪要总结
7月13日
← 大通国际战略评审报告准备
← 大通国际运营体系和配套资源建设（附件资料整理和准备）
← 汇总访谈纪要总结
7月14日
9：00－12：00
← 大通国际战略评审报告准备
← 配合的战略，就大通国际的运营体系梳理进行讨论
← 大通国际运营体系和配套资源建设
13：00－18：30
← 调整战略评审报告
← 汇总访谈纪要总结
← 大通国际运营体系和配套资源建设（附件资料整理和准备）
18：30－22：00
← 当日总结和次日工作安排
7月15日
9：00－12：00
← 大通国际战略评审报告准备
← 大通国际运营体系和配套资源建设（附件资料整理和准备）
14：00－18：30
← 与大通国际的领导进行战略讨论会
← 调整战略评审报告
18：30－22：00
← 当日总结和次日工作安排
7月16日
9：00－12：00
← 大通国际战略评审报告修改
13：00－18：30
← 大通国际战略评审报告修改
7月17日
9：00－12：00
← 大通国际战略评审报告修改
13：00－18：30
← 大根据反馈意见，通国际战略评审报告修改
| 0 | negative_file/远卓-大通国际战略咨询全案 66MB/项目成果/过程文件/latest-0721/项目附属文件/9-大通国际项目组工作总结.doc |
Dell案例分析框架和实施建议
一、Dell案例学习的背景和意义
Dell作为大通国际在物流快件业务上的一个关键大客户，经过长期的合作已经形成了相
对成熟的一类业务模式，总结和学习Dell模式的意义在于：
▪
对大通国际其它业务的借鉴意义：总结与Dell公司合作过程从开始到目前的运作
管理经验，在物流服务上的一些共性经验，如客户开发、管理和维护经验、业务
操作流程中使用的一些管理工具等，提供大通国际其它业务借鉴和使用；
▪
对大通国际物流快件业务的借鉴意义：梳理目前Dell业务和物流快件业务的服务
流程，清晰化服务流程中各个环节的成本投入和效益产出，对客户行业的透视和
展望；
–使整个业务过程透明化，找出薄弱环节：
–减少隐形成本，提高流程运作效率；
–找出流程中的瓶颈环节和造成原因，提高客户满意度；
–通过客户流程梳理透视整个供应链的现状和发展，有效预测客户今后的业务
发展方向和对物流服务的潜在需要，提高市场反应度
▪
对大通国际整个公司文化的影响：将Dell案例的学习作为公司今后经验共享的一
个开始，在公司内部形成一个良性的学习机制，使之成为一种公司文化；
二、案例研究框架：
1. 客户背景和合作背景介绍
▪ 客户业务简介（包括：主要业务流程）；
▪ Dell在中国的业务发展，规模，地域等；
▪ 双方合作的背景介绍；
2. 大通国际为Dell提供的服务内容
▪
大通国际为Dell服务的业务量多大（从开始合作到现在各阶段各类业务的销售额
）；
▪ 大通国际各大区或城市在Dell业务上的业务量和资源投入情况；
▪ Dell业务的特点，对大通国际服务提出了哪些特殊要求；
▪
在Dell的业务价值链上，大通国际在哪些环节上为Dell提供服务，各环节的规模
有多大，在各环节上Dell对大通国际提出的要求是什么；
▪ 大通国际与其竞争对手相比（如邮政）有哪些具体优势；
3. 大通国际完成Dell业务的运作模式
▪ Dell业务的管理体制；
▪ 整个运营网络的构架图；
▪ 大通国际在Dell业务上投入了哪些资源；
▪ 大通国际的内部运营流程（各环节所需要的时间成本和人员投入情况）；
▪ 各环节上大通国际的运营成本具体包括哪些，金额多少；
▪ Dell作为大通国际的大客户是如何进行客户关系管理的；
▪ 大区之间的内部合作方式；
▪ 结算体系；
▪
信息化管理情况（信息化建设构架图，实现的具体系统功能，与Dell系统的接口
情况）；
▪ 质量控制体系；
▪ 目前大通国际在Dell业务中遇到的主要问题和挑战，以及建议的对策；
4. 大通国际服务为Dell带来的哪些直接和间接价值
5. 大通国际在Dell业务上的取得的经验
三、Dell案例研究为大通国际带来的启示和示范意义
四、推进建议
为了保证大通国际典型客户案例研究和学习的推进，我们建议采取成立专项工作小组的
形式分阶段进行。为保证工作组工作的顺利推进，需要大通国际高层管理人员的充分理
解和参与，我们建议工作组人员包括：
工作组领导成员：公司高层和国内物流业务负责人
工作组组长：物流事业部负责人、市场营销部负责人、企管部负责人
工作组成员：上述部门3－4人
我们建议大客户案例总结分成四个阶段进行，大约6－8周完成：
1. 第一阶段：基本数据收集
本阶段的主要目标
▪ 采集所有相关现有原始数据；
本阶段的主要任务
▪ 收集该客户从开始所有相关财务和业务的原始数据、指标；
▪ 现有书面资料收集整理；
▪ 准备访谈和实地考察；
▪ 相关工具选择和准备；
2. 第二阶段：实地调研，收集一手资料
本阶段的主要目标
▪ 采集相关一手资料；
▪ 了解整个运营过程中的各个环节、相关业务流程和管理体系；
本阶段的主要任务
▪ 客户/内部访谈
1. 客户资料和相关合作背景了解；
1. 客户开发过程；
2. 客户方的相关业务流程的了解；
3. 客户详细需求分析和客户服务过程中的需求变化；
4. 客户满意度评价；
▪ 实地考察/访谈大客户服务过程中各大区的关键岗位人员，收集一手资料
2. 对大通国际目前的客户物流服务网络构架和基础设施资源的了解；
3. 组织构架、管理体系、人员配置，各岗位具体职能，相关人员的激励机制情况；
4. 信息网络建设现状，与客户信息系统（软件和硬件）的接口情况；
5. 客户服务的具体运作流程梳理；
6.
单个业务过程中在各个节点上的各类成本投入（人员、资源、时间等）和效益产出；
7. 在具体服务过程中的资金流和现金流运作过程；
8. 大通国际与客户方、各大区之间、大区与总部之间的协作关系和结算关系；
9. 质量控制体系；
10. 客户关系管理；
3. 第三阶段：流程梳理
本阶段的主要目标
▪ 分析工具的学习和应用；
▪ 总结大客户物流服务业务的经验和改善建议；
本阶段的主要任务
▪ 分析工具的学习和应用；
▪ 客户相关业务流程的梳理；
▪ 大通国际业务服务流程与客户业务流程的衔接和紧密度分析；
▪ 客户价值分析；
▪ 具体大通国际客户服务流程梳理和细化；
▪ 各环节成本分析，效益分析；
▪ 大区之间，与总部之间的协调关系的梳理分析；
▪ 业务瓶颈分析和流程重组方案建议；
▪ 持续性客户关系的维系和客户潜在需求的分析和模式化；
4. 第四阶段：总结和推广
本阶段的主要目标
▪ 分析工具和操作管理工具的推广；
▪ 总结分析结果；
▪ 对大通国际其它物流业务的借鉴经验；
▪ 推广学习创新；
本阶段的主要任务
▪ 大通国际在客户业务上的取得的经验；
▪ 总结分析结果和提炼对其它物流业务的借鉴经验；
▪ 对物流行业和客户业务的展望；
▪ 客户潜在需求的预测和内部改善方案；
▪ 其它业务服务运营的借鉴和改善建议；
▪ 内部学习培训；
▪ 分析工具和操作管理工具的推广；
-----------------------
客户开发
业务摸索
1. 客户需求研究，物流方案设计和改进；
2. 资源配备方案；
3. 与客户的业务磨合；
4. 满足客户当前的需求；
5. 基础网络的资源配备；
6. 业务管理体系的建立；
客户维护
业务完善
7. 完善管理流程；
8. 梳理资金流和信息流过程；
9. 完善服务流程；
10. 降低流程成本；
11. 提高流程效率；
12. 提高服务质量和客户满意度
13. 透视客户业务流程；
14. 预测客户业务发展动态和对客户今后物流服务潜在需求的挖掘；
15. 客户服务物流的流程重新设计方案和建议；
16. 进一步客户业务服务的资源建设需求；
17. 新客户开发：
与客户主动接触；
依靠客户关系，带来商业机会；
依靠口碑，客户主动上门寻求服务；
研究客户的需求，分析大通国际资源，进行投标；
18. 现有客户潜在需求开发
19. 总结客户经验；
20. 介绍实际操作过程中的使用工具和管理理念；
21. 学习和实践过程
经验推广
循序渐进的流转闭环
总结/推广
基本数据收集
实地调研，收集一手资料
流程梳理
| 0 | negative_file/远卓-大通国际战略咨询全案 66MB/项目成果/过程文件/latest/项目附属文件/8-Dell案例分析工作框架和实施建议.doc |
Dell案例分析框架和实施建议
一、Dell案例学习的背景和意义
Dell作为大通国际在物流快件业务上的一个关键大客户，经过长期的合作已经形成了相
对成熟的一类业务模式，总结和学习Dell模式的意义在于：
▪
对大通国际其它业务的借鉴意义：总结与Dell公司合作过程从开始到目前的运作
管理经验，在物流服务上的一些共性经验，如客户开发、管理和维护经验、业务
操作流程中使用的一些管理工具等，提供大通国际其它业务借鉴和使用；
▪
对大通国际物流快件业务的借鉴意义：梳理目前Dell业务和物流快件业务的服务
流程，清晰化服务流程中各个环节的成本投入和效益产出，对客户行业的透视和
展望；
–使整个业务过程透明化，找出薄弱环节：
–减少隐形成本，提高流程运作效率；
–找出流程中的瓶颈环节和造成原因，提高客户满意度；
–通过客户流程梳理透视整个供应链的现状和发展，有效预测客户今后的业务
发展方向和对物流服务的潜在需要，提高市场反应度
▪
对大通国际整个公司文化的影响：将Dell案例的学习作为公司今后经验共享的一
个开始，在公司内部形成一个良性的学习机制，使之成为一种公司文化；
二、案例研究框架：
1. 客户背景和合作背景介绍
▪ 客户业务简介（包括：主要业务流程）；
▪ Dell在中国的业务发展，规模，地域等；
▪ 双方合作的背景介绍；
2. 大通国际为Dell提供的服务内容
▪
大通国际为Dell服务的业务量多大（从开始合作到现在各阶段各类业务的销售额
）；
▪ 大通国际各大区或城市在Dell业务上的业务量和资源投入情况；
▪ Dell业务的特点，对大通国际服务提出了哪些特殊要求；
▪
在Dell的业务价值链上，大通国际在哪些环节上为Dell提供服务，各环节的规模
有多大，在各环节上Dell对大通国际提出的要求是什么；
▪ 大通国际与其竞争对手相比（如邮政）有哪些具体优势；
3. 大通国际完成Dell业务的运作模式
▪ Dell业务的管理体制；
▪ 整个运营网络的构架图；
▪ 大通国际在Dell业务上投入了哪些资源；
▪ 大通国际的内部运营流程（各环节所需要的时间成本和人员投入情况）；
▪ 各环节上大通国际的运营成本具体包括哪些，金额多少；
▪ Dell作为大通国际的大客户是如何进行客户关系管理的；
▪ 大区之间的内部合作方式；
▪ 结算体系；
▪
信息化管理情况（信息化建设构架图，实现的具体系统功能，与Dell系统的接口
情况）；
▪ 质量控制体系；
▪ 目前大通国际在Dell业务中遇到的主要问题和挑战，以及建议的对策；
4. 大通国际服务为Dell带来的哪些直接和间接价值
5. 大通国际在Dell业务上的取得的经验
三、Dell案例研究为大通国际带来的启示和示范意义
四、推进建议
为了保证大通国际典型客户案例研究和学习的推进，我们建议采取成立专项工作小组的
形式分阶段进行。为保证工作组工作的顺利推进，需要大通国际高层管理人员的充分理
解和参与，我们建议工作组人员包括：
工作组领导成员：公司高层和国内物流业务负责人
工作组组长：物流事业部负责人、市场营销部负责人、企管部负责人
工作组成员：上述部门3－4人
我们建议大客户案例总结分成四个阶段进行，大约6－8周完成：
1. 第一阶段：基本数据收集
本阶段的主要目标
▪ 采集所有相关现有原始数据；
本阶段的主要任务
▪ 收集该客户从开始所有相关财务和业务的原始数据、指标；
▪ 现有书面资料收集整理；
▪ 准备访谈和实地考察；
▪ 相关工具选择和准备；
2. 第二阶段：实地调研，收集一手资料
本阶段的主要目标
▪ 采集相关一手资料；
▪ 了解整个运营过程中的各个环节、相关业务流程和管理体系；
本阶段的主要任务
▪ 客户/内部访谈
1. 客户资料和相关合作背景了解；
1. 客户开发过程；
2. 客户方的相关业务流程的了解；
3. 客户详细需求分析和客户服务过程中的需求变化；
4. 客户满意度评价；
▪ 实地考察/访谈大客户服务过程中各大区的关键岗位人员，收集一手资料
2. 对大通国际目前的客户物流服务网络构架和基础设施资源的了解；
3. 组织构架、管理体系、人员配置，各岗位具体职能，相关人员的激励机制情况；
4. 信息网络建设现状，与客户信息系统（软件和硬件）的接口情况；
5. 客户服务的具体运作流程梳理；
6.
单个业务过程中在各个节点上的各类成本投入（人员、资源、时间等）和效益产出；
7. 在具体服务过程中的资金流和现金流运作过程；
8. 大通国际与客户方、各大区之间、大区与总部之间的协作关系和结算关系；
9. 质量控制体系；
10. 客户关系管理；
3. 第三阶段：流程梳理
本阶段的主要目标
▪ 分析工具的学习和应用；
▪ 总结大客户物流服务业务的经验和改善建议；
本阶段的主要任务
▪ 分析工具的学习和应用；
▪ 客户相关业务流程的梳理；
▪ 大通国际业务服务流程与客户业务流程的衔接和紧密度分析；
▪ 客户价值分析；
▪ 具体大通国际客户服务流程梳理和细化；
▪ 各环节成本分析，效益分析；
▪ 大区之间，与总部之间的协调关系的梳理分析；
▪ 业务瓶颈分析和流程重组方案建议；
▪ 持续性客户关系的维系和客户潜在需求的分析和模式化；
4. 第四阶段：总结和推广
本阶段的主要目标
▪ 分析工具和操作管理工具的推广；
▪ 总结分析结果；
▪ 对大通国际其它物流业务的借鉴经验；
▪ 推广学习创新；
本阶段的主要任务
▪ 大通国际在客户业务上的取得的经验；
▪ 总结分析结果和提炼对其它物流业务的借鉴经验；
▪ 对物流行业和客户业务的展望；
▪ 客户潜在需求的预测和内部改善方案；
▪ 其它业务服务运营的借鉴和改善建议；
▪ 内部学习培训；
▪ 分析工具和操作管理工具的推广；
-----------------------
循序渐进的流转闭环
经验推广
总结客户经验；
介绍实际操作过程中的使用工具和管理理念；
学习和实践过程
新客户开发：
与客户主动接触；
依靠客户关系，带来商业机会；
依靠口碑，客户主动上门寻求服务；
研究客户的需求，分析大通国际资源，进行投标；
现有客户潜在需求开发
透视客户业务流程；
预测客户业务发展动态和对客户今后物流服务潜在需求的挖掘；
客户服务物流的流程重新设计方案和建议；
进一步客户业务服务的资源建设需求；
完善管理流程；
梳理资金流和信息流过程；
完善服务流程；
降低流程成本；
提高流程效率；
提高服务质量和客户满意度
客户需求研究，物流方案设计和改进；
资源配备方案；
与客户的业务磨合；
满足客户当前的需求；
基础网络的资源配备；
业务管理体系的建立；
客户维护
业务完善
业务摸索
客户开发
流程梳理
实地调研，收集一手资料
基本数据收集
总结/推广
| 0 | negative_file/远卓-大通国际战略咨询全案 66MB/项目成果/过程文件/150703沟通/项目附属文件/7-Dell案例分析工作框架.doc |
远卓大通公司项目组工作总结
6月30日
9：00－12：00
←
项目组内部启动会：项目组成员了解项目背景，针对大通公司现有的情况进行讨
论，得出初步判断和提出初步假设；
← 内部资料收集消化：对大通公司提供的资料进行分析，搜集相关行业资料；
13：00－18：00
← 资料收集、分析：在公司内部的知识库搜寻相关行业、项目资料；
← 项目组进行电话会议，讨论详细的项目进程计划；
← 和大通公司项目联络人联系安排企管部相关领导次日访谈；
← 根据初步判断和假设向大通公司提出项目相关资料的需求清单；
18：30－20：00
← 工作小组对本日的工作成果进行沟通，讨论、确认第二天的访谈提纲；
← 当日总结和次日工作安排；
7月1日
9：00－12：40
←
访谈吴总（吴哲夫）：了解此次战略评审项目的相关背景，进一步了解大通公司整
体情况、竞争优势和劣势、目前出现的困难等；
14：00－18：00
←
访谈戴总（戴培敏）：了解上实入驻大通公司后的战略思路，大通公司此次进行战
略规划和组织调整的想法和思路，了解大通公司对此次战略评审项目的期望和要求
；
← 和大通公司项目联络人联系安排公司管理层中的老员工在7月3日接受访谈；
18：30－20：00
← 项目组整理当日访谈记录，形成访谈纪要；
← 工作小组就本日的访谈进行讨论、修正已有的判断和假设；
← 当日总结和次日工作安排；
7月2日
9：00－12：00
← 整理前日访谈记录，形成访谈纪要；
← 了解物流行业的各个细分市场，对大通公司的选择进行分析判断；
← 对空运、海运、物流快件业务的市场空间、未来发展趋势等进行资料总结；
13：00－18：00
← 针对戴总提出的一些要求，进一步分析大通公司的业务状况；
← 了解宅急送的发展，寻找相关矩阵管理的案例；
← 根据初步判断和假设第二次向大通公司提出项目相关资料的需求清单；
← 小组就已有的材料和结论讨论确定7月3日访谈的访谈提纲；
18：30－20：00
← 根据现有资料，对公司内部资源和能力分析（KSF），找出相应的差距；
← 当日总结和次日工作安排；
7月3日
9：00－12：00
← 进行资料收集，继续行业研究，了解物流行业的各个细分市场；
← 根据已有的资料和判断，进行大通公司发展战略体系框架设计；
13：00－18：00
←
访谈市场营销部魏总，了解大通公司老员工对公司发展、此次战略规划和组织调整
的想法；
← 和大通公司项目联络人联系安排大通公司大区和分公司负责人次日访谈；
← 小组就已有的材料和结论讨论确定次日访谈的访谈提纲；
18：30－20：00
← 项目组整理当日访谈记录，形成访谈纪要；
← 当日总结和次日工作安排；
7月4日
9：00－12：00
← 根据现有资料，对大通公司内部资源和能力分析；
← 审视大通公司战略定位；
← 审视大通公司战略目标选择的合理性；
13：00－18：00
←
访谈华北区王总，了解华北大区负责人对公司发展、此次战略规划和组织调整的想
法；
←
访谈北京分公司杜总，了解北京分公司负责人对公司发展、此次战略规划和组织调
整的想法；
←
和大通公司项目联络人联系安排DELL业务负责人和其他大区负责人7月7日访谈；
← 和大通公司项目联络人联系安排7月7日与高层的初步战略评审沟通会；
18：30－22：00
← 审视大通公司的目前制定的发展战略；
← 小组就已有的材料和结论讨论确定7月7日访谈的访谈提纲；
← 整理访谈记录，形成访谈纪要；
← 空运市场行业研究和战略举措建议；
← 当日总结和周末工作安排；
7月5日
← 小组内部讨论:根据目前收集的信息，讨论分析形成初步假设和意见；
← 报告框架和内容定义；
7月6日
← 报告框架的细化和起草；
← 内部讨论：初步战略评审建议准备和组织调整思考；
← 空运市场行业研究和战略举措建议；
7月7日
9：00－12：00
← 初步战略评审讨论报告准备；
← Dell案例总结建议和框架设计；
← Sinatrans
13：00－18：30
←
访谈物流快件事业部刘总，了解DELL业务的发展历程，进一步验证已有的假设；
←
进行初步战略评审沟通会，就公司的战略定位和战略目标与大通公司高层进行沟通
；
← 和大通公司项目联络人联系安排华东大区和华南大区负责人次日访谈；
18：30－22：00
← 小组就已有的材料和结论讨论确定次日访谈的访谈提纲；
← 整理当日访谈记录，形成访谈纪要；
← 物流快件市场和海运市场研究和战略举措建议；
← 当日总结和次日工作安排；
7月8日
9：00－12：00
← 根据已有的材料和初步战略评审沟通会的结果，调整已有假设；
←
根据初步战略评审沟通会的结果对已有进程进行调整，总结出项目沟通备忘录，和
大通公司高层进行沟通确认；
13：00－18：30
←
访谈华东大区负责人宋总，了解华东大区负责人对公司发展、此次战略规划和组织
调整的想法；
← 明确大通公司战略发展定位和战略发展目标的选择；
← 项目组在明确战略方向的基础上，讨论组织调整方案；
← 和大通公司项目联络人联系安排华南大区负责人次日访谈；
18：30－22：00
← 小组就已有的材料和结论讨论确定次日访谈的访谈提纲；
← 整理当日访谈记录，形成访谈纪要；
← 当日总结和次日工作安排；
7月9日
9：00－12：00
← 项目组讨论大通公司组织调整方案；
← 宝供案例分析；
←
访谈华南大区负责人严总，了解华南大区负责人对公司发展、此次战略规划和组织
调整的想法；
13：00－18：30
← 向大通公司提出专业化管理的建议，并提交相关文本；
← 项目组在明确战略方向的基础上，讨论组织调整方案；
← 项目组对此次组织变革和潜在风险进行分析；
←
18：30－22：00
← 整理当日访谈记录，形成访谈纪要；
← 案例总结；
← 当日总结和次日工作安排；
7月10日
9：00－12：00
← 讨论公司其它战略实施支撑体系的框架设计；
← 在明确战略实施方案的基础上，讨论下一步工作计划，进行工作分工；
← 项目组撰写评审报告；
13：00－18：30
← 项目组就战略组织调整和下一步工作与大通公司企管部进行沟通和讨论；
← 就组织调整建议和Dell案例学习和总结思路与吴总进行沟通；
← 根据吴总建议修改评审建议；
18：30－22：00
← 当日总结和次日工作安排
7月11日
9：00－12：00
← 战略和组织评审报告准备；
13：00－18：30
← 项目组撰写评审报告；
←
与大通公司海运事业部总经理杨兵访谈，就大通公司的海运业务的发展和对今后海
运市场的展望进行沟通；
18：30－22：00
← 海运业务访谈总结；
← 当日总结和次日工作安排；
7月12日
← 大通公司战略评审报告准备
← 大通公司运营体系和配套资源建设
← 汇总访谈纪要总结
7月13日
← 大通公司战略评审报告准备
← 大通公司运营体系和配套资源建设（附件资料整理和准备）
← 汇总访谈纪要总结
7月14日
9：00－12：00
← 大通公司战略评审报告准备
← 配合的战略，就大通公司的运营体系梳理进行讨论
← 大通公司运营体系和配套资源建设
13：00－18：30
← 调整战略评审报告
← 汇总访谈纪要总结
← 大通公司运营体系和配套资源建设（附件资料整理和准备）
18：30－22：00
← 当日总结和次日工作安排
7月15日
9：00－12：00
← 大通公司战略评审报告准备
← 大通公司运营体系和配套资源建设（附件资料整理和准备）
14：00－18：30
← 与大通公司的领导进行战略讨论会
← 调整战略评审报告
18：30－22：00
← 当日总结和次日工作安排
7月16日
9：00－12：00
← 大通公司战略评审报告修改
13：00－18：30
← 大通公司战略评审报告修改
7月17日-7月23日
9：00－12：00
← 大通公司战略评审报告修改
13：00－18：30
← 大根据反馈意见，通国际战略评审报告修改
| 0 | negative_file/远卓-大通国际战略咨询全案 66MB/项目成果/0723大通评审最终报告/项目附属文件/9-大通公司项目组工作总结.doc |
Dell案例分析框架和实施建议
一、Dell案例学习的背景和意义
Dell作为大通公司在物流快件业务上的一个关键大客户，经过长期的合作已经形成了相
对成熟的一类业务模式，总结和学习Dell模式的意义在于：
▪
对大通公司其它业务的借鉴意义：总结与Dell公司合作过程从开始到目前的运作
管理经验，在物流服务上的一些共性经验，如客户开发、管理和维护经验、业务
操作流程中使用的一些管理工具等，提供大通公司其它业务借鉴和使用；
▪
对大通公司物流快件业务的借鉴意义：梳理目前Dell业务和物流快件业务的服务
流程，清晰化服务流程中各个环节的成本投入和效益产出，对客户行业的透视和
展望；
–使整个业务过程透明化，找出薄弱环节：
–减少隐形成本，提高流程运作效率；
–找出流程中的瓶颈环节和造成原因，提高客户满意度；
–通过客户流程梳理透视整个供应链的现状和发展，有效预测客户今后的业务
发展方向和对物流服务的潜在需要，提高市场反应度
▪
对大通公司整个公司文化的影响：将Dell案例的学习作为公司今后经验共享的一
个开始，在公司内部形成一个良性的学习机制，使之成为一种公司文化；
二、案例研究框架：
1. 客户背景和合作背景介绍
▪ 客户业务简介（包括：主要业务流程）；
▪ Dell在中国的业务发展，规模，地域等；
▪ 双方合作的背景介绍；
2. 大通公司为Dell提供的服务内容
▪
大通公司为Dell服务的业务量多大（从开始合作到现在各阶段各类业务的销售额
）；
▪ 大通公司各大区或城市在Dell业务上的业务量和资源投入情况；
▪ Dell业务的特点，对大通公司服务提出了哪些特殊要求；
▪
在Dell的业务价值链上，大通公司在哪些环节上为Dell提供服务，各环节的规模
有多大，在各环节上Dell对大通公司提出的要求是什么；
▪ 大通公司与其竞争对手相比（如邮政）有哪些具体优势；
3. 大通公司完成Dell业务的运作模式
▪ Dell业务的管理体制；
▪ 整个运营网络的构架图；
▪ 大通公司在Dell业务上投入了哪些资源；
▪ 大通公司的内部运营流程（各环节所需要的时间成本和人员投入情况）；
▪ 各环节上大通公司的运营成本具体包括哪些，金额多少；
▪ Dell作为大通公司的大客户是如何进行客户关系管理的；
▪ 大区之间的内部合作方式；
▪ 结算体系；
▪
信息化管理情况（信息化建设构架图，实现的具体系统功能，与Dell系统的接口
情况）；
▪ 质量控制体系；
▪ 目前大通公司在Dell业务中遇到的主要问题和挑战，以及建议的对策；
4. 大通公司服务为Dell带来的哪些直接和间接价值
5. 大通公司在Dell业务上的取得的经验
三、Dell案例研究为大通公司带来的启示和示范意义
四、推进建议
为了保证大通公司典型客户案例研究和学习的推进，我们建议采取成立专项工作小组的
形式分阶段进行。为保证工作组工作的顺利推进，需要大通公司高层管理人员的充分理
解和参与，我们建议工作组人员包括：
工作组领导成员：公司高层和国内物流业务负责人
工作组组长：物流事业部负责人、市场营销部负责人、企管部负责人
工作组成员：上述部门3－4人
我们建议大客户案例总结分成四个阶段进行，大约6－8周完成：
1. 第一阶段：基本数据收集
本阶段的主要目标
▪ 采集所有相关现有原始数据；
本阶段的主要任务
▪ 收集该客户从开始所有相关财务和业务的原始数据、指标；
▪ 现有书面资料收集整理；
▪ 准备访谈和实地考察；
▪ 相关工具选择和准备；
2. 第二阶段：实地调研，收集一手资料
本阶段的主要目标
▪ 采集相关一手资料；
▪ 了解整个运营过程中的各个环节、相关业务流程和管理体系；
本阶段的主要任务
▪ 客户/内部访谈
1. 客户资料和相关合作背景了解；
1. 客户开发过程；
2. 客户方的相关业务流程的了解；
3. 客户详细需求分析和客户服务过程中的需求变化；
4. 客户满意度评价；
▪ 实地考察/访谈大客户服务过程中各大区的关键岗位人员，收集一手资料
2. 对大通公司目前的客户物流服务网络构架和基础设施资源的了解；
3. 组织构架、管理体系、人员配置，各岗位具体职能，相关人员的激励机制情况；
4. 信息网络建设现状，与客户信息系统（软件和硬件）的接口情况；
5. 客户服务的具体运作流程梳理；
6.
单个业务过程中在各个节点上的各类成本投入（人员、资源、时间等）和效益产出；
7. 在具体服务过程中的资金流和现金流运作过程；
8. 大通公司与客户方、各大区之间、大区与总部之间的协作关系和结算关系；
9. 质量控制体系；
10. 客户关系管理；
3. 第三阶段：流程梳理
本阶段的主要目标
▪ 分析工具的学习和应用；
▪ 总结大客户物流服务业务的经验和改善建议；
本阶段的主要任务
▪ 分析工具的学习和应用；
▪ 客户相关业务流程的梳理；
▪ 大通公司业务服务流程与客户业务流程的衔接和紧密度分析；
▪ 客户价值分析；
▪ 具体大通公司客户服务流程梳理和细化；
▪ 各环节成本分析，效益分析；
▪ 大区之间，与总部之间的协调关系的梳理分析；
▪ 业务瓶颈分析和流程重组方案建议；
▪ 持续性客户关系的维系和客户潜在需求的分析和模式化；
4. 第四阶段：总结和推广
本阶段的主要目标
▪ 分析工具和操作管理工具的推广；
▪ 总结分析结果；
▪ 对大通公司其它物流业务的借鉴经验；
▪ 推广学习创新；
本阶段的主要任务
▪ 大通公司在客户业务上的取得的经验；
▪ 总结分析结果和提炼对其它物流业务的借鉴经验；
▪ 对物流行业和客户业务的展望；
▪ 客户潜在需求的预测和内部改善方案；
▪ 其它业务服务运营的借鉴和改善建议；
▪ 内部学习培训；
▪ 分析工具和操作管理工具的推广；
远卓大通公司战略评审项目组
2003年7月23日
-----------------------
客户开发
业务摸索
1. 客户需求研究，物流方案设计和改进；
2. 资源配备方案；
3. 与客户的业务磨合；
4. 满足客户当前的需求；
5. 基础网络的资源配备；
6. 业务管理体系的建立；
客户维护
业务完善
7. 完善管理流程；
8. 梳理资金流和信息流过程；
9. 完善服务流程；
10. 降低流程成本；
11. 提高流程效率；
12. 提高服务质量和客户满意度
13. 透视客户业务流程；
14. 预测客户业务发展动态和对客户今后物流服务潜在需求的挖掘；
15. 客户服务物流的流程重新设计方案和建议；
16. 进一步客户业务服务的资源建设需求；
17. 新客户开发：
与客户主动接触；
依靠客户关系，带来商业机会；
依靠口碑，客户主动上门寻求服务；
研究客户的需求，分析大通公司资源，进行投标；
18. 现有客户潜在需求开发
19. 总结客户经验；
20. 介绍实际操作过程中的使用工具和管理理念；
21. 学习和实践过程
经验推广
循序渐进的流转闭环
总结/推广
基本数据收集
实地调研，收集一手资料
流程梳理
| 0 | negative_file/远卓-大通国际战略咨询全案 66MB/项目成果/0723大通评审最终报告/项目附属文件/8-Dell案例分析工作框架和实施建议.doc |
储运、物流到供应链宝供的三级跳
——摘自2003年5月26日《中国经营报》
有人在私底下跟记者开玩笑说，宝供能发展到今天，跟总裁的名字有很大关系，“刘
武”，反过来念就是“物流”的谐音，所以宝供才能在物流市场上有那么好的触觉。一句笑
谈，道出了玩笑人对刘武在物流领域敏锐性的认同。摩根士坦利给宝供下的评语是“中国
最具价值的第三方物流企业”，麦肯锡也有类似的评价。
刘武把宝供物流企业集团的发展大致分为三个阶段：1994年到1997年，是宝供从一家传
统的储运企业变成了提供物流一体化服务的专业公司；1997年2000年，宝供逐步变成了
一家较为成熟的第三方物流企业；2000年至今，则是宝供从提供物流专业服务向提供供
应链一体化服务转型的阶段。“储运--物流--
供应链”，宝供就这样进行着它的三级跳。
独立的第三方
“与宝洁这样一个国际性大公司合作，我们确实学到了不少东西。”刘武毫不讳言宝
洁对宝供的发展曾经起到的作用。宝供与宝洁的合作始于1994年。当时，刘武在广州承
包经营一家铁路货物转运站，而刚刚进入中国市场宝洁正在为产品不能及时、快速地运
送到全国各地而犯难，经人介绍，宝洁找到了刘武。
对于与宝洁合作的第一笔业务，刘武至今仍记得很清楚。“为了这4个集装箱的货，
我自己坐着飞机赶到上海，对这笔货进行了全过程的跟踪。”当时，铁路货运紧张且中间
环节非常烦琐，而宝洁的要求则显得非常苛刻，不仅要准时送达，而且还有许多附加要
求。这些在现在看来再正常不过的事情在当时却被看作是天方夜谭，宝洁此前也曾与多
家储运企业有过接触，但都没能谈成。“当时我们也觉得这些要求是有点过分，但并不是
完全做不到的事情，所以我们就答应了下来。”在这单业务结束后，刘武主动给宝供写了
一份报告，对整个过程中各环节可能遇到的问题及解决办法都详细地做出了说明。刘武
称这笔业务他基本上没赚到钱，但却赢得宝洁的信任。此后，刘武注册成立了宝供储运
公司，而宝洁也加大与宝供的合作力度，到1996年，宝供已经成了宝洁铁路运输的总代
理。
宝洁对于宝供发展的重要性是不言而喻的，在很长的一段时间里，来自宝洁的业务
都占据了宝供的绝大部分。“宝洁是一家系统和理念都很先进的企业，他们会把供应商和
服务商的能务和水平看成自己的一部分，逼着你不断进步，跟上他们的发展。”刘武坦承
正是在满足宝洁不断提出的"苛刻"要求的同时推动了宝供向现代物流企业发展。
但是，宝供并没有因为有宝洁这样大客户而满足。早在1995年的年终总结大会上，
刘武就提出了“依靠宝洁，发挥优势，积极参与市场竞争”的方针，“说得难听点，宝供不
是宝洁的储运部。”刘武表示，1995年正是宝洁在中国市场快速膨胀的时期，宝供又是刚
创办不久，实际上并没有余力去承担更多客户的业务。但这种未雨绸缪的意识却让宝供
走出“宝洁储运部”的影子，现在我们知道，除了宝洁之外，宝供的客户各单中还增添了
飞利浦、TCL等几十家国内外著名企业，而宝洁也将其物流业务分散给了更多的服务商。
在宝供市场部经理谢家涛看来，走出对宝洁的依赖给宝供带来了一项重要竞争力--
独立性。“我们独立于供需双方之外而为他们提供物流服务，因而能够以中立的无偏见地
态度面对所有客户，我们的客户资源因而更加丰富。”也许正是因为这样，宝洁在全球的
一个重要竞争对手联合利华才会放心地把自己的物流业务交给了宝供打理。
国内第一家注册的物流企业
“以前，干这行被称为'傻、大、粗'的活，”刘武开玩笑说，1994年他去华南师范大
学招聘时遭到同行的“唾骂”，“说我招大学生做这些事是浪费国家人才，但我觉得这是一
个需要知识和科技的综合性行业。”在刘武看来，宝供能够不断发展，主要来在于宝供有
强烈的服务意识，注重把握市场发展的脉搏，敢于尝试和创新。
在宝供的发展初期，有两件事刘武至今都觉得骄傲。第一件事就是根据客户的需要
，率先打破当时业内分块经营、多头负责的模式，在广州、北京、上海和成都成立分公
司，以此为区域中心在全国铺设网络。第二件事是在借鉴工业化的标准和质量保证体系
的基础上，建立起针对物流业务动作管理体系（SOP）和质量保证体系（GMP）。“这些在
当时绝对都是国内同行中的首创。”业务网络是硬件，管理和质量保证体系是软件，这样
一来，就可以保证宝供承运的货物在全国可以按照同样的办法、模式和标准来运作，更
大大方便了相互间的沟通和协调，从而使得宝供得以为客户提供门到门的“一条龙”服务
。
刘武把宝供在全国铺建的业务网络称为“地网”，“天网”则是那套不断改进的物流信
息系统。1997年，宝供在国内同类企业中率先实施了基于Internet/Intranet基础上的物
流信息管理系统，凭借这套系统，宝供实现了对全国范围内物流运作信息实时动态的跟
踪管理。此后，宝供又累善和升级，通过这一系统实现与客户的电子数据交换，并为客
户提供诸如报表、运作咨询等个性化的物流信息服务，宝供与客户之间的业务往来变得
更为便捷和富有效率。
对于这些举措，有人对记者评价说：“宝供一没有大规模车队，二没有自己的仓库群
，连搬运工都没有，靠什么赚钱？宝供靠的就是把整个物流过程产业化，并做成了一套
规范，然后去社会上找车队、仓库和搬运工，按他们的要求去做。这样，宝供就跟一般
的储运企业有了明显的区别，真正达到了物流的层次。”
说起注册物流企业的事，刘武至今仍印象深刻。当时，他提出要以“物流”的名称注
册宝供，但是跑遍了广州、北京、上海等地的工商部门均未能如愿，因为在当时工商部
门的“字典”里，根本就没有“物流”这个词。最后，刘武找到了国家工商总局的有关领导
，费了许多口舌，才算把这件事给办了下来。1999年，宝供储运有限公司更名成了宝供
物流企业集团。“我记得，我们注册批文下来的时候，工商总局的领导对我说：‘你们现
在是国内唯一的一家物流企业集团’。”刘武言谈中充满自豪。
以物流基地建设推进供应链服务
近期，宝供把他们的物流基地发展规划作了修改，规划在全国兴建物流基地的数量由
原来的10个扩充为15个。按宝供的规划，这15个基地将主要分布在东南沿海地区，同时
兼顾华中、西南和西北地区。目前，宝供苏州物流基地也已进入收尾阶段。广州基地是
宝供投资规模最大的一个基地，占地面积约70万平方米，总投资为8亿--10亿元。
刘武设想中的物流基地，将是集配送、分拣、拼装和简单加工等功能为一体的一站
式物流中心。同时，还附加了基于进出口业务的保税、通关、检验检疫和国际金融结算
等功能。另外，由于生产商和供应商的产品都在宝供的基地集散，基地同时还具有产品
展示和贸易的功能，在一定意义上，宝供的物流基地也是一个采购平台。利用这些基础
，宝供为客户减少了大量的搬运环节，降低物流成本，自身也通过增值服务获取更多的
利润。
刘武表示，宝供之所以花大力气在物流基地的建设上，是因为随着物流市场竞争的
激烈，企业对物流服务的要求也越来越高，小批量、多批次、多品种的配送方式和快迅
反应的能力越来越被看重，这就要求对物流的各环节进行高度整合，提高效率，宝供建
设物流基地就是为了适应这种需要。
实际上，物流基地建设这么受重视，还在于宝供将此作为其向供应链一体化服务提
供商转型的重要载体。2002年，宝供向外界宣称与IBM合作进军供应链服务领域。“向供
应链方向转型，意味着我们的主要业务变成了两个方面：一是与需要服务的企业一起制
定合理的供应链解决方案，不仅涉及他们的产品物流，还要将其销售、生产、采购的各
个环节的物流业务作综合性的规划，提供整体优化方案；二是通过我们的物流服务来确
保这个方案的实施。”谢家涛对记者表示，这涉及到宝供利润着眼点的变化，“通俗一点
说，宝供以前主要靠整合社会资源提供物流服务赚钱，今后则主要通过提供和实施供应
链解决方案来赚钱。”
刘武向记者表示，宝供的转型已取得了一定的成绩，“联合利华整个工厂的仓库管理
都在由我们做。像飞利浦照明，他们现在只负责生产、销售和定价，别的相关事情都是
由我们在做。红牛的整个供应链业务更是都交给了我们。”不过，刘武也坦承，基于目前
国内的现实条件，供应链上下游的厂商之间缺乏起码的信任和沟通，这方面的业务推进
需要较长的过程，所以宝供必须从最基础的工作做起，建设物流基地，就是要让它成为
一个联系供应链上下游厂商的纽带。
刘武和他的宝供
--摘自中国国际物流2003年第3期
“中国物流示范基地”--
广州宝供物流企业集团有限公司。这个中国第一家被授予此称号的第三方物流企业，20
01年人均产值近56万元，年运作货物总量超过200万吨，仓库年进出货物超过1亿件；在
全国40多个中心城市建立了6个分公司和43个办事机构，建成了覆盖全国并向美国、澳大
利亚、中国香港等地扩展的物流营运网络，为全球500强中近50家大型跨国集团和国内一
大秕大型制造企业提供物流一体化服务。广东省、广州市的领导多次视察宝供，宝供还
多次应邀出席全国性物流工作和经济工作系列会议，作为第三方物流作专题发言。包括
中央电视台、人民日报、凤凰卫视、大公报等中央地方媒体纷纷报道宝供的发展历程与
经验。
创业 小货站做大文章
1992年，作为铁路职工的刘武，承包了广州一个铁路货物转运站。刘武信奉“天道酬
勤”的信条，真正把客户当成上帝，执情接待每一位顾客，认真对待每一笔生意，对客户
的每一个细小的要求他都尽力去做。由于他承接的货运业务做到准时、安全，保证质量
，仓库也管理得井井有条，货物堆放整齐、明晰，整个作业区清洁干净，且能24小时服
务，他的客户都比较满意，对交给他发运的货物比较放心。他有了一批固定客户，在社
会上也有了信誉。此时，他还是小打小闹的一家承包制货运仓储服务的货站承包主。
1994年，美国宝洁公司在广东建立了大型生产基地，宝洁的产品开始进入中国市场
。美方是讲究效率的。对一个刚刚在中国打市场的跨国公司，物流的效能维系着他在中
国的成功与否。宝洁先后与广州的两家国有大型储运公司合作，委托把产品发往全国各
主要城市与销售网点，但“蜜月”仅两个月就宣布分手，由于长期计划经济形成的官僚主
义、管理混乱、服务质量差，这两家储运公司根本无法满足宝洁的要求，货物常常误时
误点，破损率居高不下，有了质量问题还找不到责任人，于是宝洁公司开始在民营企业
中寻找合作伙伴。
当宝洁公司把货运订单交到刘武的小货站时，哥们儿几个可真是紧张不安，既高兴
又难言轻松。整整一车皮的货发往上海，从来没哪家公司要托运那么多的货，时间、破
损率要求都是相当苛刻的。当宝洁的货送到仓库后他们特别小心，用刘武自己的话来说
“好像是在照料一个婴儿，呵护备至”。货物装上集装箱挂上车皮后，刘武即刻乘飞机跟
着去了上海，一方面他不放心这第一次大宗承运的货物情况，进行现场督战，同时考虑
物流的各个环节，能有最直接的感觉与印象，以保证以后业务的质量、管理和具体操作
。使第一笔对他来说是大生意的活儿顺利，做得圆满，哪怕不赚多少钱。到了上海，他
可是亲自看着卸货、堆垛，与收货人一起清点、发运，忙得几天没睡一个好觉。
这一次运货，宝洁公司相当满意。准时准点和破损率比合同规定低得多，虽然这趟
生意没赚到钱，但却为他的转运站带来了更高的声誉，带来了更多的订单。
不久，刘武正式注册成立了广州宝供储运有限公司，结束了货运站小打小闹个体户
经营的局面。
宝洁成为宝供的主要客户，宝洁从此开始给宝供加大业务量，甚至一度把宝供生产
基地所有的铁路货运业务交给宝供储运，同时，不断给宝供提出新的要求，灌输新的物
流作业理念。更乐意在合作中帮助宝供提高业务能力，提高管理水平。宝供也在这过程
中改变传统运作方法，千方百计满足客户的要求，加大公司的管理力度，研究学习宝洁
的管理思路，使自己的公司必须从经营管理、发展业务上都走在同行的前面。刘武自己
也说：“宝洁公司是推动我向前跨出大步的关键的大客户，也是教会我如何去做物流的大
客户”。
此时的宝供，业务量发展很快，在全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运
量也非常大。初始的那种业务管理方法已经不管用了，尽管公司也上了电脑，但仍是传
统的记帐式管理，信息的瓶颈已经凸现出来。比如客户规定的发运时间、到达目地地的
时间、破损率控制情况、送达仓库与否、签收手续是否办等，无法一一及时反馈到宝供
的最高管理层。靠一厚叠报表要了解一天之内十几趟发运的数百个信息实在是非常困难
，即使反馈信息做出来了，还有个及时处理的问题，已经力不从心。业务越做越大，信
息反馈却越来越差，长此以往，会降低信誉影响质量，“做熟的鸭子也会飞掉。”
有一件事让刘武心有余悸。
宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还非常关注自己的货
物在整个物流中各个环节产生的信息，比如货物什么时候发运、哪次列车、预计到货时
间、货物运载情况如何、有无污损、签单入库情况，甚至气候变化的情况，宝洁都非常
关心。1996年，宝洁几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息。具体指
出如到货时间不准、破损率上升问题。刘武一时还丈二和尚摸不着头脑，因为他从业务
部了解的情况并不存在这些问题。可一看宝洁发来的详尽的数字收货记录，才明白，统
计上来的信息有水分。这促使他下决心突破信息瓶颈，立即着手建立先进的信息系统，
能够对各个储运环节进行全方位实时实地监控协调管理。
发展 信息先导IT支撑
1997年起宝供开始着手做这一方面的工作，包括引进IT人才，购置相关硬件设施。
尽管当时资金非常紧张，但信息化建设已是刻不容缓。就是借贷也要使这个基础建设尽
快上马。经过两年多的设计、运行、调试、试行、修正，从原先DOS平台上电话连接的内
部网络到公司全方位的数据信息库，从报表自动生成到订单成本核算、财务模块自动信
息，并根据公司发展的需要，根据客户对信息的要求，不断加以完善、提升，把信息系
统的应用从原来信息采集层次推进到企业经营层次。1999年投入运行的INTERNET的业务
成本核算系统，对控制成本、减少支出、改善经营、增加效益非常有效，直观的数据统
计为领导层决策提供了充分的依据。
目前，公司总部人手一台电脑，每位经理也都配备了笔记本电脑。经理们开会都用
电脑在查询数据、纪录内容，同行们都自叹不如。有了IT的帮助，宝供的储运效率得到
很快的提升，时间缩短1/3，准点率达到95%，公路货运达到99%以上。主要的物流操作全
部由分公司完成。总公司业务部12人只负责监控协调。营运部的经理说：“我们没用这个
信息系统的时候更像是作坊，现在大家感觉我们是在做现代化工厂了。”
至今，宝供已累计投入数千万元人民币建立了物流信息管理系统，已经实现了全国
范围内物流运作信息实时动态的跟踪管理，确保信息处理、传递、反馈的及时性、有效
性和正确性。
在2001年，借助VPN平台和XML技术，宝供物流企业集团实现了与飞利浦、宝洁、红
牛等客户的电子数据的无线链接，彻底摆脱了落后的手工对帐工作模式，而代之以利用
数据库、网络传递等计算机辅助手段来实现数据的核对、归类、整理、分析，极大地提
高了工作效率，同步提升了客户的物流管理水平。
去年，宝供物流企业集团追加1000万元的投资以提升现有的物流信息管理系统，并
与国际大型应用软件巨头建立合作伙伴关系，开发出适合中国国情的、具有国际先进水
平的物流信息系统。
服务 一体化提升客户价值
此时，刘武与他的宝供根据多年运作的经验与向全国不断拓展的思路，结合客户的
物流需求及发展趋势，率先打破国内物流行业分块经营、多头负责的经营模式，通过在
广州、上海、北京、成都设立四个运作点为区域中心，向外辐射到相关的城市，为客户
提供门对门的、从生产到销售末端的一揽子物流服务。宝供物流企业支以客户为导向的
服务策略，不遗余力地完善、壮大自身的全国性物流网络。通过宝供的运作网络，为客
户提供全国范围的配送服务。
宝供物流企业集团以提升客户服务价值为出发点，通过为客户提供供应链一体化解
决方案，改善客户的仓库设置、运输线路及配送中心的布局，并运用高效的全国性物流
网络体系对客户不断深化的销售渠道给予有力的支持。从2000年至今，宝供已先后完成
了红牛、联合利华、飞利浦、TCL等客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库
存水平明显降低，服务质量也得到了很大改善，创造了巨大的整合价值。同时，其先进
的电子数据信息交换系统也有效地提高了客户的运作及决策效率。目前，宝供已与95%以
上的客户实现了电子对接，其中部分客户所使用的信息系统完全由宝供提供，提供物流
系统规划设计和信息系统设计已成为宝供的核心竞争力。为客户提供从原材料供应到商
品的仓储、运输、配送、流通加工、包装、交叉理货以及物流系统规划和信息系统规划
等多种服务项目。
管理 规范化标准化系统化
宝供将成熟的工业化质量保障体系和管理体系运用在物流的实践中，建立一整套的
质量保证系统和管理系统，使物流运作实现了规范化、标准化、系统化。宝供的核心业
务管理系统主要包?quot;运作管理系统、质量保证系统、客户管理系统等。
为规范业务部门的运作，宝供建立了业务运作管理系统，明确规范了业务运作管理
机构的设置及职能、操作岗位及职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序
（SOP）以及各项作业的考核办法。而各项作业的标准操作程序非常具体明确，包括仓储
、铁路发运、铁路到达、公路运输、空运、海运等的SOP对于新开发业务则严格按客户要
求制定相应的新业务运作流程和规定。汇辑成《系统手册》，作为物流业务运作的工作准
则，确保了物流服务的可靠性、稳定性。
基于对质量的极大关注与重视，宝供自1996年就制定了一套质量管理系统，将GMP的
质量保证思想运用到物流运作上。以此规范企业和员工的质量行为，以确保质量目标的
实现。它确立了物流质量管理的19个关键要点，并将每项要点的具体标准要求，汇编成
《质量管理手册》，在公司内全面施行。公司总部专门设立质量管理部，具体落实贯彻《质
量管理手册》。质量管理系统的推行，使每项业务运作自始至终处于系统严密的质量跟踪
及控制之下，从而确保了运作质量。去年全公司的运输残损率控制在0.01%，基本上做到
了"万无一失"。将工业化标准运用在物流服务中，是宝供实现物流服务产业化、规模化
的关键所在。
宝供储运有限公司从小货运站到做大物流，有外方推动的力量，更有它自身深入学
习钻研物流运作理念的动力。在市场中，他以自已的优质服务，避开了低层次的价格竞
争，通过信息系统的建设，把优势集中到为客户提供更快捷的信息网服务和减少流通环
节中去，打造了它的服务品牌和企业形象，因此，许多外资客户宁愿多花一点钱委托宝
供去管理有关货物流通的一切业务。刘武说：“我们企业的优势是什么？钱没人家多，人
也没人家多，规模、名气更没人这家大，说到底，只有搞好为客户服务的这套思路和让
思路变为现实的这套信息系统。”
宝供的发展经验，引起了同行的关注，也引起了广东省委省政府的关注，对宝供在
自身的发展中，借鉴学习外资企业的做法来完善自己的发展经历，予以充分肯定。多年
来，宝供从一个轻资产型的企业，运用完善的统筹调度手段，整合社会运输资源，为客
户提供低成本、高效率的服务，为客户建立完善的供应、销售物流体系，不断发展壮大
自已。宝供的一套物流信息网系统是全国最完善最便捷的物流网上服务体系。2000年起
，宝供开始向资产实体经营方向发展。在全国建立若干个完全自主控制的大型物流配送
中心，更有利于加速仓储、运输管理网络化自动化，让客户现时掌握货物的品种和库存
、在途情况，更合理调整资源。
如今，宝供已经发展成为全国第一物流企业和资产型的物流服务大企业，它的思路
，它的运作理念，它的企业文化，它的管理经验，为中国物流业界提供了范例。
雄关漫道 迈步从头越
--2003年新年寄语
伴随着新年的钟声，在我们对新年的热切祈盼和声声祝福中，2002年告别了我们。在我
们作别这令人欢欣鼓舞的马年，迎接那喜气"羊羊"的羊年之际，我向宝供的全体员工以
及在背后默默支持的员工家属致以最衷心的感谢和诚挚的祝愿，愿大家在羊年吉祥如意
、事业进步、身体健康、合家欢乐！
2002年，在国家日益强大、发展的宏观环境下，国内的物流行业也呈现出一派欣欣向荣
的景象，宝供物流企业集团在全体宝供人的共同努力下，取得了可喜的成绩：
宝供的品牌价值也得到了极大的提升。宝供在物流领域的先进理念及做法获得了广
泛报道；全国各省市的相关领导也相继到宝供参观考察，并对宝供的经营思想、运作模
式给予了充分肯定；各级政府及社会各界也授予了较高荣誉：美国著名的物流咨询评估
机构美智公司和中国物流与采购联合会所做的2002年中国第三方物流企业认知度调查报
告中显示宝供以40%的认知度雄居榜首；2002年年底，宝供被中国物流与采购联合会命名
为"中国物流示范基地"，成为我国第一个获此殊荣的第三方物流企业；广东省人民政府
在去年底也授予了宝供"广东省物流龙头企业"的称号；我本人也在2002年年初被评为"2
001年中国物流十大风云人物"；同时2002年3月作为唯一的中国企业家被邀请到美国伯克
利大学参加他们一年一度的"亚洲商业论坛"，并作了主题发言。
在基地建设方面，宝供广州、苏州两大物流基地的建设进展顺利，2002年7月份苏州
基地开工建设，11月25号苏州基地竣工，试运作开始；12月1号广州基地也正式投入了建
设。
另外，宝供还成功取得了国际货代权，成立了"广州市宝供国际货运代理有限公司"
，标志着宝供的物流业务正朝国际市场迈进。
同时，宝供物流信息系统的水平在去年也获得了进一步的提升，宝供采取了分步实
施ERP系统的做法，即先上WMS（仓库管理系统）及TOMS（全面订单管理系统）两个系统
，TOMS及WMS两个系统已进入试运作。去年，"宝供物流信息管理系统"被评为了2002年物
流与采购信息化优秀案例。
我们深知，这些荣誉和成绩浇铸了全体宝供人的智慧与汗水，是我们为之艰苦努力
、辛勤劳动的回报，我们为此而感到自豪。但也要清楚地认识到我们离这些荣誉的真正
标准尚有较大差距。目前，中国的物流事业尚处于起跑阶段，宝供只是先行了一小步，
在物流理念、运作模式等方面较国内同行稍微领先，但水平还不高。我们的工作效率、
运作水平、管理水平、客户服务水平、成本控制能力、组织建设能力、员工的综合技能
、IT系统能力、生意额、服务领域、服务产品与先进的物流公司相比还有很大距离，亟
待改进。另外，随着WTO的加入，物流市场的竞争也将日趋白热化，我们将不得不面对严
峻的竞争态势。因此，我认为我们需持续改进的路子还很长，需发展的空间还很宽广，
但也绝不是高不可攀，只要我们每一位宝供人时刻牢记公司的目标、使命、价值观、工
作原则，树立"客户第一"的思想，发扬主人翁精神，团结进取，开拓创新，我们定能"百
尺竿头，更进一步"，日益缩短与先进物流企业的差距，向世界一流物流企业的目标迈进
。
"雄关漫道真如铁，而今迈步从头越"。通过对2003年国内外经济形势、市场需求、
行业发展等各种情况的综合分析研讨，我们认为，新的一年，将是宝供大发展的一年，
我们将牢牢抓住这一机会，励精图治，大展鸿图，把公司做大做强。
为此，公司制定了2003年工作目标，即生意额较2002年增长50%，同时也明确2003年
的工作指导思想，即
"围绕生意发展、提高工作效率这个中心目标，将宝供做大做强！”，为全面实现明年的
工作目标，公司也定出了明年的五项工作重点：
加大市场营销力度，开拓、培养市场；
提高客户的满意度；
加强内部管理；
加强IT系统的建设；
积极稳妥地开展资本运营。
新的一年，是宝供发展历程中的关键一年，也是宝供发展的新起点，我衷心地希望
全体宝供人能不断增强责任感和使命感，加强学习，提升工作能力和水平，严格遵守公
司的规章制度，真正树立起主人翁意识，勇于承担责任，统一认识、统一思想、步调一
致，心往一处想、劲往一处使，脚踏实地地完成每一项工作任务。相信我们一定能实现
我们的既定目标，再创新的辉煌，谱写宝供发展的又一新篇章。
宝供志在“供应链一体化”
从非资产型企业向轻资产型企业转型
新快报讯 (记者：梁振鹏 实习生：郑毓芬)记者昨日获悉，本月底，中国最大的
民营物流企业---
宝供物流企业集团公司独资建设的宝供黄埔现代综合物流基地将正式完工并投入使用。
宝供董事长兼总裁刘武表示，这是宝供从非资产型企业向轻资产型企业成功转型的重要
标志，也是宝供实现成为中国"供应链一体化"物流服务提供商的重要载体。
向供应链转型是大势所趋
记者(以下简称"记")：宝供从去年就开始了从物流向供应链的战略转型，目前进展
如何？
刘武(以下简称"刘")：从物流向供应链转型，是大势所趋。将售、产、购等单个环
节的物流业务作综合性的规划，以自身的专业经验为企业提供更为优化的物流方案，这
不仅能为企业压缩物流成本，也使得宝供在物流企业传统的运输费、仓储费等收入的利
润空间正在缩小的条件下，获得了一个新的主要利润来源。
目前我们已经在原来的基础上逐步转向供应链服务商的角色，为此，我们做了很大
的努力，如在员工培训、物流会议的召开以及与客户的项目合作等方面，并且已经取得
较大的进展，相信这个转型过程将会顺利进行下去。但国内大部分企业对供应链的理解
并不清晰，这增大了我们工作的阻力。另外，供应链服务方面仅销售业务有较好发展，
采购业务则难以望其项背。
对于国内多数企业而言，他们不愿意应用第三方物流并不是没有意识到其中的好处
，而是因为应用第三方物流就意味着原先许多不规范的黑箱操作要在与第三方物流信息
共享时做到透明化。而供应链的整合尤其是对上游供应商材料采购的物流整合直接牵涉
到企业自身的生产计划等核心信息，要使这部分信息做到透明化，更是难上加难。所以
企业间的信任还要有一定的时间来建立。
记：黄埔物流基地对宝供将会有怎样的贡献？
刘：广州黄埔区物流基地是供应链一体化的标志。该基地从供应链的优化角度，为
客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、
交叉作业、国际集装箱集散、信息处理等综合一体化服务。该基地尤其会在原材料采购
业务方面有很大的注重。当然，这方面问题的解决也离不开靠企业观念的转变。
立足国内链接全球
记：那你对宝供的发展有什么设想？
刘：2005年以后，中国将遵守入世时的承诺大幅度放宽物流领域的限制，外资的进
入将会给国内的物流业形成巨大的挑战。但是外资企业也有一定的缺陷。如对国内的运
作体系的适应、人才的本土化等。当然，外资企业也有资金以及客户来源的优势。我们
已经建立起了完善的业务网络，这是我们的一大优势。我们今后要做的是保持"天时、地
利、人和"的优势，在立足国内物流业的基础上真正做到链接全球。努力吸引外企是我们
将来工作的重点之一。
记：你们是否对此采取了特别的措施？
刘：本月运营的黄埔区物流基地是面对国内业务的，我们现在计划在广州黄埔区再
投资兴建一个更大的物流基地，该基地将是现有的黄埔基地的5倍以上。这个占地面积达
60多万平方米的新基地将以进出口业务为主，集合了商品分销、海关检测等方面的功能
。目前该项目已与黄埔区政府达成了初步意向。
记：据闻宝供将卖给新加坡的物流企业新科安达，请问是否属实？
刘：绝对没有这样的事。由刘氏家族控股宝供，仍是我们资本运营的底线。在这基
础上，我们可能会考虑寻找合适的合作伙伴，主要条件是看是否在客户资源、管理资源
等方面有互补性，能相互促进。
另外，整个管理层持股计划已经完成实施。也就是说，宝供已从一个百分之百的家
族企业向股份制企业转型，这也是宝供发展的内在需求。
相关链接
宝供黄埔现代综合物流基地位于广州市黄埔区南岗镇，总投资1.8亿元，占地约13万
平方米，总建筑面积达7万平方米，是继苏州物流基地、合肥物流基地投入使用后的第三
个大型现代综合物流基地。这是广州市《现代物流发展规划纲要》公布后第一个落成的超
大型物流基地，它地建成将极大的满足企业实际需求，并促进广州市、珠三角地区的区
域经济发展。
陈平:我要做行规制定者
大洋网讯 “今年我还要再增加至少２０００人。”宅急送总裁陈平的口气一向很大，跟
他交谈过的人都会为他的气势所折服。从十年前的创业，到今天，他不断地口出“狂言”
，又不断地将其兑现。
前不久，“宅急送”在上海获得了１００万元的信贷，公司决定用于添置快运车辆，
在买车还是租车的问题上，公司内部众说纷纭，但陈平的态度却一直非常坚定——买车。
“租车是一种临时性行为，而买车是永久性的，这就是置于死地而后生吧，不可能今
天干了明天就不干，否则，所有的心血就都泡汤了，所以，买车就逼着你一定要把事情
做好。”
只有竞争，没有合作
宅急送的主要竞争对手：大田联邦快递，中外运，ＵＰＳ，ＴＮＴ。
“五年前，我和他们基本上不是一个阵营里的，宅急送压根就提不上。”
“现在，我们应该排在第五名吧。”
“五年后，我们可以进入前三名。”
陈平算计着自己在业内的排名，除了抑制不住的冲动与兴奋之外，更多的恐怕还是
压力。
“根据排名的标准，名次会有不同的变化，如果算总产值，我们可能很难拿到第一，
但如果按照利润率、增长率排名的话，我们肯定是第一。”
在国内物流领域，基本上是竞争关系，没有合作关系，不像其他一些行业，既存在
竞争，又存在合作，我们不是。
“在我退休的时候，宅急送应该是行业里的领军人物了”。退休没有固定的年龄，陈
平说，一旦我感觉有合适的人出现，我就早点退休，如果人才不出现，我大概在５０岁
左右，就会开始物色我的接班人了。
战略三部曲
陈平是装甲兵出身，现在做企业，也像个三军统帅一样，他效法毛主席的《论持久战
》，自己定了企业的整个战略规划。
第一阶段，战略防御。从１９９４年创业起到２００１年。在这漫长的８年中，“宅
急送采取灵活机动的战略战术，在游击中挖壕垒壁，建立根据地，开展运动战，乘国企
改革、外资快运尚未进入中国市场的空隙，在八年的防御战中，放弃了国际快递高利润
的诱惑，专心国内业务，占据了不少份额。避免了过早地以弱小实力和ＵＰＳ、ＤＨＬ
正面交锋。”
三次全国范围内的大降价，有效地防御了国内外强手对国内业务的渗透。应该说几
年的防御战牵制消耗了对手，迅速稳固地壮大了自己。
第二阶段，战略相持。从２００２年到２００５年大概需持续４年的时间。２００
２年广州公司为了施耐德公司的业务和大通公司你争我夺，打了近半年的“拉锯战”；南
京公司为了熊猫手机业务和中外运公司互相压价进行了一场短兵相间的“肉搏战”；石家
庄公司为了省内手机业务以快捷优价进入，从中国邮政餐桌上分羹，上演了一场“虎口夺
食”的游戏；大田公司为了抢夺ＬＧ手机业务，在烟台设公司、租库房、等待年终ＬＧ招
标与我决战，最后对方以失利告终。
“相持阶段只是刚开始，相互间的较量和实力的此消彼长将会在这个阶段发生。”
第三阶段，战略反攻。从２００５年到２０１０年。反攻阶段也可以看成是决战阶
段。在这段时间内力争让中国快运的领军企业重新洗牌，力争抵御国际业务的快运巨头
进入国内业务的座次排序。
度过最危险的时候
陈平回忆起自己最危险的那段时间，还非常感慨。
２０００年，公司高层７个人同时离开，其中四个人自己创业，另外三个属于“趁火
打劫”，不仅拉走了大量的客源，而且使公司的经营几乎陷入停顿。
“在前后很短的一段时间里，他们七个人先后递交了辞职申请。”陈平的口气很冲，
但丝毫没有胆怯的迹象。
“在三个月之前，我就已经察觉到了一些蛛丝马迹，通过察言观色，我感觉到他们可
能会离开。”
“在两个月之前，我就了解到了他们各自的去向，哪些人打算自己创业，哪些人打算
跳槽，我就两方面下手，一来做挽留工作，二来开始物色接手的人，从部队，从朋友当
中，一下子提上来三个人。”
幸好，公司保住了，虽然在他们刚刚离开的时候，内部非常混乱，但毕竟挺下来了
，“大难不死，必有后福。”从２０００年末开始，公司的业绩以８０％的速度增长。
决不拓展业务范围
“宅急送只做快运，不做其他。”陈平依然用他惯有的语气传达着他的思路，他表示
，宅急送做的并不是纯粹意义上的物流，只是现代物流里很小的一个领域——快运。但就
这个领域，只有吃透，才能吃出味道。
“我只做包裹，太大的还不做。”陈平的话表面上听起来似乎有些偏激，但细想一下
，自有他的道理。
“联邦快递就是靠送信，送出了七百多架飞机，一封信多小多微不足道，在全球来看
，就是一个很大的商机了，这就是我们的发展思路。”
这个社会，我的感觉是，要做专而精，不能搞大而全，现在已经不是过去那个社会
了。
但陈平最后表示，他可能还会投资关联产业。
“压制”夫人的三大理由
陈平的夫人和他一起创业，到今天已经九个年头了，按照他的话说，“才混了个北京
分公司的业务经理。”讲到这里，陈平笑了。
“应该说是挺委屈她的，按照能力来说，她完全适应公司高层，有三大理由，我不能
让他当经理。”
第一， 如果她当了经理，别人总会觉得她沾了我的光，对她自己也没什么好处。
第二，
如果她当了经理，别人就会觉得经理都是陈平的老婆，肯定没有奔头了，而我现在让这
个位置一直空着，她做经理的事情，但没有经理的头衔，让大家觉得还有奔头，还有希
望。
第三，
她不当经理，其他的亲戚朋友就不会再跟我要求什么了，该干嘛干嘛，守仓库的还是守
仓库，开车的还是开车，干厨房的还是干厨房。
“宅急送”里有陈氏家族的人大约１００多人，但其中只有陈平的哥哥进入了核心决
策层，其余的人都在基层打拼。
对话陈平：依靠低成本战略打赢局部战争
记者：宅急送在与外资老大们对抗的时候，自己的最大优势在哪里？
陈平：我们的经营成本比他们低。这是我们最大的优势。
比如说，大田联邦快递一个副总裁的年薪是１７０万，相当于宅急送一个区域小公
司（乌鲁木齐、兰州）全年的工资总和。薪水全部由区域公司掏，总公司是不会出钱的
，因此，他们只能把高昂的人力资本分摊到每一个服务的价格上，每一个包裹都会分担
，他们的价格自然就居高不下了，这是不得以而为之，他们不得不用高价格来养高成本
，这是毫无疑问的。
记者：高薪水必然吸引高层次的人才，你降低成本，是否也要以牺牲高端人才为代
价？
陈平：１万块钱和１千块钱的人才差别会很大，但１０万和１００万的人才就没有
太大差别了。他们拿的是外国人的工资水平，比如我派我的员工去新疆工作，必然给他
北京的工资，而不是新疆的工资，否认没有人愿意去，并不是这个人就一定值１７０万
。因为国外的整个国民收入太高了。
记者：若干年后，你的成本优势是否还能继续保持？
陈平：我的优势是可以永远延续下去的！
在外资物流公司里，你拿了１７０万，而我比你本事大，就因为我是内地员工，我
就只能只拿１０万，这样一来，内部矛盾就产生了。如果工资差距比较大的话，就肯定
留不住人了。只有两种办法可以弥补，要么降低外方人员的工资，要么提高内地员工的
薪水。但结果都很难预料。
记者：您现在最不满意的是什么地方？
陈平：我最头疼的就是人才，干部素质参差不齐，有的地方上级可以下级不行，有
的是下级不错，但上级不行。现在宅急送发展的太快了，人才断档的问题非常严重。一
个好的领头人，能让一个小公司充满活力。
采访后记
宅急送的标志是一只猴子，陈平解释说，这其实是孙悟空的形象，孙悟空一个跟头
就十万八千里了，又快又远，我们的速递就是要这样，不仅要快，而且还要机敏和精明
。
陈平办公室的墙上，挂着一幅字——“苍山如海，残阳如血”。出乎我们的意料，这幅
字竟然是一个搬运工写的，这恐怕在全中国都是绝无仅有的。“我到底下去检查工作，他
就跟我说，老板，我给你写个字吧，我就把它挂在办公室里了。”一切都显得那么自然。
陈平办公室里还挂着另外一个横幅——“心静志远”，“我把诸葛亮的话改了两个字，原
本是‘宁静致远’，‘宁’改成了‘心’，做企业的人，成功以后往往很浮躁，在受到媒体关
注以后，心要静。‘致远’，我改成了‘志远’，目标和志向要远大，要让自己永远够不着
，也就会永远够下去。” Ｊ０１９
陈平眼中的竞争对手
中外运空运发展有限公司的刘学德，非常老练、沉稳，一看就是这个国内行业里的
老大。
ＵＰＳ的老总陈学淳，中国台湾人，ＵＰＳ本身是全球的行业老大，陈总本人很有
绅士风度，很有气度，为人恭谦、随和。
联邦快递中国区的总裁陈嘉良，马来西亚人，非常有冲劲，做事情非常专业，对物
流异常精通。
ＴＮＴ的老总庞复兴，中国台湾人，书生味很浓，有儒家风范，做事情比较谨慎，
是一个温和派。（北京现代商报 记者 李海）
宅急送 IT在途
焦世东
宅急送信息处处长方进最近有点睡不好觉。宅急送的ERP马上就要上线了，公司上到
总裁陈平下到送货的卡车司机都对这个花了大价钱的“高科技”翘首以待。同事碰到方进
都会问：“怎么样？方处长，我们的新系统马上就可以用了吧？”。总裁的话更令他倍感
压力：“方进啊，工作进展到底如何？最后我们要看结果呀。”
方进不能不谨慎。ERP的确是已经开发完成了，但在上线前，还有很多工作需要做。
人员还没有培训、业务流程与ERP还需要磨合、基础网络还要调试……这些工作哪一项出了
岔子，对ERP都是致命的。
更为重要的是，虽然，宅急送从老板到员工，学习新的信息技术的愿望都非常强烈
，期望着新的IT手段能使公司再上一个台阶，但如果ERP项目失败，公司全体员工对IT的
信心将受到严重打击。毕竟，宅急送是一家中小型的民营企业。
IT“学费”要交，但学了，就必须有收获。陈平虽然没有明说，但公司的企业文化告
诉方进：宅急送的信息化建设只能成功。
在方进不停地被询问的同时，宅急送总裁陈平心里也在着急。就在昨天晚上，他听
说，一个竞争对手由于实现了网上大型物流仓储的功能，宅急送的一个老客户已经把部
分业务转移到那里去了。他连夜就给方进打电话：“问题太严重了！我们的ERP什么时候
能全面运行？”
市场激烈残酷的竞争由不得他不急。现在，快递行业的一个新增长点就是帮助客户
策划并执行物流仓储，也就是所谓的第三方物流。这个业务对IT技术的依赖性很强。没
有先进的IT技术，就等于拱手把客户送给竞争对手。
陈平对宅急送的未来充满信心
陈平揉了揉眼睛，回忆起了宅急送这些年来的快速发展。每一次，宅急送都是领先
于其他竞争对手推出新的服务。24小时门到门服务、齐全的物流配送网络、国内跨地域
快递、到付款快递、异地快递……
其实，宅急送的信息化建设在今天的竞争对手圈子里，也是领先的。陈平对IT加速
企业腾飞的能量和宅急送应用IT的能力都很有信心。因为算起来，宅急送的IT应用历史
可以追溯到1995年，也就是公司成立的第二个年头。
IT初体验
1995年春节期间，宅急送的快递业务在圈子里逐渐有了名气和好口碑。业务量呈几
何倍数增加。但是，总裁陈平和公司为数不多的员工并没有时间偷着乐。为什么？那一
年的春节和情人节日期非常接近，快递鲜花的业务一天就有十几万支。宅急送的送货卡
车里装满了鲜花，整天早出晚归地在北京城里转。陈平清楚地记得，那时期他和员工们
一天要干20个小时，受理送花订单、开票、上门取鲜花、分捡、派送。到晚上10点，他
与员工们吃饭时，所有人拿筷子的手都在不停地抖。
但是，没人说得清一天到底送了多少枝花，到底这一天挣了多少钱。陈平想，单纯
的手工处理已经吃不消了，必须买个电脑。于是，陈平到中关村攒了台电脑。扛回公司
后，陈平才发现根本不能用。为什么？专门针对快递业务的软件没有，而且没人会使。
怎么办？陈平花2000元钱，请一个搞计算机的朋友帮忙编了一个电脑开票的软件。于是
，手工开票的问题解决了。宅急送人第一次感受到电脑的力量。
这之后，尝到甜头的宅急送陆续买了多台电脑，分别发给财务、库房、受理等。各
职能部门都可以进行独立地统计了。但是，陈平很快发现，这么多台电脑各自为政，无
法实现信息的共享。各职能科室的员工们劳动量减少了，但老板自己的工作量并没有减
轻。这怎么行？
1996年年底，陈平找了一家几个大学生开办的软件公司，要他们为宅急送开发一套
MIS系统。几个学生来宅急送做业务需求调查，3个月后，MIS开发出来了，但比较粗糙。
许多人反映：用MIS比手工还要慢。这次IT尝试失败了。
陈平不甘心失败，又请来北京理工大学搞MIS的老师和学生。这次还不错，MIS真正
发挥出了作用。业务操作层面的操作基本e化了。而且，该系统沿用至今，宅急送人使得
还很顺手。
这个MIS有一个很有意思的功能，即把OICQ的功能整合进来。宅急送的送货卡车司机
的手机号码全部放进了OICQ的人员列表。调度中心随时可以通过OICQ发短信息通知司机
去何地取货，去何地送货。驾着卡车在外面跑的司机也可以随时把送取货的信息反馈到
MIS系统中来。
在不到两年里，宅急送一口气又上了几个IT项目：
2000年，北京、上海、广州、深圳等子、分公司购买了一些条形码打印和数据采集
设备。北京大山子基地于当年开始试用该套设备。
2001年，宅急送与首都信息发展有限公司合作，作为首都电子商城的配套设施，共
同开发了网上速递配送系统。实现了网上业务委托，支付以及网上订单的查询等功能。
同年又与中迈智讯科技发展有限公司合作，对北京、上海、广州等地的50余台车辆
安装了GPS卫星定位系统。可实现对车辆的跟踪和定位，对调度工作有一定的促进作用。
在网站上也可实现对特定车辆的定位查询与跟踪。
以ERP为中心
2001年，新的技术难题出现了，虽然MIS系统解决了业务操作的电子化问题，特别是
其中的接线受理等模块应用效果良好。但是，存在着统计部门与业务部门，财务部门与
统计部门等之间的信息无法共享等问题。另外，各营业所、分公司与地区本部之间的信
息传递问题也无法圆满解决。这是MIS系统天生的缺陷。还有，条形码无法与MIS系统进
行集成，无法实现对货物的动态跟踪，不能发挥出它的更大能量。网上速递配送系统与
MIS系统也没有接口，无法实现网下订单的查询。
IT技术必须集成，但原有的MIS实在已无能为力。MIS所用的技术不能扩展，架构非
常封闭，改造很难。既不能与其他系统连接，也不能实现网络功能。
当时就有人呼吁，“ERP，你快点来吧！”
信息处处长方进就是在这个时候加盟宅急送的。他一来，陈平告诉他，IT要成为宅
急送未来的核心竞争力。客户是上帝，为客户的每一次服务都应该特别的精心，就像打
仗一样有很紧张、专注的状态。每一票快递的货物就好像“敌人”的飞机，一旦它进入我
们的“雷达扫描”区域，全国的宅急送立刻就能全体动员起来，进入临战状态。无论飞机
飞到哪里，我们都能时刻知道它的一举一动。
记者提示：快递的货物属于附加值非常高的物品，委托送货的客户和接货人都非常
关心货物的配送状态，且为此付出了远高于其他类型运输货物的运输价格。你委托了宅
急送，你肯定非常关心礼品的配送状态。也许你会想：会不会送错人？会不会送晚了？
礼品会不会有损坏？此刻，礼品是到哪里了？等等。这反映了许多快递业务的本质：一
、送货的时间价值会很高，一旦过期或晚到就一钱不值，也就是说，时间需要准确；二
、快递货物虽小，但人的感觉价值很高，也就是说，货物对特别的客户的价值量非常大
，尽管实际价格不高。综上两点，客户希望时时跟踪货物的配送状态。随着客户需求的
个性化程度和服务需求的提高，未来，快递业务的技术含量、操作复杂性将越来越高。
方进听了老板的话，显得有些不知所措。毕竟，刚从日本留学回来的他对快递行业
还一知半解。尤其是中国的快递行业的生存状态，他还不甚了解。陈平拍了拍他的肩膀
，说：“我们先从ERP着手吧。你先去找几家开发物流ERP软件方面的厂家来竞标吧。”
经过2个多月的筛选，宅急送选中了择易信息技术有限公司为其开发设计实施ERP系
统。
一年多的时间里，双方反复磋商，走过了从需求调研到IT系统规划，然后设计开发
，再到安装测试等每一步。
目前，宅急送正处于ERP上线测试的阶段。择易公司的几个项目人员吃住在北京大山
子宅急送华北物流配送基地，进行ERP最后的系统测试、调整。方进的计划是，先在宅急
送北京公司运行ERP系统，待系统完善后，再陆续推广应用到上海、广州、武汉、成都、
西安等主要物流网络节点，最后在全国的宅急送物流配送网络上实现ERP，构建起全国完
整的企业信息系统。
宅急送的全国分支机构很多。以前，通信联络和信息传递，完全依赖传真和电话。
这样造成工作效率低且成本很高。陈平经常和方进念叨的是，2001年宅急送一年的电话
费用仅北京地区就花了150多万元。通信费用要占年营业收入的10%还多，仅次于公司的
人力成本。宅急送推算，ERP系统完善以后，每一个环节要节省1/3的费用。但是，宅急
送的ERP要想在全国实现协同运作，前提条件是必须建设一个全国的通信平台，以保证E
RP系统的数据流的正常、安全、稳定传输。
为此，宅急送找到了中关村数据公司，请他们为宅急送特别设计了一个VPN（Virtu
al Private
Network，虚拟专用网）。宅急送考虑在VPN的二期建设时，还要实现语音功能，以降低
公司现有的高额语音通信成本。
[pic]
宅急送的IT规划
方进掐指算来，截至目前，宅急送在IT上的投资已有条形码、VPN、GPS和ERP。200
2年下半年，还计划在北京子公司首先开设呼叫中心，并同时应用CRM。
1+1就该大于2，因此，IT技术必须整合。方进的设想是以ERP为主线，把所有IT技术
，包括GPS条形码和Call
Center等系统做一个总集成，构筑一个较为完整的立体的企业信息系统。最后再把宅急
送的网站整合进来，一步步迈向网络环境下的物流电子商务。
脚下的路在走
宅急送的IT蓝图很美好，但脚下的路还要一步一步地走。
2002年4月的一天，方进碰到了一个意想不到的问题。北京大山子华北物流配送基地
正在准备上线试运行ERP。本来，方进已与大山子所在地的酒仙桥电信局谈好，为基地拉
一根DDN专线。可是，电信局的人到实地一测，说，电信局与基地距离太远，数据信号衰
减会很厉害，没法拉专线。可没有专线怎么成？几经周折，方进找到了一个没有办法的
办法：借用歌华有线的CATV线缆为基地拉上专线。
方进刚刚摆平了这个问题，撂下电话，就又一个外来电话打进来。大山子物流配送
基地的受理业务小姐反映：ERP没有原来的MIS好用。
在ERP上线前，ERP和原来的MIS系统要有一段时间的交接转换，也就是并行处理。目
前，方进要求各部门人员，每天至少用新的ERP系统操作业务两次。
这个问题可是方进早就意料到的，过去MIS试用时也有人反映相同的问题。首先，必
须弄清到底是系统技术上确实不好用，还是工作人员有抵触心理，不愿意用。一方面，
长驻基地的择易信息技术有限公司的项目人员正在方进的要求下，努力使新系统的操作
更人性化，尽量接近MIS的操作方式，降低技术风险。另一方面，方进在准备进行培训。
方进动身前往大山子基地。心里在琢磨：正式ERP运转前，问题暴露出来了，总比E
RP应用后再爆发好。真不知下一个问题爆发在何处？
[pic]
公司的发展
陈平在日本期间对日本宅急便快运公司印象颇深。1994年从日本留学回来的陈平自
掏资金30万元，创立北京双臣快运有限公司（简称：宅急送）。最初只有3辆车7个人。
一年后，日本长野县一城运输公司的小林利夫先生加盟，成立了今天的北京双臣一城快
运有限公司。最初，是做家政服务，像送鲜花、礼品、信笺、搬家等。一年多后，业务
转移到帮企业做门到门的快递服务。
快递物流与商品物流的最大区别是在速度和重量。快递的货物一般每件30公斤左右
，且时间要求迅速，一般为24小时。由于利润丰厚，快递业务称为物流行业“大蛋糕”上
的“奶油”。但是，相对来讲，快递业务技术含量也复杂，操作难度大，客户要求也高。
快运业务又被分为国际快运、同城快运和国内快运。那时快递行业的竞争不激烈，只有
EMS和中铁快运等几家，所以宅急送打了一个市场空缺，定位在国内快运。
1995年开始，通过在全国各地寻找合作伙伴，宅急送很快便建立了由180多家分公司
组成的全国快递网络。
1998年，宅急送开始建立自己的分支机构，6月在上海建立第一家子公司。
[pic]
宅急送的业务操作方式
由于宅急送的服务好且创新不断，所以8年下来沉淀了许多有分量的客户，例如，N
okia、IBM、西门子、东芝、松下、雀巢、爱普生、柯达等。
截至2001年底，宅急送总资产已逾6000万元，分支机构68个，员工2000名，年货物
周转量250万件。2001年宅急送创营业额1．5亿元，年递增率达到80％。
谁来关心中小企业的IT规划
如今，国内企业信息化建设的热潮一浪高过一浪。耳边听到的新闻多是，某某大型
国有企业日前宣布与国际知名ERP厂商合作，推进ERP（或CRM等）的建设，还有国际知名
的咨询公司帮助企业进行IT专业咨询等。
但是，许多有识之士和IT厂商已发现了这样一个问题：
从市场供给角度看，许多中小企业也同样有信息化建设的迫切需求。由于他们的实
力较弱，不可能去花几千万来搞一个ERP。因此，他们在产品、技术，乃至专业咨询公司
的选择上，很受限制。针对他们特定业务与管理的成熟的IT厂商、解决方案、产品、技
术不是太多了，而是太少了。
从市场需求角度看，许多思想开放、超前、好学的中小企业老板、CIO，他们非常渴
望用IT来武装企业，并进一步提升公司的竞争力，以适应未来复杂多变的市场、用户需
求，在竞争中求生存，求发展。
从IT实施角度看，现代的IT产品，特别像ERP、SCM、CRM等管理应用软件，它们的背
后支撑是先进的经营和管理理念。它与中小企业原有的经营管理模式有着很大不同。因
此，企业的信息化建设决不仅仅是买一些电脑、建一个网站。在上IT系统之前，企业必
须有整体的、前瞻性的IT规划；在实施IT系统前期，企业需要进行相应的企业流程（或
模式）优化。
中小企业信息化是一个非常巨大的商机。2001年开始，已有很多IT厂商看到了这一
块蛋糕。他们纷纷推出了针对具体行业、企业、领域的信息化建设解决方案。但是也应
看到，目前的IT产品供应市场，特别是IT应用软件领域，可谓鱼龙混杂、良莠不分。仍
然存在产品不成熟、操作不规范、服务不专业的问题。利益的分歧也使得供需双方对IT
的认识存在差异。这些都使得中小企业感到很茫然。
因此，市场上特别需要有针对中小企业信息化的、独立运作的IT专业咨询公司出现
。培育这个市场，除了IT厂商的努力外，传统企业也应转变对IT咨询的认识：IT的投资
不仅是硬件、软件的购买，为咨询服务付费应该是IT投资的一个重要组成部分。
| 0 | negative_file/远卓-大通国际战略咨询全案 66MB/调研和分析/储运、物流到供应链宝供的三级跳.doc |
固定资产投入预算（总）
|项 目 |品 名 |单价（元） |数 量 |金额（万元） |说 明 |
|小货车 |昌河 |3.5万 |13 |45.5 |6辆车(太原) |
| | | | | |7辆车(外埠) |
箱货8吨 |东风1141 |190000 |4 |76 |往外埠送货 | |冷藏车0.3吨 |长安 |50000 |6
|30 |用于酒店业、卖场
其中：太原3辆
外埠3辆 | |冷藏车3吨 |东风 |178000 |2 |35.6 |往外埠送货 | |
轮车 | |400 |450 |18 |300辆(太原)
150辆(外埠) | |冰柜 | |1500 |400 |60 |太原200个
外埠200个 | |合计 | | | |265．10 | | |
销量预测（吨/日）（二层复合膜UHT奶）
城 市 |一 月 |二 月 |三 月 |六 月 |十二月 | |太
原 |入户 |10 |12 |15 |18 |20 | | |零售 |2 |2 |2 |2 |2 | | |卖场 |1 |1 |2 |3
|3 | | |学校 |— |1 |2 |5 |8 | |山
西 |大同 |3 |3 |4 |5 |7 | | |阳泉 |2 |3 |3 |4 |6 | | |临汾 |2 |2 |3 |3 |4 |
|合计 |20 |24 |31 |40 |50 | |销售费用预算（表一）
项 目 |品 名 |数 量 |单 价 |金额（万元） |说 明 | |太
原
基
站
3
个 |租金
电话
电脑
装修费用 |600平方米
3
3
— |300元/平方米/年
1500元
5000元
— |18
45
5
3 |包括门头及室内装璜 | |外
埠
基
站
3
个 |租金
电话
电脑
装修费用 |600平方米
3
3
— |200元/平方米/年
1500元
5000元
— |12
45
5
3 |包括门头及室内装璜 | |奶箱 | |20万 |5万 |100 | | |总计 | | | |139.90 | |
|
太原市送奶入户方案
方案一：二天完成入户（首轮）
集中兵力、闪电进攻，周六、周日两天结束；
方式：1.
临时聘用2400名(来源于山大、山大师范学院、山财大)大学生，与我们共同开展入户工
作。
我方动用30名销售员,300名奶工组织、跟进、登记、安装奶箱。
在100小区设促销点，借调总公司100名员工参与（星期日换休）
预算：
项 目 |数 量 |单 价(元) |金 额(元) | |临时工工资 |2400人 |30 |144000 |
|周转箱 |2000个 | | | |太阳伞 |100把 |150 |15000 | |赠饮品 |10000袋 |0.80
|8000 | |赠饮杯 |10万只 |0.05 |5000 | |横幅 |100条 |5 |500 | |授带 |3000条
|5 |15000 | |宣传册 |80万张 |0.1 |80000 | |汽球 |5万只 |0.20 |10000 | |其它
| | |20000 | |合计 | | |300000 | |
方案二：二周完成入户（首轮）
所需人员，30名销售员，300名送奶工；
方式：1.将太原市区划分30块小区域,每名销售员带领10名送奶工,全力开发所负责地区
;
二周时间完成首轮入户任务
人员工资结构
项 目 |底 薪 |激 励 方 法 | | | |新开户费 |送奶费 |奖金 | |销售员 |600元
|1.00元/户 |—— |满1000户，奖励100元 | |送奶工 |200元 |1.00元/户 |0.10元/袋
|—— | |
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/客户提供资料/原有营销资料/no3/固定资产投入预算（总）.doc |
VI设计方案时间进度表
1. VI设计内容：
1. 企业标识（标准字、标准色、标准图）、吉祥物及组合规范
2. 产品包装、箱包装（系列）、产品陈列箱、胶带
3. 卖场广告：POP、招贴画、产品宣传页、海报
4. 户外广告：送货车车体、路牌、路边店（售奶点）遮阳伞、奶箱
5. 促消活动赠品
6. 员工名片、胸卡、办公用品（信纸、信封、传真封页、便笺、合同书封面）
7. 厂区环境、员工服装、业务员服装、促消员服装、佩证
2. VI设计要求：
易辩识、易记忆、易传播、易描述，体现处恒康乳业的实力与品质。
3. VI设计时间安排：
1. 企业标识：已定
吉祥物：6月16日出初稿 6月18日定稿
组合规范：6月20日定稿
2. 产品包装、箱包装（系列）：
6月18日—20日进行市场调查 6月21日—25日出设计方案
6月26日—27日评审设计方案 6月28日—30日定稿出小样
3. 卖场广告（系列）：
7月5日出初稿 7月6日—8日评审、修改 7月9日定稿
4. 户外广告（系列）：
7月10日出初稿 7月11日—12日评审、修改 7月13日定稿
5. 人员服装、佩证：
7月14日选样 7月15日—16日设计 7月18日定稿
6. 促消活动赠品、品尝杯：
7月19日—21日选赠品、设计图案 7月24日定稿
7. 事务用品：
7月25日—28日出定稿
8. 厂区环境：
8月1日—2日参观 8月11日—15日出设计方案
8月16日—22日评审、修改 8月23日定稿
4. 制作时间安排：
1. 产品包装、箱包装（系列）：8月15日前印制完毕
2. 卖场广告宣传品：7月20日前印制完毕
3. 户外宣传：8月15日前喷绘制做完毕
4. 路牌广告发布（地点待定）：与产品上市同期发布
5. 赠品：8月20日前制做完毕
6. 事务用品：8月20前印制完毕
5. 结果认可：
每一项设计方案都要公司创意、设计人员，我公司项目负责人、部门经理、集团公
司有关领导研究通过后方可实施。
营销公司市场部
2000/6/13
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/客户提供资料/原有营销资料/ok/VI设计方案时间进度表.doc |
市场开发进度表（太原地区）
|时间 |卖场数量 |零售奶点数量 |入户数量 |累计销量（吨/日） |
|一月 |200 |800 |30000 |16 |
|二月 |100 |400 |30000 |21 |
|三月 |—— |300 |20000 |26 |
|合计 |300 |1500 |80000 | |
附明细表(一) 三个基站位置
|基站 |位 置 |面 积 |单 价 |年租金 |条 件 |联系方式 |备 注 |
|河 |山纺新森管理|77㎡ |25元/㎡*月 |23100元/年 |有动力电，停车 |6330155 | |
|西 |局 | | | |位，水、电、暖 | | |
|基 | | | | |按国家标准收。 | | |
|站 | | | | | | | |
|北 |铁十二局三处|100㎡ |0.7元/㎡*天 |25550元/年 |有动力电，停车 |6356439 |无暖气，需 |
|城 |物业公司（神| | | |位，无暖气。（ | |配两台电暖 |
|基 |二招待所旁）| | | |水、电按标准收 | |气。 |
|站 | | | | |） | | |
|南 |省运总公司 |90㎡ |0.9元/㎡*天 |29565元/年 |有动力电，停车 |4290038 | |
|城 | | | | |位，水、电、暖 | | |
|基 | | | | |按国家标准收。 | | |
|站 | | | | | | | |
|合计 |78215.00元/年 |
入户促销方案
（此活动有效期一个月）
|一次订货时间 |方 案（一） |方 案（二） |
|一个月 |先交款26.00元，即可获赠4袋，亦即交26袋款， |对先饮奶后付款者，只要订一个月|
| |喝30袋奶。 |鲜奶，即赠2袋。 |
|三个月 |先交款80.00元，即可获赠10袋，亦即交80袋款，|先交款85.00元，即可获赠5袋，亦|
| |喝90袋奶。 |即交85袋款，喝90袋奶 |
|六个月 |先交款155.00元，即可获赠25袋，亦即交155袋款|先交款165.00元，即可获赠15袋，|
| |，喝180袋奶。 |亦即交165袋款，喝180袋奶。 |
|十二个月 |先交款300.00元，即可获赠65袋，亦即交300袋款|先交款330.00元，即可获赠35袋，|
| |，喝365袋奶。 |亦即交330袋款，喝365袋奶。 |
入户铺市方案 （入户渠道部分）
|时间 |周六、周日 |周一至周五 |
|第一、二月 |在选定的150重点小区，各设宣传点一个。 |根据入户摸底调查资料，进行逐户|
| |对小区内所有住户，每天赠送2袋，连赠送2 |推销。 |
| |天，共4袋。 | |
| |在赠送同时接受住户订货。 | |
| |宣传点开展产品宣传，负责赠饮活动。 | |
零售奶点建设方案
1. 预计建成1200~1500个零售奶点。
2. 奶点建设原则：
⑴现有零售奶点全部有恒康奶销售；
⑵密集型生活小区；
⑶肉菜市场；
⑷人流量较大的街道；
⑸生活小区内士多店。
3．每个奶点配备太阳伞一把，周转奶箱若干，摊主工衣二件。
经销点返利政策
|销量（袋/月） |返利额 |备注 |
|3000 |1分/袋 |销量由业务员每个月进行考核，将|
| | |返利以产品形式返给经销点。 |
|4500 |2分/袋 | |
|7000 |3分/袋 | |
|9000 |4分/袋 | |
|10000 |5分/袋 | |
销量预测（吨/日）
（UHT2、UHT5）
|城市 |一月 |二月 |三月 |六月 |十二月 |
|太 |入户 |6 |10 |12 |15 |15 |
|原 | | | | | | |
| |零售 |8 |8 |10 |12 |15 |
| |卖场 |2 |3 |4 |6 |8 |
|山 |大同 |—— |—— |3 |4 |6 |
|西 | | | | | | |
| |阳泉 |—— |—— |2 |3 |4 |
|合计 |16 |21 |31 |40 |48 |
管理费用预算（人员工资）（一）
|人员 |数量 |基本工资（元） |月份 |合计（万元） |说明 |
|部门主管 |5 |1200.00 |12 |7.2 | |
|业务主管 |10 |1000.00 |12 |12 | |
|业务主任 |20 |800.00 |12 |19.20 | |
|文职人员 |10 |600.00 |12 |7.2 | |
|销 售 员 |40 |500.00 |12 |24 |其中10人为兼职 |
| | | | | |司机. |
|仓 管 员 |6 |500.00 |12 |3.6 | |
|送 奶 工 |200 |200.00 |2 |8.0 | |
|合计 |291 |—— |—— |81.20 | |
销售提成未计在内
销售费用预算（表三）
|科目 |费用（万元） |说明 |
|燃油费 |18 | |
|养路费 |3 | |
|道桥费 |0.5 | |
|车船税 |0.2 | |
|保险费 |3 | |
|维修费 |2.5 | |
|保养费（一、二保） |2 | |
|其它 |2.8 | |
|合计 |32.00 | |
固定设备投入预算
|名称 |品名 |数量 |单价(元) |金额(元) |说明 |
|小货车 |昌河 |10台 |35000.00 |350000 | |
|公务用车 |桑塔纳 |1台 |180000.00 |180000 | |
三轮车 | |200台 |450.00 |90000.00 | | |
|电脑 |联想 |7台 |5000.00 |35000.00 | |
笔记本电脑 |戴尔（R600GT） |1部 |18888 |18888 | | |
|打印机 | |5台 |1500.00 |7500.00 | |
|饮水机 | |4台 |800.00 |3200.00 | |
| 碎纸机 | |1台 |1800.00 |1800.00 | |
|电暖器 | |2台 |400.00 |800.00 | |
|投影机 | |1台 |10000.00 |10000.00 | |
|彩电(29寸) | |1台 |1900.00 |1900.00 | |
|VCD机 | |1台 |600.00 |600.00 | |
|保险柜 | |5个 |500.00 |2500.00 | |
|集团电话机 | |1套 |2000.00 |2000.00 | |
|电话机 | |7部 |300.00 |2100.00 | |
合计 | | | |686288.00 | | |
办公设备及用品投入预算
名称 |品名 |数量 |单价(元) |金额(元) |说明 | |班台 | |1个 |2000.00 |2000.00
| | |大转椅 | |1个 |1000.00 |1000.00 | | |写字台 | |27个 |200.00 |5400.00 |
| |小转椅 | |27个 |90.00 |2430.00 | | |会议桌 | |4套 |2000.00 |8000.00 | |
|折叠椅 | |110把 |40.00 |4400.00 | | |沙发(3人) | |2个 |2500.00 |5000.00 |
| |单人沙发 | |1个 |500.00 |500.00 | | |茶几 | |2个 |130.00 |260.00 | |
|大白板 | |1块 |180.00 |180.00 | | |小白板 | |8块 |100.00 |800.00 | |
|文件柜 | |18组 |500.00 |9360.00 | | |台式计算器 | |18个 |30.00 |540.00 | |
|其它 | | | |20000.00 | | |合计 | | | |59870 | | |
市场推广费用预算
项目 |媒体 |发布内容及规格 |次数 |金额（万元） | |设 计 | | |
|约10万元 | |电视广告片制作 | |5″、15″、30″、1′ | |约50万元 | |广
告
发
布 |报纸类 |太原日报、太原广播电视报 | |4期 |约1.5万元 | | |
|太原日报、太原广播电视报 | |6期 |约2.4万元 | | | |太原晚报、太原广播电视报
|1/2版 |3期 |约97650元 | | |电视类 |黄河台、有线台、山西台新闻
|消息（通讯） |2次 |约2万元 | | |
|山西电视台、黄河电视台、百姓频道、有线新闻频道、影视频道 |15″品牌广告
|90—180次 |约191.1270万元 | | | |随电视剧播出（频道待定） |15″品牌广告
|90次 |约30万元 | | |户外类 |条幅（天龙大厦楼面等3处） |巨型条幅 |1个月
|约6万元 | | | |路牌广告（财贸大楼楼顶等） | |3处（暂定） |约80万元 | | |
|公交车体 | |5线10辆 |约13万元 | | |费用小计 | |约395.792万元 |
|广告宣传品制作 |奶箱 | |10万 |约50万元 | | |产品宣传页 | |100万 |约10万元
| | |招帖画 | |10万 |约6万元 | | |POP宣传画 | |50万张 |约2万元 | |
|售奶点遮阳伞 | |2000把 |约32万元 | | |雨伞 | |1000把 |约2万元 | |
|售奶工围裙 | |2万条 |约10万元 | | |礼品(气球、文具、奶杯等) | | |约15万元
| | |工衣 | |600套 |约6万元 | |小 计 | | | |约133万元 | |渠道推广费用
|送奶入户 | | |约100万元 | | |幼儿园、学校 | | |约10万元 | | |餐饮业 | |
|约25万元 | | |卖场 | | |约15万元 | |小 计 | | | |约150万元 | |总 计
| | | |约678.792万元 | |上市前三月广告发布方案（初稿）
产品上市前一个月 |产品上市第一个月 |产品上市第二、三个月 | |媒体 |发布内容
|金额 |媒体 |发布内容 |金额 |媒体 |发布内容 |金额 | |太原日报、太原广播
电视报 |《牛奶营养知多少》系列报道4期 |约15000元 |条幅广告
|天龙大厦楼面、东米市西口、五一广场北省公安厅在建楼 |约56500元 |山西电视台
|同第一月 |557700元 | |太原日报、《黄河新闻》、有线一台《新闻时空》、《山西新闻》
|《恒康乳业—山西（最大）的奶制品生产基地诞生》（消息、通讯） |约20000元
|山西电视台（15″品牌广告）
|《动画世界》后、《气象预报1》、《记者调查》前、《气象预报2》、《午间新闻》前、上午各栏
目之间插播 | |黄河电视台 |同第一月（发布时间为半年） |75600元 | |
| |约35000元 |黄河电视台（15″品牌广告）
|《黄河点播》中，《黄河新闻》前、《天气预报》前、《公民与法》前、中午各栏目间插播
|151200元 |太原电视台 |同第一月 |约200000元 | | | |
|太原一、二台随剧选择发布 |剧前15″（2次）、剧中15″（2次） |约100000元
|太原电视广告百姓频道 |同第一月（发布时间为半年） |120000元 | | | |
|太原电视台百姓频道（15″品牌广告） |《百姓咨询网》、《发现》、《百姓说法》中
|24000元 |有线一、二台 |同第一月（发布时间为半年） |700000元 | | | |
|有线一、二台 |剧前15″（2次）、剧中15″（2次） |140000元
|路牌广告（任选2~3处）
|天龙大厦楼面、唐明饭店楼面、财贸大楼楼项、金广大厦楼面、桃北 桃南灯箱
|约800000元 | | | | |车体广告（各2辆） |10路、4路、6路、107路、413中巴
|130000元/年 | | | | | | | |太原日报生活刊、太原广播电视报
|恒康乳业系列报道6期（软文章） |约24000元 | | | | | | |
|太原晚报、太原广播电视报1/2版 |《送奶入户篇》、《节日送礼篇》、《恒康品牌篇》
|约97650元 | | | | |合计 | |约35000元 |合计 | |约1002200元 |合计 |
|约2453300元 | |以上费用总计划内 | |约3490500元 | |
预算汇总表
项目 |金额(万元) |说明 | |固定设备投入 |68.63 | | |办公设备投入 |5.9870 | |
|管
理
费
用 |基站租金 |13.00 |含装修费5.2万
| | |人员工资 |81.20 | | | |运输费 |32.00 | | | |办公费 |40.00 | | |市
场
费
用 |媒体发布 |395.792 | | | |广宣品 |133 | | | |市场推广 |150 | | |合计
|919.609 | |
下一步
市场战略
品牌策略
市场推广策略
媒体组合与发布（VI）
人员招聘、岗前培训
上市前其它准备工作
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/客户提供资料/原有营销资料/no7/营销公司/市场开发进度表（太原地区）、1.doc |
太原通泰昌实业有限公司
乳品市场调查分析
针对太原市乳制品行业，我公司对现有各厂家，以及外贸、税务、财政厅、佳地花园、
漪汾小区、工大、山大、重机、太铁等20个具有代表性的居民区进行了为期50天的
实地调查，现将主要情况报告如下：
1. 太原市乳制品生产厂家情况
现太原市有大小乳制品厂家共20多家，其中在市场上较有影响力的有：太原乳品厂、
小店乳品厂、阿牛乳品厂、清徐美乐乳品厂、小店原种牛奶厂、双株饮料厂、
好营养食品公司、健孚乳品厂。但由于其规模、管理及观念等自身原因，普遍存在
共同的不足之处，概括为以下几点：
1. 经营管理水平低、观念落后；
2. 企业规模小、设备陈旧；
3. 产品组合不合理，没有形成适合市场经济的产品序列；
4. 缺乏广告、促销支持；
5. 包装低档落后，没有形成强势品牌。
2. 乳制品销售情况
目前太原市每日当地产液态奶（包括鲜奶、酸奶、乳酸饮料、花色奶）流通量为55吨
，其中鲜奶占70%，酸奶占48%，花色奶占10%，乳酸饮料占12%。
本地产品主要以零售摊点为其主要销售渠道，外地产品则主要以各大卖场为销售渠道
。产品档次分化严重，本地产品普遍质低、价低，以大众消费为主，外地产品
优质、优价，占据了本地中高档消费市场。
3. 消费者调查情况
通过对企业、事业、学校、商业小区等20个具有代表性的居民区顾客调查。调查结果
显示，消费者普遍对乳制品食用，抱有较大热情。经常购买乳制品的消费者占
总调查人数的45.85%，其中76%是提供给老人和小孩饮用，消费者在选购乳制品时，
特别注重质量、价格等因素，质量偏重于产品的新鲜度、营养成份、口感三方面。
价格则相对集中在0.70~1.00元这个价位上，大约占50%。现在有66%的消费者是在超
市和零售摊点购买乳制品，这给广大消费者带来极大的不便，有60%的消费者希望厂
家能够提供送奶入户服务。
4. 通泰昌实业有限公司的市场定位及优势
鉴于太原本地市场的无序和混乱，我们认为集团无论从设备引进，生产流程技术，还
是产品品质，甚至厂区环境营造都应力求高起点、高要求，追求国际先进性，
以满足社会各阶层需求，力争在短期内发展成省内乃至国内真正的知名品牌。
我们的优势：
1. 专业的高素质的营销队伍；
2. 一切围绕顾客的高品质的服务；
3. 合理的产品组合；
4. 先进的生产设备，提供的高质量、高档次产品；
5. 本地没有强势品牌，顾客忠诚度不够。
5. 营销方案
1. 市场选择
a. 立足于太原市场进而开发山西省内市场；
b. 选择合理的产品系列进军外省市场，如：珠江三角洲；
2. 市场细分
a. 普通市民消费群体（UHT袋奶）；
b. 中档次消费群体（UHT屋顶包）；
c. 学生消费群体（学生奶）；
d. 老年消费者和婴幼儿消费群体（功能奶）；
3. 通路策略
a. 零售摊点、送奶入户
b. 洒店、餐饮、娱乐业
c. 特殊渠道（学生奶市场）
d. 卖场渠道
e. 外埠市场
通过对各通路的科学管理，使我们的产品能够以最快的速度，最优质的服务满足各个
不同阶层的需求。
4. 广告与促销
公司VI系统委托专业公司进行设计，并协助我们推广上市；广告方面，在产品
上市初期采取全方位、立体的广告宣传，利用媒体炒作带来的震动，配合产品
迅速打入市场，在短期内占据一定的市场份额，从而实现公司的战略部署。
太原通泰昌实业有限公司
二○○○年七月
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/客户提供资料/原有营销资料/太原市场/乳品市场调查分析.doc |
恒康产品上市广告策划草案
1. 前言
在当今机会与困难并存的市场竞争中，消费者的购买行为越来越趋于理智和成熟，品牌
意识不断增强，恒康乳业系列产品在上市阶段选择合理的媒体组合，从知识传播、公司
介绍、品牌形象、工艺流程、销售服务等多方面、全方位的媒体炒作，在消费者中树立
恒康品牌、了解恒康品质、选购恒康产品，从而争取最大市场份额。
2. 广告发布
★ 产品上市前一个月
目的：知识介绍，引导消费
内容：牛奶营养知多少？（系列报道—4期）
方式：软文章
媒体：太原日报生活刊、太原广播电视报
费用：约15000元
★ 产品试生产
目的：树立企业形象，扩大企业知名度
内容：《恒康乳业—山西（最大）的奶制品生产基地诞生》
方式：消息、通讯
媒体：太原日报、黄河台《黄河新闻》、太原有线台《新闻时
空》、山西台《山西新闻》
费用：约20000元
★ 产品上市第一个月
◆ 电视类：
目的：树立恒康品牌
内容：5″品牌形象广告
方式：断位套播
媒体：太原电视台百姓频道、太原有线电视台影视频道
费用：约193500元
◆ 报纸类：
目的：认识恒康，了解恒康
内容：公司简介、奶源选择、生产设备、工艺流程、包装材质、销售服务（系列
报道—6期）
方式：软文章
媒体：太原日报生活刊、山西广播电视报
费用；约24000元
◆ 户外类：
目的：树立品牌，并为产品隆重上市造声势
内容：恒康组合规范
方式；楼面条幅
载体：五一广场北省公安厅在建楼、起凤街西口省百货公司在建楼、大南门西南
口工会大楼
费用：约60000元
◆ 车体类：
目的：提升产品知名度
内容：恒康品牌形象
方式：车体喷绘广告
载体：10路、6路、4路、101路、413路（每条线路各2辆）
费用：130000元/年
送奶入户工程：
目的：提供优质服务，提高品牌忠诚度，靠品质、靠服务占领市场
时间：产品上市第二周开始（第二个周六、周日）
主题：“我为您着想，健康送到家”
方式：与大专院校连手，利用学生周六、周日的休息时间，勤工俭学，进行社会
实践。
内容：上门发展订户所需人员：约2150人，利用2天时间分区分片逐户拜访，以进
一步提升企业形象，提高产品知名度。同期社区促销点工作人员及奶箱
安装人员：约850人，进行即订即装工作。
销售：第一个月买一赠一，第二个月买二赠一，以后每月（或每季）均有小礼品
赠送。
费用：工资：30元/人/天×3000人×2天=180000元
服饰：约30元/人×3000人=90000元
送货车车体形象：约10000元/辆×10辆=100000元
促销点条幅：30元/条×200条=6000元
外埠市场：
内容：15″品牌广告
方式：6地区分离播出
媒体：当地主频道
费用：约10万元
广告发布费用合计：约818500元
其他不可预测费用：约100000元
第一个月费用总计：约918500元
★ 产品上市第二个月
◆ 电视类：
目的：树立品牌形象、提高品牌认知率
内容：5″品牌形象广告
方式：断位套播
媒体：太原电视台百姓频道、太原有线电视台影视频道
费用：约193500元
◆ 户外类：
目的：树立品牌形象，体现企业实力
内容：品牌形象喷绘
方式：户外广告牌
载体：唐明饭店楼面广告牌 165.5平方米 20万元
桃园路（北 南）灯箱 100个 22万元
柳巷肯德鸡门头上方广告牌 96平方米 10万元
广告发布费用合计：713500元
其他不可预测费用：30000元
第二个月费用总计：743500元
★ 产品上市第三个月
◆ 电视类：
目的：品质诉求，提高恒康产品忠诚度
内容：15″品牌广告30次、1′专题广告10次（营养专家专访）
方式：随电视剧播出
媒体：根据电视剧收视率选择频道
费用：约12万元
广告发布费用合计：12万元
其他不可预测费用：2万元
第三个月费用总计：14万元
3. 宣传品制作
产品宣传页：规格：16K
数量：150万份
费用：0.1元×150万=15万元
售奶点招贴画：规格：4K
数量：20万张
费用：0.55元×20万=11万元
POP宣传页：规格：大度16K
数量：50万份
费用：0.4元×50万份=20000元
售奶点遮阳伞：160元/把×500把=80000元
雨伞：9.5元/把×2000把=19000元
售奶点人员小围裙：3元×2万条=60000元
礼品（气球、奶杯、文具等）：约30000元
送奶工服饰： 30元/人×150人=4500元
宣传品费用总计：约473500元
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恒康“保鲜屋”液态奶在餐饮业营销计划书（草案）
1. 餐饮业状况
2. 营销计划
3. 预测产品上市初期销量
4. 回笼货款要求
5. 预测损益分析
6. 关于业务员和所需车辆计划
恒康“保鲜屋”液态奶在餐饮业营销计划书（草案）
1. 餐饮业状况
1、现有主要品牌
|品名 |规格 |含量 |产地 |批发价（元/盒）|零售价（元/盒 |
| | | | | |） |
|妙士一品乳 |1×20盒 |500ml、236ml|河北保定|7.00、3.50 |12.00、6.00 |
|天香精品乳 |1×20 |500ml |河北 |6.50 |10.00 |
|伊利妙酸乳 |1×12 |500ml、248ml|内蒙古 |6.50、3.30 |10.00、6.00 |
2、餐饮业主要类别
|酒店类别 |数量 |市场占有率 |目前月均销量 |
|A类（日营业额6000元以上） |约200家 |70%（约140家） |18吨 |
|B类（日营业额1000元以上） |约600家 |30%（约180家） |10吨 |
|C类（日营业额500元以上） |约1000家 |0 |0 |
|其它类（咖啡屋、酒吧、茶社等 |约200家 |10%（约20家） |1吨 |
|） | | | |
3、目前餐饮业“保鲜屋”液态发奶月平均销售总量约为29吨。
4、目前餐饮业“保鲜屋”液态奶主要促销方式：回收盒签和向酒店提供展示冷藏柜。
2. 营销计划：
1、根据市场划分区域 选择性建立基本营销网络图
为使产品顺利进入酒店，针对酒店开展促销活动
进入酒店后让消费者认识我产品并喝到我产品，增加销量，针对消费者开展促销活动
为增另销量鼓励酒店服务员引导消费，针对服务员开展促销活动 月平均销售量
回笼货款要求
2、具体办法
（1）根据太原市餐饮业分布不均，南北消费差异较大的特点划分为三大区域：
A区：滨河东路以东，府西街、府东街以南，亲贤北街以北。
B区：滨河西路以西，漪汾街和亲贤北街以南
C区：府西街、府东街、漪汾街以北
（2）以A区为中心，辐射B区、C区，选择性的建立660家酒店为基本的营销网络。
要求：A类酒店开发85%，约为170家；
B类酒店开发55%，约为330家；
C类酒店开发10%，约为100家；
其它类酒店开发30%，约为60家。
总计：660家
（3）为保证我产品顺利进入酒店，采取以下促销活动：
a、为规模较大，影响力较高的酒店提供台面用具，例如：留座卡、特色菜单卡、烟缸
、口杯、台布等。
目的：能够达到长期实地宣传我产品的作用，让消费者直观认识产品，就餐时凭直
观印象作为首选产品。
通过提供台面用具，可以增加我营销人员与经营者的密切合作伙伴关系。
b. 为位置在人口密集处的酒店制作“店头”、灯箱。
目的：长期硬性宣传我公司产品及实力，可以增加我单位与酒店之间的关系。
c. 为酒店提供展示冷藏柜（成本低于1200。00元/台），数量前期为300台。
投放分配：A类酒店50台，B类酒店200台，其它类酒店50台。
目的：B类酒店基本上没有展示冷藏柜，也是无法销售“保鲜屋的一个重要原因”，我
们占领这片市场会使销售量大幅度增加。B类酒店也比较容易收取冷藏柜押金，以
解决公司为买冷藏柜所付出的费用。
现有A类酒店冷藏柜基本饱合，经营者不会对冷藏柜太感兴趣。
d. 针对A类酒店竞争比较激烈，可以采取现金购买“保鲜屋”独家经营权。
例如：以3000元购买某一酒店6个月的经营权，即这个酒店在6个月当中不能再卖其
它厂家的产品。
目的：我们争取到A类酒店的经营权，我们将配合针对消费者现场促销，增大销量
，稳定在该酒店的占有率，使我产品成为该酒店的主销产品。
e. 针对比较难进的酒店，进行买四送一的活动。
目的：尽量进入该酒店，保证销量，提高该酒店经营者对我产品的认识。
f. 在酒店销售稳定后，可以不定期举行预购奖励活动。
例如：一次性预付100件货款，我们以20%的比例以现金的方式反还酒店管理者（
主要针对酒店管理者为聘用）。
目的：可以帮助我们回笼资金，可以让酒店管理者得到实惠，并集中精力销信我公司产
品。
3、进入酒店后，为提高销量针对消费者的促销办法。
（1）提供买M送一的品尝活动。
（2）派促销小姐现场讲解我公司产品的优越性，并根据销售比例向消费者赠送小礼品，
例如买两盒送一支圆珠笔。
（3）现场搞买货抽奖活动，例如：凡买两盒者均有一次抽奖机会，奖品设置一、二、三
等奖，奖品为手表、计算器、圆珠笔或谢谢参予等。
4、针对服务员的促销办法：
（1）为鼓励服务员引导消费者主销我产品，设定回收盒签直接以现金兑现给服务员（一
个盒签1。00元）。
（2）不时的赠送小礼品与服务员、吧台小姐及库房保管、采购、领班等，使他们全力经
销我产品。小礼品种类钥匙链、圆珠笔、丝袜、化妆品、T恤衫、手表、计算器等。
三、预测我产品上市初期销售总量为30吨/月（根据保质期，酒店类型及产品周转期等因
素，建议我产品每件规格为1×10盒，含量分别为500ml、248ml）。
A类酒店以每月每家销量为15件，计2250件。
B类酒店以每月每家销量为7件，计2310件。
C类酒店以每月每家销量为5件，计500件
其它类酒店以每月每家销量为5件，计300件。
月销售总量，总计为5660件，约30吨。
四、回笼货款要求：
A类酒店每月结款一次，结清当月所销产品的货款。
B类酒店及其它类酒店半月结清款一次或顶批结帐。
C类酒店当时送货当时结帐，即现款现结。
五、预计损益分析
1. 促销及车辆成本费用：
|种类 |内容 |合计费用 |备注 |
|酒店台面用具 |成本每个3元， |6万元 |留座卡、特色菜单卡|
| |数量2万个 | |、烟缸、口杯等 |
|酒店“店头”、灯箱 |成本每个500元， |13万元 | |
| |数量260个 | | |
|冷藏柜 |成本每台1200元，数|36万 |可向部分经销商收取|
| |量300台 | |押金 |
|购买经销权 |建议每家3000元，数|15万 | |
| |量为50家 | | |
|精美小礼品 |成本50元以内的各种|10万 |手表、T恤、计算器 |
| |小礼品 | |、化妆品、钥匙链等|
|送货汽车 |建议以0。75吨冷藏 |20万 | |
| |车为主，4万元/台，| | |
| |数量为5台 | | |
|总计 |100万元 |
2. 买M送一活动，建议为买四送一，一次活动建议不低于2000箱。
3.
预购奖励活动，建议以阶梯式奖励，多购多奖，综合奖励比例为20%，一次活动建议不
低于5000箱。
4. 回收盒签，建议每个盒签回收价格为1。50元。
5. 促销小姐费用，建议按每一盒平均出1。50元计算。
6. 以上第4、5两项活动不同时在一酒店举行
六、关于业务员车辆计划
1. 业务员定额为12人，要求具有餐饮业营销经验的人员。
2.
为了集中管理、送货、售后服务、回笼货款将业务员按片区分配，初步定为A区3人，B
区5人，C区4人。
3. 平均每人负责酒店50家以上的业务。
车辆
1. 数量为4~5台，以0。75吨的冷藏车为宜。
2.
按片区制定基本的送货路线×（由于餐饮业的送货时间及产品的保质期等原因，必须制
定）。
3. 其中3辆车，每日按照片区指定路线送货。
4.
剩余车辆为机动车辆，即负责突发要货或因交通等问题导致专线送货车不能按照规定时
间送到，机动车辆及时补货，尽量做到酒店打电话要货后，一小时内送到。
5. 业务员按片区轮流跟车送货，机动车辆每晚因值班至23：00整。
计划人 刘瑛
2000/7/3
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营销公司便民连锁店
——运行方案（草案）
1. 前言
二、市场调查状况
三、便民连锁店投入及经济效益评估
四、组织结构图
五、电子化管理及物流图
六、连锁店VI系统，建筑设计招标方案
七、产品导入方案
八、实施方案
九、业态优势评估及经营思考
附：1、便民连锁店组织结构图；
2、网点实施解决方案；
3、连锁店管理的电子化解决方案；
4、连锁店VI系统，建筑设计招标方案；
5、产品导入品种名细表。
1. 前言
自三月二十日以来，在赵晓东经理牵头的项目策划组的指导下，营销公司对“便民连
锁店”项目实施组织了一系列的工作，包括连锁店选址摸底，连锁店产品导入方案，连锁
店物流和管理电子化实施方案的确定，连锁店基建设备投入及经营效益预测等。逐步深
化了对项目本身和运作组织方面认识，形成了初步实施方案。
2. 市场调查状况
通过选址，社会普遍欢迎我公司的项目，认为有美化环境，提升全市文明水平之功
效。在规模经营条件下，杜绝假冒伪劣产品流入，高质量，相对低价位的产品和优质服
务无疑会造福于民。
1. 市场定位：
通过对店面的标准化、规范化设计，应用电子化管理，取得规模效益，便民连锁店
在全省甚至更大范围内树立一种崭新业态，成为商业零售业继大型超市，购物中心后又
一巨人。
2. 选址原则：
贯彻执行国家地方有关法规，符合地市总体规划及商业发展要求；坚持利民、为民
，便民原则；保障经济效益原则；突出企业形像原则。
3. 选址数量：
通过深入市场调查，从300多个网点中，初步选定155个网点作为首期、二期为100个
。
a. 按区域划分：以迎泽大街、汾河为界，分为南城、北城、河西三大区域。
b. 按建筑类型分：我方建筑设计80个网点，其它类型175个。
依据网点店铺不同，解决方案见附录1。
3. 便民连锁店基建设备投入及经济效益评估：
1. 基建、设备投入：
a、基建：材料成本+施工取费 3300元/m2(含空调)
电子设备 8000元/个
冰柜、冷藏箱等 10000元/个
共计：（10000+8000+3300×12）×80=460.8万元
b、租建：装修、统一店面标识 10000元/个
电子设备 8000元/个
冰柜等设备 10000元/个
共计：(10000+8000+10000) ×175= 490万元
c 、配送中心建设：车辆、服装、机房、软硬件
共计： 100万元
d、营销公司办公设备： 10万元
以上a+b+c+d=1060万元
2. 便民连锁店年营运成本：
a. 营销公司总部办公场所（含牛奶销售部）租金 10万元/年
b. 仓库租金（500m2） 租金 10万元/年
c. 管理人员（40人） 工资40万元/年
d. 店员费用（三班、400元/月人）工资382万元/年
e. 场地租金、店面租金300万元/年
f. 业务费用30万元/年
g. 车辆运行费用6辆12万元/年
以上a+b+c+d+e+f+g=784万元
3. 连锁店营业收入：
通过对已选网点周边实地调查，繁华街道及娱乐休闲场所12-
15m2卖点，营业额800-1000元/日，商业小区卖点营业额500-
800元/日，一般社区卖点营业额200-
500元/日。以上网点经营种类中，名牌商品（如康师傅方便面，可乐等）毛利为10%，一
般性商品毛利为30%-40%。
据以上调查，按网点日营业额500元，毛利20%计算。
主营收入：500×365×255×20%=930万元
其它收入：广告收入，厂家促销支持，折扣，200万元
共计：1130万元
4. 连锁店年利润：1130-784=356万元
由此可见，3至4年收回全部投入是可行的。
5. 进行以上概算时的几点考虑：
a. 由于产品明细尚未细定，故暂未考虑流动资金准备量，财务费用也暂未计入。
b. 投入概算留有一定余地，收益概算偏保守，意在论证项目经济可行性。
c.
以上概算未涉及网络营销综合优势下对营业额的拉动，及对降低费用方面的考虑，只是
立足于单店效益算术综合，规模效益恰恰是实施本项目的意义所在。
四、便民连锁店组织结构
本网络隶属于山西通泰昌集团股份有限责任公司，独立经营核算，内部实行总部统
一管理，店铺分散经营组织形式，总部对店铺有资产所有权、人事权和直接经营权，总
部对店铺实行高度的集中、统一、经营管理，店铺只管专一销售，不具备法人资格。
（结构图见附2）
五、连锁店管理的电子化解决方案（见附录3）
六、连锁店VI系统，建筑设计招标方案（见附录4）
七、连锁店产品导入方案
连锁店经营产品的选择，要尽量符合便民店的业态性质和服务功能，同时考虑到连
锁店经营效益。在这种前提下，产品导入方案暂分为以下几类：（详细目录见附5）
1. 方便速食类：如牛奶十汉堡，快餐系列。
2. 日用品类：洗涤用品，厨房用品，家居日常用品。
3. 方便食品，调味品：如熟肉制品、饮料、啤酒、调味品、休闲食品。
4. 文化消费：如报纸、书刊、音影制品等。
八、连锁店实施计划及开业步骤
第一阶段：先期选址及准备工作（为期一个月）
1. 对已选地址进一步考察，解决各类问题，签定初步意向书。
2. 连锁店VI系统，建筑设计招标。
3. 网点、电子化管理的开发。（为期4个月）
4. 确定首期新建网点数量。
5. 确定产品导入明细。
第二阶段：建设阶段（为期3-4个月）
1. 店址确定，签定合同，并同期建设。
2. 网点电子化管理的成形。
3. 主要人员招聘到岗，后期基层人员到位，同期培训。
4. 产品导入招商会，确定供应商，备足货源品种。
5. 配送中心，仓库建设到位、完善。
6. 网点所需设备到位。
7. 媒体宣传准备。
第三阶段：调试、准备运营阶段（二个月）
1. 网点建设完毕，设备初步调试。
2. 人员到岗，商品到位。
3. 试营业。
4. 媒体宣传。
5. 同期新网点的开发、建设。
第四阶段：运营阶段
正式开业。
九、业态优势及经营思考
1. 业态优势：
a.
规模经营下，与供应商或生产厂家合作，采取总代理，总经销，代销联营或经销采购方
式，根本上杜绝假冒伪劣产品的流入，并且能够降低成本，博取更大利润。
b.
物流及管理电子化，单品销售的巨大批量，卖点的覆盖区域优势，必将对厂商产生极强
吸引力，从而为厂家抢占市场提供平台，从而我方将获得巨大的促销，赞助，折扣支
持，并可减少流动资金准备量。
c.
便民连锁店由于直接深入社区，直接为社区提供优质服务，必将占领极大的市场零售份
额。如质优价廉，品种多情况下，还会挤占大型超市，商场的一部份市场零售份额。
d.
便连锁店业务的开展，必将使恒康系列乳制品的销售得到巨大发展。利用店面的统一标
识，员工的整体形象，优质服务使乳品形象深入民心。
e.
便民连锁店的经营完善，会为日后集团实现电子商务，开展网上销售奠定坚实基础，并
会为集团日后融资发挥巨大作用。
2. 经营思考：
a.
服务至上。从营业时间、店面统一形象，服务用语，店员着装，送货上门诸因素入手，
树立企业形象，品牌形象。
b.
优质管理。从内部管理上实现电子化、科学化、标准化，降低人为因素干扰，提高工作
效率，提高效益，从而提高企业的竞争力。
c.
经营创新。在稳定经营情况下，需广开思路，营造新的盈利点，从而提高公司综合实力
。
d.
争创第一。着力培植连锁经营业态，寻找和发挥自有优势，扩大市场点有率，开创业界
新形态，从而树立企业在商界的地位。
经市场调查，店铺征用形式各有不同，以下店铺类型，采取以下方案解决，并综各考虑
费用与效益问题；合理规划等诸方面因素。
1.
合作型：店址所在单位无任何费用，由我方新建、经营、利润分成。如：迎泽公园、北
效开发公司、半坡街办事处等。
2. 低费用型：店址所在单位象征性收取100-
200元/月管理费，由我方新建、经营。如：影部、五一广场、质地花园、公委站点。
3.
改建合作型：利用店址所在单位的场地手续，由我方统一改建、经营，并未对方留有不
定期下经营空间。如：邮政报厅（65个）、电信公话厅（129个）。
4.
租赁型：店址所在地，须经政府相关部门审批，由我方新建、经营。如：迎泽大街、路
口。
5. 配货型：由我方提供店面设计，对方自行承担费用，经营型。如：太化集团。
网点导入产品
A：繁华街道连锁店
1. 牛奶
2. 烟（红塔山等）合计：10——12个单品
3. 打火机（一次性）5角、1元两个单品
4. 饮料：可口可乐：18个单品 旭日升：8个单品
百事可乐：12个单品
5. 矿泉水：3个单品（娃哈哈、乐百氏等）
6. 啤酒：2——5个单品（迎泽、青岛）
7. 白酒、红酒（葡萄酒）6——8个单品
8. 电池：6——8个单品（南孚、金霸王）
9. 口香糖：4个单品
10. 方便食品：40——50个单品（康师傅、统一、中萃、米粉等）
11. 方便粥：2——3个单品（娃哈哈、银鹭）
12. 休闲食品：50个单品
13. 饼干：6——8个单品（康师傅、纳贝等）
14. 罐头：10个单品
15. 面包、风味食品：6——8个单品
16. 盒茶：4个单品
17. 火腿肠：6——8个单品（双汇等）
18. 咸菜：4个单品
19. 卫生纸、纸巾、卫生巾：10——12个单品
20. 冰激淋、雪糕：30——40个单品
21. 保健品：4——6个单品
A类商品共计：270——280个单品
B类：社区连锁店商品（含A类以外）
22. 洗衣粉：4——6个单品
23. 洗发水：4——6个单品
24. 牙膏、牙刷：6——10个单品
25. 毛巾：3个单品
26. 洗面奶、化妆品：10个单品
27. 日配品：4——6个单品（蜂蜜、果酱等）
28. 内衣裤、袜子、胶带：6个单品
29. 油、盐、酱、醋：15——25个单品
30. 胶水、胶皮、胶带：6个单品
31. 味精、鸡精：4个单品
32. 冰糖、白糖：6个单品
33. 小玩具：10——20个单品
B类商品共计：100——110个商品
C、特定网点商品：（含B类以外）
34. 书报：10——25个单品
35. 纸、本、笔、文具：10个单品
36. 塑料制品：8——10个单品（暖壶、盒等）
37. 小五金：5——15个单品
38. 饮料、打散机
C类共计60个单品
D、未来考虑涉及商品：
39. 净菜：10——15个单品
40. 半成品加工：15——20个单品
41. 药品：15——20个单品
D类共计45——50个单品
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“恒康”乳品营销计划书（草案）
为了“恒康”乳品在上市初期即能迅速占领一定的市场份额，为了树立和巩固“恒康乳
业”的企业形象和品牌形象，保证合理的资金回收率和业务增长率，制定本计划。
本计划包含以下内容：
1. 背景：我们对“恒康”乳品营销工作的认识。
2. 当前太原市乳制品行业市场状况。
3. “恒康乳业”目前产品的SWOT 分析。
4. 市场选择和营销战略目标设定。
5. 营销战略。
6. 营销策划：1、细分市场；2、产品价格；
3、通路管理；4、广告与促销策略。
7. 营销工作时间进程表。
8. 预计损益分析。
9. 组织管理机构设置和营销控制。
附录：
1. 太原市乳制品行业市场状况一览表。
2. 销售通路示意图
3、营销组织机构示意图和岗位职责阐述。
4、营销工作时间进程表
一、背景：我们对“恒康”乳品营销工作的认识
1. 公司项目背景要求：
乳品项目是我集团产业结构调整的重大举措，受到省、市领导和社会各界的关注，
是集团涉足“光彩事业”所构架的农业产业链的终端之一。集团公司投入巨资，从项目选
择、设备引进、生产流程控制、产品品质甚至厂区环境营造都力求高起点，追求国际先
进性。集团公司还认识到，乳品项目的成败，很大程度上将直接取决于营销工作的成败
，所以为满足市场工作需求、将营销工作专业化，集团专门成立了营销公司。
如何使集团公司的投资回报和持续效益增长得到保障，如何在省内甚至全国范围树
立并巩固“恒康乳业”和集团公司的品牌形象、企业形象，对营销公司的工作提出了很高
的要求。我们必须在组织管理、成本控制、销售渠道的发掘、营销队伍的培养和能力提
升上都做细做好，拿出非凡之笔，追求一流品质，才能探索和形成一套先进的营销管理
、控制模式，实现我们的市场目标。进而为集团公司提高管理水平提供可借鉴的经验。
2. 市场对营销工作的要求：
随着人们生活水平的提高，加之国家政策、媒体宣传的引导，必然拉动乳品的消费
需求，从对国际、国内、山西省、太原市几个层次上人均奶消费量的分析可以看出，乳
品的市场潜力巨大。同时必须注意到，行业竞争也必然随着市场空间的扩大而加剧：目
前，北京三元、内蒙伊利、古城乳业等都纷纷进军我市（省）的学生奶、鲜奶市场，仅
就太原市而言，我集团的涉入必将加剧奶源、销售渠道、消费群和市场份额等各个环节
的争夺和竞争。所以，从总体上讲，营销工作机会和挑战并存，近期看挑战和压力是主
要方面。我们必须在广泛学习和借鉴他人成功经验的基础上，十分重视动态地研究和把
握市场。必须清晰地了解竞争对手的管理机构、财务支持、营销策略、销售通路的模式
和变化，做到准确应对；必须及时把握消费者的消费习惯、购买习惯的变化，发掘和稳
定潜在顾客群。总之，面对激烈的市场竞争，我们必须有准确的市场定位，在产品组合
、渠道管理、营销监控与分析上制订优势竞争策略，明智地占有合适的市场，保证最低
成本和最佳获利。
3. 营销工作的指导思想：
a. 营销工作的核心是销售网络的合理布局和有效运行。
营销不是广告，也不是促销。营销成败的决定因素是网络，是销售渠道的高效畅通
，广告和促销仅仅是销售工作的有力策应。因此，我们必须贯彻以人为本，以网络致胜
的原则，着力建立营销人员激励政策和经销商激励政策，培养一支高素质的营销队伍，
建立有效的销售通路。
b. 营销工作是系统工程。
营销工作涉及因素繁多，要特别注意部门间的协同配合，有序进行。营销工作还必
须建立在信息反馈、分析的基础上，任何一个行动的推出都必须有充分的依据，打有准
备之仗。营销公司的组织功能必须满足以上要求。
c. 营销工作一定要保证投入的合理和高效
集团公司的规模和雄厚实力是营销工作的有力凭仗，决定了我们的营销工作可以高
起点、大手笔，但我们必须有大局观念，把握经济效益第一的原则，合理地、有计划地
组织和安排营销活动，使各项工作在功能上互相协调、促进，实现连续、迭加效应，彻
底避免随意、散乱、间歇式的工作状况，达到最佳的投入产出比。
d. 好的产品是营销工作成功的前提
没有好的产品，再有力的营销活动也将失去意义。所以，我们必须特别注重市场调
查，了解市场需求，与产品研发部门紧密配合，及时开发适合消费者口味和营养需求的
产品，形成合理的产品系列。
e. 营销工作要特别重视服务，适应市场发展的要求。
在市场现实格局和我们产品质量的规定性条件下，竞争优势主要来源于服务，这里
所指的服务包括真正了解消费者的需求，推出适合市场的产品，也包括对经销商的支持
和对顾客到位的售前售后服务，只有将服务做好，才能保证我们渠道稳定、品牌稳定、
顾客群体稳定，才会有市场份额的稳定扩张和经济效益的持续增长。
二、当前太原市乳制品行业市场状况分析：
根据市场调查数据得出，目前太原市每日当地产液态奶(包括鲜奶、酸奶、乳酸饮料
、花色奶等)流通量为55吨，实际消费量为52吨。其中鲜奶占70%，酸奶和乳酸饮料占28
%，花色奶占2%，各厂家均以鲜奶为主，共它乳品次之（详细情况见附录1）。
市场上外地高档乳品也有相当保有量，其中伊利、蒙牛、光明、均瑶、三鹿、古城
、雀巢、乐百氏等主要以纯奶和酸奶为主，乐百氏、娃哈哈、小家伙等品牌有相当数量
的乳酸饮料。以上平均每日流通量约为11-
13吨（数字来源为经销商），其中纯奶占30%，酸奶占48%，花色奶占10%，乳酸饮料占1
2%。
通过对以上相关厂家的分析，我们得出的竞争形势判断如下：
1.
鲜奶：主要竞争对手为太原乳品一厂、小店乳品厂、清徐美乐乳品厂、阿牛实业公司，
在学生奶方面潜在对手为古城乳业。
2. 酸奶、乳酸饮料：主要竞争对手为伊利、乐百氏、娃哈哈、好营养等。
对于当地产家，如乳品一厂、小店乳品厂、清徐美乐、阿牛、好营养等，其共同优
势为：
a. 经营时间长，市场占有率大；
b. 销售通路相对稳定。
其共同劣势为：
a. 经营管理水平低；
b. 部份企业规模小、设备陈旧；
c. 产品组合不合理、没有形成系列；
d. 基本没有广告、促销支持；
e. 产品包装落后、没有形成强势品牌。
对于外地厂家，如伊利、乐百氏、光明等，其共同优势为：
a. 有强势品牌，消费者认可，消费群体相对稳定；
b. 产品组合合理，不同利润的产品组合搭配科学；
c. 营销体系健全，有较强大的市场支持；
d. 包装档次高，便于超市销售；
其共同不足为：
a. 产品价格高，目前不能成为大众消费品，消费面窄；
b. 市场占有率有限，各家仍处于竞争状态；
c. 受销售渠道和精力影响，无法形成强大的市场网络；
d.
代理商一般代理多种产品，在具体产品精力投放有限，市场根基不牢，易被其它品
牌挤占市场份额。
注：由于市场调查不充分，外埠市场的情况无法评价，相关竞争对手的所有制、管
理结构、财务状况、营销策略、发展潜力等尚不能准确把握。专业的市场调查是今后工
作的重点之一，是营销方案制订的科学依据。
三、“恒康乳业”目前产品的市场机会、威胁和优劣势分析
1. 恒康乳品产品系列及利润结构：
a. 高利润产品：花色奶、乳酸饮料、酸奶。
b. 次高利润产品：UHT奶分二层、五层膜包装，以下称作UHT2、UHT5。
c. 低利润产品：巴氏奶。
我们在进行市场工作时，既要考虑到树立企业的实力形象和品牌形象，尽量扩大市
场占有率，又要考虑到合理利润结构下的产品组合，占领差别市场，获取最大利润。
2. 目前各类产品的市场威胁、机会以及优劣势分析：
共同优势：
a. 本地产品，销售成本低，价格有优势；
b. 包装及产品质量优势；
c. 规模大，实力雄厚，可有力支持促销工作，销售专业化；
d. 便利店的建成进一步降低营运成本；
e. 服务品质高。
共同劣势：
a. 销售通路待建，工作量大；
b. 新产品入市，没有品牌；
c. 竞争对手规模小，生产成本低；
市场机会：
a. 本地现有产品未形成强势品牌，顾客忠诚度不够；
b. 高消费层UHT市场空白；
c. 学生奶市场空白（古城乳业今年六月推出康美包学生奶）。
市场威胁：
a. 竞争对手的成长；
b. 古城、双株对学生奶市场的投入；
c. 外地同类产品进入。
区别分析：
a.
高利润产品，我们包装水平相对低，营销上应发挥价格优势。可与到户服务结合，
扩大销量。但现有品牌尤其是全国知名的品牌多，本地消费总量有限，市场推广
难度大。
b.
UHT2、UHT5在太原市及省内有一定潜在消费层且市场极少同类产品，市场开发应较
乐观，但受消费习惯、能力和认知局限，市场开发需有一个过程，短期内要达到
较大的销量不现实。
c. 巴氏奶优势不明显，奶源不确定，竞争激烈；为占有市场，只能打实力清场。
四、“恒康”乳品市场选择和营销战略目标：
1. 市场选择：
a. 投产半年内立足于太原市场。
b、投产6-
8个月后（即2001年4月）开始进入省内重点城市，如：大同、临汾、阳泉、晋城等。
c、投产一年后选择合理的产品系列进军外省城市，如：西安、郑州、石家庄等。
理由如下：首先，由于“恒康乳业”属新建企业，从奶源到产品质量的稳定以及合理
产品系列的形成需要一个时间过程；其次，直接大范围的介入外埠市场，通路建设和营
销管理的风险极大，这一点已经被光明和三元的经验所证实；再次，只有先立足本地，
才能在树立品牌、操练营销队伍、完善和成熟管理工作等各方面积累经验；另外这种渐
次推进的市场运作方式无疑会节约运作成本。
2. 营销战略目标设定：
a. 三个月占有太原鲜奶市场份额的30%；
b、六个月占有太原鲜奶市场份额的50%；
c、一年内成为太原市同行业无争议的龙头企业，品牌稳固树立；
d、两年内逐步向主导产品UHT过渡并实现当年利润；
e、四至五年收回全部投资，实现整体盈利。
五、营销战略选择
UHT系“恒康乳业”的主导产品，花色奶、酸奶、乳酸饮料为高利润产品，但如前所述
，市场的培植需经一个过程。此外，未来UHT的消费者除来源于目前的潜在人群，还会有
一大部分来源于目前习惯饮用巴士奶人群中收入水平较高者。
因此，为了尽快树立“恒康乳业”的企业形象和产品品牌，培养顾客忠诚度，在市场
开发初期，应着力主打巴氏奶和UHT2，以优质平价的产品迅速占领较大的市场份额，之
后再以UHT5和其它产品在本外埠多通路配合，实现利润结构平衡。
1.
投产后三个月，以巴氏奶和UHT2优质平价全面入市，通过优厚的经销商政策和销售
支持手段，在销售通路各个环节上展开争夺，重拳打击对手，通过震动市场，在
较短的时间获得消费者的广泛认同，成为市场领导者（实为清场战略）。
2.
宣传和促销重点放在UHT上，突出“恒康乳业”品质形象，明确主推产品，占领无竞
争市场，树立垄断地位。
3. 以非盈利公益组织为侧翼，通过质检公布等形式撕开对手防线，挤占其市场。
4. 此战应发挥规模优势，诸部门协同配合，务求必胜，没有回旋余地。
六、营销策划
1. 市场细分
1. 普通市民消费群体
经过市场调查及问卷分析，太原市民乳品消费中，普通巴氏奶的消费占总销量的78
%。所以普通市民是主要消费群（以巴氏奶为主）。
2.
中高档消费群体（商业小区居民、事业单位、效益好的企业单位职工）以UHT为主。
在调查中发现一些高收入消费者中，都以营养，方便为前提选择乳制品，而我们的
UHT正符合这类消费者的习惯。
3. 学生消费者（主要以UHT学生奶为主）
学生奶是国家政策支持项目，目前是一个有特开发的空白市场，市场潜力巨大，被
众多厂家瞄准。我们学生奶开发成功会带来巨大的经济效益和良好的社会形象。
4. 老年消费者和婴幼儿消费群体
目前大多数家庭的牛奶消费者还是老人和孩子，所以这个特殊的消费群体不容忽视
，功能奶的开发是市场的必然要求。
2. 产品及价格策略
1. 产品策略
根据细分市场，不同产品满足不同消费群体，不同时期产品推广的重点不同。
初期： 巴士奶和UHT2全面上市，暂不推UHT5。
3~6个月：巴士奶比重逐渐缩小，UHT2比重增大，同时推部分花色奶和乳酸饮料，U
HT5开始在超市推出。
半年后： 全面启动外埠市场，酸奶面市，UHT5产量增大。
生产、营销工作各环节与市场磨合充分后，新产品的储备和推出应有严密计划，配
合促销活动，保证推出一个成功一个，获得最佳效益。
2. 价格策略
价格策略包括价格的制定和价格的调整。
价格制定的依据包括生产成本、市场接受能力、产品在市场的地位和所处生命周期
等因素。目前我们主要考虑市场接受能力和优质平价打开市场两个方面，各类产品建议
零售价格如下表：
|产品 |包装形式 |容量 |建议价（元/单位） |
|巴士奶 |普通袋装 |250ml |0.75~0.80 |
|UHT2 |二层复合膜 |250ml |1.00 |
|UHT5 |五层复合膜 |250ml |1.50 |
|UHT学生奶 |复合膜 |200ml |1.00 |
|UHT立乐枕 |立乐枕 |500ml |3.20 |
|乳酸饮料 |四联杯 |125ml |1.00 |
|酸奶 |四联杯 |125ml |1.00 |
|花色奶 |复合膜 |250ml |1.50 |
价格变动因素有：生产成本变动（如：奶源价格变动等）和产品组合变化时对市场
的适应性调整等。为保持“恒康奶”的高品质形象，价格政策应相对稳定，不宜频繁调整
。
3. 通路策略
1. 通路的建立
没有好销售渠道就无法保证产品的销量。通路的建立是营销工作的重点。根据“恒康
乳业”的产品特点分为以下三个渠道。
a. 超市渠道：（1）大卖场；（2）连锁超市
b. 批发渠道：（1）交易市场；
（2）总经销和分销商（针对外埠市场）
c. 直营渠道：（1）直营网点；（2）零售摊点；
（3）中小型商场；（4）大中型宾馆；
（5）家庭直销（订奶入户）；
（6）公园、娱乐场所；（7）学校；
（8）快餐店；（9）西饼屋、面包房；
（10）医院；（11）团购；
（12）运动场所；（13）桑拿（浴池）；
（14）部队；（15）酒吧、咖啡屋。
销售渠道示意图见附录2
2. 通路管理
通路管理包括通路成员的选择、激励、评估；通路冲突的管理；通路调整等几个方
面。
1.
以减少中间环节为原则，在通路中只设一级经销商，他们直接面对消费者，降低
营运成本，保证价格优势。
（2）
区域管理。各区域有自己的主管，实行主管负责制，应对通路中的各级主管加强业务培
训，了解产品知识，熟悉各品种的优缺点，明确主管职责。
（3）业务人员要掌握自己辖区内经销商的分布、销售链、销售范围、品种、价格
，熟悉经销商，了解它们信誉、能力、资金、忠诚度，并建立经销商档案。经常性的拜
访经销商，进行感情沟通，及时发现问题。填制一些必要的表格：《业务员日报表》、《业
务员周报表》、《市场调查表》、《销量周计划表》、《促销活动申请表》、《促销小结》、《区
域销量排行表》等。
（4）对经销商的管理：
首先通过宣传公司的实力、设备的先进和运用一些营销手段，使经销商感到跟我们
合作是一项有利可图的大事业，是有前途的，我们愿意让经销商多赚钱，经销商经营无
风险。
公司同经销商之间应有书面的协议或合同，明确经销商的责、权、利，对经销商划
分销售范围，严禁跨区或降价销售。合同中对经销商的销量及对应的优惠政策都要做出
规定，一旦经销商违反合同，可以给予警告，扣除返利、取消经营资格等处罚。但在产
品上市初期可以不规定销量，运行2—3个月后再签定合同。
4. 广告与促销策略
1. VI导入与品牌建设：
1. VI导入和推广
“恒康乳业”VI系统应委托专业公司进行设计。营销公司市场部会同企划部、乳品厂
提出企业理念识别（MI）系统和VI设计要求，作为设计依据，共同审定VI基本要素和实
施方案。做为CIS系统最重要的方面，VI系统应成为品牌建设、广告执行和其它营销工作
的视觉识别基础，长期予以推广。
2. 品牌建设
以“恒康”为统一品牌，产品系列以“恒康”××奶命名。这样做容易集中精力，在视
力、注意力上使品牌传播到达清晰、树立迅速。
主打点：“恒康乳业”——实力、品质。
“恒康奶”——放心奶、健康奶、高质平价、重视服务。
2. 广告策略：
2.1阶段和原则：
2.1.1阶段：产品推出初期，主要侧重于通过知识传播引导消费者改变消费观念
和习惯、树立形象和品牌，所以广告策划、创意和实施相对独立考虑，力度要大，火力
要集中，配合产品退出后造成的市场震动掀起一个炒作浪潮。之后应使广告密切配合营
销活动，不盲目投入，媒体炒作重点变成服务。
2.1.2原则：广告方案应建立在市场调查基础上，有配合营销活动的具体针对性
，媒体、受众、时段的选择是市场部的职能。广告活动的组织应与企划部密切配合，创
意应会同企划部、乳品厂和专业人士自由碰撞，制作和实施应严格实行广告代理制。
2.1.3代理商的选择：代理商应有健全的企划、设计、市场调查部门，人员素质
高、知识全面，有相关成功案例，媒体关系好、折扣率高。代理商的选择不唯大，追求
良性互动、共同发展。
2.2主题
广告活动的主题应为“恒康乳品”的企业实力，最先进的生产工艺、最优质的牛奶、
最到位的服务等，传达乳品与健康知识、产品品质信息，引导、改变消费观念和消费习
惯，使得饮用牛奶、饮用“恒康奶”成为时尚。
2.3实施手段
2.3.1软广告：可通过新闻发布、企业报道、技术信息、质检公布、赞助健康之
声栏目、人物专访、营养知识介绍、商战评论等多种方式宣传企业、介绍知识、树立形
象。
2.3.2硬广告：电视报纸、广播、传单、户外及车体广告、POP广告、互联网广告
等传达产品信息，直接刺激购买。
3. 促销办法
3.1优厚的经销商政策，严格管理，保证通路流畅和回款及时。
3.2提供买M赠一，免费品尝等优惠。
3.3人员促销、现场讲解牛奶知识、宣传UHT的品质。
3.4向福利院、老人院、幼儿园、学校有选择地赠送产品。
3.5买断超市经营权。
3.6设置投诉、订奶热线电话，送奶到户服务。
3.7推出家庭套装等捆绑销售办法。
3.8赞助或组织文化体育活动、文艺活动。
3.9制作奶票作为礼品赠送（可体现产品的时尚高档性）
六、行动方案（时间表，见附录4）
七、预计损益分析：此项应在营销方案确定后具体核算。
八、营销公司（牛奶营销部分）组织机构及职责（见附录3）
新品上市初三个月为促销阶段，达到预订目标30%的市场占有率（由于季节原因，酸
奶和乳酸饮料暂不上市）。策略上主要以鲜奶（巴氏奶、UHT2）为主，手段上采用买二
赠一（巴氏奶）。根据本市消费水平，UHT2每日销售量估算为总销量的13%，促销期后，
再经3个月市场销售就基本可达到盈亏平衡并有少许盈利。数据如下：
巴氏奶 建议出厂价 0.55元 建议批发价 0.65元
UHT2 建议出厂价 0.70元 建议批发价 0.85元
促销期 每月总销售额 880000元
每月总成本 1026000元
每月总支出 146000元
促销期总支出为146000×3=438000元
促销期后：每月总销售额1218000元
每月总成本1026000元
每月总毛利192000元
（广告宣传费暂无法预计。）
附录3
营销公司（牛奶营销部分）组织机构图
附录2：
销售通路示意图
-----------------------
牛奶与健康促进会
营销公司
理货员
送奶工（到户服务）
送奶工
经销商
营销企划
促销经理
情报分析
店员
业务员
业务员
业务员
业务员
业务员
外埠
大卖场
特殊渠道
西区
北区
专营连锁店
南区
市场部
储运部
人事部
销售部
财务
内勤
客服
统计
营销公司
送奶入户
消费者
商场
中小型超市
批发市场
乳品经销商
火车、飞机、宾馆、团购、大型超市、
连锁超市
便利店
路边店
售奶点
专营连锁店
西区基站
北区基站
南区基站
乳品厂
大卖场
特殊渠道
外埠
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/客户提供资料/原有营销资料/no4/“恒康”乳品营销计划书（草案）.doc |
档 案 目 录
表1：营销公司A类文档（A类：决定、通知、报告等）
|序号 |名 称 |原件：A |日 期 |备 注 |
| | |复印件：B | | |
|001 |营销公司6~7月工作计划 |A | | |
|002 |差旅费报销管理制度（试行） |B | | |
|003 |消费者情况调查统计（分析图） |A |2000/3/23| |
| |经销商及袋装奶销量统计（分析图） |A | | |
| |关于太原市乳制品经营、消费情况调报告|A | | |
| |山西通泰昌股份有限公司实习生表现考核|A | | |
| |表 | |2000/4/16| |
|004 |山西绿叶农业实业有限公司简介 |A |2000/2 | |
|005 |关于拟定通泰昌集团公司的简介 |A |200/4/17 | |
|006 |关于任免卫小微为旅游公司副总的决定 |B |2000/4/24| |
|007 |关于集团公司各部门、分公司节期注意事|A |2000/4/28| |
| |项通知 | | | |
|008 |关于对旅游公司“五一”节值班误岗事故的|A |2000/5/8 | |
| |通报 | | | |
|009 |关于“五一”节前对办公区域卫生检查情况|A |2000/5/8 | |
| |通报 | | | |
|010 |关于对集团公司各部门、分公司电话费重|A |2000/5/10| |
| |新核定通知 | | | |
|011 |对便民连锁店市调出差申请报告 |A |2000/5/12| |
|012 |关于集团内部收发传真的通知 |A |2000/5/12| |
|013 |关于集团公司机构调整的决定 |B |2000/5/15| |
|014 |关于任免赵晓东为投资与房地产事业部总|B |2000/5/15| |
| |经理，李建国为执行董事兼常务副总 | | | |
|015 |关于任命葛湖为黄金珠宝部总经理，王建|B |2000/5/17| |
| |华为农业部总经理 | | | |
|016 |关于成立集团公司财务改革领导组之决定|B |2000/5/17| |
|017 |关于举行乳品厂开工奠基仪式的通知 |A |2000/5/18| |
|018 |关于任命陆春根为黄金珠宝部和农业部财|B |2000/6/22| |
| |务总监之决定 | | | |
|019 |关于任命裴立祥为乳品厂（筹）负责人之|B |2000/6/26| |
| |决定 | | | |
|020 |关于任命姚千为营销公司主管之决定 |B |2000/6/29| |
|021 |关于王建华、石琳的罚款通知 |B |2000/7/10| |
|022 |关于决定免去闫志中集团副总职务之 |B |2000/7/10| |
|023 |关于对集团公司财产进行详细统计造册的|B |2000/7/4 | |
| |通知 | | | |
|024 |关于防治“七月杀手”电脑病毒通知 |B |2000/7/7 | |
|025 |关于成立计算机开发、应用临时领导小组|B |2000/7/17| |
| |的通知 | | | |
|026 |关于对各事业部、各分公司档案保管的有|B |2000/7/20| |
| |关事宜 | | | |
|027 |关于对车队司机进行考核及奖励（惩罚）|B |2000/7/21| |
| |的申请 | | | |
|028 |关于对投资公司有关人员迟到现象的通报|B |2000/7/24| |
|029 |关于全面开展清产核资的通知 |B |2000/7/26| |
|030 |简报——记恒康乳业钢结构吊装开工仪式 |B |2000/7/25| |
|031 |关于成立集团公司基建财务的建议 |B |2000/8/2 | |
|032 |关于免去李建国同志担任投资与房地产部|B |2000/8/3 | |
| |副总经理职务 | | | |
|033 |关于任命张全同同志为集团公司基本建设|B |2000/8/3 | |
| |财务主管理体制的决定 | | | |
|034 |关于集团公司对各部门及分公司更改例会|B |2000/8/17| |
| |时间的通知 | | | |
|035 |关于下放财务审批（查）权力的通知 |B |2000/8/18| |
|036 |关于集团公司免去赵晓东投资与房地产事|B |2000/8/21| |
| |业部总经理职务的决定 | | | |
|037 |关于任命刘玉军同志为山西省吕梁地区通|B |2000/8/22| |
| |泰昌扶贫实业有限公司总经理的决定 | | | |
|038 |关于对集团公司各部门、各分公司用车情|B |2000/8/30| |
| |况安排的通知 | | | |
|039 |简报——清徐奶牛场加强管理，促进生产纪|A |2000/8/31| |
| |实 | | | |
|040 |关于成立山西恒康乳业科技股份有限公司|B |2000/9/6 | |
| |（筹）及人事任命的决定 | | | |
|041 |关于对德佳装饰公司经理杨荣栓同志违反|B |2000/9/7 | |
| |集团公司纪律和财务部有关制度的通报 | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
表2：营销公司乳制品销售文档
|序号 |名 称 |原件：A |日 期 |备 注 |
| | |复印件：B | | |
|001 |山西通泰昌集团股份有限公司乳制品产业 |A |1999/6 | |
| |化开发项目可行性研究报告 | | | |
|002 |恒康乳业营销公司销售计划 |A |2000/5 | |
|003 |我们对“恒康”乳品营销工作的认识 |A |2000/5 | |
|004 |乳制品包装设计图 |B |2000/6 | |
|005 |太原地区奶源调查分析表 |A | | |
|006 |乳品厂产品方案 |B | | |
|007 |当前太原市乳制品行业市场状况一览表 |B | | |
|008 |恒康“保鲜屋”液态奶在餐饮业营销计划书 |B | | |
| |（草案） | | | |
|009 |恒康乳品促销办法 |B | | |
|010 |太原市城区销售计划 |B | | |
|011 |太原市学生奶操作方案 |B | | |
|012 |卖场渠道操作方案8 |B | | |
|013 |太原市小学生一览表 |B | | |
|014 |华宇超市连锁店明细 |B | | |
|015 |“阿牛”调查报告 |B | | |
|016 |大同市乳业市场调查 |B | | |
|017 |恒康乳业新产品品评结果报告 |B | | |
|018 |同行业产品明细表 |B |2000/7 | |
|019 | | | | |
|020 | | | | |
|021 | | | | |
|022 | | | | |
|023 | | | | |
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/客户提供资料/原有营销资料/no4/档 案 目 录.doc |
“送奶入户”实施方案
前言
1. 实施方案的重要性和必要性
2. 实施的目的
3. 指导思想
4. 实施方法
5. 实施进度安排
6. 试点对象的选择
7. 奶箱的设计、安装和维护
8. 奶箱制造费用预算
9. 送奶人员的安排、培训和送奶制度
10. 订奶送奶程序的制定
11. 客服中心的成立
12. 制约进度的因素分析
13. 制约工程效果的因素分析
14. 如何提高订奶率
2000/6/9
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/客户提供资料/原有营销资料/no2/“送奶入户”实施方案封面.doc |
聘 用
1.
营销公司员工的任用人数，应以所核定的“人员编制表”人数为限。其任用条件以“职位
说明书”为依据，做到因岗择人。
2. 各级员工的任免程序：
1. 总经理——由集团公司任免；
2. 销售经理、总经理助理、部门经理——由总经理任免；
3. 区域主管、渠道主管——由销售经理提请总经理任免。
3. 员工录用程序：
面试 合格 岗前培训 合格 试用 合格 正式录用
4.
新员工一律须试用3个月，试用期间由人事部门和部门主管联合考试。试用成绩欠佳，
或品行不良，或发现进入公司前有不法行为者，或有隐瞒其身份的行为者，可随时停
用。
5. 新员工于报到后，试用开始前，应办妥下列手续：
1. 填写员工登记表，员工履历表各一份；
2. 缴验学历证件及身份证，并将其复印件留档；
3. 业务员须交纳一定数额抵押金；
4. 业务员须进行体检；
5. 缴半身正面免冠照片两张。
6. 将新员工档案移交集团公司人事部备案。
职 责
1.
本公司各级员工的职责，除依职位说明书说明外，如为该说明书未经载列，而经上级主
管指派交办者，应尽力完成，不得拒绝接受。
2. 本公司员工均应遵守下列规定：
1. 按照公司作息制度准时上、下班，对承办工作争取时效，不拖延、不积压；
2.
服从上级主管领导，如有不同意见，应通过正常渠道反映或以书面陈述。一经上级
主管决定，应立即遵照执行；
3. 尽忠职守，保守机密；
4. 爱护本公司财物，不浪费，不化公为私；
5. 遵守公司的一切规章及工作守则；
6. 维护公司形象，不作任何有损公司形象的行为；
7. 勤勉、进取、积极向上，切戒不良嗜好；
8. 不得私自兼任公司以外的任何职业；
9. 待人接物要态度谦和，以争取同仁及客户的合作；
10. 严谨操守，不得收受公司业务有关人士和公司的馈赠、贿赂等；
11. 严格遵守销售制度，坚决禁止挪用和坐支销售款项，一经查处，严惩不贷。
5．本公司员工因故意致公司遭受损失时，应负完全赔偿责任。因过失致公司遭受损失时
，应视情节轻重，负担赔偿责任。
6．本公司非营销部门采用每周四十八小时工作者，周日休假，节日休假按集团公司统一
规定，执行如需加班，由公司办公室统一安排，并按公司薪金制度执行。营销部门的工
作时间，由营销部门根据实际情况制度，原则可按工作情况每周轮休一天。具体作息制
度和工作时间，应报公司办公室备案。
7.
上、下班应准时到指定地点签到或打卡，不得委托他人代签或代打，如有代签划代打情
况发生，双方均以旷工论处；
8. 员工的考勤管理办法由集团公司办公室制定；
9.
每日下班后及休息日，须安排值班人员，处理突发事件和必要的联络工作，值班制度由
公司办公室统一制定；
10．请假到期，而无正当理由逾期者，均以旷工论处；
11．请假属下列情形之一的，可以支给薪金；
1.
病假累计五日内，（需提供正规医院出具的证明书），病休期间按工资的50%计发。
超过5日者扣发日工资。特殊情况，应报销售总经理，视情况做出决定；
2. 员工领结婚证，享受半天公假，可支给基本薪金；
3. 由公司批准的婚假、丧假，可支给基本薪金；
4. 经公司批准外出学习者，学习期间按正常出勤支给薪金；
12．公司员工请假，均应填具请假单呈核，病假应附正规医院证明，凡未经请假或请假
或请假不准而未到者，以旷工论处。
考 核
1．公司考核采用目标管理考核制，分为日考核、季考核、年度考核。具体办法：逐层订
立目标责任，将考核目标细化、量化，做考核员工绩效的主要依据；
2．在月初、季度初、年初，至上而下逐层签订目标责任书，在日末、季末、年末，由各
级主管依据目标管理责任书的各项条款，逐项考评，各销售经理和部门经理由总经理。
根据目标管理责任书的各项条款逐项考评。其考评结果将直接与薪金和奖金挂钩。并将
考评纪录送人事部门存档备查。
培 训
1.
员工培训将被列为营销公司工作中一项基本策略，构建较为完善的培训体系，为建立一
支素质高，业务精的营销队伍，打好基础；
2.
员工培训分为岗前培训和在岗培训，培训内容分职业道德培训和业务培训，培训中坚持
理论与实践相结合，实践与业绩相结合的原则；
3. 员工在岗培训具体办法如下：
1.
员工在岗培训中职业道德培训由人事部负责，每月培训一次，由人事部列出培训计
划，培训内容及讲师，根据各部门的工作特点，采用“集中与分散相结合”的方式
进行。培训内容要和业务特点相结合，摒弃说教式培训，激发员工的参与意识，
主要目标是树立正确的价值观、业务观，增强公司的凝聚力和团队精神。
2.
员工在岗培训中，业务培训由各业务部负责，各业务部门明确编制，培训计划和培
训内容。业务培训应有主题、有目标，应进行必要的考核，并列入目标管理考核
中。
4.
岗前培训主要针对面试合格，在进入试用期前的培训，由公司人事部负责执行，培训内
容主要有：公司企业文化培训，营销公司业务培训。
奖 惩
1、公司员工的奖励，分为嘉奖、记功、奖金、升迁四种，其处理范围如下：
1. 有下列情况之一者，应予嘉奖：
1. 严格遵守公司各项规章制度，全年没有违纪行为的；
2. 在工作中具有开拓精神，并经常有独创建议被公司采纳的；
3. 业务人员能顺利完成公司目标任务，全年没有客户投诉的；
4.
在各项业务活动中，能自觉维护公司形象，避免公司的形象受损，并有具体事迹者。
2. 有下列情况之一者，应予记功奖励：
1. 受三次嘉奖的员工，可给予记功一次奖励；
2. 能为公司开辟新的销售渠道，并有显著业绩者；
3. 在公司目标管理考核中，连续三次考核成绩优异者。
3. 有下列情况之一者，应发给奖金：
1. 一年内曾记功两次以上者（含两次）；
2. 销售业绩突出，回笼款及时，目标管理考核连续三次成绩优异者；
3. 开辟新的销售渠道，且销售业绩突出；
4. 对于损害公司利益的事，能挺身而出，避免公司造成重大损失，并有具体事迹者。
以上奖金数额，视实际贡献的价值决定。
4. 有下列情况之一者，应予考虑升迁：
1. 业绩突出，在工作中具有较强的管理和协调能力；
2.
对本身主管的业务表现出卓越的管理才能，并有较强的业务拓展能力，品德优良，团队
业绩突出，并有具体事迹者。
有以上情况者，人事部将做为升迁对象，统一考核，并根据公司职位情况和本人实际情
况确定升迁职位；
2、公司员工的惩诫，分为警告、记过、降职、开除四种其处理范围如下：
1. 有一列情况之一者，应予警告：
1. 一个月内有三次迟到、早退现象或一次旷工现象者；
2. 销售工作停滞不前，不能按时完成目标工作者；
3. 在业务交往中，做了有损公司形象的事，且未造成损失者；
4. 不服从上级主管工作安排，经劝告不能改正者；
5. 过失或故意泄露公司营销机密，未造成损失者；
6. 违反公司其他各项管理制度，经劝告，不能有效改正者；
7. 回笼款不及时，造成应收帐款明显增加。
2. 有下列情况之一者，应予记过处罚：
1. 未经准假，而擅离工作岗位者；
2.
对上级主管的命令，有不同意见，未予建议说明，或虽经陈述，未经采纳，而擅自违抗
指挥，延误工作，造成损失者；
3. 指挥不当或监督不周，造成工作失误者；
4. 回笼款不及时，出现呆帐、死帐现象者；
5. 有严重违反公司其它管理制度者；
6. 有挪用坐支销售款现象发生，情节不严重者；
7. 一年内有两次警告处罚者。
3. 有下列情况之一者，应予降职处罚：
1. 指挥不当或监督不周，致使工作决策，使公司造成重大损失者；
2. 对上级主管不满，不通过正当渠道陈述己见者；
3. 对本身职务不能胜任者；
4. 一年中有两次警告或一次记过处罚者。
4. 有一列行为之一者，应予开除：
1. 无故旷工连续或累积三日以上者；
2.
故意将公司的营销机密给竞争对手或公司有业务联系的公司和个人，对公司已形成损害
者；
3. 未经许可，擅自在外兼职，或参加经营与公司业务有关的工作的；
4. 胁迫上级主管，或蓄意违抗合理指挥，或打骂侮辱主管情节严重者；
5. 利用公司名义，在外从事违法活动者；
6. 有偷窃行为，经查明属实者；
7. 故意损坏公司财物者；
8. 在公司内赌博，或有伤风化的行为者；
9. 在公司内打人或互相打骂者；
10．散播有损本公司的谣言，而妨害工作秩序者；
11．利用职权营私舞弊者；
12．在业务活动中，严重损害公司形象，给公司造成重大损失者；
13．触犯刑法，经判有期徒刑确定者；
14．一年内有记过二次的违纪行为。
3、公司员工的奖惩事项，由各部门填写奖惩申请表，由主管签字，上报人事部核定，并
由总经理最后裁决；
4、其他未经列举而应予奖励和惩诫事项，可视情节轻重分别予以奖励。
离 职
1. 公司员工有下列情况之一者，应予停职：
1. 有违纪本公司规章之嫌疑，情节重大，但尚在调查之中，未作决定者；
2. 违反刑事案件，经司法机关起诉，但未确定是否判刑者。
第三十三条：前条第（一）、（二）款如经查明，无过失或判决无罪者，可申请复职，
如准予复职，除因非本身过失而致停职者外，不得要求补发其停职期间的薪水；
2. 在停职期间，薪水停发，并应立即办理移交；
3.
自动离职的员工，应提前两周向上级主管递交辞职申请，由部门主管签署意见后，转交
人事部门，并按程序办理离职手续。
4. 员工离职手续办理程序：
离职员工 辞职申请 部门主管 签署意见 人事部审核通过 总经理签字
通知员工办理离职手续
-----------------------
供职部门
财物部门
办公室
同各部门手续办理完毕回人事审核
准予离职
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/客户提供资料/原有营销资料/no6/三、聘用：.doc |
恒康乳业外埠销售操作方案
在省内选取阳泉、临汾、运城、长治、晋城、大同六地、市为先期开发的对象，由
于袋装鲜奶在各地没有代理商愿意做代理，所以在上述各地我们应设立办事处，建立一
座中转库，选派一名经验丰富的主管去管理，其余人员都本地化。
阳泉、长治、大同三地同太原的市场环境有相同之处，鲜奶的销售渠道主要为零售点，
卖场销售为辅，送奶入户的工作到目前为止还没有人做，所以，这三地采取三种渠道销
售：卖场销售、网点销售、送奶入户。
临汾、运城、晋城三地有相似之处，市面上基本没有零售点，没有大的卖场，市民们普
遍接受订奶制，家庭订奶有相当稳定的顾客群，所以，这三地的操作模式主要以送奶入
户为主，建立网点销售为辅。
恒康保鲜屋系列产品除在阳泉、长治、大同三地做一些卖场外，所有保鲜系列产品只在
各地做餐饮业。
1. 区域的划分
为了便于管理首先将阳泉、临汾、长治、晋城、运城各市进行划分，每市划分成4个
区域，大同划分为10个区域。每个区域设立业务代表一名，本区域内零售点的开发和保
持及送奶入户的工作均由业务代表负责。业务代表要同零售网点的人员经常性的接触，
反馈回信息，并安排合理的送货路线，使牛奶及时送到零售网点上。同时，每个业务代
表下辖10名送奶工，订奶、送奶都由一人完成，每个奶工每天至少完成二百户的送奶工
作。送奶工的工资组成为“补助+提成”（补助150元/月，提成0.1元/袋）。如果加大送奶
入户的力度，订奶率应能达到10%。
|各城市居民住户 |订奶率10%时的住户数量 |每户平均一袋,每天需用量 |
|临汾市33万户 |3.3万户 |3.3万袋 |
|运城市34万户 |3.4万户 |3.4万袋 |
|长治市22万户 |2.2万户 |2.2万袋 |
|晋城市33万户 |3.3万户 |3.3万袋 |
|阳泉市20万户 |2.0万户 |2.0万袋 |
|大同市37万户 |3.7万户 |3.7万袋 |
|总计 |送奶量为45吨/日 |17.9万袋 |
如何达到10%的订奶率我们将采取如下措施：
1. 配合恒康奶的上市，将进行一次立体的全方位广告宣传。
2. 对于订奶户将免费赠送一个精致奶箱。
3.
在产品投产前一个星期在各地组织业务代表，送奶工在一些主要的居民小区做一些宣
传，利用展板、讲座、宣传资料、品尝等活动，给放大市民留下一个初步的印象，
然后在产品上市后的一个星期天，配合广告宣传，组织一个庞大的恒康乳业宣传订
奶大军，入户订奶，使他们在一天内访问到各地区80%以上的居民户，在活动期间
订奶享受为期十五天的买一赠一的优惠政策，在后半月将采取买二赠一，以后逐渐
减少赠品数，增加了优质的服务，在一个月的送奶中，我们将建立一套完整的客户
档案，同时将一流的服务连同牛奶的常识及其它宣传资料一起送到客户手中，使客
户在饮用了一个月恒康奶后，不仅仅是体会到高品质牛奶带来的健康，还学习了关
于牛奶的基本知识，增强了对牛奶的鉴别能力，树立了对恒康奶的忠诚度。
4.
在临汾、晋城、运城三地有现成的送奶网络，凭借恒康的质量、实力和给送奶工留
有的足够大的价格空间，挖一些现成的送奶人员为恒康服务是极其可能的。
2. 卖场销售
在阳泉、长治、大同三地都有一些大型超市，这是恒康乳品销售展示的窗口，在这三地
需专职配备业务代表，每个业务代表负责管理一名理货员。阳泉有华龙、泉中、百特佳
等八大超市，长治有盛唐、昌盛、福泰和等五个卖场，大同有钟百超市等六个卖场。各
地业务代表负责与各卖场采购谈判上货，办理对票、结款，同各卖场做好客情沟通，安
排并执行促销活动，并办理退、换货事宜。
理货员负责与各店咎长或理货主管沟通，保证自己产品的陈列位置及排面，密切关
注产品的保质期，对于近保质期的产品及时提供自己的意见，收集并反馈竞品的信息及
动态，并在规定时间内巡视各卖场。
卖场的工作流程：
业务代表取得订单 办事处 中转库 司机送货 取回执单
促销活动：各地业务代表视各卖场的销售情况可提出促销计划，由各区域主管审批后执
行。促销方案执行后由业务代表进行总结，对比促销前后销量的变化。
3. 餐饮业
餐饮业主要适用的产品为保鲜屋系列，在各地短时间内建立自己的客户网络不太现实，
最好的方法是选择一家有实力的经销商来做，利用他们现成的冷库、车辆、人员及网络
来达到销售目的，由一名对餐饮业熟悉的业务代表协助经销商工作。
1.
由于做餐饮业需要大量的市场支持，我们的产品价位同同类产品相比价格低，所以在供
价上我们应在厂价基础上上浮15%，以此做为供餐饮业的市场支持。其中10%根据销售
量做为每月的市场支持返还经销商。这10%市场支持主要用于购买礼品及做促销的费
用。另外5%将做为年终返利返还经销商。
2.
对于经销商的支持，我们可以提供冷藏车供经销商使用，等到年底经销商达到一定的销
量后，可以将车做为年终返利赠送（冷藏车的使用应收取一定量的押金）。
3.
对于酒店的支持，除了提供一些必要的酒店台面用具外，为了保证恒康产品在酒店的新
鲜，将向酒店提供冷藏展示柜，可以许诺在酒店达到一定的销量后，做为年终返利予
以赠送。
冷藏柜前期的数量应平均每地区30台左右，大同200台。
4. 大同餐饮市场：
山西餐饮业最发达的地区就是大同，各酒饮类厂家都在大同设专职业务代表，同各自的
经销商共同开拓市场，大同市场的主要酒店基本上已被一些经销商垄断，如果我们自己
去开发是不现实的，只有通过经销商的网络进入大同市场。妙士、生力、百威在大同餐
饮市场上的销量是太原市场的一倍，只要我们能够找到一家好的经销商，恒康保鲜屋系
列产品在大同餐饮市场上的销量稳定后应在2吨/日以上。
4. 费用预算
1. 六个办事处的中转库（包括办公费用）5000元/月×6=30000元
2. 车辆
汽车：阳泉2辆，其中1辆为冷藏车；大同5辆，其中2辆为冷藏车；长治、晋城、运城
、临汾各需1辆
8×3万元/辆=24万元 3×4万元/辆=12万元
改装自行车：150辆×300元/辆=4.5万元
3. 临时人员工资：1000人×2天×30元/天×6=36万元
4. 送奶补助：300人×150元/月=4.5万元
5. 冷藏展示柜：350台×1200元/台=42万元
6. 赠品费用：
买一赠一（15天） 16.6万袋×0.8元/袋×15天=199.2万元
买二赠一（15天） 8.3万袋×0.8元/袋×15=99.6万元
7. 奶箱费用：
18万户×10元/个=180万元
8. 餐饮业初期礼品费用：
10元/个×1万个=10万元
9. 各地一些不可预见的费用：10万元
总计费用624.8万元
5. 销量预测
1. 各地送奶入户总销量为45吨/日。
2. 零售网点各地总销量为10吨/日。
3. 各地卖场总销量为3吨/日。
4. 餐饮业各地总销量为4吨/日。
共计62吨/日。
上市后三个月保持62吨/日的销量，半年后力争增长率保持在5%以上。
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/客户提供资料/原有营销资料/no6/恒康乳业外埠销售操作方案.doc |
通泰昌集团股份有限公司
营销公司人员管理制度
通泰昌集团股份有限公司
营销公司人员管理制度
总则
本规则依据集团公司在关规章制度并结合营销公司特点制定，适合营销公司全体员
工。
1. 营销公司组织结构：
二、营销公司岗位设定：（人员编制表）
说明：此架构之主体架构为85人，送奶工及搬运工属编
外人员，随着业务量增加，人员会逐步增加。
-----------------------
营销公司
销售部
市场部
财务部
运输部
客诉部
通路建设组
送奶入户组
特渠建设组
广告媒体组
营销策划组
品牌推广组
统
计
组
财
会
组
营
业
组
管理部
总经理（1人）
助理（1人）
行政、人事助理（1人）
信息处理员（1人）
文员（1人）
市场经理（1人）
销售经理（2人）
财务经理（1人）
运输队长（1人）
客诉处理员（2人）
渠道主管（1人）
特渠主管（1人）
基站主管（3人）
销售员
4人
理货员
2人
销售员
4人
接单员
30人
送奶工
100人
仓管员3人
品牌推广2人
营销策划2人
广告媒体1人
促销督导2人
出纳员3人
统计员2人
会
计1人
司
机12人
搬运工10人
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/客户提供资料/原有营销资料/no6/通泰昌集团股份有限公司——制度.doc |
太原市居民区摸底调查图（北区）
内 容 说 明
• 本区域共分38个分区，37张摸底调查图
• 本区域共计2915栋单元楼房，约1469户平房
•
本区域共计96个冷饮点，85个奶点，52个饼屋，516个小卖部（商店），102个恒康奶点
（计划）
王毅强绘制
2000年8月22日
太原市居民区摸底调查图（南区）
内 容 说 明
• 本区域共分35个区域
• 本区域共计3581栋单元楼房，约4891户平房
•
本区域共计82个冷饮点，131个奶点，28个饼屋，391个小卖部（商店），126个恒康奶
点（计划）
王毅强绘制
2000年7月22日
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/客户提供资料/原有营销资料/no6/太原市居民区摸底调查图（北区）.doc |
营销公司岗位设定：（人员编制表）
说明：此架构之主体架构为86人，送奶工及搬运工属编外人员，随着业务量增加，人员
会逐步增加。
-----------------------
渠道主管（1人）
负责人（1人）
营业助理（1人）
行政、人事助理（1人）
信息处理员（1人）
文员（1人）
运输队长（1人）
客诉处理员（2人）
特渠主管（1人）
渠道主管（1人）
(其中14人兼司机)
销售员（20人）
理货员（3人）
销售员（4人）
南城基站主管（1人）
销售员（10人）
河西基站主管（1人）
北城基站主管（1人）
司 机（4人）
搬运工（10人）
促销督导员（2人）
送奶员（70人）
出 纳（1人）
统 计（1人）
出 纳（1人）
统 计（1人）
仓管员（1人）
销售员（10人）
送奶员（70人）
出 纳（1人）
统 计（1人）
仓管员（1人）
销售员（10人）
送奶员（70人）
仓管员（1人）
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/客户提供资料/原有营销资料/no8/营销公司架构图.doc |
恒康乳业有限公司管理咨询项目
恒康乳业有限公司
管 理 体 系 文 件
汇 总
远卓管理咨询有限公司
2001年4月
恒康乳业有限公司管理体系
文件清单
概览性文件
《为恒康乳业打好业绩和管理模式双重基础——项目进度小结和下一步工作计划》
《建立控制与效率并重的内控管理体系》
组织结构文件
《恒康乳业有限公司组织结构及各部门负责人职位说明书》
业务流程文件
《恒康乳业有限公司采购业务流程文件》
《恒康乳业有限公司销售体系业务流程文件》
计划与权限体系文件
《恒康乳业有限公司经理工作关系表》
考评薪酬体系文件
《恒康乳业有限公司考评及薪酬方案概述》
恒康乳业有限公司管理咨询项目
恒康乳业有限公司
2001年 度 营 销 计 划 预 算 文 件
汇 总
远卓管理咨询有限公司
2001年4月
恒康乳业有限公司管理咨询项目
恒康乳业有限公司
2001年 度 营 销 计 划 预 算 文 件
汇 总 （ 续 ）
远卓管理咨询有限公司
2001年4月
恒康乳业有限公司2001年上市计划预算
文件清单
总览性文件
《恒康乳业有限公司2001年度营销战略和计划预算，及新产品上市计划》
- 策略综述
- 品牌建设
- 太原销售
- 外埠销售
《恒康乳业有限公司2001年度营销方案预算文件》
- 太原销售预算
- 外埠销售预算
- 产品成本分析
营销系统2001年度计划预算文件
外埠销售
《恒康乳业有限公司外埠销售2001年度营销计划方案》
《恒康乳业有限公司外埠销售2001年度营销计划文件汇总》
- 组织结构
- 考评/薪酬体系
- 业务流程
- 销售计划
- 销售预测和费用预算
- 外埠市场经销商政策
太原销售
《恒康乳业有限公司太原销售2001年度营销计划文件汇总》
1. 太原销售部
- 组织结构、定岗定编
- 职位说明书
- 销售计划与费用预算
2. 市场部
- 组织结构、定岗定编
- 职位说明书
- 工作计划与费用预算
3. 储运部
- 组织结构、定岗定编
- 职位说明书
- 流程文档
- 工作计划与费用预算
4. 客服部
- 组织结构、定岗定编
- 职位说明书
- 流程文档
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/文件内容目录.doc |
恒康乳业有限公司
零售渠道发货清单
□南城区 □北城区 □河西区 年 月 日
|销售代表编号 |货号 |名称 |数 量|销售代表签 |备 注 |
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内勤： 销售代表： 库管：
注：本单据共三联（库管联，财务联，存根联）。
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/01-5-21交付销售版/2 流程表格/F02 零售渠道发货清单.doc |
恒康乳业有限公司
换货发货单
年 月 日
|客户名称 | |客户地址 | | |
|所属区域 |□南城区 □北城区 □河西区 |
|货号 |名称 |规格 |数量 |备注 |
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客户： 销售代表： 内勤： 库管： 财务：
注：本单据共三联（经手人联，财务联，库管联）。
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/01-5-21交付销售版/2 流程表格/I02 换货发货单.doc |
恒康乳业有限公司
销售部生产订单
年 月
日
|货号 |名称 |规格 |数量 |备注 |
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销售总调度：
注：本单据共共三联（生产联，储运联，存根联）
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恒康乳业有限公司
业务员提货单
□南城区 □北城区 □河西区 年 月 日
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内勤：
注：本单据仅一联。
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|程序文件 |恒康乳业有限公司卖场渠道促销程序 |文 件 |HK-S-307 |
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1. 目的、范围及适用
1.
为了规范恒康乳业有限公司卖场等渠道促销的流程，提高卖场等渠道促销执行的效率
和有序性，特制定本程序。
2.
本程序的适用范围为恒康乳业有限公司卖场渠道和个别代理销售的零售渠道，适用于
因客户摆放产品滞销而采取的临时性小范围促销活动。
3.
本程序由恒康乳业有限公司销售部拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公司销售
部。
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1. 卖场等渠道促销程序执行的总责任人是销售部经理。
2.
渠道经理负责在其审批范围内决定是否批准促销，并有责任将审批范围外的《促销申
请表》上报销售部经理；并负责在必要时调动公司资源，指导销售代表完成促销工
作。
3. 销售部经理负责综合考虑销售代表的申请，审批渠道经理转交的《促销申请表》。
4.
销售代表负责根据客户处的产品情况，提出促销建议，填写并递交《促销申请表》。销
售代表在批准后执行促销，协助财务科完成财务处理，填写《促销活动执行表》促销
成果部分，并将完成的《促销活动执行表》递交相关人员。
5.
销售内勤负责开具《促销活动执行表》（四联）交给销售代表，并在促销完成后留存已
填写完整的《促销活动执行表》（公司联）。
6.
财务科会计负责在促销活动结束或卖场（零售店）结账时核算促销成果，并进行相应
帐务处理，核销销售代表应收帐款，并留存填写完整的《促销活动执行表》（财务联
）。
2. 程序概要
1.
卖场等渠道销售代表每天出街拜访客户时，发现卖场（零售店）产品摆放时间过长或
产品堆积过多，经销售代表考虑，可以采取促销手段。
2.
销售代表与客户审议促销方案后，销售代表填写《促销申请表》，注明促销原因、促销
方式、促销时间和涉及产品的名称、规格、数量、价格，交给渠道经理。
3. 申请批准
1.
渠道经理综合考虑销售代表的申请。如促销价值量在其审批范围内，渠道经理可
自行决定是否批准；否则，渠道经理签署意见后将《促销申请表》上报销售部经理
。
2.
销售部经理综合考虑销售代表的申请，决定是否批准促销。销售部经理在《促销申
请表》签署意见后，将《促销申请表》退回销售代表。
4.
如果促销申请得到批准，销售代表将《促销申请表》交给销售内勤。销售内勤根据《促
销申请表》内容开具《促销活动执行表》（四联），注明1）客户名称；2）促销方式
；3）涉及产品的名称、规格、数量、价格；4）促销时间；5）促销的成本和费用
；将《促销活动执行表》（经手人联、客户联、公司联、财务联）交给销售代表。
5.
销售内勤将《促销活动执行表》（财务联）复印件交给财务科会计备案，财务科会计到
促销结束或月底结账时再作财务调整。
6. 执行促销：
1. 价格折扣或赠送促销方式
1. 销售代表将《促销活动执行表》（客户联）交给客户，开始促销活动。
2. 人员促销、派送礼品等其他促销方式
1. 根据促销方式不同，渠道经理指导销售代表调用销售部资源，执行促销。
7. 如果促销期跨越卖场（零售店）的结账日期，卖场（零售店）结账时的处理
1. 卖场（零售店）将对账单送交销售部财务科会计。
2.
财务科会计根据《促销活动执行表》（财务联）复印件、《卖场渠道发货清单》（财
务联）编制《卖场渠道客户对账单》（两联），留下财务联，将经手人联交给对应
销售代表。
3.
销售代表清点卖场（零售店）处存留的产品数量，调整《卖场渠道客户对账单》后
交给财务科会计。
4. 财务科会计核对促销日期和促销商品实际销售数量，进行相应帐务处理。
5.
财务科会计核销销售代表应收帐款，并在《促销活动执行表》（财务联）复印件上
作备案。促销商品按照实际销售数量核销，尚未销售的产品数量留作销售代表应
收帐款。
8.
促销结束后，销售代表清点卖场（零售店）处存留的产品数量，填写《促销活动执行
表》促销成果部分。尚未销售的延期产品由销售代表考虑采用换货手段。
9. 销售代表将《促销活动执行表》（公司联）交给销售内勤留存。
10.
销售代表将《促销活动执行表》（财务联）交给财务科会计留存，以备卖场（零售店）
结账时使用。如果促销期间卖场（零售店）已经结账，则财务科会计查阅留存的《
促销活动执行表》（财务联）复印件记录，扣除已经结账的促销商品数量。
3. 相关程序文件
HK-S-306 《恒康乳业有限公司卖场渠道理货程序》
HK-S-307 《恒康乳业有限公司卖场渠道换货程序》
4. 附录
《促销申请表》
《促销活动执行表》（四联：客户联，经手人联，公司联，财务联）
《卖场渠道客户对账单》（两联：公司联，财务联）
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/01-5-21交付销售版/1 流程文件/307 卖场等促销.doc |
|流程文件 |恒康乳业有限公司卖场渠道货款回收程序 |文 件 |HK-S-305 |
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1. 目的、范围及适用
1.
为了规范恒康乳业有限公司卖场等渠道的货款回收流程，提高货款回收的执行效率和
有序性，特制定本流程；
2. 本流程的适用范围为恒康乳业有限公司卖场渠道和个别代理销售的零售店渠道；
3.
本流程由恒康乳业有限公司销售部拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公司销售
部；
4. 本流程自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1. 卖场等渠道货款回收工作的总责任人是销售部财务科科长。
2.
财务科会计负责在卖场结账日编制《卖场渠道客户对账单》，将其交给销售代表后将货
款总额挂销售代表个人应收帐。财务科会计负责收到销售代表交来的支票或支票存
根后，核销销售代表个人应收帐款，并开具发票给销售代表。
3.
销售代表负责根据《卖场渠道客户对账单》与卖场相关人员清对帐务，并收到货款。销
售代表负责将发票交给卖场相关人员。
2. 流程概要
1.
到卖场结账日，财务科会计根据《卖场渠道发货清单》（财务联）编制《卖场渠道客户
对账单》（两联），留下财务联，将经手人联交给对应销售代表。
2.
销售代表到卖场与相关人员共同盘点产品，根据《卖场渠道客户对账单》清对帐务。销
售代表收取卖场开具的支票；或要求卖场持支票将货款存入公司账户，并将存根交
给销售代表。
3.
销售代表将支票或支票存根在当日18:00之前交给销售部财务科会计，会计核销销售
代表个人应收帐款并开具发票给销售代表。
4. 销售代表将发票交给卖场财务人员。
3. 相关流程文件
HK-S-304 《卖场渠道产品配送流程》
4. 附录
《卖场渠道发货清单》 （三联：财务联，库管联，存根联）
《卖场渠道客户订单》（五联：客户联，经手人联，财务联，公司联，提货联）
《卖场渠道客户对账单》
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/01-5-21交付销售版/1 流程文件/305 卖场货款回收.doc |
|程序文件 |恒康乳业有限公司零售渠道产品配送及货款回收|文 件 |HK-S-204 |
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1. 目的、范围及适用
1.
为了规范恒康乳业有限公司零售渠道的产品配送流程，提高零售渠道产品配送和货款
回收的效率和有序性，特制定本程序。
2. 本程序的适用范围为恒康乳业有限公司销售部各基站零售渠道的产品配送流程。
3.
本程序由恒康乳业有限公司销售部拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公司销售
部。
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1. 零售渠道产品配送及货款程序执行的总责任人是零售渠道经理。
2.
销售内勤根据昨日收到的《零售渠道客户订单》制作《零售渠道发货清单》，并将其送至
各基站库管。
3.
销售代表每天上午9：00前到销售部财务科挂帐，然后到指定基站提货，将货物送交
到客户处并向客户收款。
4.
财务科会计审核销售代表的订单，将货款挂于其个人应收帐款，并在订单各联加盖财
务章。
5. 基站库管根据发货清单向销售代表发货。
2. 程序概要
1.
销售内勤根据昨日收到的《零售渠道客户订单》和《零售渠道欠款清单》，统计出当日的
《零售渠道发货清单》（三联），核对无误后在其上签字，并在当天上午9：00前将
库管联送交各基站库管，财务联交给财务科会计，存根联自己留存。
2.
销售代表每天上午9：00前将《零售渠道客户订单》（提货联、财务联、经手人联）上
交财务科会计，财务科会计将货款挂销售代表个人应收帐款，在订单各联加盖财务
章，留下财务联，并将其余两联交还销售代表。
3.
销售代表持财务盖章后的《零售渠道客户订单》（提货联）至指定基站库管处提货，库
管按《零售渠道发货清单》（库管联）与销售代表核对，确认无误后发货，销售代表
验货合格后在订单提货联上签字并交给库管。
4.
销售代表送货至各零售摊点和杂货店。摊主/店主凭《零售渠道客户订单》（客户联）
验货，确认无误后在销售代表的《零售渠道客户订单》（经手人联）上签字收货。销
售代表在客户的《零售渠道客户订单》（客户联）上签字后将其交还该摊主/店主。
5.
销售代表当场向客户收款并开具收据，并将收据客户联交给客户。若客户要求发票，
则销售代表当天回公司后到销售部会计处开具发票，并在次日送货时将其客户联交
于该客户。
6.
若销售代表由于各种原因没有收到货款，则须填写《零售渠道欠款清单》（两联），审
核无误后签字，并在当天下午18：00前将公司联交至销售内勤，经手人联自己保存
。（对于没有及时交款的零售客户，销售代表拒绝与之继续签订订单，直至货款全
部交清）
7.
对于没有交清货款的客户，销售代表继续向其收款，若三天内收回货款，则销售代表
此信息告知销售内勤并取回《零售渠道欠款清单》。如果销售内勤在收到《零售渠道
欠款清单》三天后销售代表仍未收回货款并取回该清单，则销售内勤将此清单上交
到零售渠道经理，渠道经理根据具体情况酌情处理。
8.
销售代表送货完毕后，将收到的货款、所开收据之财务联交给财务科出纳，财务科会
计根据实收金额核销销售代表的个人应收帐款。
9.
销售代表可以在送货时预约下次要货量及时间，并进入《恒康公司零售渠道销售程序
》。
3. 相关程序文件
HK-S-004 《恒康乳业有限公司总库产品配送程序》
HK-S-202 《恒康公司零售渠道销售程序》
4. 附录
《零售渠道客户订单》（五联：客户联，经手人联，公司联，财务联，提货联）
《零售渠道发货清单》（三联：库管联，财务联，存根联）
《零售渠道欠款清单》（两联：公司联，存根联）
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/01-5-21交付销售版/1 流程文件/204 零售产品配送及货款回收.doc |
|程序文件 |恒康乳业有限公司入户渠道产品配送程序 |文 件 |HK-S-104 |
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1. 目的、范围及适用
1.
为了规范恒康乳业有限公司送奶入户渠道的产品配送流程，提高产品配送的效率和有
序性，特制订本程序。
2.
本程序的适用范围为恒康乳业有限公司销售部各基站送奶入户渠道的产品配送流程。
3.
本程序由恒康乳业有限公司销售部拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公司销售
部。
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1. 各基站送奶入户渠道产品配送程序执行的总责任人是各基站站长。
2.
基站统计根据上一日收到的《入户渠道客户订单》制作《入户渠道发货清单》，并根据该
清单与奶工核对，确认无误后开具《业务员提货单》。
3.
业务员在每天下午14：00到所属基站内勤处核对当日提货量，然后到基站库管处提货
，并在每天下午15：00至19：00内将货物送到各订户处。
4. 基站库管从每天下午14：30开始向业务员发奶，并确保品种、数目无误。
2. 程序概要
1.
基站统计根据昨日收到的入户订单，结合过去签订但现在仍有效的入户订单，统计出
当日的《入户渠道发货清单》（三联），核对无误后在其上签字，并在当天上午10：
00前将其库管联送交基站库管，财务联交给基站会计，存根联自己留存。
2.
从每天下午2：00开始，业务员到基站领奶，基站统计根据《入户渠道发货清单》与业
务员核对当日发奶品种及数量，若无误则开具《业务员提货单》交给业务员。
3.
业务员每天下午2：30持提货单到基站库管处提货。基站库管收取业务员的提货单后
，按注明品种、数量发货至业务员。业务员验货无误后在基站库管的《入户渠道发
货清单》（库管联）上相应位置签字。基站库管在库存清单上登记出库产品品种、
数量。
4. 业务员根据订户的订单，将货物分送到各订户处：
1. 若是送至各楼订奶箱则无需订户签收；
2.
若是送至小区物业或门房则须收货人员验货后在业务员的相应单据处签字（该单
据由业务员自己设计制作，公司不作要求）。
3. 相关程序文件
HK-S-003 《恒康乳业有限公司总库产品配送程序》
HK-S-105 《恒康乳业有限公司入户渠道货款回收程序》
4. 附录
《入户渠道发货清单》（三联：库管联，财务联，存根联）
《业务员提货单》
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/01-5-21交付销售版/1 流程文件/104 入户产品配送.doc |
|程序文件 |恒康乳业有限公司销售订单调度程序 |文 件 |HK-S-003 |
| | |号 | |
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| | |次 | |
|编 制| |审 核 | |批 准| |共 1 页|第 1 页 |
|日 期| |日 期 | |日 期| |生效日 | |
| | | | | | |期 | |
更
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记
录 |标记 |处数 |更 改 单 号 |更 改 人 |更改日期 | |更
改
记
录 |标 记 |处 数 |更 改 单 号 |更 改 人 |更改日期 | | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | |
1. 目的、范围及适用
1.
为了规范恒康乳业有限公司的各基站各渠道订单信息的处理及生产计划的制定流程，
提高订单处理和生产计划的效率和有序性，特制定本程序。
2.
本程序的适用范围为恒康乳业有限公司各基站各渠道订单处理和生产计划制定流程。
3.
本程序由恒康乳业有限公司销售部拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公司销售
部。
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1. 恒康乳业有限公司销售订单调度程序执行的总责任人是销售部经理。
2.
基站库管负责清点当日剩余库存，制定《当日剩余库存清单》在每日18：30前将其公司
联交至总调度。
3.
总调度负责制定《销售部生产订单》和《内部调拨单》，将《销售部生产订单》交给营销总
监审定签字，并负责在第二日上午8：00前将《销售部生产订单》生产联送至加工厂
内勤，储运联送至储运部库管；在第二日下午16：00前将《内部调拨单》发货联、提
货联和储运联交给储运部调度，收货联交给各基站库管，财务联交给财务科。
2. 程序概要
1.
总调度每天下午18：30前收到三个基站统计送来的《入户渠道客户订单汇总》和销售统
计送来的《零售渠道客户订单汇总》和《卖场渠道客户订单汇总》。
2.
基站库管在业务员和销售代表提货结束后统计本基站库存数量，制定出《当日剩余库
存清单》（两联），核对无误后在其上签字，并在每天下午18：30前将其公司联交
至总调度，存根联自己保存。
3.
总调度根据收到的各渠道订单汇总和《当日剩余库存清单》，依据一定的库存缓冲规则
和销量预测方法，制定出次日的《销售部生产订单》（三联）和《内部调拨单》（六联
）（列明从储运部总库到各基站、各渠道的送货量，且利于储运部分配司机送货）
，所有《内部调拨单》送货量的总和与《销售部生产订单》列出的总需求量一致。
4.
总调度将上述两单交给营销总监审核无误后，在第二日上午8：00前将《销售部生产订
单》生产联送至加工厂内勤，储运联送至储运部库管，存根联自己保存；在第二日
下午16：00前将《内部调拨单》发货联、提货联和储运联交给储运部调度，收货联交
给各基站库管，财务联交给财务科，存根联自己保存。
5.
加工厂根据收到的《销售部生产订单》（生产联）组织生产，并在第三日早上8:00前将
所有产品送入储运部总库，总库库管根据收到的《销售部生产订单》（储运联）验货
，确认无误后在加工厂相应单据上签字收货。
6. 总库库管在库存清单上登记入库产品品种、数量。
3. 相关程序文件
HK-S-004 《恒康乳业有限公司总库产品配送流程》
HK-S-101 《恒康乳业有限公司入户渠道客户开发流程》
HK-S-102 《恒康乳业有限公司入户渠道销售流程》
HK-S-201 《恒康乳业有限公司零售渠道客户开发流程》
HK-S-202 《恒康乳业有限公司零售渠道销售流程》
HK-S-301 《恒康乳业有限公司卖场渠道客户开发流程》
HK-S-302 《恒康乳业有限公司卖场渠道销售流程》
4. 附录
《入户渠道客户订单汇总》（两联：公司联，存根联）
《零售渠道客户订单汇总》（两联：公司联，存根联）
《卖场渠道客户订单汇总》（两联：公司联，存根联）
《当日剩余库存清单》（两联：公司联，存根联）
《销售部生产订单》（三联：生产联，储运联，存根联）
《内部调拨单》（六联：收货联，发货联，提货联，储运联，财务联，存根联）
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/01-5-21交付销售版/1 流程文件/003 销售订单调度.doc |
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