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|---|---|---|
|年度工作计划文件 |长治销售处2001年销售计划 |文件编号 |
| | |版 号 |
|制定 |审核 |批准 | |本文件共X页 |
|日期 |日期 |日期 | |第1页 |
|月 |销售量与销售额预测 |主要活动 |时 |所需 |费用预算 |固定 |流动 |
| | | |间 |资源 | |资产 |资金 |
|份 | | | | | |购买 |需求 |
|UHT2鲜奶 |复合膜酸奶 |8联杯 | | | | | | | | | | | | | | |管理
费用(元) |广告/促销费用(元) | | | | |销售量
（吨） |销售额
(万元) |销售量
(吨) |销售额
(万元) |销售量
(吨) |销售额
(万元) | | | | | | | | |5
月 |30 |9.36 |15.75 |4.2457 |1.75 |1.05 |当地电视台广告（突出产品的特点）；
1. 买恒康产品赠小礼品（小剪刀）假日促销；
2. 各大卖场免费品偿恒康产品；
3. 给首批进货零售商配阳伞、条幅；
4. 给各个零售摊点赠送瓷杯、纸袋；
5. 给当地学校、政府部门送恒康产品；
6. 给每个零售商发恒康T恤；
7. 给当地三轮车做车体广告。 |5.20-5.30
5.6-5.28
5.6-5.15
5.6-6.1
5.6-6.1
5.15-6.1
5.6-6.1
5.3-5.6 |恒康广告片
1. 条幅
2. 阳伞
3. T恤
4. 品偿品
5. 瓷杯
6. 剪子
7. POP
|0.5 |2.971 | | | |6月 |35 |10.92 |18 |4.8522 |2 |1.2
|当地电视台广告（突出产品特点）；
1. “六一”儿童节（给中、小学生赠送文具、小礼品）。 |6.1-6.20
6.1-6.2
|恒康广告片
1. 文具
2. 气球 |0.3 |1.5 | | | |7月 |30 |9.36 |22.5 |6.0652 |2.5 |1.5
|酸奶买赠活动（买三赠一或买五赠二）。 |7.1-7.30 |酸奶（赠品） |0.3 |1.0 | |
| |8月 |30 |9.36 |22.5 |6.0652 |2.5 |1.5
|酸奶买赠活动（买三赠一或买五赠二）。 |8.1-8.30 |酸奶（赠品） |0.3 |1.0 | |
| |9月 |50 |15.6 |9 |2.4261 |1 |0.6 |纯奶买赠活动（买三赠一或买五赠二）。
|9.1-9.30 |纯奶（赠品） |0.3 |1.0 | | | |10月 |80 |24.96 |1.35 |0.364 |0.15
|0.09 |1、“国庆”节赠送礼品（钥匙链、圆珠笔）；
2、给成绩突出零售商物质奖励（手机、计算器）。 |10.1-10.5
10.1-10.5 |小礼品（笔、钥匙链）
1. 手机
2. 计算器 |0.3 |1.0 | | | |11月 |70 |21.84 |0.45 |0.1213 |0.05 |0.03 | | |
|0.3 | | | | |12月 |75 |23.4 |0.45 |0.1213 |0.05 |0.03
|1、“元旦”卖赠活动（纯奶、酸奶买赠活动）。
2. 绘制网络分布图；
3、统计全年销量。 |12.1-12.15
12.25
12.30 |纯奶、酸奶（赠品） |0.3 |1.0 | | | |
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/外埠销售/上市计划/长治市场销售计划.doc |
|程序文件 |恒康乳业有限公司外埠市场产品配送程序 |文 件 |HK-S-304 |
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1. 目的、范围及适用
1.
为了规范恒康乳业有限公司外埠市场的产品配送流程，提高外埠市场产品配送的效率
和有序性，特制定本程序。
2. 本程序的适用范围为恒康乳业有限公司销售部外埠市场的产品配送流程。
3.
本程序由恒康乳业公司外埠销售部拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公司外埠
销售部。
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1. 外埠市场产品配送程序执行的总责任人是外埠市场经理。
2.
销售内勤根据上一日收到的《外埠市场客户订单》制定出当日的《外埠市场发货清单》
，并交给销售总调度。
3.
储运部外埠市场司机每天下午3：00前到加工厂提货，将货物送交到外埠经销商处。
4.
外埠市场省级办事处财务根据每天经销商收到货物的情况，调整经销商的预收款。
5. 销售代表根据订单与当地经销商共同提货。
2. 程序概要
1.
销售部总调度根据昨日收到的《外埠市场客户订单汇总》，编制当日外埠的《外埠市场
发货清单》（三联），核对无误后在其上签字，并在当天上午9：00前将其库管联送
交加工厂总库库管，财务联交给销售部财务，存根联自己留存。
2.
销售部外埠市场调度根据《外埠市场发货清单》经手人联，通知各区域销售代表当天发
货数量及品种。
3.
当地销售代表和经销商共同在指定地点接货，销售代表和经销商验货合格（品种、数
量、破损等）后在《外埠市场经销商收货单》（三联）上签字，并交还给储运部司机
，销售代表留下收货单《外埠市场经销商收货单》经手人联。（总调度应将《外埠市
场经销商收货单》交给储运部）
4. 储运部司机将《外埠市场经销商收货单》公司联送回公司销售部。
5.
销售代表将《外埠市场经销商收货单》经手人联交给外埠市场省级办事处财务，财务根
据经销商实际收到的货物数量调整经销商的预付款。
3. 相关程序文件
HK-S-004 《恒康乳业有限公司总库产品配送程序》
HK-S-305 《恒康乳业有限公司卖场货款回收程序》
4. 附录
《外埠市场客户订单》（五联：客户联，经手人联，公司联，财务联，提货联）
《外埠市场发货清单》（三联：库管联，财务联，公司联）
《外埠市场经销商收货单》（三联：客户联、经手人联、公司联）
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/外埠销售/流程/外埠产品配送.doc |
|程序文件 |恒康乳业有限公司外埠经销商筛选程序 |文 件 |HK-S-304 |
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1. 目的、范围及适用
1.
为了规范恒康乳业有限公司外埠市场的经销商筛选流程，提高外埠市场经销商筛选的
效率和有序性，特制定本程序。
2. 本程序的适用范围为恒康乳业有限公司销售部外埠市场的经销商筛选。
3.
本程序由恒康乳业公司销售部拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公司销售部。
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1. 外埠市场经销商筛选程序执行的总责任人是外埠销售部经理。
2.
当地销售代表负责初步筛选当地经销商，并将调查结果报告外埠市场省级区域经理
3.
外埠市场省级区域经理负责具体的合作谈判，并将最终决策报告销售部外埠市场经理
审批
4.
销售部外埠市场销售经理负责最终审批区域经理推荐的外埠市场经销商和合同签订。
2. 程序概要
1.
当地销售代表负责初步筛选当地经销商，填写《外埠市场经销商资料卡》，《外埠市场
经销商评估表》，并负责推荐3家经销商给外埠市场省级区域经理。
2.
外埠市场省级区域经理负责区域内的经销商的具体谈判、筛选工作，并将最后挑选结
果写成报告递交销售部外埠市场经理
3. 销售部外埠市场销售经理负责外埠经销商的最终确定和合同签订。
3. 相关程序文件
4. 附录
《外埠市场经销商资料卡》
《外埠市场经销商评估表》
《恒康乳业有限公司和**经销商代理销售合同》
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/外埠销售/流程/外埠经销商筛选流程.doc |
|流程文件 |恒康乳业有限公司生产原料持续性采购日常管|文 件 |HK-P-002 |
| |理程序 |号 | |
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1. 目的、范围及适用
1.
为了规范恒康乳业有限公司生产原料持续性采购日常管理流程，提高生产原料持续性
采购日常管理的效率和有序性，特制定本程序；
2.
本程序的适用范围为恒康乳业有限公司原奶、生产辅料等生产原料持续性采购的日常
管理工作；
3.
本程序由恒康乳业有限公司采购部拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公司采购
部。
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1. 生产原料持续性采购日常管理的总责任人是采购部经理。
2.
采购员负责确定供应商送货，处理不能及时送货等突发事件，编制《生产原料持续性
采购合同计划/执行情况表》，通知品控部和库管相应情况，接收货物。
3. 品控部负责检查货物质量检验，协助采购员接收货物。
4. 库管负责检验货物数量和入库保管，协助采购员接收货物。
2. 流程概要
1.
采购部经理根据下阶段（月度或周度）生产计划，编写《生产原料持续性采购合同计
划/执行表》，交给采购员按照计划执行采购。
2.
采购员根据计划，在供应商送货前一天通过电话或其它方式与供应商确认次日送货事
宜，。
3.
采购员将《生产原料持续性采购合同计划/执行表》（副本）发送给品控部和库管。品
控部和库管根据收到的《生产原料持续性采购合同计划/执行表》（副本）安排次日
相关工作。
4. 次日，采购员执《生产原料持续性采购合同计划/执行表》，接收生产原料。
5.
供应商货物送到后，品控部职员进行采样检查，检查货物与所列名称是否一致，质量
是否达标，有无包装残破等问题。
1. 货物经检验合格后，品控部职员通知库管办理入库手续。
2. 货物经检验不合格的，采购员将货物退回供应商。
3. 双方对检验结果有争议的，应以采购合同相关条款为依据判断。
6.
库管采购员填入库单，库管签字清点生产原料数量，填写《原料入库单》（三联：采购
联、财务联、库管联）。
1. 经库管清点，如果交付生产原料少于计划量，按实际数量入库及填写
《原料入库单》。
1. 采购员与供应商确认货物短缺的原因，要求供应商尽快补齐差额。
2. 如果生产原料短缺情况频繁或短缺量巨大，采购员要及时通知采购部经理。
3. 采购部经理在生产原料短缺情况严重情况下，要考虑更换供应商。
2. 经库管清点，交付生产原料多于计划量，按计划数量入库及填写
《原料入库单》。采购员将多余部分退回供应商。
7.
库管签字后将《原料入库单》（采购联、财务联）交给采购员。采购员按照实际入库量
填写收据并交给供应商。
8.
采购员回到公司后，将《原料入库单》（采购联）交给采购部内勤存档，将《原料入库
单》（财务联）交给财务部。
9. 采购部内勤填写《采购工作日报》，并上报相关部门。
10. 财务部核对《原料入库单》（财务联），按合同规定付款或挂应付帐款。
3. 相关程序文件
HK-P-001 《恒康乳业有限公司生产原料持续性采购合同签定程序》
4. 附录
《生产原料持续性采购合同计划/执行情况表》
《原料入库单》（三联：采购联、财务联、库管联）
《采购工作日报》
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/010420提交采购流程/P002生产原料持续性采购日常管理程序.doc |
恒康乳业有限公司
入户渠道客户订单汇总
□南城区 □北城区 □河西区 年
月 日
|货号 |名称 |规格 |数量 |备注 |
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内勤：
注：本单据共两联（公司联，存根联）。
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恒康乳业有限公司
促销申请表
年 月 日
|客户名称 | |客户地址 | |
|所属区域 |□南城区 □北城区 □河西区 |
|联系方法 | |
|促销原因 |
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|起始日期 | |结束日期 | | |
|促销情况 |
|货号 |产品 |规格 |单价（元）|数量 |金额（元）|
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销售代表： 渠道主管： 销售部经理：
注：本单据共两联（上报联，存根联）。
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恒康乳业有限公司
当日剩余库存清单
□南城区 □北城区 □河西区 年
月 日
|货号 |名称 |规格 |数量 |备注 |
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库管：
注：本单据共两联（公司联，存根联）
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/01-4-13交付销售流程/2 流程表格/D04 当日剩余库存清单.doc |
恒康乳业有限公司
卖场渠道客户订单汇总
年 月
日
|提货基站 |货号 |名称 |规格 |数量 |备注 |
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内勤：
注：本单据共两联（公司联，存根联）。
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恒康乳业有限公司
卖场渠道发货清单
□南城区 □北城区 □河西区 年 月
日
|销售代表编号 |货号 |名称 |数 量|销售代表签 |备 注 |
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内勤： 销售代表： 库管：
注：本单据共三联（库管联，财务联，存根联）
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/01-4-13交付销售流程/2 流程表格/F03 卖场渠道发货清单.doc |
恒康乳业有限公司
卖场渠道客户对帐单
年 月 日
|客户名称 | |客户代号 | |
|客户地址 | |
|起始日期 | |结束日期| | |
|品种 |规格 |数量 |单价 |合计 |
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|合计 | |
销售代表： 财务：
注：本单据共两联（对帐联，存根联）。
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/01-4-13交付销售流程/2 流程表格/G05 卖场渠道客户对帐单.doc |
恒康乳业有限公司
促销活动执行表
年 月 日
|客户名称 | |客户地址 | |
|所属区域 |□南城区 □北城区 □河西区 |
|促销方式 | |销售代表编号 | |
|起始日期 | |结束日期 | |
|促销情况小结 |
|货号 |名称 |规格 |促销价格 |数量 |
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客户： 销售代表： 内勤： 财务：
注：本单据共四联（客户联，经手人联，公司联，财务联）。
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/01-4-13交付销售流程/2 流程表格/H02 促销活动执行表.doc |
恒康乳业有限公司
市场信息上报表
年 月 日
|上报人员 | |所属部 | |
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|信息类别 | |
|上报信息 |
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|主管签名________ |
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恒康乳业有限公司
换货申请表
年 月 日
|客户名称 | |客户地址 | | |
|所属区域 |□南城区 □北城区 □河西区 |
|换货原因 |
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|货号 |名称 |规格 |数量 |备注 |
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销售代表： 主管：
注：本单据共两联（上报联，存根联）。
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/01-4-13交付销售流程/2 流程表格/I01 换货申请表.doc |
恒康乳业有限公司
内部调拨单
年
月 日
|目标基站 |□南城基站 □北城基站 □河西基站 |
|目标渠道 |□入户渠道 □零售渠道 □卖场渠道 |
|送货批次 | |
|货号 |名称 |规格 |数量 |备注 |
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总调度： 司机： 总库库管： 基站库管：
注：本单据共六联（收货联，发货联，提货联，储运联，财务联，存根联）。
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/01-4-13交付销售流程/2 流程表格/E02 内部调拨单.doc |
|程序文件 |恒康乳业有限公司零售渠道产品配送及货款回收|文 件 |HK-S-204 |
| |程序 |号 | |
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|日 期| |日 期 | |日 期| |生效日 | |
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录 |标 记 |处 数 |更 改 单 号 |更 改 人 |更改日期 | | | | | | | | | | | | |
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1. 目的、范围及适用
1.
为了规范恒康乳业有限公司零售渠道的产品配送流程，提高零售渠道产品配送和货款
回收的效率和有序性，特制定本程序。
2. 本程序的适用范围为恒康乳业有限公司销售部各基站零售渠道的产品配送流程。
3.
本程序由恒康乳业有限公司销售部拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公司销售
部。
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1.
零售渠道产品配送及货款程序执行的总责任人是零售渠道经理和销售部财务科科长。
2.
销售内勤根据昨日收到的《零售渠道客户订单》制作《零售渠道发货清单》，并将其送至
各基站库管。
3.
销售代表每天上午9：00前到销售部财务科挂帐，然后到指定基站提货，将货物送交
到客户处并向客户收款。
4.
销售部财务审核销售代表的订单，将货款挂于其个人应收帐款，并在订单各联加盖财
务章。
5. 基站库管根据发货清单向销售代表发货。
2. 程序概要
1.
销售内勤根据昨日收到的《零售渠道客户订单》和《零售渠道欠款清单》，统计出当日的
《零售渠道发货清单》（三联），核对无误后在其上签字，并在当天上午9：00前将
库管联送交各基站库管，财务联交给销售部财务，存根联自己留存。
2.
销售代表每天上午9：00前将《零售渠道客户订单》（提货联、财务联、经手人联）上
交销售部财务，销售部财务将货款挂销售代表个人应收帐款，在订单各联加盖财务
章，留下财务联，并将其余两联交还销售代表。
3.
销售代表持财务盖章后的《零售渠道客户订单》（提货联）至指定基站库管处提货，库
管按《零售渠道发货清单》（库管联）与销售代表核对，确认无误后发货，销售代表
验货合格后在订单提货联上签字并交给库管。
4.
销售代表送货至各零售摊点和杂货店。摊主/店主凭《零售渠道客户订单》（客户联）
验货，确认无误后在销售代表的《零售渠道客户订单》（经手人联）上签字收货。销
售代表在客户的《零售渠道客户订单》（客户联）上签字后将其交还该摊主/店主。
5.
销售代表当场向客户收款并开具收据，并将收据客户联交给客户。若客户要求发票，
则销售代表当天回公司后到销售部财务处开具发票，并在次日送货时将其客户联交
于该客户。
6.
若销售代表由于各种原因没有收到货款，则须填写《零售渠道欠款清单》（两联），审
核无误后签字，并在当天下午18：00前将公司联交至销售内勤，经手人联自己保存
。（对于没有及时交款的零售客户，销售代表拒绝与之继续签订订单，直至货款全
部交清）
7.
对于没有交清货款的客户，销售代表继续向其收款，若三天内收回货款，则销售代表
此信息告知销售内勤并取回《零售渠道欠款清单》。如果销售内勤在收到《零售渠道
欠款清单》三天后销售代表仍未收回货款并取回该清单，则销售内勤将此清单上交
到零售渠道经理，渠道经理根据具体情况酌情处理。
8.
销售代表送货完毕后，将收到的货款、所开收据之财务联交给销售部财务，财务人员
根据实收金额核销销售代表的个人应收帐款。
9.
销售代表可以在送货时预约下次要货量及时间，并进入《恒康公司零售渠道销售程序
》。
3. 相关程序文件
HK-S-004 《恒康乳业有限公司总库产品配送程序》
HK-S-202 《恒康公司零售渠道销售程序》
4. 附录
《零售渠道客户订单》（五联：客户联，经手人联，公司联，财务联，提货联）
《零售渠道发货清单》（三联：库管联，财务联，存根联）
《零售渠道欠款清单》（两联：公司联，存根联）
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/01-4-13交付销售流程/1 流程文件/204 零售产品配送及货款回收.doc |
|程序文件 |恒康乳业有限公司卖场渠道换货程序 |文 件 |HK-S-308 |
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1. 目的、范围及适用
1.
为了规范恒康乳业有限公司卖场等渠道换货的流程，提高卖场等渠道换货执行的效率
和有序性，特制定本程序。
2. 本程序的适用范围为恒康乳业有限公司卖场渠道和个别代理销售的零售渠道。
3.
本程序由恒康乳业有限公司销售部拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公司销售
部。
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1. 卖场等渠道换货程序执行的总责任人是销售部经理。
2.
销售代表负责判断是否需要换货，提出换货建议，提交《换货申请表》，并经批准后执
行换货程序。
3. 销售部经理负责综合考虑销售代表的申请，审批渠道经理转交的《换货申请表》。
4.
渠道经理负责审定销售代表申请，在审批范围内决定是否批准换货；并有责任将审批
范围外的《换货申请表》上报销售部经理。
5.
销售内勤、财务科会计、基站库管等人员负责协助销售代表完成换货程序，并对销售
代表进行监督，审定相关单据、货品准确无误。
2. 程序概要
1.
客户或销售代表认为卖场（零售店）产品摆放时间过长或有破损，经销售代表确认，
由销售代表填写《换货申请表》，注明换货原因和产品名称、规格、数量、价格，交
给渠道经理。
2. 申请批准
1.
渠道经理综合考虑销售代表的申请。如换货价值量在其审批范围内，渠道经理可
自行决定是否批准；否则，渠道经理签署个人意见，将《换货申请表》上报销售部
经理。
2.
销售部经理综合考虑销售代表的申请，决定是否批准换货。销售部经理在《换货申
请表》签署意见后，将《换货申请表》退回销售代表。
3.
如果换货申请得到批准，销售代表将《换货申请表》出示给销售内勤。销售内勤保留《
换货申请表》复印件，开具《换货发货单》和《换货核销单》交给销售代表。
4.
销售代表将《换货发货单》（三联）交给销售部财务科会计。财务科会计将应收帐款挂
销售代表个人应收帐后在其上盖章，留存《换货发货单》（财务联），将其他两联归
还销售代表。
5.
销售代表凭《换货发货单》到基站库管处提货，库管根据《换货发货单》发货，销售代表
验货合格后在《换货发货单》（库管联）上签字并将其交给库管。
6.
销售代表将提取的新货送到客户处，由客户在《换货发货单》上签字验收并开具收据。
7.
销售代表检验卖场（零售店）摆放产品的情况后，取回摆放时间过长或有破损的产品
，由客户在《换货核销单》签字确认。
8.
销售代表将时间过长或破损的产品拉回交给库管。库管检验货物破损情况和客户签字
的《换货核销单》，核对无误后接收产品，并在《换货核销单》（财务联）上签字。销
售代表将《换货核销单》（库管联）交给库管。
9.
销售代表将客户收据和《换货核销单》（财务联）交给销售部财务科会计，会计核销销
售代表个人应收帐款。
3. 相关程序文件
HK-S-206 《恒康乳业有限公司卖场渠道理货程序》
HK-S-208 《恒康乳业有限公司卖场渠道促销程序》
4. 附录
《换货申请表》
《换货发货单》（三联：经手人联，财务联，库管联）
《换货核销单》（三联：经手人联，财务联，库管联）
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/01-4-13交付销售流程/1 流程文件/308 卖场等换货.doc |
|程序文件 |恒康乳业有限公司入户渠道客户开发程序 |文 件 |HK-S-101 |
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1. 目的、范围及适用
1.
为了规范恒康乳业有限公司送奶入户渠道客户开发的流程，提高客户开发执行的效率
和有序性，特制订本程序。
2. 本程序的适用范围为恒康乳业有限公司送奶入户渠道新客户的开发。
3.
本程序由恒康乳业有限公司销售部拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公司销售
部。
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1. 送奶入户渠道客户开发执行的总责任人是销售部入户渠道经理。
2.
送奶入户渠道业务员取得客户定奶意向，确定定奶方式，安装奶箱，填写《送奶入户
渠道客户订单》，并交给基站内勤。业务员收取订户所交订费，并交到基站财务处
。
3.
基站内勤负责将完成的订单建档、录入计算机。基站内勤负责汇总送奶入户订单，并
在当日18：30前送交总调度。
2. 程序概要
1.
业务员收到《客户定奶电话记录单》或上门拜访，向客户宣传产品知识及本公司销售政
策，取得客户订奶意向。
2.
业务员与客户共同填写《入户渠道客户订单》（四联），详细登记客户资料、订奶品种
和定奶时段等。
3. 业务员确定客户采用预付款方式或后付款方式订奶
1. 预付款方式
1.
业务员收取客户所交订费后开具收据，然后将客户联交给订户。客户在订单上签
字确认，并预约安装奶箱时间。
2. 后付款方式
1. 客户在订单上签字确认，并预约安装奶箱时间。
4. 业务员将《入户渠道客户订单》（客户联）留给客户，自己留存其余三联。
5. 业务员在约定的时候为客户安装奶箱，并将钥匙交给客户。
6. 业务员根据客户情况填写《入户渠道客户资料卡》，并回公司办理手续
1. 预付款方式
1.
业务员将《送奶入户渠道客户订单》（财务联）、客户定费和收据（财务联）交给基
站财务，基站财务核对无误后留存《送奶入户渠道客户订单》（财务联），并在《
送奶入户渠道客户订单》（公司联）盖章确认。
2.
每日15：00前业务员将基站财务盖章后的《送奶入户渠道客户订单》（公司联）和《
入户渠道客户资料卡》交给基站内勤。基站内勤核对无误后，正式建档、录入计
算机。
2. 后付款方式
1.
每日15:00前业务员将完成的《送奶入户渠道客户订单》（财务联）交给基站财务，
将《送奶入户渠道客户订单》（公司联）和《入户渠道客户资料卡》交给基站内勤。
基站内勤核对无误后，正式建档、录入计算机。
7.
基站内勤汇总当日本基站业务员送来的《送奶入户渠道客户订单》（公司联），结合过
去签订但仍在有效期的入户订单，统计出次日的入户渠道送奶量并制定相应的《入
户渠道客户订单汇总》（两联），核对无误后签字，并在当日18：00前将其公司联
送交总调度，存根联自己保存。
3. 相关程序文件
HK-S-001 《恒康乳业有限公司客户服务中心热线电话处理程序》
HK-S-003 《恒康乳业有限公司销售订单调度程序》
4. 附录
《客户订奶电话记录单》
《入户渠道客户资料卡》
《入户渠道客户订单》（四联：客户联，经手人联，财务联，公司联）
《入户渠道客户订单汇总》（两联：公司联，存根联）
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/01-4-13交付销售流程/1 流程文件/101 入户客户开发.doc |
|程序文件 |恒康乳业有限公司销售订单调度程序 |文 件 |HK-S-003 |
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1. 目的、范围及适用
1.
为了规范恒康乳业有限公司的各基站各渠道订单信息的处理及生产计划的制定流程，
提高订单处理和生产计划的效率和有序性，特制定本程序。
2.
本程序的适用范围为恒康乳业有限公司各基站各渠道订单处理和生产计划制定流程。
3.
本程序由恒康乳业有限公司销售部拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公司销售
部。
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1. 恒康乳业有限公司销售订单调度程序执行的总责任人是销售部经理。
2.
基站库管负责清点当日剩余库存，制定《当日剩余库存清单》在每日18：30前将其公司
联交至总调度。
3.
总调度负责制定《销售部生产订单》和《内部调拨单》，并负责在第二日上午8：00前将
《销售部生产订单》生产联送至加工厂内勤，储运联送至储运部库管；在第二日下午
16：00前将《内部调拨单》发货联、提货联和储运联交给储运部调度，收货联交给各
基站库管，财务联交给财务科。
2. 程序概要
1.
总调度每天下午18：30前收到三个基站内勤送来的《入户渠道客户订单汇总》和销售内
勤送来的《零售渠道客户订单汇总》和《卖场渠道客户订单汇总》。
2.
基站库管在业务员和销售代表提货结束后统计本基站库存数量，制定出《当日剩余库
存清单》（两联），核对无误后在其上签字，并在每天下午18：30前将其公司联交
至总调度，存根联自己保存。
3.
总调度根据收到的各渠道订单汇总和《当日剩余库存清单》，依据一定的库存缓冲规则
和销量预测方法，制定出次日的《销售部生产订单》（三联）和《内部调拨单》（六联
）（列明从储运部总库到各基站、各渠道的送货量，且利于储运部分配司机送货）
，所有《内部调拨单》送货量的总和与《销售部生产订单》列出的总需求量一致。
4.
总调度审核上述两单无误后签字，并在第二日上午8：00前将《销售部生产订单》生产
联送至加工厂内勤，储运联送至储运部库管，存根联自己保存；在第二日下午16：
00前将《内部调拨单》发货联、提货联和储运联交给储运部调度，收货联交给各基站
库管，财务联交给财务科，存根联自己保存。
5.
加工厂根据收到的《销售部生产订单》（生产联）组织生产，并在第三日早上8:00前将
所有产品送入储运部总库，总库库管根据收到的《销售部生产订单》（储运联）验货
，确认无误后在加工厂相应单据上签字收货。
3. 相关程序文件
HK-S-004 《恒康乳业有限公司总库产品配送流程》
HK-S-101 《恒康乳业有限公司入户渠道客户开发流程》
HK-S-102 《恒康乳业有限公司入户渠道销售流程》
HK-S-201 《恒康乳业有限公司零售渠道客户开发流程》
HK-S-202 《恒康乳业有限公司零售渠道销售流程》
HK-S-301 《恒康乳业有限公司卖场渠道客户开发流程》
HK-S-302 《恒康乳业有限公司卖场渠道销售流程》
4. 附录
《入户渠道客户订单汇总》（两联：公司联，存根联）
《零售渠道客户订单汇总》（两联：公司联，存根联）
《卖场渠道客户订单汇总》（两联：公司联，存根联）
《当日剩余库存清单》（两联：公司联，存根联）
《销售部生产订单》（三联：生产联，储运联，存根联）
《内部调拨单》（六联：收货联，发货联，提货联，储运联，财务联，存根联）
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/01-4-13交付销售流程/1 流程文件/003 销售订单调度.doc |
文件编号：WS010424
恒康乳业有限公司
2001年度太原营销系统市场营销计划
远卓管理咨询有限公司
恒康乳业有限公司 太原营销系统
2001年4月
目 录
第一部分 太原销售部
[pic] 组织结构与定岗定编
[pic] 职位说明书
[pic] 销售计划与预算
第二部分 市场部
[pic] 组织结构与定岗定编
[pic] 职位说明书
[pic] 工作计划与预算
第三部分 储运部
[pic] 组织结构与定岗定编
[pic] 职位说明书
[pic] 流程文档
[pic] 工作计划与预算
第四部分 客服部
[pic] 组织结构与定岗定编
[pic] 职位说明书
[pic] 流程文档
第一部分
太原销售部
[pic] 组织结构与定岗定编
[pic] 职位说明书
[pic] 销售计划与预算
第二部分
市场部
[pic] 组织结构与定岗定编
[pic] 职位说明书
[pic] 工作计划与预算
第三部分
储运部
[pic] 组织结构与定岗定编
[pic] 职位说明书
[pic] 流程文档
[pic] 工作计划与预算
第四部分
客服部
[pic] 组织结构与定岗定编
[pic] 职位说明书
[pic] 流程文档
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/太原销售/封面与目录.doc |
|流程文件 |恒康乳为有限公司客户服务中 |文件号 |HK-S-001|
| |心热线电话处理程序 | | |
| | |版次 |1 |
|编制 | |审核 | |批准 | |共2页 |第1页 |
|日期 | |日期 | |日期 | |生效日期| |
1目的、范围及适用
1.
1为了规范恒康乳业有限公司客户中心热线电话处理流程，提高客户热线电话处理的
效率和有序性，特制定本程序。
1. 2本程序的适用范围为恒康乳业有限公司客户服务中心；
1.
3本程序由恒康乳业有限公司客服中心拟定,其解释权及修改权归恒康乳为有限公司客
服中心.
1. 4本程序自2001年 月 日起执行。
2职责
2. 1客户热线电话处理流程的总责任人是客服中心经理
2.2客服中心接线员负责接听热线电话,并根据电话内容填写《客户定奶电话记录单》、
《客户投诉电话记录单》、《客户咨询电话记录单》。
2.3接线员组长负责管理本班时间内热线电话处理业务，并将定奶、投诉等相关重要信
息转交给相关部门和人员。
2.4客服中心经理、品控部经理和总经办主任负责根据《客户投诉电话记录单》记录的客
户投诉情况解决相关问题。
3流程概要
3. 1.1客户定货电话
1.
1接线员了解客户基本信息后,判断客户电话类别1接线员询问订户名称、地
址、联系电话、订货规格、订货数量、价格等信息，并根据上述内容填写
《客户定奶电话记录单》。接线员将《客户定奶电话记录单》交给接线员组长
。
3.1.1.2每日10:00之前,接线员组长根据客户类别,将《客户定奶
电话记录单》分别交给负责零售或卖场的销售内勤，或负责
入户的基站勤。
3.1.1.3销售内勤或基站内勤将《客户定奶电话记录单》分虽交给入
户渠道业务员或零售、卖场渠道销售代表。
3.1.1.4如果发现预约客户不属于公司销售范围,销售内勤或基站内
勤负责通知客户,并表示歉意。
3.1.2客户投诉电话
2.
1接线员向客户询问姓名或名称、联系地址、联系电话、投诉对象、投诉事
由、并根据上述内容详细填写《客户投诉电话记录单》。
3.
2接线员道德土豆判断该投诉理由是否充分，如果不充分就应以委婉的方式
答复对方，取得其谅解并消除误会。
3. 3.1.2.3.1接线员根据投诉内容判断投诉类别:
4. 3.1.2.3.1.1产品质量问题
3.1.2.3.1.1接线员在《客户投诉电话记录单》上详细记录
产品质量问题具体表现（如出现异味、腐烂变
质、或技术规格不符合标准）、购买该产品的
方式和地点、该产品生产批号和出厂日期等信
息。
3.1.2.3.1.2电话结束后，接线员应立即将该《客户投诉电
话记录单》交给品控部经理、客服中心经理和总
经办主任。
3.1.2.3.1.3如顾客出现身体损害、生病住院现象，客服中心、
总经办应立刻协同派出人员探望顾客，并解决相
关问题。
3.1.2.3.2服务质量问题
3.1.2.3.2.1接线员在《客户投诉电话记录单》上详细记录服
务质量问题类别（如交类不及时、送货量不足、
员工服务技能或态度差、货款结算方面差错）、
关员工姓名或工号、工作地点与工作方式等信息.
3.1.2.3.2.2接线员立即将该《客户投诉电话记录单》交给客
服中心
3.1.2.3.2.3客服中心根据情况将《客户投诉电话记录单》转
给营销总监,或处理相关事宜。
3.1.3客户咨询电话
5. 3.1.3.1接线员向客户询问姓名、联系地址、联系电话、并针
对客户需求将关键的产品及服务信息（如产品种类、
价格、送货方式、付款方式、近期正在或即将开展的
促销活动、本公司产品优势等）尽量准确无误地传送
给客户。
3.1.3.2接线员记录与客记交流的情况，填写《客户咨询电话
记录单》，将可能的潜在定货客户信息交给接线员组长，
进入“客户定货电话”程序。
相关程序文件
HK-S-101《恒康乳业有限公司入户渠道客户开发程序》
HK-S-201《恒康乳业有限公司零售渠道客户开发程序》
HK-S-301《恒康乳业有限公司卖场渠道客户开发程序》
附录
《客户定奶电话记录单》
《客户投诉电话记录单》
《客户咨询电话记录单》
-----------------------
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| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/太原销售/客服部/客服工作流程.doc |
储运部组织结构图
-----------------------
储运部经理（1人）
调度（1人）
技术员（1人）
内勤（2人）
仓管（2人）
司机（30人）
搬运工（8人）
叉车工（2人）
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/太原销售/储运部/储运部组织机构图.doc |
卖场渠道上市方案及预算明细表
|时间 |内 容 |资 源 |费 用 |销 量 指 标 分 解 |合计 |
| | | | |UTH2纯奶 |八联杯酸 |乳酸菌饮料| |
| | | | | |奶 | | |
| | | |销量 |销售收入 |销量 |销售收入 |销量 |销售收入 |销量 |销售收入 |
|4月15日~4月30日
|进入卖场前，进场的手续的准备（含营业执照副本、生产许可证、产品质检报告、卫
1. 生许可证、报价单、条码单、产品包装）；
2. A类卖场网点入场前接触（进场协议内容磋商）；
3. 特渠网点的摸底与开发；
4. A类卖场的落实，产品进入卖场试销（进场协议的签订，卖场陈列，送货时间）；
5. 特渠促销计划的制定；
6. 车辆到位。 |车辆3辆
进店费用
进店费
质保金
新品费
|储运产费用
5．9万元
2．48万元
0. 49万元
| | | | | | | | | |5月1日~5月31日
|A类卖场13家（108店）全部上市，根据公司上市计划，配合公司做好促销（做好理货
1. 工作，熟悉卖场相关人员）；
2. 在A类店中，开展UHT2纯奶买二赠一，酸奶买二赠一促销活动；
3.
逢周末、周日，免费品尝（UHT2纯奶），地点：华联、田和总店、唐久总店、美特好、
山姆士、天龙超市、华宇柳南店、华宇购物广场、唐久旱西关店、营盘店 |赠品：
UHT2纯奶4.8万袋
八联杯酸奶17.2万杯
赠饮：UHT2纯奶0.8万袋
促销品及人员：
促销20人（30天促销，30元/天/人）
促销服20套
纸杯2万个
条幅10条
太阳伞10把
场地费（共30天，10个店，50元/店/天） |
3.12万元
7.74万元
0.52万元
1．8万元
市场部费用
1．5万元 |24吨 |8．16万元 |43吨 |32．7万元 | | |67吨 |40.86万元 |
|6月1日~6月30日 |
1. 在A类店中，开展UHT2纯奶二赠一，八联杯酸奶买二赠一，乳酸饮料买五赠一；
2. 逢周末、周日，导购促销。 |赠品：
UTH2纯奶6.4万袋
八联杯酸奶21.2万杯
乳酸饮料6.3万袋
促销人员及促销品
促销员10人（8天，30元/人/天）
促销服10套 |
4.16万元
9．54万元
2．52万元
0. 24万元
市场部费用 |32吨 |10．93万元 |53吨 |40．3万元 |56吨 |20.4万元 |141吨
|71.63万元 | |7月1日~7月31日
|开展八联杯酸奶实行买三赠一，乳酸饮料买五赠一的促销活动。 |赠品：
八联杯酸奶26.9万杯
乳酸饮料11.08万袋 |
12．1万元
4．43万元 |41吨 |13．9万元 |101吨 |76．8万元 |99吨 |36万元 |241吨
|126.7万元 | |8月1日~8月30日
|开展八联杯酸奶买三赠一，乳酸饮料买五赠一促销活动 |赠品：
八联杯酸奶24.8万杯
乳酸饮料10.5万袋 |
11．16万元
4．2万元 |56吨 |19万元 |93吨 |70．7万元 |94吨 |34.2万元 |243吨 |123.9万元 |
|9月1日~9月30日 |开展八联杯酸奶买三赠一，乳酸饮料买五赠一促销活动。 |赠品：
八联杯酸奶24万杯
乳酸饮料9.9万袋 |
10．08万元
3．96万元 |59吨 |20万元 |90吨 |68．4万元 |88吨 |32万元 |237吨 |120.4万元 |
|10月1日~10月30日
|开展八联杯酸奶买四赠一促销活动，即买四杯酸奶赠一个小礼品。 |赠品：
杯子5000个
钥匙扣100000个
促销员20人（30天，30元/人/天）
场地费（30天，10个店，50元/店/天） |
市场部费用
1. 8万元
1．5万元 |75吨 |25．5万元 |77吨 |58．5万元 |83吨 |30.2万元 |235吨
|114.2万元 | |11月1日~11月31日 |进入正常销售阶段。 | | |76吨 |25．8万元
|75吨 |57万元 |72吨 |26.2万元 |223吨 |109万元 | |12月1日~12月31日
|八联杯买四赠一活动，即买四杯酸奶赠一个小礼品。 |赠品：
杯子1.6万个
钥匙扣100000个
促销员20人（30天，30元/人/天）
场地费（30天，10个店，50元/店/天） |
市场部费用
1. 8万元
1．5万元 |78吨 |27万元 |60吨 |45．6万元 |58吨 |21.1万元 |196吨 |93.7万元 |
|耗材费 |按总销量预计 | |16万元 | | | | | | | | | |管理费用 |人员工资 |
|5．36万元 | | | | | | | | | |合计 | | |114．62万元 |441吨 |150万元 |592吨
|450万元 |550吨 |200万元 |1583吨 |800万元 | |
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/太原销售/太原销售部/卖场年度工作计划.doc |
零售渠道上市方案及预算明细表
|时间 |内 容 |资 源 |费 用 |销 量 指 标 分 解 |合计 |
| | | | |UTH2纯奶 |八联杯酸奶 |乳酸菌饮料 | |
| | | |销量 |销售
收入 |销量 |销售
收入 |销量 |销售
收入 |销量 |销售
收入 | |4月15日~4月30日
|划分销售区域，太原市分南、北、西三个大区域，9个小区域；
1.
组织人员对各区域零售商进行拜访，并赠送产品，并协助零售商搞好产品上市前的宣传
工作，同时向一些重点区域派发新产品样品，承接客户订单；
2. 运输车辆到位。 |试生产样品
POP1000张
运输车辆9辆 |
市场部费用
储运部费用 | | | | | | | | | |5月1日~5月31日
|各销售区域业务代表开始在本区域内铺货，开发客户，并回收贷款，铺贷目标为600
1. 个零售摊点；
2. UHT2纯奶，实行买二赠一，八联杯酸奶实行买二赠一；
3. 采取赠送展板，挂条幅，张贴POP来宣传恒康。 |赠品：
UHT2纯奶40万袋
八联杯酸奶12万杯
促销品
条幅300条
小塑料袋40万个
展板200个
POP2000张 |
26万元
5．4万元
市场部费用 |202吨 |69万元 |30吨 |23万元 | | |232吨 |92万元 |
|6月1日~6月30日
|1．各销售区域业务员继续开发客户、铺货、收款，零售摊点铺货达到700个点；
2. 继续促销活动
UHT2纯奶买二赠一，乳酸饮料买五赠一，
八联杯酸奶买二赠一。
3.
太原市选择300个重点客户赠送太阳伞，要求每个客户收到太阳伞后，在一定时间内不
允许销售我公司指定的某种产品；
4.
6月1日~6月5日“儿童节”、“世界环境日”期间，举行“保护环境，爱护家园”活动，收集
恒康产品包装袋5~10个空袋，可兑换不同礼品。 |赠品：
八联杯酸奶13.6万杯
乳酸饮料8万袋
UHT2纯奶43万袋
促销品：
太阳伞300个
小礼品1万个
汽球5万个 |
6．12万元
3．2万元
28万元
市场部费用 |215吨 |73万元 |34吨 |26万元 |72吨 |26万元 |321吨 |125万元 |
|7月1日~7月31日
|1．各销售区域业务员继续进行开发客户、铺货、收款，零售摊点铺货达到800个；
2. 八联杯实行买三赠一
3. UHT2纯奶买三赠一
4. 乳酸饮料买五赠一
5．实行返利政策（从7月起）
2000袋/月—0.01元/袋
4000袋/月以上—0.02元/袋 |赠品：
八联杯酸奶10万杯
乳酸饮料9.5万袋
UHT2纯奶24万袋 |
4．5万元
3.8万元
15．6万元 |180吨 |61万元 |38吨 |29万元 |84吨 |31万元 |302吨 |121万元 |
|8月1日~8月30日 |各销售区域业务员继续开发客户，巩固市场，送货、收款；
1. 八联杯酸奶买三赠一；
2. UHT2买三赠一；
3. 乳酸饮料买五赠一；
|赠品：
八联杯酸奶16万杯
乳酸饮料13万袋
UHT2纯奶24万袋 |
7．2万元
4. 2万元
15．6万元 |182吨 |62万元 |61吨 |46万元 |118吨 |43万元 |361吨 |151万元 |
|9月1日~9月30日 |各销售区域业务员巩固市场、送货、收款；
1. 八联杯酸奶买三赠一；
2. 乳酸饮料买五赠一；
3. UHT2纯奶买四赠一；
|赠品：
八联杯酸奶20万杯
乳酸饮料15万袋
UHT2纯奶19.5万袋 |
9万元
6万元
12．68万元 |195吨 |66万元 |76吨 |57万元 |135吨 |49万元 |406个 |172万元 |
|10月1日~10月30日 |各销售区域业务员巩固市场、送货、收款；
2．UHT2纯奶买四赠一；
|赠品：
UHT2纯奶26万袋
|
16．9万元 |262吨 |89万元 |58吨 |44万元 |106吨 |39万元 |426吨 |172万元 |
|11月1日~11月31日 |各销售区域业务员巩固市场、送货、收款；
1. UHT2纯奶买四赠一；
|赠品：
UHT2纯奶27.7万袋 |
18万元 |277吨 |94万元 |20吨 |16万元 |61吨 |22万元 |358吨 |132万元 |
|12月1日~12月31日 |各销售区域业务员巩固市场、送货、收款；
1. UHT2纯奶买四赠一。
|赠品：
UHT2纯奶28.7万袋 |
18.66万元 |287吨 |98万元 |23吨 |17万元 |55吨 |20万元 |365吨 |135万元 |
|经销商返利 |7月~12月返利政策：
2000袋/月——0.01元/袋
4000袋/月——0.02元/袋 | |15万元 | | | | | | | | | |管理费用
|包含通讯费，水电费，办公费，取暖费（5个月），人员工资 | |19.84万元 | | | |
| | | | | |合计 | | |236.7万元 |1800吨 |612万元 |340吨 |258万元 |631吨
|230万元 |2771吨 |1100万元 | |
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/太原销售/太原销售部/零售年度工作计划.doc |
入户渠道上市方案及预算明细表
|时间 |内 容 |资 源 |费 用 |销 量 指 标 分 解 |入户数|
| | | | |UTH2纯奶 |八联杯酸 |乳酸菌饮料 | |
| | | | | |奶 | | |
| | | |销量 |销售 收入 |销量 |销售收入 |销量 |销售
收入 | | |4月15日~4月30日 |1．基站正式启动；
2．完成人员配备，各基站奶工到位；
3．奶箱陆续到位；
4．完成入户业务拓展区域的划分；
5．完成恒康试生产产品赠送计划；
6．完成恒康配套网络系统的安装调试；
7．各基站进行试运作；
8．各类促销品的到位；
9．完成入户业务开发工作《作业指导书》；
10．送奶车辆到位（自行车） |基站租金（含三个基站）
1. 基站装修（含三个基站）
2. 基站设备（含四个基站）
3. 奶箱模具设计费
4. 送奶自行车200辆
5. 基站冷藏设备（四台大容量冰柜） |12．1万元
6万元
3．5万元
2．5万元
6万元
2万元 | | | | | | | | |5月1日~5月31日 |产品正式上市；
1. 入户拜访
1. 重点小区拜访8万户（每户赠送产品宣传册一本）
2.
一般消费对象拜访12万户（一般消费对象设点免费品尝恒康产品，派发产品宣传册）
3. 20个宣传小分队在拜访目标小区进行宣传活动。
2. 订奶30天（买二赠一）促销，凡订奶30天，交20天奶款，可饮用30天奶；
3. 完成订户3.6万户；
4. 扩建27个基站； |入户拜访：
产品宣传册20万册
1. 买赠促销
UHT2纯奶18万袋
2. 赠饮品UHT2纯奶1.5万袋
3. 临时促销员40名（8天，30元/人/天）
展板20块
展台20个 |
市场部费用
11.7万元
0.975万元
0.96万元
市场部费用
|90吨 |30.6万元 | | | | |3．6万户 | |6月1日~6月30日 |入户拜访：
一般消费对象拜访28万户（操作方法同上月）
1. 买二赠一（操作方法同上月）
2. 订户增加到6万户；
3. 扩建14个基站； |入户拜访：
产品宣传册3万册
1. 买赠促销
UHT2纯奶48万袋
3. 临时促销员40名，（8天，30元/人/天） |
市场部费用
31.2万元
0.96万元 |240吨 |81.6万元 | | | | |6万户 | |7月1日~7月31日
|业务员带领奶工，每日上午轮流到各生活社区进行产品知识宣传，即时开展订奶业务
1. （7月~12月）；
2. 开展UHT2纯奶买三赠一促销活动，（即送奶买三天免费赠送一袋乳酸饮料）
|赠品：
乳酸饮料45万袋
|
18．00万元
|393．75吨 |133．9万元 | | | | |4．5万户 | |8月1日~8月30日
|业务员带领奶工在居民小区继续进行产品及订奶服务宣传，即时开展订奶业务；
1. UHT2纯奶买三赠一促销活动，（操作方法同上月） |赠品：
乳酸饮料45万袋 |
18．00万元
|437．75吨 |148.84万元 | | | | |4．5万户 | |9月1日~9月30日
|业务员带领奶工在居民小区继续进行产品及订奶服务宣传，即时开展订奶业务；
1. UHT2纯奶买四赠一促销活动，（即送奶每四天赠送一杯酸奶）
2. 订户每户赠送一个奶杯； |
赠品：
八联杯酸奶42万杯
奶杯60000个 |
18.90万元
市场部费用 |437．75吨 |148.84万元 | | | | |6万户 | |4．3万户 |
|10月1日~10月30日
|业务员带领奶工在居民小区继续进行产品及订奶服务宣传，即时开展订奶业务；
1. 自行车增加200辆；
2. UHT2买四赠一（操作同上） |
自行车费用
八联杯48.3万杯 |
6万元
21.735万元 |527．75吨 |179.44万元 | | | | |6．9万户 | |11月1日~11月31日
|业务员带领奶工在居民小区继续进行产品及订奶服务宣传，即时开展订奶业务；
1. UTH2买四赠一（赠品：乳酸饮料，操作同上）
|
乳酸饮料53.9万袋 |
21．56万元 |581．5吨 |197．7万元 | | | | |7．7万户 | |12月1日~12月31日
|业务员带领奶工在居民小区继续进行产品及订奶服务宣传，即时开展订奶业务；
1. UHT2买四赠一（操作同上）
|
乳酸饮料54.6万袋 |
21．84万元 |591.5吨 |201万元 | | | | |7．8万户 | |奶箱制作费用 |
|共需7.8万个奶箱 |54．6万元 | | | | | | | | |新建基站费用 |
|新建41个基站（年费用） |41万元 | | | | | | | | |管理费用
|其中包含通讯费、水电费、办公费、取暖费（5个月）、人员工资 | |26．32万元 |
| | | | | | | |合计 | | |325．85万元 |3300吨 |1122万元 | | | | | | |
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/中期报告/太原销售/太原销售部/入户年度工作计划.doc |
|制度文件 |恒康乳业有限公司市场部运营制度 |文 件 |HK-0-001 |
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记
录 |标记 |处数 |更 改 单 号 |更 改 人 |更改日期 | |更
改
记
录 |标 记 |处 数 |更 改 单 号 |更 改 人 |更改日期 | | | | | | | | | | | | |
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1. 目的及适用范围
1. 为了规范恒康乳业有限公司市场部运营，降低市场部运营风险，特制定本程序；
2. 本程序的适用范围为恒康乳业有限公司市场部运营工作；
3.
本程序由恒康乳业有限公司总经理办公室拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公
司总经理办公室。
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1.
市场部运营的的总责任人是市场部经理，负责：主持公司整体营销企划。主持公司销
售信息的收集、整理、分析；主持专项调研。拟订公司产品计划，包括现有产品的
销售状况分析，新产品开发计划，原产品改进计划。主持公司品牌形象广告、产品
广告策略与计划以及媒体计划；管理公司VI系统。主持公司整体促销计划的制订和
执行，包括促销品的设计和制作。负责审批区域和渠道广告促销计划，并监督其执
行。
2.
市调、外联专员负责：收集、整理已上市产品各渠道的销售情况及同行业信息，提交
周报。对于提上日程的研发产品制定调研计划和具体的调研方案。与市场调研公司
密切合作，搞好专项调查。对所搜集的信息、数据进行后期处理。保持与新闻媒体
介、广告公司长期良好的合作关系，充分利用外界资源。
3.
产品方案专员负责：拟订公司上市产品计划；原有产品改进计划；新产品的开发计划
。制订产品品牌形象、企业形象的创意方案。根据市场需求和产品销售情况，研究
开发新产品的可行性，进行选择；并制订详细方案。制订产品促销方案。制订公司
品牌形象广告、产品形象广告策略与计划以及计划。
4.
营销策划专员负责：制订公司整体营销策略：产品、渠道、定价、广告/促销/宣传等
各项策划。利用电视、广播、报纸等媒体，整体组合，提出策略方案并实施。落实
产品企划方案，实施广告宣传计划。配合广告宣传，制订促销方式，选择促销物品
。
5.
平面设计专员负责：设计产品的外观包装、广宣品、促销品、运输系统及文本的图案
。提供产品广告宣传所需企业标识及相关资料。搞好VI视觉识别系统的管理和实施
。
2. 制度概要
1. 市场信息的收集和分析
1.
市调、外联专员每周填写《市场部信息收集表》，将填妥的表上报市场部经理
2.
市场部经理分析《市场部信息收集表》，将重大市场信息另拟文件上报营销总监
。
3.
市调、外联专员和市场部经理应密切监视市场发展动态，市场部经理应将重大
市场突发情况及时汇报给总经理和营销总监。
2. 营销策划方案的拟订与实施
1. 品牌建设与维护
1. 市场部经理指导营销策划专员
2. 企业形象维护
3. 广告策划与媒体采购
4. 公共关系活动
3. 产品方案的拟订
1. 市调、外联专员将《市场部信息收集表》复印件发送至产品方案专员。
2. 市场部经理指导产品方案专员拟订产品方案，包括
3. 相关制度文件
《各部运营制度》
4. 附录
《市场部信息收集表》
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/第二阶段/市场部运作/市场部运营制度1.0.doc |
人力资源部访谈纲要
组织结构，利润中心分布（哪些部门是利润中心）？
人力资源分布，奶源、生产、销售、研发各有多少人，各个部门的人数？
人力资源结构：受教育程度，工程师技术水平？主要人员背景及简介。
薪资体系，收入结构：工资如何确定？业绩如何考评？奖金结构？有哪些福利？
各岗位有没有职位说明书？任职资格怎样？
有哪些培训制度？实际培训情况？
为实现4月5日新产品上市，在人力资源方面还有哪些工作？有什么困难？工作计划？
公司历史沿革，各个时期的发展情况，经营管理层变化情况。
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/售中文档/客户情况调研/访谈问卷/人力资源部访谈纲要.doc |
|流程文件 |恒康乳业有限公司计划程序 |文 件 |HK-BP-001|
| | |号 | |
| | |版 |1 |
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|编 制| |审 核| |批 准| |共 2 页|第 1 页 |
|日 期| |日 期| |日 期| |生效日 | |
| | | | | | |期 | |
更
改
记
录 |标记 |处数 |更 改 单 号 |更 改 人 |更改日期 | |更
改
记
录 |标 记 |处 数 |更 改 单 号 |更 改 人 |更改日期 | | | | | | | | | | | | |
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1. 目的及适用范围
1.
为了规范恒康乳业有限公司计划制定和执行过程，强化计划和控制功能，降低由于协
调混乱造成的经营风险（如销售损失、供产销失调造成的原奶/产品过期变质损失
），特制定本程序；
2.
本程序的适用范围为恒康乳业有限公司及下属各部门年度/月度计划制定和执行工作
；
3.
本程序由恒康乳业有限公司总经理办公室拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公
司总经理办公室；
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1.
计划程序的总责任人是总经理办公室主任，负责：编制和修改计划程序；牵头组织协
调公司各部门制订公司年度/月度/周/日计划预算——向各部门下达计划指令；协调
各部门修改计划；汇总各部门计划，并编制公司计划；组织公司年/月/周经营计划
会并负责会务工作；向各部门下发最终由董事会批准的年/月/周计划预算。
2.
部门经理负责本部门计划的编制和执行，总结上年/月/周工作情况，提出后3年/月/
周计划和预算。
3. 总监负责审核下属部门计划预算，并监督其执行。
4.
财务总监参与编制计划预算——总结公司上期财务情况，根据经营计划编制下期财务预
算。
5.
总经理负责召集公司年/月/周经营计划会，复审年/月计划预算，终审批准周计划。
6. 董事长参与年/月经营计划会，终审批准公司年/月计划预算。
2. 年计划流程概要
1.
每年11月15日，召开董事会扩大会议，初步确定公司3年计划预算大纲草案（目标
、战略和预算概要）。
2. 每年11月16日-
11月29日，总经办根据3年计划预算大纲草案，并组织调查和分析内外部经营环
境，拟订3年计划预算大纲（目标、经营分析、战略要点、预算概要、行动计划
）。
3. 每年11月30日，召开董事会扩大会议，审批3年计划预算大纲。
4.
每年12月1日，总经办召开年度预算大纲说明会——向太原销售部、外埠销售部、市
场部、乳品厂、牛场、采购部、财务部、储运部、客服部等下发3年计划预算大
纲，并下达指令：根据3年计划预算大纲编制本部门3/1计划预算（目标、经营分
析、策略要点、预算明细、行动计划）；在会上就计划预算作初步协调。
5. 每年12月2日-15日，各部门经理在接到计划指令后分别拟订本部门计划预算。
6. 每年12月16日，各部门将拟订好的本部门3年计划预算上报到总经办。
7.
每年12月16日~23日，总经办组织协调各部门计划预算并初步确定各部门计划预算
，同时综合形成公司计划预算。
8.
每年12月25日，总经理率各部门向董事会汇报3年计划预算；终审批准《3年经营计
划预算》。
1. 参见《年度经营计划会》。
9. 计划会当日，总经办及各部门修改确定计划预算文件，上报总经办汇总；。
10.
计划会第二日上午8：00，总经办把最后确定的公司《3年经营计划预算》上报总经理
和董事长；经总经理和董事长签批后下发各部门。
11.
计划执行过程中：董事会、总经理通过《月度经营计划预算》和周计划监督年度计划
预算执行过程，并协调部门间配合。
3. 月计划流程概要
12.
每月21日，总经办向太原销售部、外埠销售部、市场部、乳品厂、牛场、采购部、
财务部、储运部、客服部等下达指令：编制本部门3/1计划预算（目标、经营分
析、策略要点、预算明细、行动计划）。
13. 每月21日-24日，各部门经理在接到计划指令后分别拟订本部门计划。
14. 每月25日，各部门将拟订好的后3月计划上报到总经办。
15.
每月26日~27日，总经办牵头协调各部门计划预算并初步确定各部门计划预算，同
时综合形成公司计划预算。
1. 协调过程无法确定的，留待月度经营计划会解决。
16. 每月28日，总经理召集各部门召开月度经营计划会。
1. 参见《月度经营计划会》。
17. 计划会中最后确定后3月计划预算。
18. 计划会当日，总经办及各部门修改确定计划预算文件，上报总经办汇总。
19. 计划会第二日上午8：00，总经办把最后确定的公司计划预算下发各部门。
20.
计划执行过程中：总经办主任通过周计划会和日计划监督月度计划预算执行过程，
并及时汇报总经理，协助总经理协调部门间配合。
4. 周计划流程概要
1. 每周六上午9：00-
12：00，总经办召集周计划会，总结本周经营结果，制订下周计划预算。
2.
当场确定下周计划预算，会后各部门编制周计划预算，上报总经办；总经办汇总编制
公司计划（主要是目标、策略要点和行动计划），相关人员签批后，由总经理批准
生效。
3. 当日下午6：30前总经办向各部门下发公司计划预算。
4. 周计划周期为：周日-下周六。
5. 相关程序文件
《月度经营计划会》
《周计划会》
6. 附录
《公司月度计划》
《外埠销售部月度计划》
《太原销售部月度计划》
《市场部月度计划》
《财务部月度计划》
《人力资源部月度计划》
《储运部月度计划》
《客服部月度计划》
《牛场月度计划》
《乳品厂月度计划》
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/报告文档/计划流程/计划程序1.0.doc |
山 西 恒 康 乳 业 有 限 公 司
公司月度经营计划
总经理办公室
2001年 月 日
|恒康乳业有限公司 |2001年 6 月计划与预算 |文件编号 |
| | | |
|编制 |审核 |批准 |共 页 |
|日期 |日期 |日期 |第 1 页 |
目 录
1. 计划执行情况与下一步目标
|月度 |销售量 |销售收入 |费用 |利润 |
|5月计划 | | | | |
|5月实际 | | | | |
|6月计划 | | | | |
|7月计划 | | | | |
|8月计划 | | | | |
2. 行政总结
3. 经营分析
4. 经营目标
5. 计划要点
6. 行动计划
7. 财务预算
8. 附录
1) 产销计划协调表
2) 行动细则
3) 预算明细
行政总结
经营分析
经营目标
计划要点
行动计划
财务预算
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/报告文档/计划流程/公司计划1.0.doc |
|恒康乳业有限公司 |采购部 |文件编号 |
|月度经营计划文件 |2001年______月度计划与预算 | |
| | | |
|制定 | |审核 | |批准 | |共X页 |
|日期 | |日期 | |日期 | |第1页 |
1. 目标
| | | | | |
|上月计划 | | | | |
|上月实际 | | | | |
|本月计划 | | | | |
|下月计划 | | | | |
|后月计划 | | | | |
2. 上月总结要点
3. 下月及后2月计划要点所需协调与支持
4. 附录
1) 行动计划细则
2) 费用预算明细
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/报告文档/计划流程/各部门计划/采购部月度计划1.0.doc |
|恒康乳业有限公司 |外埠销售部 |文件编号 |
|月度经营计划文件 |2001年______月度计划与预算 | |
| | | |
|制定 | |审核 | |批准 | |共X页 |
|日期 | |日期 | |日期 | |第1页 |
1. 目标
| |销售额 |销售量 |费用 |回款 |
|上月 | | | | |
|本月 | | | | |
|下月 | | | | |
|后月 | | | | |
2. 上月总结要点
3. 下月及后2月计划要点、所需协调与支持
4. 附录
1) 销售目标分解
2) 行动计划细则
3) 费用预算明细
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/报告文档/计划流程/各部门计划/外埠销售部月度计划1.0.doc |
|恒康乳业有限公司 |人力资源部 |文件编号 |
|月度经营计划文件 |2001年______月度计划与预算 | |
| | | |
|制定 | |审核 | |批准 | |共X页 |
|日期 | |日期 | |日期 | |第1页 |
1. 目标
| | | | | |
|上月计划 | | | | |
|上月实际 | | | | |
|本月计划 | | | | |
|下月计划 | | | | |
|后月计划 | | | | |
2. 上月总结要点
3. 下月及后2月计划要点所需协调与支持
4. 附录
1) 行动计划细则
2) 费用预算明细
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/报告文档/计划流程/各部门计划/人力资源部月度计划1.0.doc |
恒康乳业有限公司
市场部运作建议
远卓-恒康项目组
2001/6/1
目录
1. 组织结构与功能
2. 职务说明书
3. 广告/促销流程
4. 管理市场信息
5. 新产品开发（详见“新产品开发程序”）
6. 建立并管理外部机构关系
7. 未来发展：从职能为中心向产品管理转变
一、组织结构与功能
定岗：5岗
定编：5编
部门目标：
•
从产品管理、整体营销计划和执行检查、广告/促销三个方面帮助公司以最低的成
本获得最优的短长期赢利。
• 部门业绩直接对公司利润和市场份额负责。
部门职责：
•
主持公司整体营销企划：产品、渠道、地理市场、定价、广告/促销/宣传等各项策
略
• 主持公司市场信息的收集、整理、分析；主持专项市场调研
•
拟订公司产品计划：现有产品的销售状况的分析，新产品开发计划，原产品改进计
划
• 主持公司品牌形象广告、产品广告策略与计划以及媒体计划；管理公司VI系统
• 主持公司整体广告/促销/宣传计划的制定和执行，包括促销品的设计和制作
• 审批区域和渠道广告促销计划，并监督其执行
二、职位说明书
编制日期：2001年4月
| 职位名称： 市场部经理 | 所属部门： 市场部 |
| 直接上级： 营销总监 | 直接下级： 本部门职员 |
| 平行关系： 其他部门经理 | 职员数量： 1人 |
|职 | |
|位 |恒康作为一家快速流转品公司，必须以市场为导向；市场部通过——跟 |
|目 |踪与收集市场信息，主导制订整体营销策略计划、并执行新产品开发 |
|的 |和广告/促销/公关工作，提升公司品牌——支持公司实现短长期目标。 |
|工 |主持公司整体营销企划：产品、渠道、定价、广告/促销宣传等各项策|
|作 |略。 |
|职 |主持公司销售信息的收集、整理、分析；主持专项调研。 |
|责 |拟订公司产品计划，现有产品的销售状况分析，新产品开发计划，原 |
| |产品改进计划。 |
| |主持公司品牌形象广告、产品广告策略与计划以及媒体计划；管理公 |
| |司VI系统。 |
| |主持公司整体广告/促销/公关计划的制订和执行；包括促销品的设计 |
| |和制作。 |
| |负责审批区域和渠道广告/促销/公关计划，并监督其执行。 |
|任 |工作经验：3年以上市场营销、公共关系、企业管理等相关专业工作经|
|职 |历。 |
|资 |专业知识与技能：具有丰富的市场营销方面的专业知识和技能。 |
|格 |教育水平：大学本科以上学历，中级以上职称。 |
| |年龄要求：28-45岁之间。 |
| |个人素质：爱岗敬业、综合素质好、具有创新精神、富有挑战性。 |
制作： 审核： 审批：
编制日期：2001年4月
| 职位名称：市场信息专员 | 所属部门： 市场部 |
| 直接上级：市场部经理 | 直接下级： |
| 平行关系：本部门其他职员 | 职员数量： 1人 |
|职 | 确保公司管理层获得准确、及时和完整的市场信息，为决策提供 |
|位 |有力的信息支持。 |
|目 | |
|的 | |
|工 |作为公司市场信息方面的最高专业人员，负责制订市场信息管理制度 |
|作 |并确保顺利执行： |
|职 |主持收集、整理和初步分析已上市产品各渠道的销售情况及其竞品销 |
|责 |售情况，每月监控各产品在各渠道、区域市场的市场份额。 |
| |建立并管理竞争对手档案。 |
| |每月26日制作并向管理层提交市场信息月报。 |
| |专项市场调查：新产品开发、年度市场情况、客户满意度及其它专项 |
| |市场研究。 |
| |建立并管理同市场调查公司、数据分析公司、行业协会、行业刊物等 |
| |机构及行业专家的关系。 |
| 任 |工作经验：二年以上工作经验。 |
|职 |专业知识与技能：营销或相关专业，具有统计、信息处理等方面的能 |
|资 |力。 |
|格 |教育水平：大学专科以上学历。 |
| |年龄要求：23-40岁之间。 |
| |个人素质：爱岗敬业、综合素质好、具有创新精神，工作细致、认真 |
| |，富有挑战性。 |
制作： 审核： 审批：
编制日期：2001年4月
| 职位名称：产品企划专员 | 所属部门： 市场部 |
| 直接上级：市场部经理 | 直接下级： |
| 平行关系：本部门其他职员 | 职员数量： 1人 |
|职 |为公司产品管理提供全面企划，提高公司各产品线和整体产品组合的 |
|位 |竞争力。 |
|目 | |
|的 | |
|工 |主持管理现有产品的改进和老产品的退出和新产品进入市场。 |
|作 |拟订原有产品改进计划； |
|职 |新产品的开发和上市计划——根据市场需求和产品销售情况，研究开发 |
|责 |新产品的可行性，进行选择；并制订详细方案。 |
| |每月跟踪分析现有产品的销售进展状况，提出各产品如何提升销售额 |
| |和利润的建议。 |
|任 |工作经验：两年以上相关工作经验。 |
|职 |专业知识与技能：具有一定的市场营销经验、丰富的产品策划、产品 |
|资 |开发等方面的专业知识和能力。 |
|格 |教育水平：专科以上学历。 |
| |年龄要求：23-35岁之间。 |
| |个人素质：爱岗敬业、综合素质好，具有创新精神，富有挑战性。 |
制作： 审核： 审批：
编制日期：2001年4月
| 职位名称：广告/促销专员 | 所属部门： 市场部 |
| 直接上级：市场部经理 | 直接下级： |
| 平行关系：本部门其他职员 | 职员数量： 1人 |
|职 | 主导提高产品的市场占有率、知名度以及公司品牌形象。 |
|位 | |
|目 | |
|的 | |
|工 |主导公司广告/促销/公关方面的工作： |
|作 |主持设计并管理总体品牌战略，管理CI系统； |
|职 |主持制订公司整体广告/促销/公关战略； |
|责 |制订公司年度和月度广告/促销/公关计划； |
| |主持设计、制作广告并管理其使用和投放； |
| |主持设计、制作广告/促销品并管理其使用和投放； |
| |利用电视、广播、报纸等媒体的整体组合，提出计划并实施。 |
| |负责各渠道、区域市场的广告/促销/公关计划和方案的专业审核，并 |
| |签定广告合同，监控其执行。 |
| |建立并管理广告设计、制作、企划公司，电视台、电台、报刊、户外 |
| |等媒体机构等外部机构。 |
| 任 |工作经验：两年以上相关工作经验。 |
|职 |专业知识与技能：具有丰富的市场营销、公共关系、广告等方面的专 |
|资 |业知识和技能。 |
|格 |教育水平：专科以上学历。 |
| |年龄要求：23-35岁之间。 |
| |个人素质：爱岗敬业、综合素质好，具有创新精神，富有挑战意识。 |
制作： 审核： 审批：
编制日期：2001年4月
| 职位名称：平面设计 | 所属部门： 市场部 |
| 直接上级：市场部经理 | 直接下级： |
| 平行关系：本部门其他职员 | 职员数量： 1人 |
|职 | 以最低的成本为公司提供所需的包装、报刊、海报等方面的设计 |
|位 |。 |
|目 | |
|的 | |
|工 |设计产品的外观包装、广宣品、促销品、运输系统及文本的图案。 |
|作 |提供产品广告宣传所需企业标识及相关资料。 |
|职 |搞好VI视觉识别系统的管理和实施。 |
|责 |摄影摄像。 |
| |建立并管理同平面设计公司、印刷厂等外部机构的管理 |
|任 职 资 |工作经验：两年以上相关工作经验。 |
|格 |专业知识与技能：具有丰富平面设计技能。 |
| |教育水平：专科以上学历。 |
| |年龄要求：23-35岁之间。 |
| |个人素质：爱岗敬业、综合素质好，具有创新精神，富有挑战性。 |
制作： 审核： 审批：
三、广告/促销流程
|流程文件 |恒康乳业有限公司 |文 件 |HK-P-005 |
| |广告/促销程序 |号 | |
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索引
1. 公司基本情况
• 地址、电话、股权结构、奶源、主要产品线、资产、产能、年销量、是否上市等
2. 高层经理情况
• 董事会、总经理、副总经理等主要成员背景
3. 经营情况分析
a) 战略：产品线、生产线、奶源、地理市场、国际化等
b) 组织：组织结构
4. 每月情况
• 各竞争对手各产品线的销量和销售额
• 各竞争对手在价格、新产品、区域市场、广告/促销、价格等营销方面的重要动作
• 各竞争对手在奶源、生产线、组织结构、高层管理人员等方面的变动。
• 附件
上市公司的中报和年报
从各种渠道获得的竞争对手的《销售政策》、《公司年度总结和计划报告》等
|恒康乳业有限公司 |2001年 6 月市场信息月报 |文件编号 |
|市场部 | | |
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索引
1. 恒康营销情况
• 各产品线和渠道/区域的市场占有率
• 恒康各产品线销售量和销售额及其增长
• 本月在广告、促销等方面的情况
2. 行业消息
• 从行业协会、行业刊物等机构获得的行业信息：如国家和部、省、市政策等
• 国内外最新技术发展
• 法律法规
• 其它
3. 竞争对手情况
• 根据竞争对手档案中每月添加的竞争对手情况进行分析
• 新增竞争对手的情况
• 各竞争对手在价格、新产品、区域市场、广告/促销、价格等营销方面的重要动作
• 各竞争对手在奶源、生产线、组织结构、高层管理人员等方面的变动。
六、建立并管理同外部机构的关系
市场部需要建立并管理同下列外部机构的关系；
同时，作为档案管理的，应分别建立这些机构的档案，随时更新
1. 广告设计、制作、顾问公司
2. 媒体
a) 电视台
b) 电台
c) 报刊
3. 政府、行业协会及其它机构
a) 山西省、太原市工商局
b) 山西省、太原市防疫站
c) 山西省、太原市质量监督局
d) 中国、山西省乳业协会
e) 中国、山西省奶牛协会
|恒康乳业有限公司 |广告公司及外部机构档案 |文件编号 |
|市场部 | | |
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|机构 |地址 |联系人 |电话 |价格 |备注 |
|太原 |
|广告设计| | | | | |
|、制作公| | | | | |
|司 | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
|电视台 | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
|电台 | | | | | |
| | | | | | |
|报刊 | | | | | |
| | | | | | |
|户外 | | | | | |
| | | | | | |
|政府/其 | | | | | |
|它机构 | | | | | |
| | | | | | |
|机构 |地址 |联系人 |电话 |价格 |备注 |
|石家庄 |
|广告设计| | | | | |
|、制作公| | | | | |
|司 | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
|电视台 | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
|电台 | | | | | |
| | | | | | |
|报刊 | | | | | |
| | | | | | |
|户外 | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
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| | | | | | |
| | | | | | |
说明：
• 本档案由广告/促销专员编制，市场部经理审核；
•
本档案用于：审核地区广告/促销方案；当某位区域销售经理离职后，及时告知继任者
，以保持该地区广告/促销工作的延续性；
• 本档案应以电子文件建立，及时更新。
七、未来发展：向产品管理转变
组织结构
备选方案（一）
说明：
•
引入“产品经理”意味着恒康的营销组织从现在的“以职能为中心”向“以产品为中心”转变
。
• 设产品经理的好处是确保有人对产品的成功或失败负责；
坏处是：可能会变成高度集权的结构；产品经理在追求年度或更短时间内
的销售额或市场份额目标时，过分短视而过多采用短期营销手段，
如消费者促销或通路促销。
•
我们建议：1、根据实际情况的发展，以渐进的方式变革组织；2、培养产品管理的人才
，积累经验；
•
理由是：1、恒康目前仍是一家“行政权力”大于“职能权力”的公司；2、恒康目前没有“
产品管理”功能可言，而产品管理实际上却是营销，乃至整个公司工作的核心。
•
在今后半年乃至一两年内，该组织形式（包括岗位设置和职责）将有一个演变的过程。
•
在确定了岗位后，就得考虑职责和权力，建议先不要授予产品经理过多的权力，我们建
议一开始只授予“产品管理”这项权力和职责，“定价”方面只授予建议权，决策权由以
总经理为首的决策委员会掌握，其它几项职责和权力也仍有现有部门掌握。
•
关于考核，建议考核各产品经理所负责产品线的利润、利润增长率、销售额、销售额相
对（于整个行业的）增长率。
产品经理的职务说明
责任：
• 监督所管辖产品线的日常营运情况；
• 对产品线的盈亏负责；
• 负责在较长时期内树立并维护品牌形象；
• 制定所负责产品线的营销计划，并监督其实施过程；
•
同公司内外的各个部门及机构沟通及协调，确保营销计划的正确性，并确保其最终落实
。
所需关键能力
• 组织能力
• 办事效率高
• 出色的人际关系技巧
• 很强的说服力
• 大局观和战略眼光
• 对业务环境有清醒的认识
• 较强的数据分析技能
产品经理同其他部门的业务配合
1. 研究发展部
向研发部提出产品改进及新产品开发的具体要求，或评估研发部提出的产品建议；
在改进或开发的过程中同研发部密切协作。
2. 销售部
销售部提供销售数据；
产品经理提出销售目标；
销售总监及大区/渠道销售经理认可销售目标；
总经理对销售目标最后决策。
3、财务部
财务部提供关于现有产品的毛利、可变成本、固定成本、销售费用、储运成
本、广告/促销费用等各方面的财务数据；
提供关于新产品的价格/成本的预测；
审批各项预算。
1. 信息专员
产品经理提出对各种数据/信息的要求；
信息/调研专员提供各种数据/信息；
5、广促专员
产品经理提出产品广告/促销的策略和要求；
广告/促销专员制定具体的广告/促销计划并负责实施。
-----------------------
市 场 部
经理1人
产
品
企
划
专
员
1人
平 面
设
计
专
员
1人
广
促
专
员
1人
市
调
信
息
专
员
1人
• 产品管理
- 新产品开发
- 老产品退出市场
- 现有产品改进
- 附件
• 定价
• 消费者促销
• 产品/品牌广告
• 通路促销
• 分销
市场总监
以消费者为中心
• 优化服务系统
• 消费者咨询及投诉处理
• 用户人口统计特征
• 服务宣传和促销
对销售额负责
以经销商为中心
• 优化分销通路
• 优化产品推销
• 优化储运管理
• 贸易营销
• 集团客户推销
• 产品大类管理
以消费者为中心
提供营销/销售资源
对利润和销售额负责
• 整体广告策略
• 媒体计划
• 促销的综合策略及计划
• CI实施及控制（包括零售店/特约维修站的装修）
• 消费者调查
• 内部数据
• 竞争者信息
• 其它信息
广告与促销
调研与信息
顾客服务部经理
大区/渠道销售经理
销售总监
产品经理/果汁
产品经理/高档奶品
产品经理/中档奶品
对客户满意度
负责
• 优化储运管理
• 以最低的单位运输成本，及时、准确地储存和运送产品
储运部经理
产品经理/冷饮
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/报告文档/市场部/市场部运作建议010601.doc |
《新产品上市方案》框架建议
建议《新产品上市方案》包括以下内容：
1. 上市计划综述
a) 上市计划综述和要点
b) 上市时间表总揽
2. 产品描述
a) 产品线的各产品名称、内容、技术标准
b) 产品线或某产品在公司总体产品组合中的地位
c) 产品形象设计
d) 包装材质、容量、包装设计
e) 产品定价：出厂价格、批发价格、零售价格
3. 促销方案、销售方案
• 广告促销方案
a) 媒体选择
b) 广告内容设计
c) 投放总次数、频度、时间
d) 广告设计、投放的计划和时间表
e) 广告促销预算
• 渠道建设
a) 销售渠道选择
b) 优缺点分析
c) 销售网点、合作伙伴的计划数量、分布设计
d) 各渠道销售、促销政策设计
e) 各渠道销售流程设计
f) 各渠道销售及促销准备计划、时间表
• 销售计划
a) 未来一年各月度销售计划
b) 未来一年各月度促销政策
c) 销售收入、销售费用预算
• 营销人员规划
a) 支持营销方案的组织结构设计、所需人员计划
b) 人力资源部组织招聘、培训、人员到位的计划
4. 生产方案
a) 生产线试生产、生产准备、配套服务计划
b) 根据销售计划确定的未来一年月度生产计划
c) 生产成本、费用预算
d) 生产人员到位、培训、上岗的计划
5. 原料采购计划
a) 采购工作准备计划：供应商的选择，收购的品质要求、收购价格等
b) 根据生产计划确定的未来一年原料月度采购计划
6. 财务工作准备和预算
a) 财务核算体系准备计划：建帐、人员到位、票据到位等
b) 财务预算：销售收入、成本、销售费用、利润
c) 财务预算：收益表、资产负债表、现金流表
7. 经营风险和对策
a) 对市场反应、竞争者反应的分析和预测
b) 备选的对策准备
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/报告文档/市场部/新产品开发/《新产品上市方案》框架建议.doc |
|管理制度文件 |知识管理制度 |文 件 | |
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1.
第一章 总则
2. 目的和适用范围
为了对知识实行统一、有效的控制和管理，特制定本程序。本程序适用于达实
智能股份有限公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的
管理。
该管理制度不应与《文件和资料控制程序》发生冲突，如在执行中发生冲突，应
以《文件和资料控制程序》为准则。
3. 职责
1. 总裁办与经营管理部负责公司知识管理的协调工作。知识管理的总责任人
为总裁。
2. 总裁办负责公司所有制度文件和资料的管理。
3. 总裁办负责公司无形资产的管理。（实物可放在行政部机要室保管）
4. 总裁办负责信息系统的建设与管理
5. 人力资源部文管中心负责所有制度文件和资料的发放和记录。
6.
所有制度文件和资料应在总裁办归档。涉及专业性较强的资料在当年由该专业部门归
档保存，年度终了应统一移交总裁办保管。以后可根据文件借阅权限借阅或使用。
7. 所有项目文档由经营管理部负责管理
8.
所有研发与技术文档由研发中心负责管理，研发中心应定期将文档目录交经营管理部
备案。
第二章 知识的积累与交流
3内部知识管理信息系统的建设
3.1建立内部信息网以便于员工进行知识交流
3.2利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有利于
员工生成、交流和验证知识的环境，并要求员工主动进行知识积累与交流
3.3 内部知识系统分为不同的数据库模块，并指派不同的应用人员进行维护
4内部知识的积累与交流
4.1内部知识可分为公司信息、专业技术知识、项目积累三大类。
——
公司信息包括管理制度、程序文件与公司信息公告，管理制度规定了企业各项功
能的运作和发展原则及要求；程序文件用于描述各部门为实现集团经营目标，开
展各项工作的程序；公司信息公告是公司事件的宣传窗口，也是员工交流的园地
—— 专业技术包括自动化技术知识与工程应用的经验教训积累
—— 项目积累指各项目进程中的经验教训积累
4.2 公司信息由总裁办负责收集、整理与发布
4.3
专业技术知识分为研发、技术知识与工程应用知识两类，其中研发、技术知识由研发中
心负责收集、整理与发布，每个技术人员都有责任主动完善该信息库，工程应用知识由
经营管理部负责收集、整理与发布，每个项目参与工程师都有责任主动完善该信息库
4.4
项目积累由经营管理部负责收集、整理与发布，每个项目参与人员都有责任主动完善该
信息库
5 外部知识的积累与交流
5.1外部知识可分为外来资料、市场信息两大类
--
外来资料包括供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告，专家、顾
客意见的采集，技术动态的跟踪，行业领先者的最佳实践调查等
--市场信息包括国家有关宏观信息、行业信息、市场动态、客户信息等
5.2 外来资料应与内部资料相融合，由公司内部信息系统负责管理传递
5.3
外来资料由经营管理与战略发展部负责收集、整理与发布。但两部门应要求知识相关责
任部门提供协助。相关部门有责任主动完善该信息库。
5.4外来引用资料为公司直接引用国际、国家或行业标准及其它有关法规性文件。引
用资料需经总裁办审核、总裁批准后方可公开与使用。其引用资料文字版应加盖“受控”
章，列入受控范围。
5.5所有外来资料均需表明出处
6知识资产的管理
6.1知识资产是企业无形资产的一部分，主要指公司知识产权、商誉等
6.2 知识资产由总裁办负责收集、整理与维护
第三章 知识的管理
7知识的收集、提供、发布
7.1
知识的积累与保存分部门、分责任人按公司信息系统规范的格式进行保存。文字版
本资料需按规定保存到相应的部门
7.2 所有电子资料应注明保存人、保存日期、有效期等信息
7.3 保密文档不得擅自发布
8知识的整理、更改
8.1相关知识管理责任部门应及时对知识进行更新和修改，任何人均可提出知识文件
更改的建议，由原保存人或管理者进行修改。
8.2相关知识管理责任部门应定期对知识（包括电子文档与文件）进行整理
8.3一定期限后对文档要进行归档处理，保证公开资料的时间有效性
8.4重要文件应进行版本管理，更新后的旧版本应存档备案
9知识的公开、限制与保密
1.
相关知识管理责任部门应随时对知识（包括电子文档与文件）进行查看，并有权随时
删除禁止发布或不宜发布的信息，禁止发布与不易发布的标准由相关知识管理责任
部门制定
2. 任何人均可提出知识公开、限制与保密的建议。
3.
知识的限制级别应由公司组织专门会议讨论不同类型知识的不同授权级别，并规定相
应的使用人权限
10主要相关文件
信息系统使用规定
文件与资料控制程序
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/报告文档/权限/参考/知识管理制度.doc |
|流程文件 |恒康乳业有限公司部门级合同管理制度 |文 件 |HK-C-001 |
| | |号 | |
| | |版 |1 |
| | |次 | |
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记
录 |标 记 |处 数 |更 改 单 号 |更 改 人 |更改日期 | | | | | | | | | | | | |
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1. 目的及适用范围
1. 为了规范恒康乳业有限公司合同管理，降低合同风险，特制定本程序；
2.
本程序的适用范围为恒康乳业有限公司部门级合同相关工作，但不包括人事聘用合同
；
3.
本程序由恒康乳业有限公司总经理办公室拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公
司总经理办公室；
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1.
合同管理的总责任人是总经理办公室主任，负责：制定和修改合同管理制度；给定合
同编号规则；检查公司所有合同工作是否遵守合同管理制度；保管公司合同章；在
合同上盖合同章并编定合同号码；建立恒康乳业有限公司的合同台帐并记录公司合
同审批和执行进程；保存一份合同副本归档管理，并向集团文秘中心传递合同正本
和汇报合同管理状况。
2. 相关业务部门经理负责提出合同申请，从使用者角度审批合同。
3. 合同执行部门负责寻找、洽谈、拟订和执行合同。
4.
财务部负责根据预算审核该合同并保存合同正本；在合同执行中负责根据合同规定核
付/核收合同帐款；根据合同执行情况更新合同管理台帐并及时向文秘中心和总经
办发送。
5. 法律顾问负责审批合同的合法性。
6. 相关业务部门上级主管负责在权限范围内终审该合同。
7. 文秘中心负责接收并保存合同正本和合同管理台帐。
2. 流程概要
1. 合同拟订
1.
合同使用部门根据工作计划向合同执行部门提出申请，并提供标的的详细书面
要求。
2. 合同执行部门根据业务部门的需要寻找供应商/经销商/合作伙伴
3.
合同执行部门与供应商/经销商/合作伙伴共同拟订合同草样（一般要求同一标
的至少有2-3家）
2. 合同审批
1. 合同执行部门拟订合同草样。
1. 合同标的物如果为有形产品应在合同草样中附样品
2.
合同标的物如果为无形产品或服务则应在合同草样中详细说明产品或服务
特质
2.
合同执行部门填写《合同审批表》，附合同草样交合同标的物或标的服务使用部
门审核。使用部门应详细考察合同注明的标的物价格、交付周期、质量、数
量等或考察样品是否符合要求。
3. 使用部门审核后出具审核意见，交还给执行部门修改。
1. 如果使用部门同意，在《合同审批表》上签字认可
2.
如果使用部门不同意，则同执行部门商讨后，由执行部门重新洽谈、修订
合同
4.
合同执行部门根据使用部门的审核意见与供应商/经销商/合作伙伴共同修改合
同。
5.
合同执行部门把按照合同使用部门审核意见修改的合同交财务部审核。财务部
确定是否符合预算计划。
1. 预算内合同进入3.2.6
2. 预算外合同进入3.2.7
6.
财务部出具审批后，将合同交公司总经办，由法律顾问审核。公司法律顾问审
核该合同的法律效力。
7.
合同执行部门将附有财务部和法律顾问审核意见的《合同审批表》和合同样本上
报上级主管。
1.
上级主管在其权限范围内审批合同，将审批通过的合同上报公司总经办，
进入3.3。
2. 主管未通过的合同应发还合同执行部门，同时注明不予通过的原因。
3. 主管权限外的合同上报上级主管审批。
3. 合同签定
1.
合同执行部门将各相关部门审批通过的合同及相关部门出具的审核意见一起上
报给公司法人代表；
2. 公司法人代表正式签定合同；
3. 总经办主任在公司法人代表签名的合同上加盖公司合同章。
4. 合同档案管理
1. 总经办主任加盖合同章后为合同定义编号。
2.
合同执行部门制作合同正本一式四份，公司法人代表签定合同后，一份交公司
文秘中心保管，一份交财务部保管。另外两份交签定合同的对方保管。
3.
公司法人代表签定合同后，财务部制作合同副本两份，一份交总经办保管，一
份交合同执行部门保管。
4. 总经办制作一式两份合同管理台帐，存档保管一份，发送文秘中心一份。
5.
总经办将合同台帐复印件发送到财务部和合同执行部门各一份，存档保管备查
。
6. 财务部根据合同进展填写台帐，定期发送至总经办。
7. 总经办更新合同管理台帐。
5. 合同执行
1. 付款程序
1. 合同执行部门填写《付款申请表》，报财务部审批；
2.
财务部核对合同副本，参考当时公司财务条件和预算计划，出具审核意见
；
3. 财务部将付款申请和审核意见报合同执行部门上级主管；
4.
上级主管在其权限范围内批准付款申请，将超出权限的付款申请上报上级
主管；
5. 上级主管批准后，将签署意见的《付款申请表》报至财务部；
6. 财务部根据合同规定方式付款；
7. 财务部取得发票，妥善保存。
2. 发货程序
1. 合同执行部门填写《发货申请表》，报财务部审批；
2. 财务部核对合同副本，出具审核意见；
3. 财务部将发货申请和审核意见报合同执行部门上级主管；
4.
上级主管在其权限范围内批准发货申请，将超出权限的发货申请上报上级
主管；
5. 上级主管批准后，将签署意见的《发货申请表》报至储运部；
6. 储运部根据合同规定方式发货；
7. 财务部收到货款后开具发票。
6. 合同编号规则
1.
合同分类为：人事类(H)、采购类(P)、经销类(S)、金融类(F)和其它类(O)
2.
合同编号包括类别编码，部门编码，签定日期和顺序码；四者按顺序排列，中
间以中划线连接。
7. 标准合同文本拟订
1. 对于经常发生的标准合同活动应拟订标准合同文本
2. 合同执行者和公司法律顾问共同拟订标准合同文本
3.
标准合同文本应包括合同名称、合同标的物详细信息栏、合作者详细信息栏、
交货或付款方式详细信息栏、运输方式、保险等其它相关信息栏等。
3. 相关程序文件
《公司级合同管理制度》
《人事合同管理制度》
4. 附录
《恒康乳业有限公司合同管理工作关系表》
《合同审批权限表》
《合同管理台帐》
《合同审批表》
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/报告文档/合同管理流程/合同管理01052打印2-/部门级合同管理制度1.0.doc |
合同编号：20010226
| |
委托方：山西恒康乳业有限公司
受托方：上海远卓企业管理咨询有限公司
签约时间：2001年2月28日
执行期限：2001年3月5日至2001年6月9日
双方本着平等互利的精神，就委托方委托受托方提供咨询顾问服务的有关事宜，经协商
一致，达成本委托合同。
1. 委托形式、内容和要求
委托方认可受托方在咨询顾问方面的专业能力和实务经验，委托受托方在其擅长的
业务范围内，提供顾问服务。
双方商定，委托方委托受托方担任其咨询顾问，根据委托方的委托要求，以项目咨
询的方式提供咨询服务。
1. 项目主要任务界定如下：
根据山西恒康乳业有限公司（以下简称“恒康”）的发展需要，设计第一项第3款所包
含的各项方案。
2. 项目执行的原则：
2.1可操作性：方案将本着可操作性的原则，充分考虑公司的现实来设计；同时
各项方案应制定出符合公司实施要求的具体细节方案；
2.2参与性：远卓顾问组制定各子项目的总体方案；恒康各对应责任部门在顾问组的指导
下制订具体的细节方案。
3. 项目咨询的主要成果将包括：
3.1 协助制定公司组织；
3.1.1参与评审公司原有组织方案,提出改进建议;
3.1.2对公司现有治理结构评估并提出改进建议;
3.1.3撰写部门经理以上岗位的职务说明书;
3.1.4协助人力资源部门指导各级人员撰写各岗位的职务说明书;
3.1.5对选择与管理外部机构关系的建议;
3.1.6协助确定中层以上经理授权与权限体系的建议—费用审批权限表和合同审批权限表
。
3.2 协助制定产/销/研/奶源间的配合机制;
3.2.1确定总部、奶源基地、工厂、营销部门的职责分工和相互关系；
3.2.2年度与月度计划预算的原则、组织、流程和方法；
3.3 协助制定跨部门主要业务流程;
3.3.1确定主要业务流程;
3.3.2指导相关责任部门制定主要业务流程.
3.4协助制定考评与薪酬体系—内容、程序、组织和方法；
3.4.1协助人力资源部确定部门经理以上职务的业绩考评指标;
3.4.2协助人力资源部确定部门经理上职务的2001年度业绩目标值;
3.4.3协助人力资源部制订考评的原则、程序和组织；
3.4.4协助人力资源部指导确定各级人员的业绩指标与2001年业绩目标值;
3.4.5协助人力资源部制定公司职等职级、薪酬水平及薪酬结构的总体方案；
3.4.6协助人力资源部指导确定各岗位的薪酬水平和薪酬结构。
3.5协助人力资源部招聘总经理和营销主管。
3.6协助公司综合计划部门制定2001年公司计划和预算;
3.6.1确定2001年公司目标与奶源/生产/营销三个单位的目标(财务和非财务目标);
3.6.2确定2001年度公司预算大纲;
3.6.3协助综合计划部门指导各单位制定本单位2001年计划和预算;
3.6.4汇总成公司2001年度总体预算;
3.6.5协助综合计划部门制定2001年4、5、6三月滚动计划;
3.7 协助营销部门制定总体营销策略(不含产品策略)与2001年营销计划;
3.7.1定价:总体价位定位于高中低档?同主要竞争对手的价差应如何?
3.7.2渠道:对不同的产品线分别选择怎样的渠道组合?如何招摹、支持和管理经
销商？对经销商的价格、促销等政策如何定？
3.7.3品牌策略:选择单一品牌还是多品牌及品牌家庭发展原则?品牌的内涵如何?
3.7.4广告/促销:确定总体策略和经费总额及按产品和地域市场的分配；配合广告公司制
订广告具体方案的工作;
3.7.5 2001年营销计划:
3.7.5.1营销目标:财务与非财务目标,以及在不同产品线及区域的分配;
3.7.5.2行动计划:分月的产品、广告/促销、队伍建设、渠道推进计划；
3.7.5.3预算:人、财、物的分配。
3.8 协助市场部制定新产品上市计划—二个新产品:
3.8.1策略:定价、渠道、队伍；（广告/包装/品牌策略配合广告公司制定）
3.8.2时间表:从试销到正式投放的时机和地点选择;
3.8.3备选方案:当竞争对手或市场环境出现变化时的备选方案;
3.9协助营销部门设计营销组织与销售管理体系方案;
3.9.1营销部门的组织类型选择;
3.9.2营销部门的组织结构—部门设置及部门内岗位设置、汇报关系和职责分工；
3.9.3部门经理及以上岗位的职务说明书;
3.9.4协助营销部门人事部门指导撰写各级岗位的职务说明书;
3.9.5确定营销部门的关键业务流程;
3.9.6指导各业务流程的责任单位撰写关键业务流程的流程文件及相关表单;
3.9.7指导确定各岗位的业绩指标与2001年目标、薪酬方案.
3.10 协助人力资源部门规划培训体系
3.10.1培训的业务流程
3.10.2培训的课程体系
3.11协助信息管理部门参与信息管理系统的建设;
3.11.1参与评审软件公司提交的“产供销信息管理系统”初步二次开发成果；
3.11.2提出试运行的进一步修改建议,并参与同软件公司的沟通;
3.11.3参与成果终审;
3.12 提交项目执行总结;
3.12.1对项目工作的回顾与总结;
3.12.2提出公司下一步的工作重点和应进一步进行研究的事项。
2. 合同责任
此次合作需要双方的共同努力才能实现预期效果，故需要对双方权利和义务作如下规定
：
委托方：
权利
——有要求受托方按双方确定的计划如期履行的权利
——有向受托方提出质询的权利
——有要求受托方修改任务执行成果和修正任务执行计划的权利
——有对方案、报告作出最终结论认可或不认可的权利
——有对受托方未履行保密责任而给委托方带来损失予以追索经济赔偿（以顾问酬金为限
）的权利
义务
——有如实提供公司资料并对真实性负责的义务（除核心机密外）
——有向受托方提供工作便利的义务
——有按照项目建议书之约定派出人员参与工作的义务
——有按计划推进和完成确定由委托方承担任务的义务
——有最终认定项目成果并承担相应责任的义务
受托方：
权利
——有要求委托方进行工作配合的权利
——有要求委托方按计划完成任务的权利
——有如期足额获得顾问酬谢金及费用的权利
——有在委托方书面认可的情况下使用委托方名义的权利
——有在委托方未能如期付款的条件下中止任务执行的权利
义务
——有按照双方确定的计划如期履行的义务
——有必须回复委托方质询的义务
——有必须回复委托方改变工作计划提议的义务
——有对委托方提供的资料承担保密责任的义务
三、咨询酬金、支付及其他
1. 咨询酬金：
本合同所明确界定的咨询顾问服务酬金为人民币柒拾万元整。
2. 项目费用：
2.1项目费用包括：长途交通（民航经济仓、火车软席或软座）、市内交通（桑
塔纳出租车）、住宿（三星级酒店单间或标准间）、其他调查和资料费用、出差餐饮费
用等；
2.2.本项目的项目费用总额为人民币壹拾陆万元整，采用受托方总额包干方式；
3. 咨询酬金和项目费用的支付
3.1.合同双方约定本合同酬金及项目费用分四次支付；
3.2.本合同签署后三天内，支付第一笔40%（即人民币叁拾肆万肆仟元整）；
3.3.递交中期报告并得到认可后三天内，支付第二笔30%（即人民币贰拾伍万捌
仟元整）；
3.4.递交最终报告后三天内支付项目费用的30%（即肆万捌仟元整），最终报告
得到认可后三天内支付合同酬谢金的30%（即贰拾壹万元整）；
4. 支付方式：委托方将本合同约定的咨询酬金支付至受托方开户银行。
受托方开户银行：中国银行上海市淮海支行
帐号：044049-05170000691
上海远卓企业管理咨询有限公司
四、违约责任
1. 凡违反或未履行本合同上述条款规定的均视为违约，由违约方承担相应责任。
2. 由于一方违约而导致另一方遭受损失，损失方有权选择；
2.1.要求违约方继续履行
2.2.要求中止本合同的执行
3. 若双方均有违约行为，认定违约责任后各自分别承担。
4.
若双方就违约责任承担存有争议，应首先以协商方式解决，若协商失败，在山西太原小
店区人民法院通过诉讼方式解决。
五、未尽事宜处置
1. 本合同未尽事宜之处，双方应本着公平合理的原则协商解决。
2.
凡涉及本合同规定服务范围之外，一般应由本合同委托方另行付费。协商时本合同受托
方应按照其通常收费标准给予委托方折扣优惠。
六、合同的生效、执行期及有效期限
1. 本合同一经双方签约代表签字并加盖公章立即生效。
2. 本合同执行期限预计为14周，从2001年3月5日至2001年6月9日。
3. 本合同执行期满前，双方应就是否续约进行协商。若续约应重新签订委托合同。
4. 项目成果的完成与否将是确定合同实际执行期限的第一优先标准。
5.
对于由于项目实施过程中预计外的因素（如工作量大量增加）或恒康方面责任造成不能
按时（超过合同执行期限1周以上）完成，恒康应给予远卓适当的经济补偿（以补充协
议的方式由双方友好协商确定）。
6. 合同执行期大体分为两个阶段：
6.1.第一阶段：项目开始起到提交中期报告并得到恒康的认可，约需7周；
6.2.第二阶段：中期报告得到认可起到提交最终报告并得到认可；
6.3.关于中期报告：以下方面的框架性方案陆续提交并在最后一个方案得到确认；
6.3.1公司与营销组织；
6.3.1.确定关键业务流程及其改进办法；
6.3.2.公司预算与计划体系（含部门间配合机制）；
3.3.3.考评；
3.3.4.薪酬；
3.3.5.总体营销策略；
七、合同的修订和补充
1.
本合同签署后，其条款的修订以及补充，均需双方商定同意后以书面的形式约定并签署
。
2. 本合同的修订和补充文本经双方签约代表签署后与本合同具有同等约束力。
八、附件及其他
本合同正本一式贰份，双方各执壹份。
委 托 方：山西恒康乳业有限公司（签章）
签约代表： （签章）
签约日期： 年 月 日
受 托 方：上海远卓企业管理咨询有限公司（签章）
签约代表： （签章）
签约日期： 年 月 日
-----------------------
委 托 合 同
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/售前文档/恒康合同01-2-28.doc |
访谈提纲
□
目前市场上的乳制品主要有哪几个品牌？各自的市场份额有多大？近几年增长情
况如何？
□ 各类产品的推出时间及主要业绩如何？形成这种状况的主要原因是什么？
□ 各生产厂商的产品在包装、定价、广告促销方面各有什么特点？
□
市场上总的供求状况如何？哪一类产品较受消费者青睐？消费者对产品的价位、
包装、口味有何偏好？
□ 目前对乳制品的需求主要来自哪里？消费者构成情况如何？
□ 潜在市场需求集中在哪一类消费者和哪种类型的产品上？
仅提供大致思路，具体的访谈提纲应根据调查或访谈对象的不同（如卖场、中小超市
、乳品厂、消费者）而作相应调整。
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/售前文档/售前/访谈提纲（恒康）.doc |
面试总经理
主要问题：
如果你是恒康的总经理，你会怎么做？
答案包括：
1. 公司短期和长期战略
a) 是否需要开辟外埠市场？需要开辟的话，如何开辟和管理？
b) 太原
市场如何管理和开发做？如何设定销售目标？采取怎样的销售渠道？怎样管理？
c) 如何定价？应上马哪些产品？怎样做广告宣传？
d) 奶源问题如何解决？（包括短期和长期）
e)
生产线如何解决？利乐包/屋脊包/酸奶/鲜奶等产品是否应当开发和上市？理由和方
法如何？
2. 组织结构如何设计？
3. 如何用人？如何控制和考核业绩？
面试总工程师
主要问题：
如果你是恒康的总工程师，你会怎么做？重点是什么？
答案包括：
1.
关于工艺技术、生产线，目前恒康可能会出现哪些问题？应当如何解决？利乐包？屋脊
包？酸奶？鲜奶？
2. 如何看待研发问题？恒康应该怎么进行研发工作？
3. 如何看待质量控制？奶源、加工、储运三个环节分别如何处理？
同行会晤
主要讨论内容：
1. 如何看待目前乳业及其发展趋势？
2. 恒康应该怎么做？
3. 是否有可能与恒康开展战略合作？如何合作？
4. 能否推荐总经理、总工程师和市场部经理？
讨论要点：
1. 乳业年增长率？
2. 哪些公司会在未来几年中获胜？
3. 奶源、产品线、定价、销售渠道、区域市场
4. 组织结构？
5. 合资、入股及其它合作方式是否可行？
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/临时性建议/高级职员面试1.0.doc |
|恒康乳业有限公司 |乳品厂 |文件编号 |
|月度经营计划文件 |2001年 6月计划与预算 | |
| | | |
|制定 | |审核 | |批准 | |共X页 |
|日期 | |日期 | |日期 | |第1页 |
1. 目标
| |产量 |单位成本 |损耗率|出厂合|及时供应|库存周转|
| |（t）| | |格率 | |率 |
| | |袋鲜 |杯酸 |袋酸| | | | |
|5月计划 | | | | | | | | |
|5月实际（ | | | | | | | | |
|预计） | | | | | | | | |
|5计划达成 | | | | | | | | |
|6月计划 | | | | | | | | |
|7月计划 | | | | | | | | |
|8月计划 | | | | | | | | |
2. 5月总结要点
3. 6月及7、8月计划要点，及所需协调与支持
4. 附录
1) 《 部2001年6/7/8月行动计划细则》
2) 《 部2001年6/7/8月费用预算明细》
3) 《乳品厂6月预算UHT鲜奶单位成本结构表》
4) 《乳品厂6月预算UHT鲜奶单位成本结构表》
附录3-乳品厂5月UHT鲜奶单位制造成本结构
|序号 |品名 |用量 |单价（元 |万元 |单位成本(元|
| | | |） | |/袋) |
|费用0.|原材料|1 |牛乳 | | | |0.4311 |
|7557 |0.5944| | | | | | |
| | |2 |复合膜 | | | |0.0599 |
| | |3 |Ru乳化剂| | | |0.1034 |
| | |4 |香精 | | | | |
| | |5 |奶粉 | | | | |
| |0.0725|6 |煤 | | | |0.00705 |
| |8 | | | | | | |
| | |7 |水 | | | |0.01016 |
| | |8 |电 | | | |0.05537 |
| |工资0.|9 |工资 | | | |0.07159 |
| |07159 | | | | | | |
| |管理费|10 |办公费 | | | |0.02296 |
| |0.0229| | | | | | |
| |6 | | | | | | |
| | |11 |差旅费 | | | | |
| | |12 |通讯费 | | | | |
| | |13 |维修费 | | | | |
| | |14 |交通费 | | | | |
| | |15 |损耗 | | | | |
|折旧0.3108 |16 |折旧 |7000万 |20年平均 |29 |0.3108 |
| | | | |折旧 | | |
|合计 | | | | |1.0665 |
附录4-乳品厂6月预算UHT鲜奶单位制造成本结构
|序号 |品名 |用量 |单价（元 |万元 |单位成本(元/ |
| | | |） | |袋) |
|费用|原材料|1 |牛乳 |678吨 |1700元 |115.2|0.4247 |
|0.69|0.56 | | | | | | |
| | |2 |复合膜 | | |15.5 |0.057 |
| | |3 |Ru乳化剂 | | |2.21 |0.008 |
| | |4 |香精 | | |8.84 |0.0325 |
| | |5 |奶粉 | | |10.2 |0.0376 |
| |0.087 |6 |煤 |288吨 |70 |2 |0.007 |
| | |7 |水 |14850吨 |2.5 |3.7 |0.014 |
| | |8 |电 |32.64万度 |0.55 |17.9 |0.066 |
| | |9 |工资 |83 |800+补助 |7.6 |0.028 |
| |管理费|10 |办公费 | | |0.5 |0.0018 |
| |0.0157| | | | | | |
| |6 | | | | | | |
| | |11 |差旅费 | | |0.7 |0.00258 |
| | |12 |通讯费 | | |1 |0.00368 |
| | |13 |维修费 | | |1.5 |0.0055 |
| | |14 |交通费 | | |0.6 |0.0022 |
|折旧0.1069 |15 |折旧 |7000万 |20年平均 |29 |0.1069 |
| | | | |折旧 | | |
|合计 | | | |187.4|0.7969 |
| | | | |5 | |
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/终期报告/计划流程010602/恒康乳业2001年6月经营计划和预算010527/乳品厂6月计划010527.doc |
恒康乳业有限公司管理咨询项目
恒康乳业有限公司
管 理 体 系 文 件
汇 总 （ 续 ）
远卓管理咨询有限公司
2001年6月
恒康乳业有限公司管理体系
文件（续）清单
公司级文件
《恒康乳业有限公司公司治理结构建议》
组织结构文件
《恒康乳业有限公司组织结构及各部门负责人职位说明书》（第二版）
制度文件
《恒康乳业有限公司制度文件管理制度》
《恒康乳业有限公司合同管理制度文件》
计划与权限体系文件
《恒康乳业有限公司计划程序及培训文件汇编》
《恒康乳业有限公司经理工作关系表》（第二版）
人力资源管理文件
《恒康乳业有限公司考评及薪酬方案》
《恒康乳业有限公司员工培训制度文件》
市场部文件
《恒康乳业有限公司市场部运作建议》
《恒康乳业有限公司新产品开发流程文件》
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/终期报告/终期报告/╬─╝■─┌╚▌─┐┬╝.doc |
山 西 恒 康 乳 业 有 限 公 司
2001年6/7/8月经营计划
2001年 月 日
|恒康乳业有限公司 |2001年6/7/8月经营计划与预算 |文件编号 |
|月度经营计划 | | |
| | | |
|编制 |审核 |批准 |共 页 |
|日期 |日期 |日期 |第 1 页 |
目 录
1. 行政总结
2. 5月经营分析
3. 6/7/8月策略要点
4. 6/7/8月行动计划
5. 附录
1) 《恒康乳业有限公司2001年5月现金流量表》
2) 《恒康乳业有限公司2001年5月损益表》
3) 《恒康乳业有限公司2001年6月产销计划协调表（预测）》
4) 《恒康乳业入户业务六月份特别行动方案》
5) 《利乐包、屋脊包新产品项目行动计划》
6) 《外埠销售部2001年5月总结与6/7/8月计划》
7) 《太原销售部2001年5月总结与6/7/8月计划》
8) 《市场部2001年5月总结与6/7/8月计划》
9) 《储运部2001年5月总结与6/7/8月计划》
10) 《客服部2001年5月总结与6/7/8月计划》
11) 《乳品厂2001年5月总结与6/7/8月计划》
12) 《牛场2001年5月总结与6/7/8月计划》
13) 《采购部2001年5月总结与6/7/8月计划》
14) 《人力资源部2001年5月总结与6/7/8月计划》
15) 《总经办2001年5月总结与6/7/8月计划》
16) 《财务部2001年5月总结与6/7/8月计划》
17) 《恒康乳业有限公司2001年6/7/8月现金流量表（预测）》
18) 《恒康乳业有限公司2001年6/7/8月损益表（预测）》
1. 行政总结
5月销售额目标完成率23.7%，利润-191：
1.
计划：计划不能落实，执行计划不严肃，计划本身缺少科学性；以销定产实现不了——
或者供应不足，损失销售额，或者造成积压损失；
2. 经理团队：不稳定，故而失掉战机；
3. 部门间协调：部门之间不能协调，互相制约；
4. 渠道：入户、零售、卖场开发工作太慢，满足不了消费者的需求；
5. 市场部：市场和营销配合不得力；
6.
激励：对岗位的激励政策制定不及时，从制定政策后零售渠道销售额直线上升（29日比
23日增长35%）；
7. 管理费用：机构庞大，管理费用过高（管理费用/营业额=13.2%）；
6/7/8月计划要点：
目标：6月销售额目标224.5万；
策略：快速提升现有产品的销量和价格；推出利润较高的袋酸奶、利乐砖和屋脊包鲜/酸
奶/果汁（沙棘、海红果、酸枣）；同时降低成本和费用
说明：本计划没有考虑袋酸奶和杯酸奶及特别行动。如果能够销售袋酸奶，则
• 太原每销售100吨袋鲜奶，能增加净现金流入￥12.6万
• 外埠若不用折角和纸箱，每销售100吨袋鲜奶，能增加净现金流入￥6.9万
•
特别行动：本预算只计了费用支出22.7万，没有计收入（按目标入户数2.5万户，只
销售鲜奶计，销量约140吨，收入约￥32万）
现有产品：
1. 推出夏季销量较大和利润较高的袋酸奶；
2. 袋鲜奶和杯酸奶逐步退出2送1促销政策，逐步提高价格，从而提高利润；
3. 快速增加太原入户数；
4. 稳步开发卖场渠道，提高杯酸奶销售额；
新产品：
5.
引进利乐砖、屋脊包鲜/酸奶和屋脊包果汁（沙棘、酸枣、海红果）生产线，推出高利
润产品线；
组织和营运：
6. 引进总经理、市场总监（强化市场部）、建立并强化研发部；
7. 加强计划和管理，提高部门间协调，降低损耗和成本。
2. 经营分析
1. 经营目标及其达成情况（本月市场份额暂以太原29日销量计）
|月度 |销售量(吨) |销售额（万元） |
| |袋鲜 |杯酸 |袋酸 |袋鲜 |杯酸 |袋酸 |合计 |
| |入户 |计划 |71+35.|0 |0 |24 |0 |0 |
| | | |5 | | | | | |
| | | | | | | | | |
| | | | | | | | | |
| | | | | | | | | |
|太原 | | | | | | | | |
| |实际 |35.45 |0.084 | |8.40 |0.031 | |8.431 |
| |完成率 |13.09% |0.5% | |9.94% |0.3% | |4.76% |
|总计 |计划 |519.9 |74 |305.8|169.5 |54.2 |82.4 |306.1 |
| |实际 |229.13 |6.59 |0 |69.1 |2.5 |0 |72.6 |
| |完成率 |44.07% |8.9% |0% |40.8 |4.63% |0% |23.7% |
1. 销售量与销售额：销售额目标完成率23.7%，其中
1. 从产品维度分析
1.
袋酸奶：目标完成率0%——由于20日前生产和奶源未稳定，袋酸奶未开发，减少计划
销售额82.4万元；
2. 杯酸奶：目标完成率4.63%——由于担心杯酸奶的主要销售场所-
卖场渠道的帐款保护管理措施不严密，造成大量坏帐损失，所以到5月21日才决定
开发卖场渠道——减少计划销售30天/26万元；外埠未销售杯酸奶，减少计划销售额
10.2万元；
3.
袋鲜奶：目标完成率约44.1%——其中13日质量问题、20日前生产和奶源供应不足，外
埠直到20日开始发货——减少销售额约50万元。
2. 从区域/渠道维度分析
3. 外埠：销售额目标完成率约4.8%(比计划减少170万元)——其中
1.
产品：袋酸奶推迟投产减少40%（82.4万），8联杯未销售减少7%（减少10万元），
袋鲜奶只销售了10天，减少销售额20%（减少74万元）；
2. 地区：各城市完成情况如何？
4. 太原：销售额目标完成率49%——其中
1. 零售渠道：销售额目标完成率61%——其中
1. 产品：袋鲜奶销售额78%——
1.
有利因素：2送1促销力度大；阿牛（目前据说产量5吨/天）等主要竞争对手由于
内部管理原因一直没有作出太大的反应。
2. 不利因素、改进因素：
1.
广告/宣传力度不足，饮用人数约6.8万人（17吨/天×4000袋/吨÷1袋/人.天），
知名度约15%（6.8万人×4÷180万人）
1. 新的电视广告一直没有投放；
2. 主要依靠销售产生的用户口碑传播；
3.
户外广告力度和速度可以更大些（门头不能实施、海报2000张、店头条幅10
0条、伞43个、《恒康健康手册》2.3万册）
2. 零售覆盖率不高：零售点只开发了400个，可以更多些。
3.
销售队伍定岗和激励：从23日起才合并了业务员和司机两个岗位，并公布了销售
提成办法
4.
业务流程：29日加快了发货速度，把早上发货结束时间提前到8：50，提前了1
小时，增加了对奶摊早市的市场份额，增加销售量约3吨/天。
2. 入户渠道：销售额目标完成率77%，开户成本（21元/户）——
1. 计划制订不合理：71吨(71吨×1.5×4000袋/吨÷15天÷1.7袋/户天=1.7万户)----
3.6万户
2.
队伍：由于是开发初期，奶工、业务员、订箱工分设岗位同时人数/工作量分配不
够合理（58户/人、93袋/人）
3. 工具：奶箱设计不合理和奖惩措施不够有力，造成丢奶损耗将近0.8%
4.
工具：自行车和带锁的奶筐至今未到位，必须2人一起送奶，降低送奶工劳动生产
率50%
5.
业务流程：上岗前培训不足，初期造成混乱和员工劳动效率低下和加班时间长。
3. 卖场渠道：销售额目标完成率2.5%——
1.
由于初期担心帐款保护办法和库存（理货）管理不到位，造成大量坏帐和产品积压
损失，直到21日才开始开发卖场渠道。
2. 利润和成本分析：EBIT/销售额=1-[成本/销售额（ ）=制造成本/销售额（
）+营销费用/销售额（114%）+总部管理费用/销售额（ ）]
1. 袋鲜奶：EBIT/销售额= =1-[成本/销售额（ ）=制造成本/销售额（
）+营销费用/销售额（110%）+总部管理费用/销售额（ ）]
1. ROIC关键驱动因素：销售额、损耗
2. 杯酸奶：EBIT/销售额= =1-[成本/销售额（ ）=制造成本/销售额（
）+营销费用/销售额（ ）+总部管理费用/销售额（ ）]
1. ROIC关键驱动因素：提高销售量并减少损耗（损耗/销售额=
）是提高杯酸奶ROIC的关键
3. 费用超过预算？%：
4. 损耗率：？%
1. 损耗率每降低1%，利润率可以提高10%，所以
5. 质量：合格率=
6. 投诉率：
2. 外部环境分析：
1.
消费需求：天气转热，夏天鲜奶的需求量将下降25%（从70吨/天下降到约50吨/天，酸
奶和乳酸饮料的需求量将提高3倍（从20吨/天上升到60吨/天），所以杯酸奶和袋酸
奶将是6、7、8、9这4个月提高销量的主要产品。
2. 竞争者：
1.
阿牛被收购改制后，将在最近投产UHT，会在何时？以什么价格推出新产品？对我们
的UHT会造成怎样的影响？我们可以采取怎样的对策？需要关注。
2. 其它竞争对手呢？
3. 6/7/8月策略要点
目标：6月销售额目标224.5万，亏损192.3万；
以后提高销售收入，扭亏为盈。
策略：快速提升销量和产品价格，推出利润较高的袋酸奶、利乐砖和屋脊包酸奶/果汁，
同时严格控制成本和费用
1. 推出夏季销量较大和利润较高的袋酸奶；
2. 袋鲜奶和杯酸奶逐步退出2送1促销政策，逐步提高价格，从而提高利润；
3. 快速增加太原入户数；
4. 稳步开发卖场渠道，提高杯酸奶销售额；
5. 加强计划和管理，降低损耗和成本。
6.
引进桶装水、利乐砖、屋脊包鲜/酸奶和屋脊包果汁（沙棘、酸枣、海红果）生产线，
推出高利润产品线；通过OEM推出利乐枕、瓶装水；
7. 引进总经理、市场总监（强化市场部）、建立并强化研发部；
1. 推出销售毛利较高的袋酸奶：
1. 口味与包装：230mlUHT袋装优酸乳
2. 太原市场：
1.
零售定价￥1.0/袋，出厂价￥0.87/袋，返利￥0.02/袋；包装容量是否降为200ml需
要在7天的试销期后确定，先做+15%加量不加价的促销，以免包装容量降为200ml
3. 外埠：
1. 零售定价￥1.2/袋，出厂到岸价￥0.79/袋；
2. 袋鲜奶提高销量并逐步退出2送1——提高销售毛利：
1. 提高外埠销量（6月底约10吨/天）和入户销售量（6月底约10吨/天）；
2.
6月继续实行2送1，7月起逐步退出2送1还是立即退出需根据6月销售情况和赢利确定。
在6月执行计划期间，如果销售量确实超过产能（按销售计划在20日以后），也可提
前降低促销力度。
3. 尽可能提高杯酸奶销量，6月底达到3吨/天
1.
外埠应敦促各地经销商开发冷饮和卖场渠道，争取在6月底杯酸奶销售达到3吨/天；
2. 太原卖场渠道应该在6月底使杯酸奶销量达到3吨/天；
4. 开展入户扫街行动，在6月底把入户数提高到3万户
1. 开户成本控制在￥19/户以下（含2送1费用）
2. 老客户保留率保持在95%以上
5.
加强计划和管理，降低成本——损耗、营销费用、生产成争取逐步本、管理费用（表3）
1.
管理费用：6月预算￥57.8万（其中人工31万，杂费26.8万）；管理费用/销售额=13
%，争取逐步降低到10%以下；
2. 营销费用：赠品（70万）、广促（65万）是其中最大的两块
1.
中央台广告费（13万）、山西台广告费（10万）、六一促销（10万）3块对短长期销
售的促进作用显著吗？
表3-6月预算ROIC=-2.75%分析表
| |EBIT/营业额=| | |原材料(115.2)/营业额=|
|税前经 |1-总成本/营 | | |51.31% |
|营ROIC=|业额=-85.64 | | | |
|EBIT/销|% | |生产成本(21| |
|售额×资| | |8.2)/营业额| |
|产周转 | | |=97.19% | |
|率=-2.7| |总成本(416| | |
|5% | |.78)/营业 | | |
| | |额(224.5)=| | |
| | |185.64% | | |
| | | | |损耗（ ）/营业额= |
| | | | |固定成本（33.3）/营业|
| | | | |额=14.83% |
| | | | |广促（122.24）/营业额|
| | | | |=54.72% |
| | | |营销费用（1| |
| | | |39.78）/营 | |
| | | |业额=62.26%| |
| | | | |赠品（60）/营业额=26.|
| | | | |73% |
| | | | |人工（10.22）/营业额=|
| | | | |4.55% |
| | | | |杂费（18.25）/营业额=|
| | | | |8.13% |
| | | |总部管理费(|人工（18.78）/营业额=|
| | | |57.87)/营业|8.81% |
| | | |额=25.78 | |
| | | | |杂费（27.87）/营业额=|
| | | | |12.41% |
| | | |财务费用（0| |
| | | |.9）/营业额| |
| | | |=0.004% | |
| |资产周转率= | | | |
| |销售额/资产=| | | |
| |3.2% | | | |
6.
引进桶装水、利乐砖、屋脊包鲜/酸奶和屋脊包果汁（沙棘、酸枣、海红果）生产线，
推出高利润产品线；通过OEM推出利乐枕、瓶装水；
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/终期报告/终期报告/╝╞╗«┴≈│╠010602/║π┐╡╚Θ╥╡2001─Ω6╘┬╛¡╙¬╝╞╗«║═╘ñ╦π010527/║π┐╡╚Θ╥╡2001─Ω6╘┬╛¡╙¬╝╞╗«010530.doc |
|恒康乳业有限公司 |财务部 |文件编号 |
|月度经营计划文件 |2001年_6月计划与预算 | |
| | | |
|制定 | |审核 | |批准 | |共X页 |
|日期 | |日期 | |日期 | |第1页 |
1. 目标
| |财务费用/销|超预算支 |成本/销|报表质 |工作效率 |
| |售额 |出/预算 |售额 |量 | |
|5月计划 | | | | | |
|5月实际（预计）| | | | | |
|5计划达成 | | | | | |
|6月计划 | | | | | |
|7月计划 | | | | | |
|8月计划 | | | | | |
2. 5月总结要点
3. 6月及7、8月计划要点，及所需协调与支持
4. 附录
1) 《 部2001年6/7/8月行动计划细则》
2) 《 部2001年6/7/8月费用预算明细》
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/终期报告/终期报告/╝╞╗«┴≈│╠010602/║π┐╡╚Θ╥╡2001─Ω6╘┬╛¡╙¬╝╞╗«║═╘ñ╦π010527/▓╞╬±▓┐6╘┬╝╞╗«010527.doc |
恒康乳业有限公司制度修改申请表
|制度名称： |
|意见提出人： |提出时间： |
|意见和建议（注明实际运用中的问题和需要修改之处）： |
| |
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| |
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|签名： |
|总经理意见： |
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| |
| |
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| |
| |
| |
|决定： |
|□维持原制度 □修改原制度（将此表转给制度制定部门） |
|制度修改完成时间：_______________ |
| |
|签名： |
附件：制度文件
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/终期报告/终期报告/╓╞╢╚╬─╝■╣▄└φ/╓╞╢╚╨▐╕─╔Ω╟δ▒φ.doc |
文件编号：HK-BD-C-010606
恒康乳业有限公司
公 司 治 理 结 构 建 议
远卓管理咨询有限公司
2001年6月
目 录
第一章 公司治理结构分工关系 2
第二章 董事会的定位与职权范围 3
第一节 董事会的定位和职权范围 3
第二节 董事会的议事规则 4
第三章 董事长的定位、职权范围与议事规则 5
第一节 董事长的定位和职权范围 5
第二节 董事长的议事规则 6
4. 监督委员会的定位、职权范围与监督权执行程序
7
第一节 监督委员会的定位和职权范围 7
第二节 监督委员会的监督权执行程序 8
第五章 总经理的定位与职权范围 10
第一节 总经理的权利范围 10
第二节 总经理的职责范围 11
第三节 总经理的工作目标与考评 12
第四节 总经理任命、撤职程序 13
附件一 《公司法》规定的治理结构模式 14
附件二 总经理职位说明书 17
附件三 重大决策事项工作关系表 19
第一章 公司治理结构分工关系
根据《公司法》规定，恒康乳业有限公司股东会代表所有投资者权益，向全体股东负责
，拥有公司所有权，是公司的最高决策机构。鉴于恒康乳业有限公司实际情况，股东会
可以一次性授权董事会进行公司的所有重大决策和最高决策。
恒康乳业有限公司股东会可以聘任监事会或独立监事，对董事会工作进行监督，维护
所有投资者的利益，进行财务审计工作，定期向股东大会汇报工作。
恒康乳业有限公司董事会是股东会的延伸机构，对股东会负责；在股东会授权下，拥
有公司的重大决策权和最高决策权。
恒康乳业有限公司董事长是董事会的常设代表，对董事会负责；在董事会授权下，拥
有公司的重大决策权。
恒康乳业有限公司监督委员会是董事会的延伸机构，向公司董事会负责，对总经理及
经营团队进行监督，维护董事会和投资者的利益。
恒康乳业有限公司总经理是公司日常经营的最高决策人和负责人，拥有公司经营权，
向董事会和董事长负责，在董事会的决策体系下领导实施日常经营工作，并接受监督委
员会的监督。
结合恒康乳业有限公司的特点，明确投资者（董事会、董事长）、经营者（总经理）
、监督者（监督委员会）间的工作关系，提出本建议。本建议分为五部分：
▪ 董事会的定位、职权范围与议事规则
▪ 董事长的定位、职权范围与议事规则
▪ 监督委员会的定位、职权范围与监督权执行程序
▪ 总经理的定位、职权范围与考核
▪ 附件
此治理结构建议针对目前恒康乳业有限公司目前特点而提。恒康乳业有限公司正式改
制、规范化后，可以按照《公司法》规定，进一步完善公司治理结构。
2. 董事会的定位、职权范围与议事规则
第一节 董事会的定位和职权范围
恒康乳业有限公司董事会是股东会的延伸机构，对股东会负责；在股东会授权下，拥
有公司的重大决策权和最高决策权。董事会拥有并执行的职权包括：
1. 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；
2. 决定公司增加或者减少注册资本的方案；
3. 决定公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算的方案；
4. 对股东向股东以外的人转让出资作出决议；
5. 决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
6. 决定公司章程。
董事会拥有以下职权，鉴于恒康乳业有限公司实际情况，建议将以下职权一次性全部
授权给董事长拥有并执行：
1. 根据总经理的建议和提案，决定公司内部管理机构的设置和基本管理制度；
2. 根据总经理的建议和提案，决定公司的长期发展战略、经营方针和重大投资计划；
3.
聘任或者解聘公司总经理，决定其人事管理事项（包括任命、升迁、薪酬确定、考核、
奖惩）；
4.
根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总级干部，决定其人事管理事项（包括任命、
升迁、薪酬确定、考核、奖惩）；
5. 审议决定总经理提交的公司重大决策事项：
a) 公司年度经营计划、预算方案
b) 公司年度决算方案
c) 公司营销战略（包括产品确定、定价策略、促销策略、销售渠道策略）
d) 生产设备引入
e) 营运资金注入
f) 审批权限体系
6. 审议决定总经理审批权限外的经费支出、合同签订事项。
第二节 董事会的议事规则
为规范恒康乳业有限公司董事会的运作，为恒康乳业有限公司长期发展奠定基础，建
议董事会采取以下议事规则：
1. 董事会成员构成为三人至十三人；
2. 董事会设董事长一人，董事长为公司的法定代表人；
3.
董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过三年；董事任期届满，连选可以连任，
董事在任期届满前，股东会不得无故解除其职务；
4. 董事会行使职权，进行公司重大决策的规则：
a)
根据决策事由，董事长、董事或总经理撰写书面提案报告，递交给董事长，并申请
召开董事会会议进行决策；
b)
董事会会议由董事长召集和主持；董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指
定其他董事召集和主持；三分之一以上董事可以提议召开董事会会议；
c)
董事会对所议事项和决策事宜进行讨论，并投票表决，董事会秘书负责将会议决定
做成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名；
5. 公司重大决策、董事会决议以经董事长、董事签名的会议记录为准。
3. 董事长的定位、职权范围与议事规则
第一节 董事长的定位和职权范围
恒康乳业有限公司董事长是董事会的常设代表，对董事会负责；在董事会授权下，拥
有并执行公司的重大决策权。鉴于恒康乳业有限公司实际情况，建议经过董事会的授权
，董事长拥有并执行的职权包括：
1. 根据总经理的建议和提案，决定公司内部管理机构的设置和基本管理制度；
2. 根据总经理的建议和提案，决定公司的长期发展战略、经营方针和重大投资计划；
3.
聘任或者解聘公司总经理，决定其人事管理事项（包括任命、升迁、薪酬确定、考核、
奖惩）；
4.
根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总级干部，决定其人事管理事项（包括任命、
升迁、薪酬确定、考核、奖惩）；
5. 审议决定总经理提交的公司重大决策事项：
a) 公司年度经营计划、预算方案
b) 公司年度决算方案
c) 公司月度经营计划、预算方案
d) 公司月度决算方案
e) 公司营销战略（包括产品确定、定价策略、促销策略、销售渠道策略）
f) 生产设备引入
g) 营运资金注入
h) 审批权限体系
6. 审议决定总经理审批权限外的经费支出、合同签订事项；
7. 其他董事会授权的决策事项。
第二节 董事长的议事规则
为规范恒康乳业有限公司董事会的运作，为恒康乳业有限公司长期发展奠定基础，建
议董事长采取以下议事规则对公司重大事项进行决策：
1.
根据决策事由，总经理领导经营团队撰写书面提案报告，递交给董事长和监督委员会；
2. 董事长和监督委员会成员在一段时间内（3天至7天）仔细阅读提案报告；
3.
监督委员会根据对报告的审阅书面提出对报告的疑义、意见和建议，将书面分析、审计
报告交给董事长；
4. 董事长组织召开决策会议进行决策：
a) 总经理领导经营团队对报告进行讲解和说明；
b) 如果董事长、监督委员会仍有疑义，可提出要求经营团队说明；
c) 董事长对提案报告进行决策；
d) 会议秘书负责将会议决定做成会议记录，董事长签名；
5. 董事长对公司重大事项的决策以经董事长签名的会议记录为准。
4. 监督委员会的定位、职权范围
与监督权执行程序
1. 监督委员会的定位和职权范围
恒康乳业有限公司监督委员会是董事会的延伸机构，向公司董事会负责，对总经理及
经营团队进行监督，维护董事会和投资者的利益。监督委员会的职权包括：
1.
对总经理及经营团队执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；
2. 列席总经理组织召开的重要经营会议；
3.
监督委员会有进行财务审计的权力，对财务负责人提交的以下报告进行审计，并向董事
长提交书面审计报告：
a) 公司年度预算方案
b) 公司年度决算方案
c) 公司月度预算方案
d) 公司月度决算方案
4.
监督委员会有进行业务监督的权力，对总经理提交的以下报告进行审议，并向董事长提
交书面疑义、意见和建议报告：
a) 公司发展战略、经营方针
b) 公司重大投资
c) 公司营销战略（包括产品确定、定价策略、促销策略、销售渠道策略）
d) 生产设备引入
e) 营运资金注入
f) 审批权限体系
g) 公司内部管理机构的设置
h) 基本管理制度
i)
公司副总级干部的人事管理（包括任命、升迁、薪酬确定、考核、奖惩）
j) 公司年度经营计划
k) 公司年度决算方案
l) 公司月度经营计划
m) 公司月度决算方案
5.
公司经营计划预算得到审批通过后，监督委员会无权直接干预日常经营管理和总经理审
批权限内的支出事项；
6.
监督委员会有权对日常经营工作中的操作规范、操作程序进行监督，但不得影响日常经
营工作；
7.
监督委员会在董事长授权下，可在授权的专项问题范围内超越以上权限范围进行调查和
监督工作。
2. 监督委员会的监督权执行程序
为规范恒康乳业有限公司监督委员会合理行使监督权，为恒康乳业有限公司长期发展
奠定基础，建议监督委员会采取以下监督权执行程序对经营团队进行监督：
1.
帮助董事长进行重大决策，对总经理提交的书面报告进行审议和财务审计，并向董事长
提交书面疑义、意见、建议、审计报告的程序：
a)
根据决策事由，总经理领导经营团队撰写书面提案报告，递交给董事长和监督委员
会；
b) 董事长和监督委员会成员在一段时间内（3天至7天）仔细阅读提案报告；
c)
监督委员会根据对报告的审阅书面提出对报告的疑义、意见和建议，将书面分析、
审计报告交给董事长；
d)
董事长组织召开的决策会议中，总经理领导经营团队对报告进行讲解和说明后，如
果监督委员会仍有疑义，可提出要求经营团队说明；
e) 董事长进行决策。
2.
监督委员会可以申请调阅公司各类文件，可以到公司各岗位进行实地考察、访谈，对日
常经营工作中的操作规范、操作程序进行监督，但不得影响日常经营工作。监督委员
会进行日常经营问题监督的程序：
a)
提出需要调研的问题、调研的方式、涉及的部门和人员、占用时间估计，撰写书面
申请报告，递交给总经理；
b)
总经理根据监督委员会的申请，考虑日常经营状况，在7天内安排监督委员会的调研
工作；
c)
在总经理安排的时间内，监督委员会调阅公司各类文件，到公司相关岗位进行实地
考察、访谈，对日常经营工作中的操作规范、操作程序进行监督；
d)
总经理不得包庇下属，或阻挠监督委员会的调研工作，双方发生矛盾时由监督委员
会递交报告给董事长，由董事长进行协调和决策；
e)
监督委员会如果发现问题，根据调研结果撰写调研报告、问题描述和建议解决方法
交给总经理，由总经理组织解决；
f)
监督委员会可申请对问题的解决结果进行进一步调研，如果仍然发现重大问题，可
向董事长提交报告，进行汇报；
3. 监督委员会不得在未征求总经理同意的情况下直接对总经理下属职员进行调研；
4.
监督委员会发现日常经营中的问题、总经理及经营团队的行为不当、有损害公司利益的
事件发生时，有向总经理及经营团队提出建议、要求予以纠正的权力，但没有命令权
，总经理不采纳监督委员会建议时，监督委员会可以向董事长提交报告等形式向董事
长提出，由董事长要求总经理及经营团队予以纠正；
5.
特殊情况下，监督委员会在董事长授权下，可在授权的专项问题范围内超越以上监督程
序进行调查和监督工作。
5. 总经理的定位、职权范围与考核
恒康乳业有限公司总经理是公司日常经营的最高决策人和负责人，拥有公司经营权，
向董事会和董事长负责，在董事会的决策体系下领导实施日常经营工作，并接受监督委
员会的监督。
1. 总经理的权利范围
1.
总经理履行统率公司全体员工，按照董事会决策的公司发展战略开展具体的经营工作的
义务，并为董事会决策提供战略建议。
2.
总经理拥有重要建议权，有权力和义务向董事长提交书面提案报告，但没有决策权的公
司重要事项包括：
a) 公司发展战略、经营方针
b) 公司重大投资
c) 公司营销战略（包括产品确定、定价策略、促销策略、销售渠道策略）
d) 生产设备引入
e) 营运资金注入
f) 审批权限体系
g) 公司内部管理机构的设置
h) 基本管理制度
i) 公司副总级干部的人事管理（包括任命、升迁、薪酬确定、考核、奖惩）
j) 公司年度经营计划和预算
k) 公司年度决算方案
l) 公司月度经营计划和预算
m) 公司月度决算方案
3.
总经理在经过批准的计划预算范围和审批权限内，拥有行政、人事、财务、销售等方面
的最终决策权和判定权，总经理拥有最终决策权和判定权的重要事项包括：
a) 公司日常经营管理
b) 公司一般管理制度
c) 公司业务流程
d) 具体营销策略和操作
e) 公司部门经理及以下干部的人事管理（包括任命、升迁、薪酬确定、考核、奖惩）
f) 经营资金运作
g) 预算内5万元及以下的经费审批、30万元及以下的合同审批权
h) 预算外1万元及以下的经费审批、1万元及以下的合同审批权
i) 其他董事长授权的最终决策权事项。
第二节 总经理的职责范围
公司战略
1. 主导制定实现公司价值最大化的总体战略
2.
定期（试用期每月，正式聘用后每季度）向董事会汇报公司运营情况并接受不定期工作
质询
3. 主持拟订公司业务评估与战略规划，并负责初审
4. 主持制定现有各项业务的计划，确保其创造最大价值
计划与管理控制
5.
根据公司当前战略任务领导公司整体运营，完善公司组建和新产品上市运作工作，包括
公司组织结构、业务流程及各项管理制度，确保各级经理确定正确的目标和决策，并
监测其绩效
6. 完善公司计划体系，包括规范计划流程以及确定相关文档体系
7. 按照计划安排协调各部门工作
8. 组织拟订公司年度计划和预算，并终审部门年度、月度业务计划和预算
9. 确定部门经理与下属各单位的业绩考评指标
10. 终审部门与下属各单位的管理制度
11. 主持对各下属单位的绩效评估
人力资源管理
12. 作为公司最高人力资源主管，根据公司战略领导制定人力资源政策并监督其执行
13. 终审部门经理与下属各单位经理的职务说明书
14. 决定部门经理与下属各单位主管的任免
15. 参与终审公司的薪资、考评体系和福利政策
16.
终审部门经理与下属各单位主管的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定
其它
17.
18. 完成其它董事长委托与自行发展的工作
19. 处理公司突发事件
3. 总经理的工作目标与考评
总经理任期内工作目标：
1、产品投放市场后半年之内（2001/6/1-2001/12/31）
现有产品运营规范化，供应链各环节顺畅，公司整体正常运作
推出经董事会确定的新产品，并建立新产品的管理体系
UHT2包装鲜奶、八联杯纯酸奶、袋装优酸乳三个产品总销售额达到4200万元，税前/税后
净利润额按董事会批准的预算目标考核，在乳业行业太原本地市场占据领先者地位，并
初步打开外埠市场
公司整体形象和知名度在公众心目中大大提高
人事制度逐渐完善，高中低层管理人员磨合过程完成
制定公司下一步的战略构想和规划
2、2001年至2003/12/31
领导公司成为行业内知名企业，参与制定行业规则
经营团队根据企业发展趋势制订并提交经营计划、预算，经董事会决策批准后，总经理
率领经营团队完成既定指标
考评：
根据公司考评体系，董事会依据计划利润完成率、公司净资产回报率、公司经营计划
、预算执行情况、战略规划制定情况、战略规划执行情况等考评指标对总经理进行考评
。
第四节 总经理任命、撤职程序
任命：
由董事提名，经过面试，董事会认可总经理人选，由董事会与总经理签订聘任书、劳
动合同书和总经理责任书等文件，并在公司经营会议上向各级经理宣布，正式任命总经
理。
撤职：
总经理在任职期间出现以下问题：
1.
违反合同规定的任职要求，包括财务纪律、行政纪律、人事纪律等规定，并给公司造成
重大损失；
2.
不能履行合同规定的任职职责，不能按照董事会的要求统帅公司全体员工完成经营计划
，公司纪律涣散、经营工作不能正常进行或出现重大经营隐患；
3.
不能达到合同规定的阶段性经营目标，并与目标差距较远，不能达到董事会对总经理阶
段性考核的基本要求；
经董事会讨论，要求总经理进行述职报告，并对存在问题进行阐述及解决方案讲解。如
果董事会对总经理的答复不满意或总经理不能在约定时间内有效解决问题，经董事会决
议，进入总经理撤职程序。
按照聘用合同的规定，董事会与总经理解除聘用合同，并对总经理实施合同规定的补偿
或惩罚。
附件一 《公司法》规定的治理结构模式
《公司法》相关条文规定：股东大会直接代表所有投资者的利益，拥有公司的所有权，
是公司的最高决策机构；董事会是股东大会的延伸机构，对股东大会负责，向股东大会
报告公司重要事件，而不具有最高决策权；总经理（经理）是董事会聘请的经营负责人
，向董事会负责；监事会是股东大会的聘请机构，负责监督董事会和总经理的工作，维
护所有投资者的利益，向股东大会负责并定期向股东大会汇报工作。
第一百零二条
股份有限公司由股东组成股东大会。股东大会是公司的权力机构，依照本法行使职权。
第一百零三条 股东大会行使下列职权：
（一）决定公司的经营方针和投资计划；
（二）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；
（三）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；
（四）审议批准董事会的报告；
（五）审议批准监事会的报告；
（六）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；
（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议；
（九）对发行公司债券作出决议；
（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；
（十一）修改公司章程。
第一百一十二条 股份有限公司设董事会，其成员为五人至十九人。
董事会对股东大会负责，行使下列职权：
（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；
（二）执行股东大会的决议；
（三）决定公司的经营计划和投资方案；
（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；
（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（六）制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；
（七）拟订公司合并、设立、解散的方案；
（八）决定公司内部管理机构的设置；
（九）聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责
人，决定其报酬事项；
（十）制定公司的基本管理制度。
第一百一十九条
股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：
（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；
（三）拟订公司内部管理机构设置方案；
（四）拟订公司的基本管理制度；
（五）制定公司的具体规章；
（六）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；
（七）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；
（八）公司章程和董事会授予的其他职权。
经理列席董事会会议。
第一百二十六条 监事会行使下列职权：
（一）检查公司的财务；
（二）对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督
；
（三）当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；
（四）提议召开临时股东大会；
（五）公司章程规定的其他职权。
监事列席董事会会议。
附件二 总经理职位说明书
编制日期：
|职位名称：总经理 |所属部门： |
|直接上级：董事会 |直接下级：副总经理、总经理助理及下属 |
| |各单位主管 |
|平行关系： |职位数量：1 |
|职位 | 统率公司全体员工，按照董事会决策的公司发展战略开展具体的经营工作 |
|目的 |，并为董事会决策提供战略建议和经营支持 |
|工 |公司战略 |
|作 |主导制定实现公司价值最大化的总体战略 |
|职 |定期（试用期每月，正式聘用后每季度）向董事会汇报公司运营情况并接受不|
|责 |定期工作质询 |
| |主持拟订公司业务评估与战略规划，并负责初审 |
| |主持制定现有各项业务的计划，确保其创造最大价值 |
| |计划与管理控制 |
| |根据公司当前战略任务领导公司整体运营，完善公司组建和新产品上市运作工|
| |作，包括公司组织结构、业务流程及各项管理制度，确保各级经理确定正确的|
| |目标和决策，并监测其绩效 |
| |完善公司计划体系，包括规范计划流程以及确定相关文档体系 |
| |按照计划安排协调各部门工作 |
| |组织拟订公司年度计划和预算，并终审部门年度、月度业务计划和预算 |
| |确定部门经理与下属各单位的业绩考评指标 |
| |终审部门与下属各单位的管理制度 |
| |主持对各下属单位的绩效评估 |
| |人力资源管理 |
| |作为公司最高人力资源主管，根据公司战略领导制定人力资源政策并监督其执|
| |行 |
| |终审部门经理与下属各单位经理的职务说明书 |
| |决定部门经理与下属各单位主管的任免 |
| |参与终审公司的薪资、考评体系和福利政策 |
| | |
| |终审部门经理与下属各单位主管的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖|
| |惩决定 |
| |其它 |
| | |
| |完成其它董事长委托与自行发展的工作 |
| |处理公司突发事件 |
|任 |由董事会任命 |
|职 | |
|资 |工作经验：3年以上大中型企业高级主管工作经验 |
|格 |教育水平：大学本科以上学历或同等知识/技能 |
| |个人素质： |
| |- 杰出的战略眼光及商业判断力，洞察行业发展趋势 |
| |- 出色的领导实施能力，使公司快速进入正常的商业运作 |
| |- 领导公司成为一流公司的强烈的进取心和责任心 |
| |- 领导和协调重大交易谈判的能力 |
| |- 出色的行政与人事管理能力 |
| |• • |
| | |
制作： 审核： 审批：
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/终期报告/终期报告/╣½╦╛╓╬└φ╜ß╣╣╜¿╥Θ/╣½╦╛╓╬└φ╜ß╣╣╜¿╥Θ010613.doc |
|流程文件 |恒康乳业有限公司 |文 件 |HK-C-002 |
| |人事聘用合同管理制度 |号 | |
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录 |标 记 |处 数 |更 改 单 号 |更 改 人 |更改日期 | | | | | | | | | | | | |
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1. 目的及适用范围
1.
为了规范恒康乳业有限公司人事聘用合同管理，降低人事聘用合同风险，特制定本程
序；
2.
本程序的适用范围为恒康乳业有限公司所有与人事聘用合同相关的工作（不包括本、
外埠销售部临时促销人员和送奶工的聘用）；
3.
本程序由恒康乳业有限公司总经理办公室拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公
司总经理办公室；
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1.
人事聘用合同管理的总责任人是总经理办公室主任，负责：制定和修改合同管理制度
；检查公司人事聘用合同工作是否遵守管理制度；
2. 相关业务部门经理负责提出用人申请，从使用者角度审核合同；
3.
人力资源部负责组织招聘、洽谈、拟订、执行合同；建立恒康乳业有限公司的人事合
同台帐并记录公司人事聘用合同执行进程；保存一份合同原件；制作合同副本并向
文秘中心传递合同副本。
4. 法律顾问负责审批合同的合法性。
5. 相关业务部门上级主管负责在权限范围内终审该合同。
6. 文秘中心负责保存合同副本。
2. 流程概要
1. 提出申请
1. 人事需求部门根据年度工作计划提出申请；
2.
人力资源部根据人事需求开展合适的招聘工作，根据需求单位的要求、寻求、
洽谈并按一定比例初步确定人选名单；
3. 人员聘用合同使用事先确定的标准合同文件。
2. 合同拟订和审批
1. 人力资源部组织人事需求部门共同对应聘人员进行各种方式的考核 。
1. 考核形式包括笔试、面试、实习考核等；
2.
具体形式由人力资源部根据空缺职位给出建议，由需求部门最后决定；
2. 人力资源部对应聘人员出具考核意见，交人事需求部门参考。
3. 人事需求部门参考人力资源部意见综合评价应聘者，初步确定人选；
4.
人事需求部门、人力资源部与空缺职位人选共同确定聘用合同细则，包括聘用
时间、职位、职务、薪酬、福利等各方面；
5. 根据洽谈结果，人力资源部拟订人事聘用合同；
6. 人力资源部将合同上报用人部门上级主管。
1.
上级主管在其权限范围内审批合同，将审批通过的合同上报公司法人代表
，进入3.3。
2. 主管未通过的合同应发还人力资源部，同时注明不予通过的原因。
3. 主管权限外的合同上报上级主管审批。
7. 交总经办，由法律顾问审核该合同的法律效力。
3. 合同签定
1.
人力资源部将各相关部门审批通过的聘用合同及相关部门出具的审核意见一起
上报给公司法人代表；
2. 公司法人代表或其授权代理人正式签定合同；
4. 合同档案管理
1. 加盖人力资源部公章并为合同定义编号。
2.
人力资源部制作合同正本一式两份，公司法人代表或其授权代理人签定合同后
，一份交员工本人保管，一份留人力资源部保管。
3.
公司法人代表签定合同后，人力资源部制作合同副本一份，交集团文秘中心保
管。
4.
人力资源部制作一式二份合同管理台帐，存档保管一份，发送给文秘中心一份
。
5. 人力资源部应每月末更新合同管理台帐，并向文秘中心发送。
5. 合同执行
1. 参见人力资源部相关文件。
3. 相关程序文件
《公司级合同管理制度》
《部门级合同管理制度》
4. 附录
《恒康乳业有限公司合同管理工作关系表》
《合同审批权限表》
《合同管理台帐》
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/终期报告/终期报告/║╧═¼╣▄└φ010523/╚╦╩┬║╧═¼╣▄└φ╓╞╢╚1.1.doc |
|流程文件 |恒康乳业有限公司 |文 件 |HK-C-003 |
| |公司级合同管理制度 |号 | |
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1. 目的及适用范围
1.
为了规范恒康乳业有限公司公司级合同管理，降低公司级合同风险，特制定本程序；
2.
本程序的适用范围为恒康乳业有限公司存贷款及结算合同、外部合作和合资/购并等
方面的合同。
3.
本程序由恒康乳业有限公司总经理办公室拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公
司总经理办公室；
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1.
公司级合同管理的总责任人是总经理办公室主任，负责：制定和修改合同管理制度；
检查公司级合同工作是否遵守合同管理制度；保管公司合同章；在合同上盖合同章
并编定合同号码；建立恒康乳业有限公司的合同台帐并记录公司合同审批和执行进
程；保存一份合同副本归档管理，并向集团文秘中心传递合同原件和汇报合同管理
状况。
2.
财务部负责根据预算审核该合同并保存一份合同正本；在合同执行中负责根据合同规
定核付/核收合同帐款；根据合同执行情况更新合同管理台帐并及时向文秘中心和
总经办发送；
3. 法律顾问负责从法律角度审核合同是否保护公司利益；
4.
公司部门经理以上（含部门经理）的人员负责在工作中按实际需要提出公司级合同申
请，接洽合作者，谈判和拟订相关合同，合同签定后保障合同的顺利履行；
5. 总经理和董事会负责全面审核合同并最后决定是否批准合同；
6. 文秘中心负责接收并保存合同正本和合同管理台帐。
2. 流程概要
1. 提出申请及拟订合同
1.
合同相关经理根据年度工作计划向上级主管（总经理或董事会）提出申请；
2. 总经理或董事长责成合同相关经理根据需要寻找并确定合作伙伴；
3.
相关人员组成项目谈判小组与外部合作伙伴接触、谈判，最后共同拟订合同草
样。
2. 合同审批
1. 项目团队出具谈判意见，交财务总监审核。
2. 交财务总监根据预算计划审核该合同，出具审核意见。
3. 交法律顾问审核该合同的法律效力，出具审核意见。
4.
报总经理，总经理在其权限范围内审批合同，审批通过的合同可以直接正式签
定。
1.
总经理未通过的合同应发还合同执行部门，同时注明不予通过的原因。
2. 总经理权限外的合同上报董事会审批。
3. 合同签定
1. 总经理或董事长正式签定终审通过的合同；
2. 总经办主任加盖公司合同章。
4. 合同档案管理
1. 合同执行部门制作合同正本一式四份，公司保留两份。
2.
总经办主任为合同编号并加盖合同章后，交公司法人代表或经过正式授权的签
约代表签署。
3. 公司法人代表或签约代表签署合同。
4.
总经办把生效的正式合同文本制作合同副本两份，并复制3份合同审批表；总
经办保管一份合同副本和一份合同审批表原件；一份合同副本和合同审批表
副本交合同执行部门保管。正式合同文本和合同审批表副本各一份分别交公
司文秘中心保管和财务部保管。
5. 总经办、 财务部和合同执行部门分别建立各自的合同台帐。
6. 财务部根据合同进展填写台帐，每月底发送至总经办一次。
7. 总经办更新合同管理台帐，每月底向集团文秘中心发送一次。
8. 合同台帐以电子版形式建立和发送。
5. 合同执行
1. 公司级合同项目团队定期向总经理或董事会书面汇报合同进展；
2.
公司财务和法律顾问从专业角度实时关注合同进展，定期向项目团队负责人提
供书面专业意见；
3. 付款和发货程序进入《部门级合同管理制度》3.5
6. 关于合同签署的授权委托
1.
合同必须由公司法人代表或由法人代表正式授权的签约代表签署才具备法律效
力；
2. 签约代表必须拥有经过公证的授权书。
3. 相关程序文件
《部门级合同管理制度》
《人事合同管理制度》
4. 附录
《恒康乳业有限公司合同管理工作关系表》
《合同审批权限表》
《合同管理台帐》
《合同审批表》
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/终期报告/终期报告/║╧═¼╣▄└φ010523/╣½╦╛╝╢║╧═¼╣▄└φ╓╞╢╚1.0.doc |
|流程文件 |恒康乳业有限公司原奶零星采购程序 |文 件 |HK-P-003 |
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1. 目的、范围及适用
1.
为了规范恒康乳业有限公司原奶零星采购流程，提原奶零星采购效率和有序性，特制
定本程序；
2.
本程序的适用范围为恒康乳业有限公司根据生产计划，采购部执行从奶农或供奶商处
原奶零星采购；
3.
本程序由恒康乳业有限公司采购部拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公司采购
部。
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1. 原奶零星采购流程的总责任人是采购部经理。
2. 采购部经理根据生产计划制定《原奶零星采购计划》，并指导采购员执行。
3.
采购部派驻加工厂的采购员根据《原奶零星采购计划》确定每天的零星采购量，向财务
部领取暂支款，根据加工厂品控部提供的奶质化验结果进行划价，检验供奶量、组
织入库并支付货款。采购员依据《原料入库单》汇报采购结果，按照收据（财务联）
归还暂支款。
4. 加工厂品控部负责对奶质进行化验，为划价提供依据。
5. 加工厂原料库库管在采购员提交的《原料入库单》上签字并将原奶入库。
2. 流程概要
1. 采购准备工作
1.
根据生产计划，采购部经理制定《原奶零星采购计划》。采购部派驻加工厂的采
购员根据《原奶零星采购计划》确定每天的零星采购量。
2.
采购部和加工厂品控部根据一段时期内原奶市场行情，共同确定不同质量牛奶
的价格。
3.
采购部派驻加工厂的采购员填写《暂支款申请单》，报采购部经理批准后，报财
务部，领取原奶零星采购暂支款。
2. 奶农将牛奶送到加工厂时，品控部取样化验，确定牛奶质量。
3.
采购部派驻加工厂的采购员根据品控部提供的奶质化验结果，确定牛奶价格档次，
进行划价。
4.
采购部派驻加工厂的采购员将价格告知奶农。取得销售意向后，采购员检验数量并
将原奶入库。
5.
采购员填写《原料入库单》（三联），注明原奶价格、数量，交给库管签字后将《原
料入库单》（库管联）交给库管保留，采购员保留《原料入库单》（采购联、财务
联）。
6.
根据《原料入库单》，采购员用原奶零星采购暂支款向奶农支付货款。奶农填写领款
收据并签字。
7.
已收购的原奶量达到当日计划的原奶零星采购量后，采购员停止当日的零星采购工
作。
8.
采购员回到公司采购部，填写《原奶零星采购计划》执行情况汇报栏。将填写完整《
原奶零星采购计划》和所有《原料入库单》（采购联）交给采购部内勤。
9. 采购部内勤填写《采购工作日报》，并上报相关部门。
10.
采购员将领款收据（财务联）和《原料入库单》（财务联）交给财务部会计，归还暂
支款，并领取新的暂支款。
3. 相关程序文件
4. 附录
《原奶零星采购计划》
《原料入库单》（三联：采购联、库管联、财务联）
《采购工作日报》
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/项目反馈/P003原奶零星采购程序.doc |
文件编号：HK-BD-C-010707
恒康乳业有限公司
监 督 委 员 会 工 作 条 例
远卓管理咨询有限公司
2001年7月
目 录
第一章 监督委员会的定位和职权范围 2
第二章 监督委员会对重大决策事项的审议程序 3
第一节 程序适用范围 3
第二节 审议程序 4
第三章 监督委员会对财务报告的审计程序 5
第一节 程序适用范围 5
第二节 审计程序 5
第四章 监督委员会对业务流程的监督程序 6
第一节 程序适用范围 6
第二节 监督程序 7
第五章 监督委员会对采购工作的监督程序 8
第一节 程序适用范围 8
第二节 监督程序 8
第六章 监督委员会对市场营销工作的监督程序 9
第一节 程序适用范围 9
第二节 监督程序 9
第七章 监督委员会对人事管理工作的监督程序 10
第一节 程序适用范围 10
第二节 监督程序 10
第一章 监督委员会的定位和职权范围
恒康乳业有限公司监督委员会是董事会的延伸机构，向公司董事会负责，对总经理及
经营团队进行监督，维护董事会和投资者的利益。监督委员会的职权包括：
1.
对总经理及经营团队执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；
2. 列席总经理组织召开的重要经营会议；
3.
监督委员会有进行财务审计的权力，对财务负责人提交的以下报告进行审计，并向董事
长提交书面审计报告：
a) 公司年度预算方案
b) 公司年度决算方案
c) 公司月度预算方案
d) 公司月度决算方案
4.
监督委员会有进行业务监督的权力，对总经理提交的以下报告进行审议，并向董事长提
交书面疑义、意见和建议报告：
a) 公司发展战略、经营方针
b) 公司重大投资
c) 公司营销战略（包括产品确定、定价策略、促销策略、销售渠道策略）
d) 生产设备引入
e) 营运资金注入
f) 审批权限体系
g) 公司内部管理机构的设置
h) 基本管理制度
i)
公司副总级干部的人事管理（包括任命、升迁、薪酬确定、考核、奖惩）
j) 公司年度经营计划
k) 公司年度决算方案
l) 公司月度经营计划
m) 公司月度决算方案
5.
公司经营计划预算得到审批通过后，监督委员会无权直接干预日常经营管理和总经理审
批权限内的支出事项；
6.
监督委员会有权对日常经营工作中的操作规范、操作程序进行监督，但不得影响日常经
营工作；
7.
监督委员会发现日常经营中的问题、总经理及经营团队的行为不当、有损害公司利益的
事件发生时，有向总经理及经营团队提出建议、要求予以纠正的权力，但没有命令权
，总经理不采纳监督委员会建议时，监督委员会可以向董事长提交报告等形式向董事
长提出，由董事长要求总经理及经营团队予以纠正；
8.
特殊情况下，监督委员会在董事长授权下，可在授权的专项问题范围内超越以上监督程
序进行调查和监督工作。
第二章 监督委员会对重大决策事项的审议程序
第一节 程序适用范围
监督委员会有进行业务监督的权力，对总经理提交的以下报告进行审议，并向董事长
提交书面疑义、意见和建议报告：
a) 公司发展战略、经营方针
b) 公司重大投资
c) 公司营销战略（包括产品确定、定价策略、促销策略、销售渠道策略）
d) 生产设备引入
e) 营运资金注入
f) 审批权限体系
g) 公司内部管理机构的设置
h) 基本管理制度
i) 公司副总级干部的人事管理（包括任命、升迁、薪酬确定、考核、奖惩）
j) 公司年度经营计划
k) 公司年度决算方案
l) 公司月度经营计划
m) 公司月度决算方案
第二节 审议程序
监督委员会帮助董事长进行重大决策，对总经理提交的书面报告进行审议，并向董事
长提交书面疑义、意见和建议的程序：
1.
根据决策事由，总经理领导经营团队撰写书面提案报告，递交给董事长和监督委员会；
2. 董事长和监督委员会成员在一段时间内（3天至7天）仔细阅读提案报告；
3. 监督委员会审议提案的重点一般为：
a) 计划的目的性、目标是否表述明确
b) 计划的实施办法是否表述明确，具有可行性
c) 计划对实施中可能产生的问题和困难是否估计充分，并制定应对办法
d) 计划的预计成本和可能产生的收益是否表述明确
e) 计划是否提出明确的实施时间计划
f) 对计划实施结果的分析是否明确、详实、论据充足，让人信服
g) 计划提供的数据是否准确，计算是否正确
h) 计划整体上对公司的价值如何，是否批准实施
4.
监督委员会根据对报告的审阅书面提出对报告的疑义、意见和建议，将书面分析、审计
报告交给董事长；
5.
董事长组织召开的决策会议中，总经理领导经营团队对报告进行讲解和说明后，如果监
督委员会仍有疑义，可提出要求经营团队说明；
6. 董事长进行决策。
第三章 监督委员会对财务报告的审计程序
第一节 程序适用范围
监督委员会有进行财务审计的权力，对财务负责人提交的以下报告进行审计，并向董
事长提交书面审计报告：
a) 公司年度预算方案
b) 公司年度决算方案
c) 公司月度预算方案
d) 公司月度决算方案
第二节 审计程序
监督委员会对财务负责人提交的财务报告进行审计，并向董事长提交书面审计报告的
程序：
1.
每个经营年度、经营月度结束时，财务负责人撰写财务报告，并进行财务分析，递交给
董事长和监督委员会；
2. 监督委员会成员在一段时间内（3天至7天）仔细阅读财务报告；
3.
监督委员会从财务分析、风险控制、现金流状况等角度对财务报告进行审计，必要时可
申请委托外部审计人员对财务报告进行审计；
4. 监督委员会进行财务审计的重点一般为：
a)
预算、决算是否表达清晰，分类是否合理，财务计算是否正确，是否有计算错误
b) 对预算、决算是否有明确的财务分析
c)
预算编制是否合理：是否与公司经营计划保持一致，是否完全体现经营计划中所有
可能的收入项和支出项
d) 预算费用制定是否体现节约原则，每项费用支出是否有合理归属和必要性
e) 决算对收入、成本、费用、利润等科目的计算是否准确反映实际情况
f)
决算的财务假设、财务规则是否合理，如折旧方法、库存处理方法、促销费用处理
方法等
5.
监督委员会根据审计结果撰写书面审计报告，提出对财务报告的疑义、意见和建议，并
将审计报告交给董事长；
6.
董事长组织召开的经营分析会议中，经营团队和财务人员对财务报告进行讲解和说明后
，如果监督委员会仍有疑义，可提出要求经营团队说明。
第四章 监督委员会对业务流程的监督程序
第一节 程序适用范围
监督委员会可以对公司各业务流程、管理流程操作规范进行实地考察、访谈，实现监
督职能，但不得影响日常经营工作。监督委员会进行业务流程、管理流程日常监督的范
围包括：
a) 销售业务流程
b) 工厂生产流程
c) 牛场日常管理流程
d) 生产原材料采购流程
e) 日常用品采购流程
f) 市场营销工作流程
g) 新产品开发流程
h) 行政审批流程
i) 经费审批流程
j) 人员招聘、培训流程
k) 人员任命、上岗、调动流程
l) 人员考评、奖惩流程
m) 其他重要管理流程、业务流程
第二节 监督程序
监督委员会进行业务流程、管理流程日常监督的程序为：
a)
监督委员会提出需要调研的流程类别、调研的方式、涉及的部门和人员、占用时间估
计，撰写书面调研计划，递交给董事长，并知会总经理；
b) 监督委员会进行流程调研的重点一般为：
1. 流程的总负责人和各环节负责人是否明确
2. 流程的总负责人和各环节负责人对流程程序是否明确
3. 流程各环节操作人员是否及时完成流程所规定的工作
4. 流程各环节操作人员完成流程时是否符合操作规范
5. 流程运作的效率低下或所发生的问题是哪个环节造成的
6. 流程运作是否有可以改进的地方
7.
如果流程本身没有问题，流程的各环节负责人是否能胜任职责，是否需要更换负责人
8. 对流程各环节工作的考评是否适当、及时，奖惩是否适当
c)
监督委员会不必知会总经理以下流程相关人员，由总经理负责知会下属人员，并安排必
要的配合工作；
d)
按照既定的调研计划，监督委员会调阅公司各类文件，到公司相关岗位进行实地考察、
访谈，对相关流程实际操作状况进行监督，但不能对既定流程外的问题进行调研，或
在既定计划时间外随意访谈、监督；
e)
总经理不得无原则袒护下属，或阻挠监督委员会的调研工作，双方发生矛盾时由监督委
员会递交报告给董事长，由董事长进行协调和决策；
f)
监督委员会如果发现流程规范问题，根据调研结果撰写调研报告、问题描述（包括时间
、地点、人员）和建议解决方法交给董事长和总经理，先由总经理组织解决；
g)
监督委员会可对问题的解决结果进行进一步调研，如果仍然发现重大问题，可再次向董
事长提交报告，进行汇报；
h)
特殊情况下，监督委员会在董事长授权下，可在授权的重大流程问题范围内超越以上监
督程序进行调查和监督工作。
第五章 监督委员会对采购工作的监督程序
第一节 程序适用范围
监督委员会可以对公司采购流程操作规范、采购行为进行实地考察、访谈，实现监督
职能，但不得影响日常经营工作。监督委员会进行采购工作日常监督的范围包括：
a) 生产原材料采购流程
b) 日常用品采购流程
c) 营销服务采购流程
d) 采购部与原材料供应商的交易行为
e) 采购部与日常用品供应商的交易行为
f) 营销部门与营销服务供应商的交易行为
第二节 监督程序
监督委员会进行采购程序日常监督的程序为：
a)
监督委员会提出调研采购程序的方式、涉及的部门和人员、占用时间估计，撰写书面调
研计划，递交给董事长，并知会总经理；
b)
监督委员会不必知会总经理采购工作相关人员，由总经理负责知会下属人员，并安排必
要的配合工作；
c)
按照既定的调研计划，监督委员会调阅公司各类文件，到采购工作相关岗位进行实地考
察、访谈，对采购工作实际操作状况进行监督，但不能对采购工作外的问题进行调研
，或在既定计划时间外随意访谈、监督；
d)
总经理不得无原则袒护下属，或阻挠监督委员会的调研工作，双方发生矛盾时由监督委
员会递交报告给董事长，由董事长进行协调和决策；
e)
监督委员会如果发现采购工作规范问题，根据调研结果撰写调研报告、问题描述（包括
时间、地点、人员）和建议解决方法交给董事长和总经理，先由总经理组织解决；
f)
监督委员会可对问题的解决结果进行进一步调研，如果仍然发现重大问题，可再次向董
事长提交报告，进行汇报。
第六章 监督委员会对市场营销工作的监督程序
第一节 程序适用范围
监督委员会可以对公司市场营销工作进行实地考察、访谈，实现监督职能，但不得影
响日常经营工作。监督委员会进行市场营销工作日常监督的范围包括：
a) 产品销售流程
b) 产品销售政策
c) 产品营销政策
d) 市场调研活动与分析
e) 产品广告采购与投放活动
f) 产品促销活动
第二节 监督程序
监督委员会进行市场营销工作日常监督的程序：
a)
监督委员会提出需要调研的问题、调研的方式、涉及的部门和人员、占用时间估计，撰
写书面调研计划，递交并知会总经理；
b)
监督委员会不必知会总经理以下各级管理人员，由总经理负责知会下属人员，并安排必
要的配合工作；
c)
按照既定的调研计划，监督委员会调阅公司各类文件，到公司相关岗位进行实地考察、
访谈，对日常经营工作中的操作规范、操作程序进行监督，但不能调研既定计划外的
问题，或在既定计划时间外随意访谈、监督；
d)
总经理不得无原则袒护下属，或阻挠监督委员会的调研工作，双方发生矛盾时由监督委
员会递交报告给董事长，由董事长进行协调和决策；
e)
监督委员会如果发现问题，根据调研结果撰写调研报告、问题描述（包括时间、地点、
人员）和建议解决方法交给董事长和总经理，先由总经理组织解决；
f)
监督委员会可对问题的解决结果进行进一步调研，如果仍然发现重大问题，可再次向董
事长提交报告，进行汇报。
第七章 监督委员会对人事管理工作的监督程序
第一节 程序适用范围
监督委员会可以对公司人事管理工作进行实地考察、访谈，实现监督职能，但不得影
响日常经营工作。监督委员会进行人事管理工作日常监督的范围包括：
a) 新员工招聘程序的规范
b) 新员工招聘的公正性与合理性
c) 人事任命的合理性
d) 薪资调整的公正性和合理性
e) 考核、奖惩程序的规范
f) 人员考核、奖惩的公正性和合理性
第二节 监督程序
监督委员会进行人事管理工作日常监督的程序：
a)
监督委员会提出需要调研的问题、调研的方式、涉及的部门和人员、占用时间估计
，撰写书面调研计划，递交并知会总经理；
b)
监督委员会不必知会总经理以下各级管理人员，由总经理负责知会下属人员，并安
排必要的配合工作；
c)
按照既定的调研计划，监督委员会调阅公司各类文件，到公司相关岗位进行实地考
察、访谈，对日常经营工作中的操作规范、操作程序进行监督，但不能调研既定
计划外的问题，或在既定计划时间外随意访谈、监督；
d)
总经理不得无原则袒护下属，或阻挠监督委员会的调研工作，双方发生矛盾时由监
督委员会递交报告给董事长，由董事长进行协调和决策；
e)
监督委员会如果发现问题，根据调研结果撰写调研报告、问题描述（包括时间、地
点、人员）和建议解决方法交给董事长和总经理，先由总经理组织解决；
f)
监督委员会可对问题的解决结果进行进一步调研，如果仍然发现重大问题，可再次
向董事长提交报告，进行汇报。
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/项目反馈/监督委员会工作条例.doc |
（中美合资）青岛王冠石油化学有限公司
营销组织构架与销售管理体系
北京派力营销策划有限公司
BEIJING PILOT MARRKETING PLANNING CO.,LTD
派力—王冠课题组
一九九八年十一月
前 言
北京派力营销策划有限公司接受青岛王冠石油化学有限公司委托，就营销方面的特
定问题提供专业咨询服务。
通过对市场外部和企业内部两方面因素的分析，我们认为王冠公司在销售管理方面
存在以下一些重要问题：
•
作为一个润滑油及汽车养护用品生产企业，在发展到一定阶段以后，仍在采用面向
批发的销售系统进行产品销售，但又不具备（或已超越）与此相适应的其它条件
（诸如产品差异、外部市场状况、企业规模、品牌地位等综合因素），加之某些
内部决策失误，造成通路冲突加剧，进而对整体销售产生影响。
• 销售后勤配送不能达到高水平，造成销售机会损失。
• 产销协调没有依靠科学的方法与手段，造成资金运用效率下降。
• 销售部门与市场部门的协调存在较大问题。
•
销售人员的人力资源管理（销售队伍的设计、培训与发展、业绩管理、激励等方面
）存在较大缺陷。
• 缺乏科学有效的销售管理工具。
针对以上问题，派力公司经过慎重的分析思考之后，综合评价企业资源实力，在多
种可供选择的销售系统中最终确定了采用分销销售系统，并提供了所需要的重要管理工
具与表格，并形成此套方案。
1 设计此套方案的意义
1.
科学、实战的营销组织构架，是公司全员营销观念贯彻、公司所有部门（员工）紧密协
作、各尽其责地实施和控制营销、战略计划，从而完成公司财务目标和营销目标所必
须的组织保障。
2. 建立销售管理体系的目的是对过去传统的销售观念和方法的提升和变革，即：
1. 说服销售→顾问式销售和服务性销售以及传教式销售；
2. 单纯追求销售和回款的结果管理→综合指标考核的目标管理+过程管理；
3. 靠个人的销售→靠品牌和销售体系的销售；
4. 在收权与放权中反复循环→可监控下的授权管理。
3. 销售管理体系是一个公司整体营销管理体系和进行专业销售运作的重要组成部分。
4.
销售管理体系是一个公司的销售部门开拓市场、占有市场、不断提高或保持销售额及利
润额，保障公司长期稳定发展的重要和科学的管理手段。
5.
销售管理体系能够指导员工工作方向、评估员工业绩、协助员工进步、激励员工士气、
稳定员工队伍。
6.
销售管理体系能够使公司预防和减少因少量员工素质、能力或品质问题以及人事调整而
造成的工作交接误差、客户流失、货品流失、货款拖欠或货款流失。
7.
销售管理体系是一个公司销售部门、市场部门和其他相关部门紧密配合，及时向公司管
理层和决策者反馈动态市场信息，保证公司对市场动态及时、正确地做出反应的一个
重要的一线信息通道。
8. 销售管理体系是一个公司企业形象识别系统（CIS）的一个重要组成部分。
2 设计此套方案的原则
1. 符合现代市场营销的科学原理；
2. 符合中国车用润滑油市场和王冠公司的实际；
3. 能反映出王冠公司的市场营销方针和目标，并与整体营销管理体系相配合；
4. 具备一定的前瞻性。
3 使用说明
由于《营销组织架构与销售管理体系》具备一定的前瞻性，因此完全实施需要有一定
的过程和时间，但其中的现代营销观念与思想以及科学的管理方法应立即被采用。
本套方案主要针对康普顿与路邦产品设计，关于西格玛产品，如果王冠公司决定采
用分销体系进行销售，则此文本中的部分表格可供参考。
目 录
第一部分 营销组织构架
第 一 章 营销组织构架示意图
第 二 章 机构职能说明及岗位职责描述
1. 各营销组织机构的职能说明
2. 销售系统岗位职责描述
3. 市场系统岗位职责描述
第 三 章 部门运作流程
1. 营销组织整体配合流程
2. 市场部与销售部的配合流程
3. 财务部与营销部门间配合流程
4. 营销部门与生产部门配合流程
5. 公司本部营销部门与驻外下属机构的配合流程
6. 订单处理及回款流程
7. 分销协议签订流程
第二部分 销售管理体系
第 一 章 分销业务系统管理体系
1. 分销通路概况
2. 价格结构
3. 客户管理
4. 销售运作管理
5. 其它应用管理报表
第 二 章 分销财务系统管理体系
1. 对分销商的财务管理
2. 内部销售财务管理
第 三 章 分销后勤系统管理体系
1. 分销后勤系统概况
2. 分销后勤系统管理工具表格
第 四 章 销售队伍管理
1. 销售目标的制定
2. 销售队伍的设计
3. 销售队伍的管理
第 五 章 市场推广常用报表及报告
1. 广告宣传工作计划
2. 宣传媒体资料表
3. 宣传、助销品分配、发放表
4. 电视、电台宣传监播表
5. 工作日志表
第 一 部 分
营 销 组 织 构 架
第 一 章
营 销 组 织 构 架 示 意 图
第 二 章
机构职能说明及岗位职责描述
1. 各营销组织机构的职能说明
1 销售公司
1. 设立于公司本部。
2. 隶属于销售总监管理。
3. 负责公司产品的销售及货款的回收。
4. 负责对下属各大区分公司的管理。
5. 负责对公司成品库的管理及对下属各大区分公司产品后勤配送服务。
6. 负责市场信息的收集、整理。
7. 负责公司产品的售后服务。
8. 负责与公司其他部门之间的横向联系与沟通。
2 大区分公司
1. 设立于各销售大区的中心城市。
2. 隶属于销售公司管理，并由销售公司委派的大区销售经理具体执行日常管理工作。
3. 负责公司产品在本地区的销售及货款的回收。
4. 负责对本地区内分销商的管理。
5.
负责对本地区中转仓库的管理及对本地区内分销商和直供客户的产品后勤配送服务。
6. 负责在本地区内执行公司下达的市场活动。
7. 负责本地区市场信息的收集、整理。
3 分销商
1. 设立于地级以上城市及重点或有辐射能力的县级市。
2. 由公司与当地最具条件的经销商签订公司指定的销售区域内的独家分销协议。
3.
隶属于当地大区分公司负责业务管理，并由当地大区分公司委派的地区销售主管具体执
行日常业务管理与接洽工作。
4.
有义务负责对公司指定的产品在公司指定的销售区域内向公司指定的客户进行分销。
5.
有义务负责对公司指定的公司产品在公司指定的销售区域内向公司指定的客户实施后勤
配送服务。
6. 有义务向公司传递指定的各种报表、报告。
4 市场部
1. 设立于公司本部。
2. 隶属于市场总监管理。
3. 负责公司产品策略的提案与计划。
4. 品牌形象提升。
5. 公司产品的消费需求拉动。
6. 市场信息的收集、整理。
7. 促销方案的制定。
2. 销售系统岗位职责描述
1 销售总监
1. 岗位职责描述：
1. 向总经理报告并接受其领导。
2. 以销售公司为工作基地，根据工作需要定期及不定期出差巡访巡视。
3.
组织销售部门及相关部门的人员制定短期、中期、长期销售计划，并确保其完成。
4. 对销售公司的工作负全面责任。
5.
组织销售部门及相关部门人员制定年度销售计划与预算，并负责分配、实施与监控。
6. 进行市场调查与分析。
7.
在公司所处的营销环境（内、外）发生重大变化时，及时组织本部门及相关部门人员
制定应变对策，并上报总经理。
8. 销售系统建设与人力资源管理。
9. 重要档案资料的管理。
2. 基本要求：
1. 大学本科以上学历，五年以上工作经验。
2. 良好的开拓、领导、沟通及协调能力。
3. 具备三年以上消费品分销系统管理经验。
4. 喜欢或适应具有挑战性的工作。
5. 熟悉润滑油市场者优先。
2 销售总监秘书
1. 岗位职责描述：
1. 向销售总监报告并接受其领导。
2. 以销售公司为工作基地。
3. 负责日常事务性接待。
4. 负责部门文件的起草、打印和印刷。
5. 负责内部信息的上传、下达及横向间信息传递。
6. 负责协调销售总监的日常工作安排及内外关系协调。
7. 负责本部门办公设备的管理维护。
8. 负责收集各大区分公司上报的各类报表，并进行审核、整理、汇总和报告。
9. 协助市场协调经理处理售后服务工作。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，一年以上工作经验。
2. 良好的计算机操作技能。
3. 有销售秘书经验者优先。
3 销售后勤经理
1. 岗位职责描述：
1. 向销售总监报告并接受其领导。
2. 以销售公司为工作基地。
3.
建立库存信息系统，随时了解总库和各中转库出入库和库存状况，与生产部门协商，
制定合理的年度、季度、月度产品的库存计划，确保对销售部门的产品供应支持和
生产部门的合理生产。
4. 监督、指导销售后勤经理助理以及各分公司销售后勤人员的工作。
5. 按时向销售总监提供各项销售后勤报表以及提供必要的数据支持。
2. 基本要求：
1. 管理、经济类或相近专业大专以上学历。
2. 二年以上本岗位或相关工作经验。
3. 有严谨认真、对公司财产负责的工作态度和职业习惯。
4. 具备良好的管理、沟通及协调能力。
4 销售后勤经理助理
1. 岗位职责描述：
1. 向销售后勤经理报告并接受其领导。
2. 以公司为工作基地。
3.
依照规定流程处理各分公司传回的调拨申请单，组织运输和协调生产部门确保供货计
划的落实。
4. 根据有关规定，进行订单、调拨单、送货单和出入库单据等单据的归档整理。
2. 基本要求：
1. 管理、经济类中专以上学历。
2. 一年以上相关工作经验。
3. 具备严谨认真的工作态度和职业习惯。
4. 具备良好的沟通及协调能力。
5 仓库管理员
1. 岗位职责描述：
1. 向销售后勤经理报告并接受其领导。
2. 负责公司成品仓库的管理，执行仓库管理的各项规章制度。
3. 出入库单据的整理。
2. 基本要求：
1. 高中以上学历。
2. 一年以上相关工作经验。
3. 具备严谨认真、对公司财产负责的工作态度和职业习惯。
6 销售培训经理
1. 岗位职责描述：
1. 向销售总监报告并接受其领导。
2. 以销售公司为工作基地，并根据工作需要定期及不定期出差。
3. 制定培训费用预算，并报销售总监批准后负责分配、实施与监控。
4. 负责制定针对所有销售部门人员的培训计划，组织编写培训教材。
5. 负责实施对全体销售部门人员以及分销商的培训。
6. 培训各分公司的销售培训讲师。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，五年以上工作经验。
2. 具备三年以上消费品分销系统管理经验或培训经验。
3. 良好的领导、沟通、演讲及协调能力。
4. 熟悉润滑油市场者优先。
7 市场协调经理
1. 岗位职责描述：
1. 向销售总监报告并接受其领导。
2. 以销售公司为工作基地，并根据工作需要定期及不定期出差。
3. 负责代表销售部门根据各地区具体销售情况，与市场部协调各项市场推广方案。
4.
负责运用经销售总监批准的部分销售费用预算进行地区促销及市场推广活动，并制定
具体方案。
5.
负责组织各分公司市场经理、地区促销/陈列主管执行地区促销活动及市场推广活动
，并监控实施过程和检查实行结果。
6.
督导各分公司市场经理、地区促销/陈列主管实施和检查各地商业通路的产品陈列。
7. 负责售后服务工作。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，三年以上相关工作经验。
2. 良好的领导、沟通及协调能力。
3. 熟悉润滑油市场者优先。
8 大区销售经理
1. 岗位职责描述：
1. 向销售总监报告并接受其领导。
2. 以大区分公司为工作基地，并根据工作需要定期或不定期出差巡访巡视。
3. 编制所在大区分公司的销售计划与销售费用预算，并经销售总监批准后实施。
4. 对所在大区分公司的工作负全面责任。
5. 进行所在销售区域的市场调查与分析。
6. 分公司的销售系统管理与人力资源管理。
7. 负责组织部分市场推广及促销活动在所辖销售区域的执行。
8. 重要档案资料的管理。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，五年以上工作经验。
2. 良好的开拓、领导、沟通及协调能力。
3. 具备三年以上消费品分销系统管理经验。
4. 喜欢或适应具有挑战性的工作。
5. 熟悉润滑油市场者优先。
9 销售分公司秘书
1. 岗位职责描述：
1. 向大区销售经理报告并接受其领导。
2. 以销售分公司为工作基地。
3. 负责日常事务性接待。
4. 负责部门文件的起草、打印和印刷。
5. 负责内部信息的上传、下达及横向间信息传递。
6. 负责分公司办公设备的管理和维护。
7. 负责收集各类业务报表，并进行审核、整理、汇总和报告。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历。
2. 良好的计算机操作技能。
3. 有销售秘书经验者优先。
10 销售分公司人事经理
1. 岗位职责描述：
1. 向大区销售经理报告并接受其领导。
2. 以销售分公司为工作基地，并根据工作需要定期及不定期出差。
3.
在公司行政人事部的指导下，依据公司的人事制度，负责所在销售分公司的人事管理
工作。
4.
向大区销售经理和销售公司培训经理报告所在销售分公司的销售人员培训需要，并与
培训经理协调制定针对地区分公司的培训计划。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历,一年以上人力资源工作经验。
2. 良好的沟通、协调能力。
11 销售分公司后勤经理
1. 岗位职责描述：
1. 向大区销售经理报告并接受其领导。
2. 以销售分公司为工作基地，并根据工作需要定期及不定期出差。
3. 在公司销售后勤经理的指导下，建立销售分公司的库存信息系统。
4. 管理销售分公司后勤经理助理，协助订单处理和公司产品的后勤配送工作。
5. 按时上报销售公司销售后勤经理各项销售后勤报表。
6. 按时提供大区销售经理各项销售后勤报表以提供必要的数据支持。
2. 基本要求：
1. 管理、经济或相近专业大专以上学历。
2. 二年以上本岗位或相关工作经验。
3. 有严谨认真、对公司财产负责的工作态度和职业习惯。
4. 具备良好的管理、沟通及协调能力。
12 销售分公司销售后勤经理助理
1. 岗位职责描述：
1. 向分公司销售后勤经理助理报告并接受其领导。
2. 以地区分公司为工作基地。
3.
依据订单处理流程处理所在销售区域分销商的订单，并负责后勤配送服务的落实。
4. 根据有关规定，进行订单、调拨单、送货单和出入库单据等单据的归档整理。
2. 基本要求：
* 管理、经济类中专以上学历。
* 一年以上相关工作经验。
* 具备严谨认真的工作态度和职业习惯。
* 具备良好的沟通及协调能力。
13 （省级）地区销售经理
1. 岗位职责描述：
1. 向大区销售经理报告并接受其领导。
2. 以大区销售分公司为工作基地，频繁出差。
3. 编制所辖销售区域的销售计划，并经大区销售经理批准后执行。
4. 对公司产品在所辖区域的销售工作负全面责任。
5. 进行所辖销售区域的市场调查与分析。
6. 负责所辖销售区域的销售系统管理与人力资源管理。
7. 负责组织部分市场推广活动及促销活动在所辖销售区域的执行。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，三年以上工作经验。
2. 良好的开拓领导、沟通及协调能力。
3. 具备二年以上消费品分销系统管理经验。
4. 喜欢或适应具有挑战性的工作。
5. 熟悉润滑油市场者优先。
14 （地级）地区销售主管
1. 岗位职责描述：
1. 向地区经理报告并接受其领导。
2.
以所辖销售区域的分销商或重点分销商处为工作基地，并根据工作需要定期出差。
3. 对公司产品在所辖销售区域的销售工作负全面责任。
4. 负责直接管理分销商。
5. 管理和培训下属商业销售代表和集团消费/大用户销售代表。
6. 进行所辖销售区域的销售系统管理。
7. 进行所辖销售区域的市场调查与分析。
8. 负责组织部分市场推广活动及促销活动在所辖销售区域的执行。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，三年以上工作经验。
2. 良好的开拓、领导、沟通及协调能力。
3. 具备一年以上消费品分销系统管理经验。
4. 喜欢或适应具有挑战性的工作。
5. 熟悉润滑油市场者优先。
15 商业销售代表
1. 岗位职责描述：
1. 向地区销售主管报告并接受其领导。
2. 以所在销售区域的分销商处为工作基地。
3.
负责按照“固定路线、固定时间、固定频率”的原则拜访所在销售区域商业通路的客户
，协助分销商进行公司产品分销。
4. 执行对商业通路客户的销售、陈列、市场推广、促销等专业分销工作。
5. 负责所在销售区域的市场信息收集与反馈。
2. 基本要求：
1. 高中以上学历。
2. 良好的开拓、沟通及协调能力。
3. 工作勤奋、踏实。
4. 喜欢或适应具有挑战性的工作。
5. 具备销售经验、熟悉润滑油市场者优先。
16 集团消费/大用户销售代表
1. 岗位职责描述：
1. 向地区销售主管报告并接受其领导。
2. 以所在销售区域的分销商处为工作基地。
3.
负责按照“固定路线、固定时间、固定频率”的原则拜访所在销售区域的专业通路客户
（如汽修厂等）和集团客户，协助分销商进行公司产品分销或与集团客户缔结直接
定单。
4. 执行对专业通路客户的销售、陈列、市场推广、促销等专业分销工作。
5. 负责所在销售区域的市场信息收集与反馈。
2. 基本要求：
1. 高中以上学历。
2. 良好的开拓、沟通及协调技巧。
3. 工作勤奋、踏实。
4. 喜欢或适应具有挑战性的工作。
5. 具备销售经验、熟悉润滑油市场者优先。
17 地区促销/陈列主管
1. 岗位职责描述：
1. 向地区销售经理报告并接受其领导。
2.
以所在销售区域的重点分销商处轮流做为工作基地，依据工作需要定期巡回式出差。
3.
在大区分公司市场经理的指导下，指导、监督、检查、执行所在销售区域公司产品在
终端通路的促销、陈列以及市场推广等工作。
4.
收集与反馈所在销售区域的市场信息，并向大区分公司市场经理提出合理化建议。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，一年以上相关经验。
2. 有良好的情报收集、沟通及协调能力。
3. 熟悉润滑油市场者优先。
18 分公司市场经理
1. 岗位职责描述：
1. 向所在销售区域大区销售经理报告并接受其领导。
2. 以大区分公司为工作基地，并根据工作需要定期及不定期出差。
3.
在销售公司市场协调经理的指导下，负责组织、管理、监控所在的销售区域内促销、
陈列及市场推广活动的执行。
4. 指导地区促销/陈列主管的工作。
5.
在销售公司市场协调经理的指导下，根据所在销售区域的市场具体情况设计地区性的
市场推广方案与计划，并经大区销售经理和销售公司市场协调经理的批准后实施。
6. 负责所在销售区域市场信息的收集、整理、分析与反馈。
7. 负责所在销售区域的客户服务工作。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，二年以上相关工作经验。
2. 良好的领导、沟通及协调能力。
3. 熟悉润滑油市场者优先。
19 分公司财务经理
1. 岗位职责描述：
1.
在行政上向大区销售经理报告、在职能上向公司财务部报告，并接受他们的双重领导
。
2. 以大区分公司为工作基地。
3. 负责大区分公司的财务管理工作。
4. 协助分公司各部门制定费用预算，编制各项具体财务计划。
5. 及时准确地提供财务信息和财务数据。
6.
对分公司日常的财务会计核算（包括销售会计核算、应付客户的各项费用转帐核算以
及销售运费核算等）及日常财务管理负责。
7.
根据公司的财务制度及营销费用计划，审核和控制销售费用和推广费用的支出，保证
营销费用的有计划及合理开支。
8. 负责对销售部门的销售统计工作进行审核，督促应收货款的回收。
9. 审核客户让利以及员工薪金报表。
10. 指导部门内人员进行财务系统的建立和管理工作。
2. 基本要求：
1. 会计专业大学本科以上学历，三年以上财务工作经验。
2. 有良好的沟通及协调能力。
3. 为人诚实、正直、态度严谨，能严格遵守公司各项财务制度。
20 分公司出纳
1. 岗位职责描述：
1. 向分公司财务经理报告并接受其领导。
2. 以分公司为工作基地。
3. 负责分公司的现金管理工作。
2. 基本要求：
1. 会计专业中专以上学历。
2. 为人诚实、正直、态度严谨，能严格遵守公司各项财务制度。
21 分公司会计
1. 岗位职责描述：
1. 向分公司财务经理报告并接受其领导。
2. 以分公司为工作基地。
3. 具体负责分公司日常的财务核算及日常财务管理。
4. 负责与客户往来的核算，应收货款的监控。
5. 制做各种销售财务报表，为销售职能部门提供信息数据支持。
2. 基本要求：
1. 会计专业大专以上学历，二年以上财务工作经验。
2. 有良好的沟通及协调的能力。
3. 为人诚实、正直、态度严谨，能严格遵守公司各项财务制度。
3. 市场系统岗位职责描述
1 市场总监
1. 岗位职责描述：
1. 向总经理报告并接受其领导。
2. 以公司为工作基地，并根据工作需要定期及不定期出差。
3. 组织市场部门及相关部门制定短期、中期、长期市场计划，并确保其完成。
4. 对市场部的工作负责全面责任。
5. 组织市场部门及相关部门人员制定年度计划与预算，并负责分配、实施与监控。
6. 进行市场分析与调查。
7.
在公司所处的营销环境（内、外）发生重大变化时及时组织本部门及相关部门人员制
定应变对策，并上报总经理。
8. 品牌形象建设与管理。
9. 与销售部门配合，进行通路及通路政策设计与完善市场推进等工作。
10. 招募、训练、培养市场推广人员，为公司发展储备人才。
2. 基本要求：
1. 大学本科以上学历，三年以上相关工作经验。
2. 良好的领导、沟通及协调能力。
3. 熟悉润滑油市场者优先。
2 市场总监秘书
1. 岗位职责描述：
1. 向市场总监报告并接受其领导。
2. 以公司为工作基地。
3. 负责日常事务性接待。
4. 负责部门文件的起草、打印和印刷。
5. 负责内部信息的上传、下达及横向间信息传递。
6. 负责协调市场总监的日常工作安排及内外关系协调。
7. 负责本部门办公设备的管理维护。
8. 负责市场信息的收集、整理、分析。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，一年以上相关工作经验。
2. 有良好数据收集、分析能力。
3. 良好的计算机操作技能。
3 广告主管
1. 岗位职责描述：
1. 向市场总监报告并接受其领导。
2. 以公司为工作基地，并根据工作需要定期及不定期出差。
3. 年度全国性广告计划与预算。
4. 地区性广告计划的制定、指导或审批及实施监控。
5. 企业及品牌视觉设计及实施管理。
6. 公关、促销活动、专柜专卖店（产品和服务）及市场助销用品的设计、制作。
7. 协助、督导广告及制作代理公司工作。
8. 媒体监制。
9. 广告效果评估。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，二年以上相关工作经验。
2. 具备良好的计划、创意、沟通、协调能力。
3. 熟悉润滑油市场者优先。
4 促销主管
1. 岗位职责描述：
1. 向市场总监报告并接受其领导。
2. 以公司为工作基地，并根据工作需要定期及不定期出差。
3. 制定全同性年度促销活动计划及预算，并进行分配。
4. 与广告等相关人员配合进行全国性促销活动的实施。
5. 指导、审批、监督各地区市场促销计划的制定和实施。
6. 进行促销活动效果评估。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，二年以上相关工作经验。
2. 具备良好的市场分析、促销设计的能力。
3. 熟悉润滑油市场者优先。
5 产品企划主管
1. 岗位职责描述：
1. 向市场总监报告并接受其领导。
2. 以公司为工作基地，并根据工作需要定期及不定期出差。
3. 结合消费市场和产品信息提交新产品研发计划和提案。
4. 新产品上市计划。
5. 产品组合规划。
6. 产品销量规划。
7. 产品区域性、季节性投放计划。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，二年以上相关工作经验。
2. 具备润滑油产品知识。
3. 具备良好的市场分析能力。
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/备用/CWINDOWSDesktop派力str1.doc |
生产厂访谈记录
记录索引：
| | |索引/说明 |
|生产 |产量 |A |
| |成本 |B |
| |质量 |C |
| |柔性 |D |
|组织 |E |
|运营 |奶源 |F |
| |仓储 |有360平方米冷库，可存储1-2天产量 |
| |试生产计划|G |
|下步工作 |H |
| | | |
| | | |
A. 生产流程：
收奶((品控（取样、化验）((缓冲罐储存((净乳((冷却（0-
4℃）((储存（92吨）((UHT预处理((均质机均质((待装罐（5吨/h）((包装机包装
说明：
1. 品控化验主要检查细菌、蛋白质、脂肪、总固形物含量
2. 包装线：
复合膜鲜奶：
2条线*5000包/h=10000包/h*250克（243ml）=2.5吨（按10小时计算，每天25吨产量
）
八联杯酸奶：
1条线*9000包/h=9000包/h*（125ml）=1.125吨（按10小时计算，每天11.25吨产量）
B. 产品成本：
|成本项 |成本（每袋：243ml|说明 |
| |） | |
|源奶采购 |0.38 |1.5元/公斤*+损耗 |
|包装 |0.07 | |
|煤水电工资、管理费等 |0.06 | |
|小计 |0.514 | |
*：采购价格与鲜奶质量有关
|鲜奶价格（元/千克） |细菌数量（万个/ml） |
|1.5 |50 |
|1.6 |30 |
|1.7 |20 |
C. 质量：
由技术人员专门负责质检，可保证质量，正在或准备申请ISO9000、ISO14000、绿色食品
等认证。
D. 生产柔性：
转换包装容量：需8小时/次
转换产品包装产品种类：需4小时/次，400元/次
由于生产线生产能力较强，在成本允许的条件下，可考虑生产某种产品（如纯鲜奶）几
小时或几天后，转换生产其他产品（如高钙奶、或其他鲜奶）
E. 组织结构：
加工厂： –财务
–品控
–生产
–采购
–仓储
相关人员已基本到位，或可马上到位。
管理制度尚未健全，这需要公司统一安排。
F. 奶源问题：
奶牛场： 2.5吨/天
奶粉还原： 其他部分
可实现产量： 25吨/天
奶粉：12000元/吨，1公斤奶粉还原8.75公斤鲜奶
G. 试生产时间计划：
内部土建、安装： 3月底调试机器
外部： 4月15日产品出厂
H. 下步工作：
1. 确定奶源（采购）负责人
2. 生产厂提出不同产量情况下，产品的成本阶梯
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/备用/生产厂访谈记录.doc |
HK--Z--B--001
|山西恒康乳业有限公司工作周报 |
| |
|汇报部门:总经办 |
|汇报日期：2001.3.23 |
|人 | |房地产、煤炭运销公司人员的岗位安排. |
| |上|配合总办外出市场调查. |
|力 |周|营销、财务高层领导的面试接洽。 |
| |总|制定培训计划，培训内容为：企业精神、企业文化、企业理念。 |
|资 |结|5． 确定恒康编制：132个岗位，共266人，现到岗210 |
| | |人，缺56人（不包括总经办）。 |
|源 | | |
| | | |
|部 | | |
| |下| 配合总经办确定薪酬考评方案。 |
| |周|2． 组织财务、营销培训。 |
| |计| |
| |划| |
| |本|UHT-2、八联杯产品广告带制作合同签订，27日前出创意稿。 |
| |周|产品上市广告促销计划正在修改，4月7日前审定完毕。 |
|市 |总|设计清徐奶牛场装饰效果图。 |
| |结| |
|场 | | |
| | | |
|部 | | |
| |下|恒康便利店批量订货询价。 |
| |周| |
| |计| |
| |划| |
| |本|试生产原辅料准备。 |
| |周|低压柜、车间电柜进行整改。 |
|筹 |总|泵房水处理墙面刮白完成一半。 |
| |结|锅炉房卫生间磁砖铺设完毕。 |
|建 | | |
| | | |
|办 | | |
| | |用电手续办理。 |
| |下|锅炉房停炉检修。 |
| |周|铺设乳品车间地面钢化砖。 |
| |计|三层包装袋，八联杯封口铝箔定稿。 |
| |划|化验仪器准备进厂。 |
| | |厂区道路：挖路槽。 |
| | |单身楼：卫生间（二层）、地面铺砖、吊顶。 |
| | |完成地磅地基，粉刷辅助车间，进行地面施工。 |
| 采 |本|与加工厂协商工作服事宜，确定工作服式样。 |
| |周|采购财务用帐本及其他办公用品。 |
|购 |总| |
| |结| |
|部 | | |
| | |奶源调查。 |
| |下|加工厂工作服定稿。 |
| |周|拟定采购部规章制度。 |
| |计|办理营销部各基站电话事宜。 |
| |划|交移动通信费（3月份）。 |
| | |协助加工厂安置食堂厨具等用品。 |
| |本|销售业务流程定稿。 |
| |周|确定销售目标及营销策划方案。 |
|销 |总|营销部定编定岗及岗位描述。 |
| |结| |
|售 | | |
| | | |
|部 | | |
| |下|确定产品价格政策。 |
| |周|签定奶箱合同。 |
| |计|基站装修。 |
| |划|人员招聘。 |
| |本|对奶牛进行口蹄疫苗注射，检疫。 |
|奶 |周|发动员工义务植树、栽花，美化牛场，已完成50%。 |
| |总|本周牛奶总产量39650斤，平均日产5664斤。 |
|牛 |结| |
| | | |
|场 | | |
| |下|对牛场全部奶牛进行结核病检疫、防疫工作。 |
| |周| |
| |计| |
| |划| |
| |本|会计人员定编定岗，岗位描述。 |
| |周|浪潮财务软件培训。 |
|财 |总|奶牛场资产清点移交。 |
| |结| |
|务 | | |
| | | |
|部 | | |
| |下|流动资金需求预算。 |
| |周|恒康乳业财务手工建帐。 |
| |计|测试二次开发软件。 |
| |划| |
| | |行政办： A小店工地食堂炊具，餐桌安置。 |
| |本|B人员定编定岗，岗位描述。日常事务。 |
|总 |周|信息中心： |
| |工|A测试办公楼局域网住处点状况，初定数据传输专线DDN。 |
|经 |作|B与省有线宽带网商议宽带网应用恒康乳业的可行性。 |
| |总|C接洽浪潮服务器的进展情况。 |
|办 |结|3．车队： A办理车辆年审（18辆中部分） |
| | |B保养车辆：晋A66012、晋A50639、晋K07128、晋 A50355 |
| | |总办： |
| | |定编定岗、进行岗位描述。档案建立。 |
| | |组织浪潮及各相关部门配合软件二次开发，硬件升级。 |
| | |办理产品计量手续和各基站卫生许可证。 |
| | |协调综合计划工作，召集组织综合计划会议。 |
| |下|组织恒康营销策划研讨。 |
| |周|确定恒康乳业信息传输广域网环境运行模式方案。 |
| |工|出台相关措施，提高工作效率。 |
| |作|信息中心： |
| |计|恒康工作站升级WINDOWS2000操作系统的硬件要求。 |
| |划|信息中心工作用机硬件升级。 |
| | |恒康各工作站系统数据镜像备份及恢复方案。 |
| | |确定恒康具休微机用量及要求。 |
| | |协同调试楼内局域网各部门ERP软件。 |
| | |车队： |
| | |付利浦2001年1月份油款11571.70元。 |
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/备用/总经办周报001.doc |
（中美合资）青岛王冠石油化学有限公司
营销组织构架与销售管理体系
一九九八年十一月
前 言
北京派力营销策划有限公司接受青岛王冠石油化学有限公司委托，就营销方面的特
定问题提供专业咨询服务。
通过对市场外部和企业内部两方面因素的分析，我们认为王冠公司在销售管理方面
存在以下一些重要问题：
•
作为一个润滑油及汽车养护用品生产企业，在发展到一定阶段以后，仍在采用面向
批发的销售系统进行产品销售，但又不具备（或已超越）与此相适应的其它条件
（诸如产品差异、外部市场状况、企业规模、品牌地位等综合因素），加之某些
内部决策失误，造成通路冲突加剧，进而对整体销售产生影响。
• 销售后勤配送不能达到高水平，造成销售机会损失。
• 产销协调没有依靠科学的方法与手段，造成资金运用效率下降。
• 销售部门与市场部门的协调存在较大问题。
•
销售人员的人力资源管理（销售队伍的设计、培训与发展、业绩管理、激励等方面
）存在较大缺陷。
• 缺乏科学有效的销售管理工具。
针对以上问题，派力公司经过慎重的分析思考之后，综合评价企业资源实力，在多
种可供选择的销售系统中最终确定了采用分销销售系统，并提供了所需要的重要管理工
具与表格，并形成此套方案。
1 设计此套方案的意义
1.
科学、实战的营销组织构架，是公司全员营销观念贯彻、公司所有部门（员工）紧密协
作、各尽其责地实施和控制营销、战略计划，从而完成公司财务目标和营销目标所必
须的组织保障。
2. 建立销售管理体系的目的是对过去传统的销售观念和方法的提升和变革，即：
1. 说服销售→顾问式销售和服务性销售以及传教式销售；
2. 单纯追求销售和回款的结果管理→综合指标考核的目标管理+过程管理；
3. 靠个人的销售→靠品牌和销售体系的销售；
4. 在收权与放权中反复循环→可监控下的授权管理。
3. 销售管理体系是一个公司整体营销管理体系和进行专业销售运作的重要组成部分。
4.
销售管理体系是一个公司的销售部门开拓市场、占有市场、不断提高或保持销售额及利
润额，保障公司长期稳定发展的重要和科学的管理手段。
5.
销售管理体系能够指导员工工作方向、评估员工业绩、协助员工进步、激励员工士气、
稳定员工队伍。
6.
销售管理体系能够使公司预防和减少因少量员工素质、能力或品质问题以及人事调整而
造成的工作交接误差、客户流失、货品流失、货款拖欠或货款流失。
7.
销售管理体系是一个公司销售部门、市场部门和其他相关部门紧密配合，及时向公司管
理层和决策者反馈动态市场信息，保证公司对市场动态及时、正确地做出反应的一个
重要的一线信息通道。
8. 销售管理体系是一个公司企业形象识别系统（CIS）的一个重要组成部分。
2 设计此套方案的原则
1. 符合现代市场营销的科学原理；
2. 符合中国车用润滑油市场和王冠公司的实际；
3. 能反映出王冠公司的市场营销方针和目标，并与整体营销管理体系相配合；
4. 具备一定的前瞻性。
3 使用说明
由于《营销组织架构与销售管理体系》具备一定的前瞻性，因此完全实施需要有一定
的过程和时间，但其中的现代营销观念与思想以及科学的管理方法应立即被采用。
本套方案主要针对康普顿与路邦产品设计，关于西格玛产品，如果王冠公司决定采
用分销体系进行销售，则此文本中的部分表格可供参考。
目 录
第一部分 营销组织构架
第 一 章 营销组织构架示意图
第 二 章 机构职能说明及岗位职责描述
1. 各营销组织机构的职能说明
2. 销售系统岗位职责描述
3. 市场系统岗位职责描述
第 三 章 部门运作流程
1. 营销组织整体配合流程
2. 市场部与销售部的配合流程
3. 财务部与营销部门间配合流程
4. 营销部门与生产部门配合流程
5. 公司本部营销部门与驻外下属机构的配合流程
6. 订单处理及回款流程
7. 分销协议签订流程
第二部分 销售管理体系
第 一 章 分销业务系统管理体系
1. 分销通路概况
2. 价格结构
3. 客户管理
4. 销售运作管理
5. 其它应用管理报表
第 二 章 分销财务系统管理体系
1. 对分销商的财务管理
2. 内部销售财务管理
第 三 章 分销后勤系统管理体系
1. 分销后勤系统概况
2. 分销后勤系统管理工具表格
第 四 章 销售队伍管理
1. 销售目标的制定
2. 销售队伍的设计
3. 销售队伍的管理
第 五 章 市场推广常用报表及报告
1. 广告宣传工作计划
2. 宣传媒体资料表
3. 宣传、助销品分配、发放表
4. 电视、电台宣传监播表
5. 工作日志表
第 一 部 分
营 销 组 织 构 架
第 一 章
营 销 组 织 构 架 示 意 图
第 二 章
机构职能说明及岗位职责描述
1. 各营销组织机构的职能说明
1 销售公司
1. 设立于公司本部。
2. 隶属于销售总监管理。
3. 负责公司产品的销售及货款的回收。
4. 负责对下属各大区分公司的管理。
5. 负责对公司成品库的管理及对下属各大区分公司产品后勤配送服务。
6. 负责市场信息的收集、整理。
7. 负责公司产品的售后服务。
8. 负责与公司其他部门之间的横向联系与沟通。
2 大区分公司
1. 设立于各销售大区的中心城市。
2. 隶属于销售公司管理，并由销售公司委派的大区销售经理具体执行日常管理工作。
3. 负责公司产品在本地区的销售及货款的回收。
4. 负责对本地区内分销商的管理。
5.
负责对本地区中转仓库的管理及对本地区内分销商和直供客户的产品后勤配送服务。
6. 负责在本地区内执行公司下达的市场活动。
7. 负责本地区市场信息的收集、整理。
3 分销商
1. 设立于地级以上城市及重点或有辐射能力的县级市。
2. 由公司与当地最具条件的经销商签订公司指定的销售区域内的独家分销协议。
3.
隶属于当地大区分公司负责业务管理，并由当地大区分公司委派的地区销售主管具体执
行日常业务管理与接洽工作。
4.
有义务负责对公司指定的产品在公司指定的销售区域内向公司指定的客户进行分销。
5.
有义务负责对公司指定的公司产品在公司指定的销售区域内向公司指定的客户实施后勤
配送服务。
6. 有义务向公司传递指定的各种报表、报告。
4 市场部
1. 设立于公司本部。
2. 隶属于市场总监管理。
3. 负责公司产品策略的提案与计划。
4. 品牌形象提升。
5. 公司产品的消费需求拉动。
6. 市场信息的收集、整理。
7. 促销方案的制定。
2. 销售系统岗位职责描述
1 销售总监
1. 岗位职责描述：
1. 向总经理报告并接受其领导。
2. 以销售公司为工作基地，根据工作需要定期及不定期出差巡访巡视。
3.
组织销售部门及相关部门的人员制定短期、中期、长期销售计划，并确保其完成。
4. 对销售公司的工作负全面责任。
5.
组织销售部门及相关部门人员制定年度销售计划与预算，并负责分配、实施与监控。
6. 进行市场调查与分析。
7.
在公司所处的营销环境（内、外）发生重大变化时，及时组织本部门及相关部门人员
制定应变对策，并上报总经理。
8. 销售系统建设与人力资源管理。
9. 重要档案资料的管理。
2. 基本要求：
1. 大学本科以上学历，五年以上工作经验。
2. 良好的开拓、领导、沟通及协调能力。
3. 具备三年以上消费品分销系统管理经验。
4. 喜欢或适应具有挑战性的工作。
5. 熟悉润滑油市场者优先。
2 销售总监秘书
1. 岗位职责描述：
1. 向销售总监报告并接受其领导。
2. 以销售公司为工作基地。
3. 负责日常事务性接待。
4. 负责部门文件的起草、打印和印刷。
5. 负责内部信息的上传、下达及横向间信息传递。
6. 负责协调销售总监的日常工作安排及内外关系协调。
7. 负责本部门办公设备的管理维护。
8. 负责收集各大区分公司上报的各类报表，并进行审核、整理、汇总和报告。
9. 协助市场协调经理处理售后服务工作。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，一年以上工作经验。
2. 良好的计算机操作技能。
3. 有销售秘书经验者优先。
3 销售后勤经理
1. 岗位职责描述：
1. 向销售总监报告并接受其领导。
2. 以销售公司为工作基地。
3.
建立库存信息系统，随时了解总库和各中转库出入库和库存状况，与生产部门协商，
制定合理的年度、季度、月度产品的库存计划，确保对销售部门的产品供应支持和
生产部门的合理生产。
4. 监督、指导销售后勤经理助理以及各分公司销售后勤人员的工作。
5. 按时向销售总监提供各项销售后勤报表以及提供必要的数据支持。
2. 基本要求：
1. 管理、经济类或相近专业大专以上学历。
2. 二年以上本岗位或相关工作经验。
3. 有严谨认真、对公司财产负责的工作态度和职业习惯。
4. 具备良好的管理、沟通及协调能力。
4 销售后勤经理助理
1. 岗位职责描述：
1. 向销售后勤经理报告并接受其领导。
2. 以公司为工作基地。
3.
依照规定流程处理各分公司传回的调拨申请单，组织运输和协调生产部门确保供货计
划的落实。
4. 根据有关规定，进行订单、调拨单、送货单和出入库单据等单据的归档整理。
2. 基本要求：
1. 管理、经济类中专以上学历。
2. 一年以上相关工作经验。
3. 具备严谨认真的工作态度和职业习惯。
4. 具备良好的沟通及协调能力。
5 仓库管理员
1. 岗位职责描述：
1. 向销售后勤经理报告并接受其领导。
2. 负责公司成品仓库的管理，执行仓库管理的各项规章制度。
3. 出入库单据的整理。
2. 基本要求：
1. 高中以上学历。
2. 一年以上相关工作经验。
3. 具备严谨认真、对公司财产负责的工作态度和职业习惯。
6 销售培训经理
1. 岗位职责描述：
1. 向销售总监报告并接受其领导。
2. 以销售公司为工作基地，并根据工作需要定期及不定期出差。
3. 制定培训费用预算，并报销售总监批准后负责分配、实施与监控。
4. 负责制定针对所有销售部门人员的培训计划，组织编写培训教材。
5. 负责实施对全体销售部门人员以及分销商的培训。
6. 培训各分公司的销售培训讲师。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，五年以上工作经验。
2. 具备三年以上消费品分销系统管理经验或培训经验。
3. 良好的领导、沟通、演讲及协调能力。
4. 熟悉润滑油市场者优先。
7 市场协调经理
1. 岗位职责描述：
1. 向销售总监报告并接受其领导。
2. 以销售公司为工作基地，并根据工作需要定期及不定期出差。
3. 负责代表销售部门根据各地区具体销售情况，与市场部协调各项市场推广方案。
4.
负责运用经销售总监批准的部分销售费用预算进行地区促销及市场推广活动，并制定
具体方案。
5.
负责组织各分公司市场经理、地区促销/陈列主管执行地区促销活动及市场推广活动
，并监控实施过程和检查实行结果。
6.
督导各分公司市场经理、地区促销/陈列主管实施和检查各地商业通路的产品陈列。
7. 负责售后服务工作。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，三年以上相关工作经验。
2. 良好的领导、沟通及协调能力。
3. 熟悉润滑油市场者优先。
8 大区销售经理
1. 岗位职责描述：
1. 向销售总监报告并接受其领导。
2. 以大区分公司为工作基地，并根据工作需要定期或不定期出差巡访巡视。
3. 编制所在大区分公司的销售计划与销售费用预算，并经销售总监批准后实施。
4. 对所在大区分公司的工作负全面责任。
5. 进行所在销售区域的市场调查与分析。
6. 分公司的销售系统管理与人力资源管理。
7. 负责组织部分市场推广及促销活动在所辖销售区域的执行。
8. 重要档案资料的管理。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，五年以上工作经验。
2. 良好的开拓、领导、沟通及协调能力。
3. 具备三年以上消费品分销系统管理经验。
4. 喜欢或适应具有挑战性的工作。
5. 熟悉润滑油市场者优先。
9 销售分公司秘书
1. 岗位职责描述：
1. 向大区销售经理报告并接受其领导。
2. 以销售分公司为工作基地。
3. 负责日常事务性接待。
4. 负责部门文件的起草、打印和印刷。
5. 负责内部信息的上传、下达及横向间信息传递。
6. 负责分公司办公设备的管理和维护。
7. 负责收集各类业务报表，并进行审核、整理、汇总和报告。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历。
2. 良好的计算机操作技能。
3. 有销售秘书经验者优先。
10 销售分公司人事经理
1. 岗位职责描述：
1. 向大区销售经理报告并接受其领导。
2. 以销售分公司为工作基地，并根据工作需要定期及不定期出差。
3.
在公司行政人事部的指导下，依据公司的人事制度，负责所在销售分公司的人事管理
工作。
4.
向大区销售经理和销售公司培训经理报告所在销售分公司的销售人员培训需要，并与
培训经理协调制定针对地区分公司的培训计划。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历,一年以上人力资源工作经验。
2. 良好的沟通、协调能力。
11 销售分公司后勤经理
1. 岗位职责描述：
1. 向大区销售经理报告并接受其领导。
2. 以销售分公司为工作基地，并根据工作需要定期及不定期出差。
3. 在公司销售后勤经理的指导下，建立销售分公司的库存信息系统。
4. 管理销售分公司后勤经理助理，协助订单处理和公司产品的后勤配送工作。
5. 按时上报销售公司销售后勤经理各项销售后勤报表。
6. 按时提供大区销售经理各项销售后勤报表以提供必要的数据支持。
2. 基本要求：
1. 管理、经济或相近专业大专以上学历。
2. 二年以上本岗位或相关工作经验。
3. 有严谨认真、对公司财产负责的工作态度和职业习惯。
4. 具备良好的管理、沟通及协调能力。
12 销售分公司销售后勤经理助理
1. 岗位职责描述：
1. 向分公司销售后勤经理助理报告并接受其领导。
2. 以地区分公司为工作基地。
3.
依据订单处理流程处理所在销售区域分销商的订单，并负责后勤配送服务的落实。
4. 根据有关规定，进行订单、调拨单、送货单和出入库单据等单据的归档整理。
2. 基本要求：
* 管理、经济类中专以上学历。
* 一年以上相关工作经验。
* 具备严谨认真的工作态度和职业习惯。
* 具备良好的沟通及协调能力。
13 （省级）地区销售经理
1. 岗位职责描述：
1. 向大区销售经理报告并接受其领导。
2. 以大区销售分公司为工作基地，频繁出差。
3. 编制所辖销售区域的销售计划，并经大区销售经理批准后执行。
4. 对公司产品在所辖区域的销售工作负全面责任。
5. 进行所辖销售区域的市场调查与分析。
6. 负责所辖销售区域的销售系统管理与人力资源管理。
7. 负责组织部分市场推广活动及促销活动在所辖销售区域的执行。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，三年以上工作经验。
2. 良好的开拓领导、沟通及协调能力。
3. 具备二年以上消费品分销系统管理经验。
4. 喜欢或适应具有挑战性的工作。
5. 熟悉润滑油市场者优先。
14 （地级）地区销售主管
1. 岗位职责描述：
1. 向地区经理报告并接受其领导。
2.
以所辖销售区域的分销商或重点分销商处为工作基地，并根据工作需要定期出差。
3. 对公司产品在所辖销售区域的销售工作负全面责任。
4. 负责直接管理分销商。
5. 管理和培训下属商业销售代表和集团消费/大用户销售代表。
6. 进行所辖销售区域的销售系统管理。
7. 进行所辖销售区域的市场调查与分析。
8. 负责组织部分市场推广活动及促销活动在所辖销售区域的执行。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，三年以上工作经验。
2. 良好的开拓、领导、沟通及协调能力。
3. 具备一年以上消费品分销系统管理经验。
4. 喜欢或适应具有挑战性的工作。
5. 熟悉润滑油市场者优先。
15 商业销售代表
1. 岗位职责描述：
1. 向地区销售主管报告并接受其领导。
2. 以所在销售区域的分销商处为工作基地。
3.
负责按照“固定路线、固定时间、固定频率”的原则拜访所在销售区域商业通路的客户
，协助分销商进行公司产品分销。
4. 执行对商业通路客户的销售、陈列、市场推广、促销等专业分销工作。
5. 负责所在销售区域的市场信息收集与反馈。
2. 基本要求：
1. 高中以上学历。
2. 良好的开拓、沟通及协调能力。
3. 工作勤奋、踏实。
4. 喜欢或适应具有挑战性的工作。
5. 具备销售经验、熟悉润滑油市场者优先。
16 集团消费/大用户销售代表
1. 岗位职责描述：
1. 向地区销售主管报告并接受其领导。
2. 以所在销售区域的分销商处为工作基地。
3.
负责按照“固定路线、固定时间、固定频率”的原则拜访所在销售区域的专业通路客户
（如汽修厂等）和集团客户，协助分销商进行公司产品分销或与集团客户缔结直接
定单。
4. 执行对专业通路客户的销售、陈列、市场推广、促销等专业分销工作。
5. 负责所在销售区域的市场信息收集与反馈。
2. 基本要求：
1. 高中以上学历。
2. 良好的开拓、沟通及协调技巧。
3. 工作勤奋、踏实。
4. 喜欢或适应具有挑战性的工作。
5. 具备销售经验、熟悉润滑油市场者优先。
17 地区促销/陈列主管
1. 岗位职责描述：
1. 向地区销售经理报告并接受其领导。
2.
以所在销售区域的重点分销商处轮流做为工作基地，依据工作需要定期巡回式出差。
3.
在大区分公司市场经理的指导下，指导、监督、检查、执行所在销售区域公司产品在
终端通路的促销、陈列以及市场推广等工作。
4.
收集与反馈所在销售区域的市场信息，并向大区分公司市场经理提出合理化建议。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，一年以上相关经验。
2. 有良好的情报收集、沟通及协调能力。
3. 熟悉润滑油市场者优先。
18 分公司市场经理
1. 岗位职责描述：
1. 向所在销售区域大区销售经理报告并接受其领导。
2. 以大区分公司为工作基地，并根据工作需要定期及不定期出差。
3.
在销售公司市场协调经理的指导下，负责组织、管理、监控所在的销售区域内促销、
陈列及市场推广活动的执行。
4. 指导地区促销/陈列主管的工作。
5.
在销售公司市场协调经理的指导下，根据所在销售区域的市场具体情况设计地区性的
市场推广方案与计划，并经大区销售经理和销售公司市场协调经理的批准后实施。
6. 负责所在销售区域市场信息的收集、整理、分析与反馈。
7. 负责所在销售区域的客户服务工作。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，二年以上相关工作经验。
2. 良好的领导、沟通及协调能力。
3. 熟悉润滑油市场者优先。
19 分公司财务经理
1. 岗位职责描述：
1.
在行政上向大区销售经理报告、在职能上向公司财务部报告，并接受他们的双重领导
。
2. 以大区分公司为工作基地。
3. 负责大区分公司的财务管理工作。
4. 协助分公司各部门制定费用预算，编制各项具体财务计划。
5. 及时准确地提供财务信息和财务数据。
6.
对分公司日常的财务会计核算（包括销售会计核算、应付客户的各项费用转帐核算以
及销售运费核算等）及日常财务管理负责。
7.
根据公司的财务制度及营销费用计划，审核和控制销售费用和推广费用的支出，保证
营销费用的有计划及合理开支。
8. 负责对销售部门的销售统计工作进行审核，督促应收货款的回收。
9. 审核客户让利以及员工薪金报表。
10. 指导部门内人员进行财务系统的建立和管理工作。
2. 基本要求：
1. 会计专业大学本科以上学历，三年以上财务工作经验。
2. 有良好的沟通及协调能力。
3. 为人诚实、正直、态度严谨，能严格遵守公司各项财务制度。
20 分公司出纳
1. 岗位职责描述：
1. 向分公司财务经理报告并接受其领导。
2. 以分公司为工作基地。
3. 负责分公司的现金管理工作。
2. 基本要求：
1. 会计专业中专以上学历。
2. 为人诚实、正直、态度严谨，能严格遵守公司各项财务制度。
21 分公司会计
1. 岗位职责描述：
1. 向分公司财务经理报告并接受其领导。
2. 以分公司为工作基地。
3. 具体负责分公司日常的财务核算及日常财务管理。
4. 负责与客户往来的核算，应收货款的监控。
5. 制做各种销售财务报表，为销售职能部门提供信息数据支持。
2. 基本要求：
1. 会计专业大专以上学历，二年以上财务工作经验。
2. 有良好的沟通及协调的能力。
3. 为人诚实、正直、态度严谨，能严格遵守公司各项财务制度。
3. 市场系统岗位职责描述
1 市场总监
1. 岗位职责描述：
1. 向总经理报告并接受其领导。
2. 以公司为工作基地，并根据工作需要定期及不定期出差。
3. 组织市场部门及相关部门制定短期、中期、长期市场计划，并确保其完成。
4. 对市场部的工作负责全面责任。
5. 组织市场部门及相关部门人员制定年度计划与预算，并负责分配、实施与监控。
6. 进行市场分析与调查。
7.
在公司所处的营销环境（内、外）发生重大变化时及时组织本部门及相关部门人员制
定应变对策，并上报总经理。
8. 品牌形象建设与管理。
9. 与销售部门配合，进行通路及通路政策设计与完善市场推进等工作。
10. 招募、训练、培养市场推广人员，为公司发展储备人才。
2. 基本要求：
1. 大学本科以上学历，三年以上相关工作经验。
2. 良好的领导、沟通及协调能力。
3. 熟悉润滑油市场者优先。
2 市场总监秘书
1. 岗位职责描述：
1. 向市场总监报告并接受其领导。
2. 以公司为工作基地。
3. 负责日常事务性接待。
4. 负责部门文件的起草、打印和印刷。
5. 负责内部信息的上传、下达及横向间信息传递。
6. 负责协调市场总监的日常工作安排及内外关系协调。
7. 负责本部门办公设备的管理维护。
8. 负责市场信息的收集、整理、分析。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，一年以上相关工作经验。
2. 有良好数据收集、分析能力。
3. 良好的计算机操作技能。
3 广告主管
1. 岗位职责描述：
1. 向市场总监报告并接受其领导。
2. 以公司为工作基地，并根据工作需要定期及不定期出差。
3. 年度全国性广告计划与预算。
4. 地区性广告计划的制定、指导或审批及实施监控。
5. 企业及品牌视觉设计及实施管理。
6. 公关、促销活动、专柜专卖店（产品和服务）及市场助销用品的设计、制作。
7. 协助、督导广告及制作代理公司工作。
8. 媒体监制。
9. 广告效果评估。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，二年以上相关工作经验。
2. 具备良好的计划、创意、沟通、协调能力。
3. 熟悉润滑油市场者优先。
4 促销主管
1. 岗位职责描述：
1. 向市场总监报告并接受其领导。
2. 以公司为工作基地，并根据工作需要定期及不定期出差。
3. 制定全同性年度促销活动计划及预算，并进行分配。
4. 与广告等相关人员配合进行全国性促销活动的实施。
5. 指导、审批、监督各地区市场促销计划的制定和实施。
6. 进行促销活动效果评估。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，二年以上相关工作经验。
2. 具备良好的市场分析、促销设计的能力。
3. 熟悉润滑油市场者优先。
5 产品企划主管
1. 岗位职责描述：
1. 向市场总监报告并接受其领导。
2. 以公司为工作基地，并根据工作需要定期及不定期出差。
3. 结合消费市场和产品信息提交新产品研发计划和提案。
4. 新产品上市计划。
5. 产品组合规划。
6. 产品销量规划。
7. 产品区域性、季节性投放计划。
2. 基本要求：
1. 大专以上学历，二年以上相关工作经验。
2. 具备润滑油产品知识。
3. 具备良好的市场分析能力。
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/备用/CWINDOWSDesktopstr1.doc |
人力资源评估总结
一、目前工作状况
|项目组 |项目 |文件 |审批 |执行 |备注 |
|薪酬 |工资制度 |[pic] |[pic] |[pic] |不确定 |
| |考评 |[pic] |[pic] |[pic] | |
| |奖金 |[pic] | |[pic] | |
| |福利 | | | |住房，保险，户籍，不愿|
| | | | | |签合同 |
|职位 |职位说明书 |[pic] | |[pic] | |
| |招聘 |[pic] | |[pic] | |
| |职级职位 |[pic] | |[pic] | |
|培训 |高层 |[pic] |[pic] |[pic] |夭折 |
| |黄金专业 |[pic] |[pic] |[pic] | |
| |黄金管理 | | | | |
| |新员工 |[pic] |[pic] |[pic] | |
符号说明
|[pic] | |
|[pic] | |
|[pic] | |
|[pic] | |
二、出现上述情况的原因
授权充分-〉阎治中
不愿签合同-〉不稳定
领导魅力
管理障碍
授权制度有问题
三、下一步工作
人力资源
人员结构：一些人员全勤兼职
人员素质：平均学历高，平均年龄低
战略->人员<-人员到位少的原因
困难
人事部门，各部门对公司发展目标、战略不明确
总体工作
4个人物说明
组织结构->中层干部明确
人力资源部和相关部门，合作制订部门经理一下人员的招聘标准：时间2-3周
人才培养
人事部工作
明确人力资源部经理->职责、权力不明
人力资源部内部人员岗位说明？？
财务部工作
CFO与财务人员
与天元共同制定财务人员岗位说明
综合计划部门
职能设置
人为因素
当前两大问题
人与组织结构
-----------------------
一些人员本身素质
公司管理不规范、无序
制度不健全，未施行
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/备用/人力资源评估总结_010315_洪博.doc |
订奶电话记录表
|来电人： |来电人单位或地址： |
|时 间： |来电事宜： |
|联系方式： |合作方式： |
|通话时间： |接 线 员： |
|电 话 内 容 |
| |
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|日期： |
定单汇总表
部门：
年 月 日
|产 品 |规 格 |数 量 |金 额 |备 注 |
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| | | | | |
| | | | | |
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| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
合计： 制单：
发货明细单
部门： 年 月 日
|编 号 |品 种 |数 量 |金 额 |备 注 |
| | | | | |
制单人：
工 作 日 报(入户)
| 科目 |送货品种数量 |回 报 |新增客户 |备 注 |
|奶工 | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
奶工组长专用
促销活动小结
年 月 日
|促销产品销售情 |销量（吨） |销售额（万元） |市场份额% |
|况 | | | |
|产品名称 |本月 |比上月增减 |与计划要求比 |本月 |比上月增减 |与计划要求比 | |
| | | | | | | | |
|促销形式、费用（按开展活动的实际天数、店数、人数、产品量，促销人员每天报酬等详细计算） |
|优惠折让： |
|赠饮赠送： |
|买×送×： |
|货架堆头： |
|现场导购： |
|费用总额： 与计划预算比： |
|经验总结（成功与不足） |
| |
|渠道主管、销售经理（签字） |
|市场部领导点评： |
| |
| |
地区促销周销售情况
年 月 日
|月份 |月 |合计 | |合计 |月 |合计 |促销小姐 |备注 |
|日期 | | |月 | | | |（人数） | |
|商场 | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | | | |
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| | | | | | | | | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | | | | | | | | |
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| | | | | | | | | | | | | | | | | | |
|合计 | | | | | | | | | | | | | | | | | |
渠道： 销售主管：
销售代表：
恒康产品订货清单（五联）
年 月 日
|客户名称 | |客户地址 | |电话 | |
|送货起始日 | |订货期限 | |付款方式 | |
|产品货号 |产品名称 |规格 |数量袋（盒）/天 |金额（元） |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
|客户签字 | | | | | |
主管： 统计： 财务： 业务代表：
注：客户联，财务联，经手人联，公司联，存根联
促销活动申请表
促销地区（部门） 时间：
|促销主产品： |
| |
| |
| |
|促销目的及实现目标（销量销售额市场份额） |
| |
| |
| |
|活动时间： |
|地点： |
|形式： |
|经费预算（测算过程）： |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|审批意见（签字）： |
| |
| |
| |
| |
|地区（部门）经理： 产品经理： 市场经理： |
基站销售月报
区域
年 月 日
|品种 |目标销售量 |实际销量 |实际回款 |应收帐款 |备注 |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
|合计 | | | | | |
基站周报
年 月 日
|科目 |统计 |财务 |库管 |站长 |
|星期 | | | | |
| |出货 |退/换货 |签字 |回款 |应收 |签字 |入库 |库存 |签字 |促销品 |签字 |
| | |（破损）| | | | | | | | | |
|星期一 | | | | | | | | | | | |
|星期二 | | | | | | | | | | | |
|星期三 | | | | | | | | | | | |
|星期四 | | | | | | | | | | | |
|星期五 | | | | | | | | | | | |
|星期六 | | | | | | | | | | | |
|星期日 | | | | | | | | | | | |
基站销售日报
年 月 日
|科目 |入库 |库存 |应收 |回款 |备注 |
|产品 | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
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| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
| | | | | | |
区域：
站长：
客户缴款明细表
年 月 日
|客户名称 | | |客户代号 | |
|所属区域 | | |地址 | |
|终始订货日期|始： 年 月 日 |终： 年 月 日 |
|品种 |订货品种 |数量 |单价 |合计 |
| | | | | |
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| | | | | |
| | | | | |
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| | | | | |
| | | | | |
|合计 | 千 百 十 元 |
客户缴款通知单
亲爱的用户：
非常感谢您饮用恒康奶，在您享受健康和幸福的同时，您是否已经感受到我们细致
周到的服务，您的订奶日期快要到了，为了您能够继续得到恒康产品的健康关怀，请您
将 月 日至 月 日的奶款准备好，我们将在 月 日至 月
日上门拜访时办理收款手续。谢谢您的合作。
恒 康 乳 业
年 月 日
客户欠款明细表
年 月 日
|客户名称 | | |客户代号 | |
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|终始订货日期|始： 年 月 日 |终： 年 月 日 |
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换货申请表（零售）
年 月 日
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部门： 销售主管： 财务：
库房： 销售代表：
每日工作进度表
年 月 日
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渠道：
销售代表：
销售日进度报告（入户）
年 月 日至 年 月 日
|区域 |奶工编号 |星期一 |星期二 |星期三 |星期四 |星期五 |星期六 |星期日 |合计 |
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入户渠道销售月报
年 月 日
|项目 |本月销量预测 |本月实际销量 |本月回款预测 |本月实际回款 |实际达成率 |本月订户 |
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主管：
入户渠道销售周报
年 月 日至 年 月 日
|科目 |本周销量 |本周回款 |本周应收 |促销 |
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|星期三 | | | | | | | |
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销售周报（零售、卖场）
年 月 日至年 月 日
|序号 |日 期|客户数量 |订货数量 |实送货数量|实送货金额|回款情况 |欠款情况 |退换货情况 |退换货原因 |备 注 |
|1 |周一 | | | | | | | | | |
|2 |周二 | | | | | | | | | |
|3 |周三 | | | | | | | | | |
|4 |周四 | | | | | | | | | |
|5 |周五 | | | | | | | | | |
|6 |周六 | | | | | | | | | |
|合 计 | | | | | | | | | |
渠道主管： 销售代表：
渠道：
销售月报（零售、卖场）
年 月 日
|序号 |客户名称 |客户类型 |信用额度 |本月销售 |本月回款 |应收 |月末库存 |陈列面 |黄金陈列 |备注 |
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|合计 | | | | | | | | | |
销售代表： 渠道主管：
销售经理：
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山西恒康乳业有限公司综合计划协调会议纪要
时 间：2001.3.31
地 点：集团会议室（后四楼）
参会人员：李建华、赵晓东、宋万里、陆春根、张云钢、王 悦、
黎承志、洪 垒、裴立祥、刘立威、闫红卫、李俊起、
娄世根、王云宏、李太生、赵德明、郭敬文、陶 宽
主 持 人：黎承志
会议记录：王小燕
会 务：张转荣
缺席人员: 孙爱英(外地出差)
1. 总经办:
1．会议强调,各部门在业务处理上除一些重大、紧急问题直接请示李建华董事长并呈
报总经办外，正常情况应先经总经办再呈报李建华董事长，以避免引起部分环节失控
。
2．总经办目前尚需配备一名高级综合计划经济师，已提交人事部，希尽快落实。
3．健康证（恒康乳品厂、牛场自行安排。销售部、厨师、采购部）准备在下周尽快
办理。需相关部门配合提交办证人员清单（包括姓名、性别、年龄三项），要求在4
月2日报总经办。另外，办证人员每人准备2张1寸照片，费用自理。
4．信息中心：
1. 硬件平台需升级。
2. 避雷器的问题必须在5月份之前解决。
3.
关于ISO9000、ISO14000的咨询认证工作目前正在选择咨询公司，计划在下
周开始开展工作。
二、采购部：
1.
3.29和3.30日主要在太原市和朔州地区进行了奶源调查，调查结果不是很理想，朔
州原奶价位明显提高，日供应量3T,而且运送设施很不便利.如果考虑长期供应,价
位可另作协商.太原市内的奶源以零散不集中为主要特点,而且存在严重的质量隐
患,有的兑水竟高达30%.下周考虑在太原以南晋中地区一带进行考察。
2.
调查结果显示,太原奶源市场信誉高的是生物研究所,原奶以现款结算,我公司可通过
制定有效合理的价格策略有效出击,争夺奶源。
3.
建议可通过与质量技术监督局与卫生防疫站等政府机关及一些乳业权威部门合作共
同打假,以争取更多的市场份额.。
4.
奶源调查工作量很大,尚需一段时间,采购计划等调查结果出来之后作出,款项请财务
部配合。5.1活动期的宣传品由市场部来考虑购买。
三、市场部：
1.
UHT2和八联杯产品广告诉求点及要求已分发给博翔、速点、好运达、宇王等制作
公司，预计在4月2日拿出电视广告创意稿，4月3日开始招标,最终根据创意选
定制作商。
2. 配合营销计划的市场方案4月4日拿出。
四、销售部:
1.
关于恒康产品上市所需人员、车辆和物品的申购报告已上报总经办，希公司能根据
明细和到位时间，酌情安排，准时到位，保证上市成功。
2. 销售部三个基站4月10日全部装修完毕，有关证件下周可办理完毕。
3.
关于“5月1日恒康乳品20万元大赠送活动”，力求达到以人为载体的实物广告效应，
于4月7日拿出更为详尽的操作方案。
4. 销售部年度计划、月度计划表下周作出。
五、生产厂：
1. 用电手续4月3日全部办理完毕，并有望成功送电。
2.
4月15日开始试生产，提前7天进行员工培训，头2天请技术监督局及卫生防疫站培训
，后5天内部技术培训。
3. 如无意外，4月5日开始罐装机安装调试，则不影响试生产日期。
4.
试生产期间（一周），为了防止浪费不准备大量生产（3T/天），前3天先生产鲜奶
，不带恒康包装及标志，口感味道如无异常，后4天则以恒康包装出厂上市。此后
则按照营销计划进行生产。
六、牛场：
1．管道挤奶机基建准备，主要是一个水的问题，已与军区农场水电科联系，需专业
输通。大约在2个月内准备完毕。
2.
关于挤奶机建到各个收奶站更能发挥其作用，对奶源质量更有保证，牛场可考虑进
行人工挤奶。
七、人力资源部：
1. 各部门尽快将用人计划上报人事部，人事部可尽快安排招聘。
2. 各部门定岗定编及岗位描述，下周作进一步修改。
3. 继续安排人员培训。
八、财务部：
1. 各部门业务流程及统计报表应尽快确定，积极配合浪潮确定信息系统配置。
2. 日前新的会计制度刚刚下发，我公司所有的财务核算应按照新的制度来作。
3. 希总经办尽快制作合同标准文本。
4. 手工建帐已全部完毕。
5. 下周参与评定浪潮软件“二次开发”，浪潮软件试转操作培训。
九、远卓：
1. 协助总经办设计行政审批表及各种报表的样本。
2. 参与各业务部门业务流程的讨论，并于4月6日核准定稿。
十、学生奶项目：
1.
目前太原市（省会城市）学生奶协调组尚未成立，主要由省农业厅、农牧局、农垦
局等牵头，4月份组织召开协调会议，在5—6月份正式成立协调组。
2.
关于国家学生奶计划，于2000年4季度成立了部级协调组，据农业部一位负责申报工
作的孙处长讲，现在否定了以前所有以食品协会的全部认定，到目前为止，通过
国家审批的尚无一家。
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/备用/综合计划协调会议纪要331.doc |
|流程文件 |恒康乳业有限公司大额采购协议签定程序 |文 件 |HK-S-001 |
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1. 目的、范围及适用
1.
为了规范恒康乳业有限公司大额采购协议签定流程，确保采购计划的顺利完成，降低
采购成本与风险，特制定本程序；
2. 本程序的适用范围为恒康乳业有限公司采购部进行的源奶、；
3.
本程序由恒康乳业有限公司客服中心拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公司客
服中心。
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1. 客户热线电话处理流程的总责任人是客服中心经理。
2.
客服中心接线员负责接听热线电话，并根据电话内容填写《客户定奶电话记录单》、《
客户投诉电话记录单》、《客户咨询电话记录单》。
3.
接线员组长负责管理本班时间内热线电话处理业务，并将定奶、投诉等相关重要信息
转交给相关部门和人员。
4.
客服中心经理、品控部经理和总经办主任负责根据《客户投诉电话记录单》记录的客户
投诉情况解决相关问题。
2. 流程概要
1. 接线员了解客户基本信息后，判断客户电话类别
1. 客户定货电话
1.
接线员询问订户名称、地址、联系电话、订货规格、订货数量、价格等
信息，并根据上述内容填写《客户定奶电话记录单》。接线员将《客户定
奶电话记录单》交给接线员组长。
2.
每日10:00之前，接线员组长根据客户类别，将《客户定奶电话记录单》
分别交给负责零售或卖场的销售内勤，或负责入户的基站内勤。
3.
销售内勤或基站内勤将《客户定奶电话记录单》分别交给入户渠道业务员
或零售、卖场渠道销售代表。
4.
如果发现预约客户不属于公司销售范围，销售内勤或基站内勤负责通知
客户，并表示歉意。
2. 客户投诉电话
1.
接线员向客户询问姓名或名称、联系地址、联系电话、投诉对象、投诉
事由，并根据上述内容详细填写《客户投诉电话记录单》。
2.
接线员首先判断该投诉理由是否充分，如果不充分就应以委婉的方式答
复对方，取得其谅解并消除误会。
3. 接线员根据投诉内容判断投诉类别：
1. 产品质量问题
1.
接线员在《客户投诉电话记录单》上详细记录产品质量问题具体
表现（如出现异味、腐难变质、或技术规格不符合标准）、
购买该产品的方式和地点、该产品生产批号和出厂日期等信
息。
2.
电话结束后，接线员应立即将该《客户投诉电话记录单》交给品
控部经理、客服中心经理和总经办主任。
3.
如顾客出现身体损害、生病住院现象，客服中心、总经办应
立刻协同派出人员探望顾客，并解决相关问题。
2. 服务质量问题
1.
接线员在《客户投诉电话记录单》上详细记录服务质量问题类
别（如交货不及时、送货量不足、员工服务技能或态度差、
货款结算方面差错）、相关员工姓名或工号、工作地点与工
作方式等信息。
2.
接线员立即将该《客户投诉电话记录单》交给客服中心经理。
3.
客服中心根据情况将《客户投诉电话记录单》转给营销总监，
或处理相关事宜。
3. 客户咨询电话
1.
接线员向客户询问姓名、联系地址、联系电话，并针对客户需求将关键
的产品及服务信息（如产品种类、价格、送货方式、付款方式、近期正
在或即将开展的促销活动、本公司产品优势等）尽量准确无误地传送给
客户。
2.
接线员记录与客户交流的情况，填写《客户咨询电话记录单》，将可能的
潜在定货客户信息交给接线员组长，进入“客户定货电话”程序。
3. 相关程序文件
HK-S-101 《恒康乳业有限公司入户渠道客户开发程序》
HK-S-201 《恒康乳业有限公司零售渠道客户开发程序》
HK-S-301 《恒康乳业有限公司卖场渠道客户开发程序》
4. 附录
《客户定奶电话记录单》
《客户投诉电话记录单》
《客户咨询电话记录单》
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/备用/2 唐峰修改_01-4-11_唐峰/401 大额采购协议签定_01-4-11_唐峰.doc |
|流程文件 |恒康乳业有限公司设备采购程序 |文 件 |HK-P-001 |
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1. 目的、范围及适用
1.
为了规范恒康乳业有限公司设备采购流程，确保采购计划的顺利完成，降低采购成本
与风险，特制定本程序；
2.
本程序的适用范围为恒康乳业有限公司各部门所需办公设备、车辆等的采购工作；
3.
本程序由恒康乳业有限公司采购部拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公司采购
部。
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1. 客户热线电话处理流程的总责任人是客服中心经理。
2.
客服中心接线员负责接听热线电话，并根据电话内容填写《客户定奶电话记录单》、《
客户投诉电话记录单》、《客户咨询电话记录单》。
3.
接线员组长负责管理本班时间内热线电话处理业务，并将定奶、投诉等相关重要信息
转交给相关部门和人员。
4.
客服中心经理、品控部经理和总经办主任负责根据《客户投诉电话记录单》记录的客户
投诉情况解决相关问题。
2. 流程概要
1.
设备需求部门经理填写《采购申请表》，详细注明需求设备的设备名、型号、技术标
准、预计价格、需求原因、要求设备到位时间等。
2.
设备需求部门经理将申请提交给上级经理，上级经理根据采购审批权限（参见《经
费审批权限表》“合同采购-
预付款”栏）审批采购申请。如果采购金额超出上级经理审批权限，则设备需求
部门经理必须向再上一级经理申请。
3.
上级经理批准后，设备需求部门经理将《采购申请表》交给财务部，财务部根据本期
预算及主管经理审核批准并盖章。
4. 设备需求部门经理将财务部批准盖章的《采购申请表》交给采购部。
5.
采购部经理指导职员根据《采购申请表》内容选择合适的供应商。与供应商达成购买
意向后，采购部职员编写采购订单或合同。
6.
采购部职员将采购订单或合同交给设备需求部门，设备需求部门检验所购设备是否
是所需设备，并报上级经理批准。
7. 上级经理根据采购审批权限（参见《经费审批权限表》“合同采购-
核付款”栏），审批执行采购订单或合同。
8.
采购部经理签署采购订单或合同。采购部职员将《采购申请表》和采购订单或合同交
给财务部，财务部经理审核批准。
9. 财务部出纳支付货款，财务部会计将设备成本记入设备需求部门相关科目。
10.
采购部按照合同执行，供应商发出设备或派人安装调试，设备需求部门检验无误后
签字验收。
11. 行政部门和财务部进行固定资产登记手续。
3. 相关程序文件
HK-S-101 《恒康乳业有限公司入户渠道客户开发程序》
HK-S-201 《恒康乳业有限公司零售渠道客户开发程序》
HK-S-301 《恒康乳业有限公司卖场渠道客户开发程序》
4. 附录
《客户定奶电话记录单》
《客户投诉电话记录单》
《客户咨询电话记录单》
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/备用/2 唐峰修改_01-4-11_唐峰/102 设备采购_01-4-11_唐峰.doc |
|流程文件 |恒康乳业有限公司营销采购程序 |文 件 |HK-S-001 |
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1. 目的、范围及适用
1.
为了规范恒康乳业有限公司客户服务中心热线电话处理流程，提高客户热线电话处理
的效率和有序性，特制定本程序；
2. 本程序的适用范围为恒康乳业有限公司客户服务中心；
3.
本程序由恒康乳业有限公司客服中心拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公司客
服中心。
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1. 客户热线电话处理流程的总责任人是客服中心经理。
2.
客服中心接线员负责接听热线电话，并根据电话内容填写《客户定奶电话记录单》、《
客户投诉电话记录单》、《客户咨询电话记录单》。
3.
接线员组长负责管理本班时间内热线电话处理业务，并将定奶、投诉等相关重要信息
转交给相关部门和人员。
4.
客服中心经理、品控部经理和总经办主任负责根据《客户投诉电话记录单》记录的客户
投诉情况解决相关问题。
2. 流程概要
1. 接线员了解客户基本信息后，判断客户电话类别
1. 客户定货电话
1.
接线员询问订户名称、地址、联系电话、订货规格、订货数量、价格等
信息，并根据上述内容填写《客户定奶电话记录单》。接线员将《客户定
奶电话记录单》交给接线员组长。
2.
每日10:00之前，接线员组长根据客户类别，将《客户定奶电话记录单》
分别交给负责零售或卖场的销售内勤，或负责入户的基站内勤。
3.
销售内勤或基站内勤将《客户定奶电话记录单》分别交给入户渠道业务员
或零售、卖场渠道销售代表。
4.
如果发现预约客户不属于公司销售范围，销售内勤或基站内勤负责通知
客户，并表示歉意。
2. 客户投诉电话
1.
接线员向客户询问姓名或名称、联系地址、联系电话、投诉对象、投诉
事由，并根据上述内容详细填写《客户投诉电话记录单》。
2.
接线员首先判断该投诉理由是否充分，如果不充分就应以委婉的方式答
复对方，取得其谅解并消除误会。
3. 接线员根据投诉内容判断投诉类别：
1. 产品质量问题
1.
接线员在《客户投诉电话记录单》上详细记录产品质量问题具体
表现（如出现异味、腐难变质、或技术规格不符合标准）、
购买该产品的方式和地点、该产品生产批号和出厂日期等信
息。
2.
电话结束后，接线员应立即将该《客户投诉电话记录单》交给品
控部经理、客服中心经理和总经办主任。
3.
如顾客出现身体损害、生病住院现象，客服中心、总经办应
立刻协同派出人员探望顾客，并解决相关问题。
2. 服务质量问题
1.
接线员在《客户投诉电话记录单》上详细记录服务质量问题类
别（如交货不及时、送货量不足、员工服务技能或态度差、
货款结算方面差错）、相关员工姓名或工号、工作地点与工
作方式等信息。
2.
接线员立即将该《客户投诉电话记录单》交给客服中心经理。
3.
客服中心根据情况将《客户投诉电话记录单》转给营销总监，
或处理相关事宜。
3. 客户咨询电话
1.
接线员向客户询问姓名、联系地址、联系电话，并针对客户需求将关键
的产品及服务信息（如产品种类、价格、送货方式、付款方式、近期正
在或即将开展的促销活动、本公司产品优势等）尽量准确无误地传送给
客户。
2.
接线员记录与客户交流的情况，填写《客户咨询电话记录单》，将可能的
潜在定货客户信息交给接线员组长，进入“客户定货电话”程序。
3. 相关程序文件
HK-S-101 《恒康乳业有限公司入户渠道客户开发程序》
HK-S-201 《恒康乳业有限公司零售渠道客户开发程序》
HK-S-301 《恒康乳业有限公司卖场渠道客户开发程序》
4. 附录
《客户定奶电话记录单》
《客户投诉电话记录单》
《客户咨询电话记录单》
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/备用/2 唐峰修改_01-4-11_唐峰/202 营销采购_01-4-11_唐峰.doc |
|流程文件 |恒康乳业有限公司源奶零星采购程序 |文 件 |HK-S-001 |
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1. 目的、范围及适用
1.
为了规范恒康乳业有限公司客户服务中心热线电话处理流程，提高客户热线电话处理
的效率和有序性，特制定本程序；
2. 本程序的适用范围为恒康乳业有限公司客户服务中心；
3.
本程序由恒康乳业有限公司客服中心拟定，其解释权及修改权归恒康乳业有限公司客
服中心。
4. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1. 客户热线电话处理流程的总责任人是客服中心经理。
2.
客服中心接线员负责接听热线电话，并根据电话内容填写《客户定奶电话记录单》、《
客户投诉电话记录单》、《客户咨询电话记录单》。
3.
接线员组长负责管理本班时间内热线电话处理业务，并将定奶、投诉等相关重要信息
转交给相关部门和人员。
4.
客服中心经理、品控部经理和总经办主任负责根据《客户投诉电话记录单》记录的客户
投诉情况解决相关问题。
2. 流程概要
1. 接线员了解客户基本信息后，判断客户电话类别
1. 客户定货电话
1.
接线员询问订户名称、地址、联系电话、订货规格、订货数量、价格等
信息，并根据上述内容填写《客户定奶电话记录单》。接线员将《客户定
奶电话记录单》交给接线员组长。
2.
每日10:00之前，接线员组长根据客户类别，将《客户定奶电话记录单》
分别交给负责零售或卖场的销售内勤，或负责入户的基站内勤。
3.
销售内勤或基站内勤将《客户定奶电话记录单》分别交给入户渠道业务员
或零售、卖场渠道销售代表。
4.
如果发现预约客户不属于公司销售范围，销售内勤或基站内勤负责通知
客户，并表示歉意。
2. 客户投诉电话
1.
接线员向客户询问姓名或名称、联系地址、联系电话、投诉对象、投诉
事由，并根据上述内容详细填写《客户投诉电话记录单》。
2.
接线员首先判断该投诉理由是否充分，如果不充分就应以委婉的方式答
复对方，取得其谅解并消除误会。
3. 接线员根据投诉内容判断投诉类别：
1. 产品质量问题
1.
接线员在《客户投诉电话记录单》上详细记录产品质量问题具体
表现（如出现异味、腐难变质、或技术规格不符合标准）、
购买该产品的方式和地点、该产品生产批号和出厂日期等信
息。
2.
电话结束后，接线员应立即将该《客户投诉电话记录单》交给品
控部经理、客服中心经理和总经办主任。
3.
如顾客出现身体损害、生病住院现象，客服中心、总经办应
立刻协同派出人员探望顾客，并解决相关问题。
2. 服务质量问题
1.
接线员在《客户投诉电话记录单》上详细记录服务质量问题类
别（如交货不及时、送货量不足、员工服务技能或态度差、
货款结算方面差错）、相关员工姓名或工号、工作地点与工
作方式等信息。
2.
接线员立即将该《客户投诉电话记录单》交给客服中心经理。
3.
客服中心根据情况将《客户投诉电话记录单》转给营销总监，
或处理相关事宜。
3. 客户咨询电话
1.
接线员向客户询问姓名、联系地址、联系电话，并针对客户需求将关键
的产品及服务信息（如产品种类、价格、送货方式、付款方式、近期正
在或即将开展的促销活动、本公司产品优势等）尽量准确无误地传送给
客户。
2.
接线员记录与客户交流的情况，填写《客户咨询电话记录单》，将可能的
潜在定货客户信息交给接线员组长，进入“客户定货电话”程序。
3. 相关程序文件
HK-S-101 《恒康乳业有限公司入户渠道客户开发程序》
HK-S-201 《恒康乳业有限公司零售渠道客户开发程序》
HK-S-301 《恒康乳业有限公司卖场渠道客户开发程序》
4. 附录
《客户定奶电话记录单》
《客户投诉电话记录单》
《客户咨询电话记录单》
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/备用/2 唐峰修改_01-4-11_唐峰/302 源奶零星采购_01-4-11_唐峰.doc |
恒康乳业有限公司
原奶零星采购计划
|时间 |零星采购数量（公斤） |
|预计价格（元/公斤） |暂支款 |
|备注： |
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采购员：
| 0 | negative_file/远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划咨询全案 41M/备用/wh010412/原奶零星采购计划010412.doc |
|WAOD制度文件 |WAOD成员公司的薪酬（草案） |文 件 | |
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|编 制|综合管理部 |审 核|苏忠明 |批 准|（水务局长|共 2 页|第 1 页 |
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|日 期|2001-1-21. |日 期| |日 期| |生效日 | |
| | | | | | |期 | |
1. 目的及适用范围
1.
明确规定WAOD成员公司的薪酬制度——高效的激励机制，确保该成员公司短长期目标
的实现。
2. 本制度适用于上海市水务局、上海水务资产经营发展有限公司和各成员公司。
3.
本制度由公司综合管理部负责拟定，经WAOD董事会审核后，报上海市水务局批准；
其解释权及修改权属综合管理部。
4. 本制度从2001年 月 日起执行。
2. 基本原则
1. 确保个人短长期利益和公司短长期利益高度一致。
2.
各成员公司的经营目标是满足经营领域中的水务需求（业务指标）的前提下使股东
（包括国家和非国家股东）价值（财务指标，即净资产经营性增值——税后经营净
利润）最大化。
3.
所以，各成员公司总经理薪酬的高低应看他：1、能使净资产增值多少；2、业务指
标完成的好坏。
4.
其中，财务指标由WAOD考评并计算薪酬总额；业务指标由上海市水务局考评并根据
得分在薪酬总额的基础上增加或减少薪酬。
3. 薪酬
1. 薪酬的构成：包括月度底薪、年度业绩奖金和任期资产增值奖金三部分。
2.
月度底薪：安全性原则——确保生活工作无后顾之忧，应为￥5000/月；按月发放。
3. 年度业绩奖金：激励原则——
1.
年度业绩奖金=年度税后经营净利润超标部分(4%(（1+(）；当业务指标得分(
50时，(=-1；50(业务指标得分(100时，(=（业务指标得分-80）/30。
2. 每年3月底前发放。
4. 任期净资产经营性增值奖金：激励原则——（任期末净资产-
任期初净资产）(1.5%；任期结束后3个月内，审计后发放。
|WAOD制度文件 |成员公司总经理的薪酬（草案） |文 件 | |
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|编 制|综合管理部 |审 核|苏忠明 |批 准|（水务局长|共 2页 |第 2 页 |
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|日 期|2001-1-21. |日 期| |日 期| |生效日 | |
| | | | | | |期 | |
5. 如果产生了非经营性净资产增值部分，该部分应经过适当调整。
6. 任期净资产增值奖金的发放条件为：每年业务指标得分都大于80分。
| 0 | negative_file/远卓—上海水务资产经营公司薪酬咨询最终报告 2MB/上水组织/正式报告/WAOD制度文件WORD版/WAOD制度文件-成员公司总经理薪酬01-1-22.doc |
|WAOD制度文件 |项目投资程序 |文 件 |Y-Ⅱ-×× |
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1. 工程验收程序
4. 附件
1. 《项目可行性报告》
2. 《项目预算计划书》
|WAOD制度文件 |子公司合资项目程序 |文 件 |Y-Ⅱ-×× |
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1. 同时，WOAD的财务部和投资发展部执行计划中的融资活动。
2. 完成项目后的验收和总结：由投资发展副总经理领导总结工作。
4. 相关程序文件及附件
1. 合资对象筛选程序
2. 合资交易谈判程序
3. 交易后管理整合程序
5. 附件
1. 《合资项目可行性报告》
2. 《合资项目计划书》
3. 《合资合同》
|WAOD制度文件 |子公司上市项目程序 |文 件 |Y-Ⅱ-×× |
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1. 完成项目后的验收和总结：由投资发展副总经理领导总结工作。
6. 相关程序文件及附件
1. 证券公司筛选程序
7. 附件
1. 《子公司上市项目可行性报告》
2. 《子公司上市项目计划书》
|WAOD制度文件 |购并程序 |文 件 |Y-Ⅱ-×× |
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8. 相关程序文件及附件
1. 行业研究与购并对象筛选程序
2. 购并交易谈判程序
3. 购并后管理接收程序
9. 附件
1. 《购并项目可行性报告》
2. 《购并项目计划书》
3. 《购并合同》
| 0 | negative_file/远卓—上海水务资产经营公司薪酬咨询最终报告 2MB/上水组织/正式报告/WAOD制度文件WORD版/WOAD制度文件-业务程序01-1-24.doc |
|WAOD制度文件 |战略规划程序 |文 件 |Y-Ⅱ-×× |
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更
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改
记
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1. 目的及适用范围
1.
目的：以规范的操作程序指导公司年度预算的制定，提高预算对年度工作的支持和约
束，并能有效支持业绩考评。
2. 绩效指标：预算符合公司战略；预算的可操作性；预算的灵活性。
3. 本程序的适用范围为WAOD。
4. 本程序由计划财务部拟订，其解释权及修改权归计划财务部。
5. 本程序自2001年 月 日起执行。
1. 职责
1. 本程序的总责任人是计划财务副总经理，负责领导拟订并初审本程序、《200
年预算大纲》、《200 年度预算计划》。
2. 计划财务部经理负责拟订本程序、《200 年预算大纲》、《200 年度预算计划》。
3. 总经理办公会负责终审、批准《200 年预算大纲》、《200 年度预算计划》。
4. 综合部、投资发展部参与制定年度预算。
2. 程序概要
1. 每年12月1日-12月25日，总经理办公会根据《200 -200 战略规划》，拟订《200
年度预算大纲》（附件4.1）。
2.
财务副总经理把该《大纲》分解到各部门，征求各部门的意见，反馈给总经理办公会，
调整《预算大纲》。
3.
财务副总经理把调整后的《预算大纲》下达给各部门，由各部门拟订各自功能领域和本
部门的详细的《200
年度预算计划》（附件4.2），并由分管副总初审后，上交财务副总经理合并。
4. 财务副总经理合并后，提交总经理办公会终审。
5. 总经理办公会终审通过后，提交董事会批准。
6. 董事会批准后，12月25日由总经理正式发布实施。
4. 相关程序文件
1. 年度预算计划评审程序
5. 附件
1. 《200 年年度预算大纲》
2. 《200 年年度预算计划》
| 0 | negative_file/远卓—上海水务资产经营公司薪酬咨询最终报告 2MB/上水组织/正式报告/WAOD制度文件WORD版/WOAD制度文件-计划程序01-1-24.doc |
合同编号：2000912
委 托 合 同
委托方：上海水务资产经营发展有限公司
受托方：上海远卓企业管理咨询有限公司
签约地点：上海市
签约时间：2000年11月15日
执行期限: 2000年09月12日至2000年12月31日
双方本着平等互利的精神，就委托方委托受托方提供咨询顾问服务的有关事宜，经协商
一致，达成本委托合同。
一、委托形式、内容和要求
委托方认可受托方在咨询顾问的专业能力和实务经验，委托受托方以其擅长的咨询顾问
范围，担任其顾问。
双方商定，委托方委托受托方担任其咨询顾问，根据委托方的委托要求,以项目咨询
的方式提供咨询服务。
1. 项目主要任务界定如下：
根据对上海水务资产经营公司（以下简称“上水”）的功能定位和发展需要，设计上水
的组织结构、职务说明书、考评和薪资方案。
2. 项目咨询的主要成果将涉及：上水总部的
1. 组织结构：部门设置、部门内岗位设置、汇报关系；
2. 职务说明书：所有岗位的岗位职责、组织关系和任职要求；
3.
业绩考评体系：所有岗位的考评指标、考评程序、考评原则和考评方法、考评的组织
；
4. 薪资体系：所有岗位的职等职级、年收入水平及收入结构。
委托方要求受托方根据上水公司的筹建情况安排时间计划,合同任务的执行分为两个
阶段：
第一阶段——2000年 9月下旬完成框架性方案设计；
第二阶段——2000年12月31日，完成制度文件的撰写。
二、合同责任
此次合作需要双方的共同努力才能实现预期效果，故需要对双方权利和义务作如下规
定：
委托方：
权利
──有要求受托方按双方确定的计划如期履行的权利
──有向受托方提出质询的权利
──有要求受托方修改任务执行成果和修正任务执行计划的权力
──有对方案、报告作出最终认可结论的权利
──有对受托方未履行保密责任而给委托方带来损失予以追索经济赔偿（以顾问酬金为限
）的权利
义务
──有如实提供公司资料并对真实性负责的义务（除核心机密外）
──有向受托方提供工作便利的义务
——有按照项目建议书之约定派出人员参与工作的义务
──有按计划推进和完成确定由委托方承担任务的义务
──有最终认定项目成果并承担相应责任的义务
受托方：
权利
──有要求委托方进行工作配合的权利
──有要求委托方按计划完成任务的权利
──有如期足额获得顾问酬金及费用的权利
──有在委托方认可的情况下使用委托方名义的权利
──有在委托方未能如期付款的条件下中止任务执行的权利
义务
──有按照双方确定的计划如期履行的义务
──有必须回复委托方质询的义务
──有必须回复委托方改变工作计划提议的义务
──有对委托方提供的资料承担保密责任的义务
三、咨询费用、支付及其他
1. 咨询费用：
本合同所明确界定的咨询顾问服务酬金为人民币肆万元整。
1. 项目费用：
本项目费用全部由委托方承担。
1. 项目酬金及费用的支付
合同双方约定本合同酬金和项目费用一次性支付，即本合同签署后三天内，委托方应
将本合同约定的咨询费用和项目费用共计人民币肆元整支付至受托方开户银行。
1. 受托方开户银行：中国银行上海市淮海支行
帐号：044049-05170000691
四、违约责任
1. 凡违反或未履行本合同上述条款规定的均视为违约，由违约方承担相应责任。
1. 由于一方违约而导致另一方遭受损失，损失方有权选择：
a ) 要求违约方继续履行
b ) 要求中止本合同的执行
1. 若双方均有违约行为，认定违约责任后各自分别承担。
1.
若双方就违约责任承担存有争议，应首先以协商方式解决，若协商失败，可通过诉讼方
式解决。
五、未尽事宜处置
1. 本合同未尽事宜之处置，双方应本着公平合理的原则协商解决。
1.
凡涉及本合同规定服务范围的延伸，一般应由本合同委托方另行付费。协商时本合同受
托方应按照其通常收费标准给予委托方折扣优惠。
六、合同的生效、执行期及有效期限
本合同一经双方签约代表签字立即生效。
本合同执行期从2000年9月12日至2000年12月31日。
本合同执行期满前，双方应就是否续约进行协商。若续约的应重新签订委托合同。
七、合同的修订和补充
1.
本合同签署后，其条款的修订以及补充，均需双方商定同意后以书面的形式约定并签署
。
1. 本合同的修订和补充文本经双方签约代表签署后与本合同具有同等约束力。
八、附件及其他
本合同正本一式贰份，双方各执壹份。
委 托 方：上海水务资产经营发展有限公司（签章）
签约代表： （签章）
签约日期： 年 月 日
受 托 方：上海远卓企业管理咨询有限公司（签章）
签约代表： （签章）
签约日期： 年 月 日
| 0 | negative_file/远卓—上海水务资产经营公司薪酬咨询最终报告 2MB/上水组织/往来文件/上水合同0.doc |
彩电事业部产品线管理办李全飞
Q;我们这个叫成功事业访谈,就是希望你能讲一些例子,你当时
是怎么想的,怎么做的,那我们就去分析是什么能力让你把这些事做好,然后做出一个能力
模型出来,能把这些好的推广到其它人,这就是我们的成果.我们首先想了解一下你这个职
位的职责
A:我是彩电管理办的总经理,以前是负责大多媒体业务,现在是把平板脱离出去了,包括是
CRT的,机顶的外销的,从立项到批量这一块的工作.我们这个人员的编制,产品思路都是严
格按项目管理来做的.我们分两大块,一是运作支持,另一个是IDP团队,,这是一个跨部门
的团队,是为了产品从立项到批量之间非常好的合作.严格来说我们是狭义的IPD.然后产
品的开发我们是管四个阶段,概念,计划,开发,市场验证.大的IPD还有生命周期,我们没有
做。我们还没有副级，因为我刚上任，还没来得及设。我是在上次的结构化调整，是在
10月19才由副转下的，但之前我就负责这个，我在04年这部门成立时就过来了
Q：请你说一下你在这个部门做得比较成功的例子
A：04年前我的工作有很多成功的，但04年七月后我做的是变革的工作，就是推项目管理
。我们这个部门就是为变革而成立的。解决领导当时一个主要的矛盾就是产品老是不能
按时出来，还有跨部门的协作比较差。我们就是整个三年来就是做这个推项目管理这个
事，这个事现在还没做成，所以不好谈。但把这个事分一下，就是说狭义的IPD，专产品
开发，我们是在学华为的方法，包括我们部门的所有的东西都在学它。我想既然我的部
门是因为变革而存在的，那就要冲在变革的最前面，我们就是在做这个事。无们要做先
锋。现在阶段性的成果就是我们推这个消费电子管理推到这种程度已经很好了。因为我
们04年成立，四个阶段，形成，震荡，达成共识，发挥。我认为是有两个团队，一个是
我这个部门是一个团队，这个团队也是经过这个周期。还有一个是跨部门团队，比如说
PDP，PDP后面还有核心代表，比如说制造部的，采购部的开发国心的等等的，所有的人
都围着我转，我就形成一个大齿轮。这齿轮可能很小，但连着主轴，我不动大家就不能
动，或者我动了就一定要卡住大家，要不然别人也动不了。我越来越大，转得越来越匀
速，那别人也转得越来越好。这也是一个团队。就是说我们变也要有我们康佳的特色，
是适合我们的，和其它不一样的。在05逐步形成我觉得做得最好的一件事就是解决了人
的问题，团队的问题。05年验证了我们团队是能促进这个工作进度的，不管它是什么的
流程，不管它是用了什么的模板，只要人是愿意干活的就一定能把进度做好。06年就是
我们已经有了很好的团队，很好的流程，第三件事就是我要有很好的工具给它，那一个
非常好的产品开发就出来了。我总结一下，04年就是组建一个团队，05年就是培养一个
团队，06年就是做一个很好的开发流程。就是完全基于项目管理和IPD思想的适合康佳消
费类电子产品的这样一个开发流程。我们花了三年半时间做这个事情，动用的人力资源
不下于一百人次。优化，我甚至有一个房间专门叫作流程屋，一定要把这些搞出来。05
年就出了一个对康佳有跨时代意义的计划。我把最复杂的机器列出了一千四百多项，完
完整整就用PROGAM来做，从立项到起动到批量，一千四百多项，中间还不包括软件和模
具。有了这一个计划了，以后做所有机的计划都很简单
Q：你就是说三个方面，一个就是04年团队的组建，一个是05年团队的优化，一个是06年
做这个流程的工具。那在组建团队时面临怎样的情况
A：当时领导说要做这个事，大家觉得可能是好的，但都不知怎么做。当时我是从开发中
心过来的，在开发中心是概念开发部的头，后面的就是半路出家那样。在康佳我做过很
多的工作最长的一个岗位是做翻译，其它的都是做两年左右。当时是领导说要成立这么
一个部门的。我在开发中心的时候
外面就有很多人传要成立这个项目管理IPD啊，就是有问题了解决不了，有人说这个IPD
能解决，领导就说那我们就搞IPD啊，一搞这个IPD就要变革，很多东西就要没有啊等等
。就是这个有好的，也有不好的，于是就在03年搞了个试行
Q；当时你充当一个什么角色
A：当时就是这样的，03年初的时候
就有一个项目管理培训，大家就觉得挺好。那堂培训我觉得讲得非常好，我就觉得很有
兴趣。就是公司引进这个IDP的时候
因为我概念开发和这个关系不大，但我是这个概念开发的头就去参加了这个会。听了就
觉得很有兴趣。后来发现其实我概念开发也是产品开发的内在一环，就是对这个项目管
理越来越有兴趣。刚好当时公司要招这个项目管理的讲师，别人都不愿意讲，我有兴趣
就我来讲了，讲着讲着大家都觉得我做这个事很适合，就是误打误撞的做了这个事。老
总先是决定把概念开发的人拉出来组了一个团队
，本想让我负责，但我能力不够，就没给。然后就过来做着先。当时的头是一个华为的
，是这一方面的权威，我很敬重他，也愿意去学。当时我也有点犹豫的，因为改革这东
西做不做得好很难说。而且我对概念开发兴趣很强的，老总就是和我谈了三次我才过来
的，是我的部门再后一个过来的。过来后我就有一种破釜沉舟的想法，因为我做过这么
多职位都不长久，这个可能是我最后的职位了
Q：当时说要成立这个部门你是怎么想的
A；当时想好啊，我也没想到会是我来负责这个事，以为只是当一下配角，学习一些东西
。在开发中心的时候我有很多部门可以去，但没有去就是想沉淀一下，增加对产品的了
解，没想到这么快就是去做了这个项目管理。过来就发现这个事情不是一个容易的事情
，酸甜苦辣什么都有
Q；接下来你做了什么
A：接下来一是全力配合我们的头。我当时是不愿意过来的，就是和他关系特别好。他说
搞不好就走，我说我们这一帮人把我们的前途都放进去了你怎能这样讲，然后他也被我
们的激情感染了，就全心的投入了这个事情，而且是到调走的时候
也不想走。这个组建是很难的，我们带了四个人过去，因为你不可能所有的人都从外面
招。招十几个人是这个部门工几个那个又要几个的。我们就是不断的向领导说你给我人
吧，当然他不给你最好的，但给我一些可以的也好，就是和上面讨价还价，做了很多事
。但我觉得还是第一件事做得比较好，就是成功运作PSA，PS就是我们是叫新政策委员会
，就是我们最高领导参加的一个会，而我们两个就进去了。我们两个在做这个事情，就
是专职人员，就是PS运作经理和PS运作助理。现在我看来这个我员编制是不需要的，因
为现在这个工作已经做得很成熟。开会，说实在的，人不到齐的，开完会没人执行的，
我认为是很烦的一件事。这给我印象最深的就是如果他们开会按华为那一套就很简单，
开会前的所有问题都做好,有两天的有一天的有两个小时的还有什么新产品进度方法论的
,很多,像新产品进度方法论完全是讨论会,你们觉得是什么东西让我速度加快了,你们去
讨论然后再点评一下,像对于这样的东西让他们觉得这个是好东西,然后他们也认为确实
是很简单的问题,在以前的职能性部门的状态下他们的理论是不支持的产品开发的,比如
市场部说我要根据规划,我要三月二十号出一款产品,然后要什么功能,我就问他你的目标
,你想要什么东西,因为我在市场部呆过两年,我对这个很清楚,不能说一个问题一个解,他
说就是上市日期,有三种目标,第一,五月二十号上市,什么叫上市,三十台也叫上市,二百
台也叫上市,两千台也叫上市,很含糊,第二,具体一点,四月八号完成样品,那是你想要的
吗?我给你样品机你能拿去卖吗?他说没有办法啊,开发中心只是承诺他样品,其他的不能
给我承诺啊,我觉得他下单给开发中心,完全根本是扯淡的,就是我下达给他A东西,他只能
B东西,但是你下给PTP的话,他就能保证你什么时候做成2000,甚至两万都可以,为什么呢
,他里面什么人员都有,当然他们以前也有问题,但是现在已经认识到了,所以说通过讲课
去搞变革,把他的思想变化之后,比如说有一百个人,我可能改变不了百分百,我可能改变
20,30,40….当我改变到70的时候,对不起,我已经成功了,你再怎么叫不行已经没有用了.
Q:接下来你能跟我们谈一下05年你正式主管这个部门之后,你做的一些工作吗?
A:这个就比较大了,因为做任何事情,人事嘛,人跟事情,我们每年的任务都是财季的产品
开发工作,它是循环的,五一过了有春节之类的,但是不同的人做同样一件事情他的层次是
不一样的,同样一帮人做的规划不一样,为什么?你做的跟我的为什么不一样?因为你的能
力差一点嘛,你要把同样的规划做的很高水平,比创维好,你的产品的开发比别人好,对不
起,是能力在起作用,能力曲线很高,当然05年初的时候我们的人心那时侯在振荡期,第一
我们的领导层振荡,第二里面也在振荡,05年到05年的三月份的时候,我们部门一个月走了
三个,而且都是从开发带过来的,第一个去了集团办,另外两个是辞职了,而且当时我们私
交关系都非常好,他们每个人走都有他的理由,有的要出国,有的性格很内向,我逼他去跟
人家沟通,他说我搞不了,我这个
人就喜欢埋头搞技术,因为他原来是开发部的,只是跟电脑打交道的,所以发现我们这边一
定要招很外向的人,能够沟通的,他确实能力很强,但是不善于沟通,所以没办法,我们那个
时候的振荡期一个月走三个,然后领导就跟你我说,如果你部门再有人走,你要怎么样,我
说这十几个人都非常好,我知道他们每个人的想法,甚至我当时跟每个人聊天的时候第一
句话就是你会在部门呆多久,你觉得这个部门有前途吗?你把底线告诉我.
Q:当时员工是怎么反应的?
A:基本上百分之七十以上的人说放心,李总,我会跟着你一起好好干的,这样他们心里才有
底,假如说心里没有底又不好意思问的话,就不好,所以我就直接跟他们说,我说产品管理
办现在是振荡期,可能做的很好,也可能做的很差,然后我也说的很明白,我说的比较直肠
子,我不是说打心理战,我也不会说猜测你或者怎么样,因为毕竟这个是很正常的现象,老
板们也是太过敏了,我当初就是做了一个承诺,我说产品线管理办,无论你想去哪里,我李
全飞肯定不会拦,到目前都没有拦过一个,以前换部门很难,我们部门就是你要换,只要你
想好了,OK,我都没有难为他,在最艰难的时候一个月走三个的时候我都没有拦,领导都问
我,为什么你不拦一下,我说这个是人心问题,留住了也没有用.
Q:谈完了之后你做了什么?
A:谈完之后就是稳住人心嘛,然后我们还是要树立方向,我们要做什么,真的是要把我们的
战略变成我们的计划,每一条要做什么东西,还有一个就是说在这个变革过程中,你不能说
很黑暗,你一定要有亮灯的,你一定要有灯拎在前面,哎呀,你们做的很好啊,就是一定要有
这个模式,要不你不敢走下去,走下去是黑窟窿去了,作为领导来说要有这个点灯的作用,
你要鼓舞士气.
Q:能够描述一下你具体是怎么样做的吗?
A:比如说我跟他们讲,候总讲了,我们的PIC是康佳最好的,第二我们的产品进度已经加快
了,然后当然我们领导也是比较支持我们的,我说我是不是把领导抓过来做秀啊,比如我们
05年还做了一件很大的事情,就是我们搞了一个项目管理IP知识竞赛,因为我们搞变革就
是要搞宣传,当时我们发挥所有的宣传工具,包括易拉宝,海报,网站之类的,然后让公司人
都知道这件事情,让这帮人也有事干啊,他一忙起来就不会出现这个人心的问题啊,因为他
觉得很有意义,这边年轻人都是很有创意的,所以说同样的一帮人,你可以让他做的很好,
也可以很差,所以说其实这个团队是很难带的,尤其是女的,你像这个女的,谈心一谈就是
一个小时,有个女的一次跟我谈了一个上午,她很有能力,当然她有很多想法,然后她说哪
个哪个部门不配合我们啊,因为我们是做流动性的嘛,但是我跟她谈我的观点就是我们是
做服务的,我们要生存下来,我们不能把别人都得罪了,但是后来我们慢慢有些权力了,但
是我觉得尽量慎用权力,这个是双刃剑,用的多了可能会把自己砍伤,所以类似这样的东西
你要把心态调整好,所以说我们这个竞赛给我们团队成员的感觉是很专业,给其他的部门
觉得产品管理办做的事情是比较重要的,当然这里面还有一个前提,我们是一个做变革的
部门,我们做任何事情都要给人有板有眼的感觉,任何事情都绝对不是半途而废的,因为我
们要树立我们的权威,比如我们有个制度,我觉得康佳到现在为止就一个制度做的最好,就
是厂区不能抽烟,真的,如果说我们每个发布的制度你都严格遵守去执行了的话,管理就这
么简单.
Q:在你这里有没有这样的例子吗?
A:我们做了很多管理的创新,比如说我们部门每人有一本这样的东西,你看,我们所有零碎
的工作计划打了下来,虽然做的不是很美观但是我们的速度决定高度.就是做什么东西都
给我写下来,严格执行啊.
Q:你还做了其他吗?
A:部门学习,我觉得一个组织要修炼,我买了比较多书,看了也比较多,我学了一个道理,我
说管理太简单了,为什么说中国的企业老是冲不出200个亿,你看老外就不一样,中国人想
的太复杂了,比如说老外跟你打个招呼,中国人就会想他是不是有什么木的，是不是想抢
我什么东西,其实只是跟你打个HELLO而已,其实项目管理就是履行承诺,或者说定好时间
，完成任务,就这么简单,产品就出来了,像这个PTCH,刚开始以为很复杂,后来我觉得没什
么可讲的,我说你们问问题吧,你们问我什么,我答什么.
Q:当时为什么会想到买这么多书呢?
A:我是03年才大量看书的,因为项目管理对我来说是新的,当你没有想法或者是有创意的
时候,你不知道对还是错,这个时候看书会对你有很大的帮助,后来我发现有三本书是我特
别推崇的,一个是<<培斯的力量>>,第二个是<<项目进度计划与工作>>,<<集训项目>>,我
是规定团队都要看这些书的,另外还有一个逼团队学习,其实很难,我部门现在有一个书库
,3000多块钱的书,但是两年过去了,还没有一个人把他看完,后来我挑了18本书,要他们看
完,谁最先看完,奖励五百,现在最快的也只是看了七八本吧,当然我是要他们每看完一本
还要写出相应的文章的,而且我还要考他们,比如说我今天抽问了你,提问什么问题,你是
怎么样回答的,你自己回去以后要记下来,当时我觉得这样有什么好处啊,这基本项目管理
的圣经啊,还是要把它读透,我还要检查他们读的效果,是不是说大家都在按照项目管理的
思路在做事情,我认为别人问你什么问题,你能在专业的角度把他显示出来,而不是说随随
便便的,我就是这么干的，习惯了,那就是非专业的,你学了这些,你可以少走弯路.
Q:能不能介绍一下06年的流程啊,主要是做什么事情?
A:06年我要验证KTP流程很快,05年我验证了一个组织的保证进度,因为大家都说KTP流程
太复杂了,我说我可能去辩驳大家,我用事实说话,我04年开始,康佳以前的产品开发是没
有什么数据的,从04年开始,我们的产品清单非常详细,几十项,全部过程数据全部在产品
清单里面,所以我当时的目的就是,我所有的数据都在清单里面,万变不离其宗.
Q:之后有什么发现呢?
A:然后因为我想把这个数据拿出来用事实说话嘛,因为我还没有验证它,还有一个还有很
多不确定性,因为产品都不一样,技术在进步,然后我还在找一个怎么样具有可比性的一个
方法,主要是去研究这个数据,现在我还没有去做这个事情,但是在想这个事情,因为最终
要求我们是不是成功的,而且这个数据研究很有学问的,不是说你提高了多少,那我觉得不
太负责任,所以我在想怎么样到年底的时候我去评估出我们的产品是快的,A类机的速度,
B类机的速度,C类机的速度,还有我们的客户的访谈,到目前为止,05年和06年客户非常满
意我们的进度,因为我们去年05年是评为满意度最高的部门,因为我们是协调的部门要做
到满意度最高,是很难的啊,而且是直接对产品的进度负责的.其实这个验证KTP真的是很
难的,所以我们现在做了一个事情就是每一个KTP
,我们有一个房子,都把他的产品清单列出来,第二你为了完成我们的KTP流程和速度的推
进,你有什么工作要做,我的战略战术是什么,计划是什么,什么时候合作,全打印出来挂在
墙上,做了一件勾一件,然后流程也是,我06年的项目是百分之五十的项目走KTP流程,要说
明他很快,这个是我的目标,那好了,分解一下,你要做什么事情,首先这个比例你怎么保证
,你要对这个规划的数目量啊,你肯定要实时的统计更新数据,第二它快,你不跟进产品进
度,你怎么知道它快呢,所以这个是要有很多方法处理的,还有你这个团队还要互相借鉴嘛
,你还有讨论会的,我想等到年底的时候,等你把这个勾完了,我们的结果就出来了.
Q:你觉得你这个部门,要做好它,最大的难点或者是挑战是什么?
A:影响力,这个影响力也可能是权威性的影响力,也可能是你的亲和力的影响力,也可能是
你的人缘关系,等等,比较广,当然还有一个是权利的影响力,我把它放到最后,但是个人可
以改变的是你自己的知识,你自己的职业生涯,还有你这个团队是不是一条心的,还有一个
对每一个是不是标准都是一样的,就是一个不偏的大家都认同的方法,我觉得这个很重要
,然后你才能慢慢经过时间的考验去影响自己的部门,和别的部门,我最大的感受是别的部
门,他们很希望和我们沟通,他们愿意来问你一些问题,我觉得这个很重要,我觉得这个就
是一个慢慢的影响力,我担心这个部门如果做的不好的话就是权利欲望,如果很大的话对
我们是个灾难,因为他可以是指手画脚的,同样一个产品没有出来,我可以说模具厂你搞的
很差,因为我应该是权威发布,我是调查全面的,我的信息是全的,而且我和你没有直接的
利益冲突,我是中立的,所以我们的发布是权威的,但是这个权利我一直没有用过,但是我
觉得这个不长久,所以我觉得还是让大家都聪明起来,让这个团队都聪明起来.
Q:还有其他的挑战吗?
A:其他的我觉得是高层的知识,像刚才所说的，我们做的只是狭义的IPT,我们还有广义的
IPT,产品线的分线管理,这个要不要做,怎么做,我们攻下一个堡垒,还要不要攻下一个堡
垒,还是把这个堡垒修的想花园一样,但是就算这样,它还是一个小堡垒啊,你不能让他成
为天堂啊,所以说这个是一条线的问题,难度还是有的,这个堡垒会不会丢掉啊,你扩散的
速度你的能力够不够,所以就是我们是不是还要往前走,再走我们的能力够不够,所以这个
是一个很矛盾的事情.
Q:还有没有你觉得比较有挑战的吗?
A:还有一个对我们产品开发的话就是工具,就是PDM产品开发管理,IT工具,这个信息部也
在做,这个我觉得对公司是意义深远的,因为你在做任何事情也一样,当你做的很成熟的时
候就把它变成IT工具,现在我们还没有把它变成工具,不过昨天已经开始跟信息部沟通正
在做了,如果这个定下来了的话,我们认为我们公司的项目管理水平已经到了四级了,再向
前就可以做到五级了,后来整个一路走过来你会发现也不是太难,也会很轻松,就看你做的
是不是很得当,当然我们也做了一些牺牲,我们牺牲了一些模板资源,我们还牺牲了一些怎
么讲呢,甚至我们牺牲了一些我们当初的准则,比如说当初我们走的路是就是这样严格执
行下去,后来发现我们走了很多弯路,后来我们部门内部的人员不理解,说为什么要这样走
,我说还是为了要生存啊,当然我们现在生存下来了,生存的还可以,现在要发展了,不过发
展的话SDU现在我们公司的大环境和对我们有冲击.
Q:你个人认为要做好你这个位子的工作哪些能力是比较重要的?
A:第一个是学习能力,第二个是沟通能力,人际关系能力,还有包括一个做讲师的能力,授
课能力,我后来认为一个人没有把他的职业生涯定位为讲师,我认为他的职业生涯是不完
整的,这是我个人认为.
| 0 | negative_file/益言普道咨询-2006年-康佳集团管理人员任职资格管理体系咨询全案 24MB/康佳BEI访谈/BEI录音转换文档/彩电事业部产品线管理办李全飞.doc |
多媒体营销财务副总孔宝春
Q:你先大概说一下您这个职位主管的是哪些方面的工作?
A:目前整个康佳多媒体营销财务的工作完全是由我负责的,主要是四大块,第一块是对他
们的财务核算进行指导,第二块是对所有涉及的资产进行监管,第三块是提升我们财务管
理的能力,第四块是配合业务做一些主动性的创新和变革.其实我们康家彩电的财务做的
最出色的地方就是源于财务,高于财务.
Q:这方面有具体的例子吗?
A:比如我们发现康佳执行了一个障区管理,以往我们是集权式的,比如分公司申请障区,我
们批了他们一定客户和额度,但是他们在额度分配和运作当中就显的很局促,所以我们提
出把指定客户和总额度一一下放,在设定好考核标准的情况下,由分公司自己对指定客户
和总额度合理分配这样一种模式.
Q:你能否给我们一些就是你在这个职位上你所具体管理的工作,哪些是对你来说是挑战比
较大的?
A:目前最让我头疼的就是我认为的一些对康佳的久远发展有比较大帮助的想法,而我们却
要花比较大的精力去说服我们的上级去按照我们这些比较好的建议去做,这是一个难点,
第二个难点就是我所需要的可以令我的工作顺利进行的资源却不是可以由我来调控的,这
样我觉得是最束缚我的两点,对于第二点,比如说我所认为的比较优秀的人才,我可能破格
给他机会,给他加薪,但是这个却恰恰不是我们可以做到的,因为这些具体工作比较优秀的
人只有我才是跟他们接触的,我才知道那些人做的好.这两点我觉得挑战比较大，而其它
的我觉得不是挑战,因为我觉得一个管理者需要的能力,我觉得第一点,他应该有自己的一
个宏观的远见,我经常干工作不是别人在催着我干,而是我自己就给自己定了这个短中长
的目标,这是我觉得比较大的一个能力,有了这个以后,还有一个配套的能力就是人力资源
管理的能力,所有工作不是你一个人完成,你一定要有这个发现人才,培养人才的能力,在
把他分配到合适的岗位.所以我觉得我在能力方面从我目前而言,我觉得我是完全胜任的
,而且我经常会源于财务,高于财务,我会放长远一点看问题,但是对我最大的不足就是刚
才那两点,可能第一点我不应该讲,另外补充一点啊,这个不能作为重点,就是管理者有必
要给自己多一些学习的机会,比如我自己就给自己一些主动学习的机会,比较前几天我刚
刚学了某教授讲的决策者的管理会计这个课程整整四天,就是管理者要有这种自主去学习
提升自己的能力,当然我们康佳就很好,包括过两天在西安交大给我们全体的财务人员安
排07年一月一日开始的全国推行的新的会计准则,其它我觉得就没有什么问题,能够保持
良好的这个向上进取的要求.
Q:能否给我们就关于你有好的建议要去说服领导的事情举个具体的比较成功的例子吗?
A:我举两个例子,第一个就是刚才我所讲的障区改革的例子,这种改革对康佳而言是跨时
代的,当时我们给了一定额头的障区,然后我们取得了很好的业绩,我们当时拿了四个分公
司做试点,我们投入比以前更少的障区,却获得了比以前更好的收益,然后所有的领导都支
持我这个改革,并支持这个改革想全国的推广,以前我是做不到的,但是我说服了领导以后
拿了上海和广州做试点以后,到现在向全国推广.第二个就是我始终保留两个后备人才,因
为我所管理的42个点有42个财务经理,他们之间可能会由于各种原因离开康佳,居于这个
我是改变了领导的想法,这两个人可以随时顶替那些离开康佳的人,我觉得这两个例子算
是比较好的例子,当然在以前我是做不了的.
Q:财务障区改革这个想法你是什么时候提出来的?
A:当时这个想法是去年十月份我提出来的,十一月份在广州和上海做了试点.
Q:当时怎么会有这个想法呢?
A:我们康佳的障区有两种,为固定和临时障区,分公司不能申请固定障区时便是申请临时
障区,然后我们会对这些障区的申请的合理性进行计较评估,结果大大出乎我们的意料,就
是该拿到障区的没有拿到,不该拿的却无偿的占用了很多的额度,所以我们就产生了这个
想法.
Q:有了这个想法之后你具体是怎么做的?
A:我做了两个报告,一个是整体的改革的方案,和这个方案所会形成的比较好的效果,还有
一个就是如何推进这个方案的具体方案,就是先拿广州和上海做试点这个方案,然后不断
的去说服我们事业部的总经理和我们的财务总监,这样的话在今年过的春节才得于被认可
.
Q:这个你提了这个想法之后他们是怎么看的?
A:最早的时候他们怕失控,怕分公司总经理的能力达不到,就是说是否定的.
Q:具体的过程中间你做了什么?
A:我做了主要是两点,第一点就是我拿出确实可行的方案和分公司当前碰到这种问题的困
扰,作为主要的例子去说服打动他们.第二点就是我这个人有比较好的沟通能力和锲而不
舍的精神,就是不达目的誓不罢休,坦白讲如果换一种缺乏这种精神的人就可能选择放弃
,领导都做,我干嘛去做呢?
Q:有了这个具体方案之后,你能告诉我接下来你是具体一步步是怎么做的吗?
A:第一步就是召集要进行试点的分公司全部回到本部,由我来讲解这个改革它的目的是什
么,它能达到什么效果,然后如何去落实,同时告诉他们我将如何控制,第二步就是他们回
去实施.
Q:讲完之后他们是什么反应?
A:反应还是非常好,因为我是经过三到五个月的时间慢慢形成我自己的这个观点,也就是
之前早就跟他们进行过交流,所以他们没有觉得有什么突然的了,感觉到终于经过我的努
力可能实现这样的事情了.
Q:接下来具体的实行过程中遇到了什么困难吗?
A:具体来讲有一点,就是无效障区的回收是一个问题,我们采取三种方法,第一种就是采取
比较果断的做法,给财务人员果断的要求,比如说在某一笔钱款两清的死点,就果断的停止
障区的发放,这一点当然对客户的情绪影响能做到照顾,第二点呢就是碰到一些无效的客
户，回收会有困难，我们采取比较折中的方法，就是慢慢的适度回收，第三种就是无法
回收的一些障区，我们会果断地采取一些手段，包括要求分公司给对方出具相应的律师
函，甚至不惜采取法律的手段去回收，另外还有一个小问题就是业务员的思想问题，业
务员考核的是他的业绩的最大化，他才不管将来能否收回，他总觉得你这样做会影响他
的业务，他就没有从全盘的角度去考虑过。
Q：对于业务员的思想这一块你具体是做了什么工作呢？
A：第一个就是在分公司里面我安排了专门的财务人员召集所有的人去进行讲解，告诉他
们我们的目标和所要采取的措施，第二个就是告诉总经理，杀无赦，斩立决，能接受的
就是好的业务员，不能接受的也得接受，就是相应是比较强硬的措施，甚至不惜于调整
这个不能接受的人员！
Q：你觉得这个过程中对你而言挑战比较大的地方是什么？
A：就是说服领导能够把我认为可以实行的方案能够得于实施，我觉得这是一个最大的难
点。
Q：那么在这个过程中间你是怎么样说服这个领导的呢？
A：首先我在康佳的做事风格领导还是比较清楚的，所以也是有一种信任吧，当然领导还
是要进行一段合理的评估，所以经过差不多有半个月的推销和评估，在加上我刚才所讲
的我认为对康佳有利的事情我会义无返顾的去做，就是我会不断的去烦领导，一直烦到
领导同意了为止。
Q：你对刚才所提到的主要的财务人员资源管理的这个例子当时是怎么样发生的，背景是
怎么样的？
A：背景就是我们有一些当然任何一个企业都有这样的问题就是你肯定有一定的人员他可
能会违反了一些制度，我们财务管理制度有一个叫一票否决，只要你违反了制度，你就
必须得下课，当这种下岗的时候我们就必须要有人去顶替，那么在这种情况下就有可能
出现人力资源的不足，假如没有闲置的岗，那么像我这样管理着42个分公司，79个经营
部，这样120个核算单位这样的一个地方，假如出现一个主要的负责人被炒或者离职的话
，你要找人去支撑他的位置啊，当然这个也是跟我们每年的招聘也是有挂钩的，但是挂
钩的不是很密切，因为我们招聘的人要经过三年的时间才能够成为一个合格的财务经理
，第二个招来的财务方面的人符合不符合我的要求只有我自己亲自去招，才有最大的绩
效，至于人力资源他可能关注的就是这个人的能力啊，这个人的沟通能力啊，仪表啊，
性格啊，但是他没有从专业的财务需求的角度去看，所以他们招来的人第一可能根本不
适合这个岗位，第二个他可能满足不了这个需求，所以当时我就提出主动的去外招，所
以我可能是这两年外招人员最多的部门，而且有的人员已经成为我们现在的骨干成员，
当然一般我提出来这个背景啊，前景，领导肯定会按我所提出的建议去做，因为我们康
佳的财务管理是分线管理，比如这个分公司的财务经理他在行政上归分公司的总经理管
，但是在业务指导和技校考核都是由我们财务部来分线管理的，这些是分公司总经理所
不能决定的，就是注定了我们财务部人员管理有高度的独立性和自制权，每年所招的大
学生或者是成长中的大学生不足于满足我们的需求的时候，我们都是果断的外招，而且
我们财务部有一个很好的地方就是人员管理具有流动性，就是经常轮岗，一般的人不能
够在一个岗位做超过三年，另外我们对违反一票否决制的人员我们果断的清除出财务队
伍，同时外招人员，这样有惰性的不敢有，无能力的逐渐流出去，这样对我们公司长远
的发展都是非常重要的。
Q：你提到这个招聘的需求领导一般是怎么样反应的？
A：通常是哎呀，不要招啦，当前公司在编制啊，压缩啊，怎么又招人呢？当然这个又是
我不断的去说服。
Q：还有没有一些你觉得比较难的例子而你又处理的比较成功的呢？
A：比如说加薪，这个是最具挑战的，当然不是给我加薪，比如给分公司财务经理加薪，
当然这在康佳我觉得做的还是比较好的，就是因人适岗，因岗得薪，但是在这个随着改
革的发生必然会出现一些不和谐，比如说我们分公司总经理的工资是我们财务经理的五
到十倍，五倍还可以接受，但是到了十倍，你想让财务经理和总经理并驾齐驱的话是很
难的了，所以在这种情况下给他们加薪就是非常具有挑战性的了，因为康佳的加薪比较
难，因为我们有非常完善的薪酬制度，这样就需要我单独的提出来写份需求报告，然后
要经过我们的事业部总经理，我们的人力资源总监，分管人力资源的常务副总监，我们
的财务总监，一直到最后我们的总裁，这五个人是我们康佳来讲是非常高级的管理领导
，本身说服他们是非常有难度的，但是我可以很欣喜的告诉王顾问，我曾经做了连续三
次给我们分公司财务经理的加薪，当然每年的幅度可能很小，但这也代表了对他们工作
的认可，连续三次我每年都要去找这五个人，但是我可以很欣喜的说，我都做到了。
Q：当时你有了这个加薪的这个想法之后，你是怎么一步步的去做到的？
A：首先我是把这个市场上的相关的企业的薪酬状况给领导做了说明，其次就是把总经理
和财务经理的这种薪酬的巨大的反差也是做了说明，再其次把我们这个财务经理所起到
的作用做了个重点的分析，因为每个分公司财务经理都掌管着上千万的资产，他们的管
理当中严谨一点，负责一点给公司省出来的那是几十万上百万的效益，这样的对比和每
年只加五千块的薪酬，这样的对比，我想是一目了然，当然这种加薪跟我们正常的薪酬
制度是相违背的，然后我还是做了很多的前期工作，当然就是我刚才所讲的一个一个去
烦，最后领导慢慢同意了我的观点。
Q：这个是普调还是个别的？
A：前两次是普调，最后一次就不是了，是部分调整，我已经差异化了，然后我最近还是
要做一次烦领导的事了，那就是有一部分人要降薪，我举个例子，我们分公司是分系数
的，如果我们全年的系数的百分之百的话，就是我最近在酝酿这个改革，就是系数在1。
5以下的我觉得他们的工作压力和幅度跟他们的薪水不相称，他们不是拿少了，是拿多了
，然后这个高于百分之三以上的，我觉得他们的工作压力和管理幅度远远高于他们的薪
酬，我在总额不变的情况下我从后端拿出来去激励前端，从而形成良好的竞争体制，然
后在建立一种关于他们工作能力和绩果的考核标准完全有别与他们正常的KPI考核的两种
考核制度并行，当然我现在已经酝酿的七七八八了，还在做最后的完善，当然这个也是
挑战比较大的，我还要不停的去跟领导去沟通。
Q：对于财务经理这个层面，你觉得哪些方面的能力是比较重要的？
A：主要是五个方面的能力，第一个是业务能力，这样要非常完善，第二点就是沟通能力
，当然这个是跟本身的性格有联系的，别人的报销不合理，他也是不出来讲解，只是丢
过去说不签，这样也不好，第三点就是要有一定的人力资源管理的能力，他管理的是一
个团队，他要善于选任，用人，还要他把他自己所有的的能力必须在下边也要体现出来
，就是说COPY，还要就各个人员的能力善于调度到适合的岗位去，第四个就是道德品质
一定要过硬，财务部门要牵涉到这个资产监管，而它不是权力部门，它是权力的执行部
门，但是他的执行偏差就容易产生一些连接问题，腐败问题，所以道德品质一定要过硬
，最后一个就是要具有良好的分析能力，这个包括具体问题具体分析，实质重于形式原
则，高度的灵活性跟原则性结合的原则，善于在工作当中把握主要环节，并且能够讲自
己日常生活得到的主要信息，向事业本部进行反馈，以便我们后期能够提炼和推广的等
等很多东西。
Q：最后我想了解一下你们对这个财务技能是怎么样细分的？就似乎可能包括具体的那些
方面？
A：财务技能第一个是业务技能，看他的学历，职称，看他的实际操作能力，最后一个
分析能力我们可以通过他的财务分析报告，也可以通过对于分公司指定一些课题，让他
们自己写出分析报告汇报上来，也可以通过量化的方式能够把它得出来，中间三种就是
难于量化，靠两个方面我们来获取信息，第一个是我们财务监管组不断的到分公司去询
查，第二个通过我本人去了解，每年我有两个非常良好的特点，第一个就是我让他们一
个一个以面试的形式跟他们谈很多的细节，我还有一个特点，这个也是值得康佳去学习
，我经常就是我做标监，我让这个财务经理当然是男财务经理，我让他们跟我一起住，
我通过这个交流，沟通得到一种信息，就是把我们专门的财务监管组和我本人去获取一
些信息两个结合去获取信息，但是道德品质，我想凭我们的观察我想还是差不多。
Q：你们内部的管理工作习惯是怎么去分的？
A：我们分为四块，第一块我们不叫做是核算，第一个我们叫做是会计能力，其实就是
叫做做核算的能力，就是会计能力，第二个就是税务能力，就是合理的在符合国家税法
的情况下对税务知识的了解，第三个就是管理会计能力，就是通过这个会计信息的出对
我们有利的不利的形势，最后一块就是他的应用能力，就是他虽然有以上的三个能力，
他能不能在真正的岗位上去用，还是说说的是一套，做的时候是蹩脚，比如说他知道怎
么去编某个表，真正让他去做的时候又漏洞百出，我们注重的是四个方面。
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Q：要做好你这个销售经理的主要挑战是什么 ？
A：我觉得是你要做的事情和你有的资源之间的差距。就是你做的策略是正确的，但是就
和你的资源不匹配，就是除了人之外就是财力方面的
Q：除了资源方面你觉得还有哪方面是比较有挑战的？
A当一个企业比较大的时候，做对事情我觉得是最难的。你做事不一定对，对的不一定做
得成，这是最难的。
Q：那你怎么做？
A：只能尽力去影响
Q：具体是怎样。这个问题有的敏感，不过我想知道一下
A：这个比较难说。具体就是老总意见和现实问题选哪个的问题。
Q：你认为是哪一方面的工作对你的能力比较有挑战
A：策略。当你发现你的策略不对的时候，或者你能看到几个月以后的事。因为这个行业
变化是比较快的，所以我觉得这是比较重要的，就是对自己的学习的能力。因为这个不
是随便都能做好的，这需要一个综合的知识，一个整体的思维。对市场，对公司的情况
做出一个正确的评估，做出这么一条线出来这是最好的。你了解这些东西，然后归纳出
来可以操作的东西，在合适的时候做合适的事，这是要能力的。
Q：你可以举一些具体你做得比较成功的事吗
A：就说去上海吧，那时候上海市场还是比较乱的。我三点就接到通知，八点就去，当时
就出了点事。当时上海是洋品牌比较集中的地方，市场是比较难做的。在前期工作中有
很多问题。
Q：效果怎样？
A：我去的时候是全国倒数第一，走的时候是全国六百，大概就是半年时间。
Q：当时公司决定的时候你是怎么想的？
A：我当然是不想去，我曾经是全国前三十的嘛。
Q：之后你做了什么？
A：其实上海这个市场有几个特点。它是典型的传统市场，都是以各级部门为主的市场，
大品牌不多。大品牌小客户就比较好做，上海的都是小品牌，大客户就那么几家，他们
每一家联手就很强，你小品牌就很弱，就比较难做。那你怎么去适应这个市场，按市场
去制定合适的策略去切入进去，这是比较重要的。然后根据这个你怎么办呢。比如有十
个客户，按他们的性质你怎么选择，怎么去切入，先去做哪个然后才做哪个，哪个资源
很好，哪个投入和产出比较高。其实这个很简单，康佳的销售是粗放式，这有一套系统
，把这套系统做出来以后，我就知道这个客户内部他是什么东西，他需要什么东西，而
我又有什么东西。如果他要的东西我都有，那就容易买齐，如果我没有，那我就要化很
大成本去做这个东西。当找到合适的客户以后就找合适的人去做这个东西，那我就能帮
很多基层的员工找到他们合适的位置，去培养他们。就是当你有了这一套系统后，你就
能把你的员工和你的客户联系起来，你就是有一个基础，就是做了这样的事情。所以说
上海和传统的市场不一样，他更要一种系统的思维，一种智慧去操作，
Q：当时你在上海的时候具体做了哪些事，是怎么做的？
A：去上海的时候我是这么想的，就是做一个事情一定要去探一下他的历史。那我就是把
前两年来我的前任是怎么做的，有什么失误，思想上有什么不对，为什么出现的都了解
了。就是他怎么做，为什么有现在的困境，把这些都想明白了，然后才去想我现在要怎
么做，我有些什么资源。我的前任为什么在上海做得那么痛苦，我觉得是因为他以为捉
住大客户就能保证销量了，就不去管小客户。当一个客户占到你销量的百分之五六十的
时候，客户就能控制你了，他想要什么你就要给他什么
，因为他捉住了你的命脉。这个很简单。我去上海以后就是把客户分了四类，这是其中
一类，我就发现他们的运行效率是比较低的。他的量很大，但成本很高，那我就找比他
成本低的来做，他对我的要求就低，那我就把这些系统做起来。做起来以后无就发现他
们反而会自动来找我了。就是我先把成本低的做起来，再往高的切入，我的基础就有了
，当我有了这些之后我就谈得开了。就是对他说你不做也没关系，我也下不了课，我做
别的客户，这样反而做成了。以前就是他们过度为客户放弃了自己的原则，你要清楚自
己的原则的。当我有矛盾的时候我会找到解决方法，就是和他讲道理。上海永乐从外地
车了两车货要卖，他不还没入库的时候我就知道了，然后我就和永乐方面产生了很大的
冲突，冲突以后他就说你给我的机的价格高啊，我就打电话给他们经理说了一个很简单
的道理，说我在永乐有四个业务员，和六十个直销人员，人家也要养家糊口，在哪里，
就是我们公司，你们永乐也是一家公司，也要养活员工。你不可能说用我的员工去卖你
的价还那么便宜，那我怎么去养活。然后他就觉得有道理就叫人把货退回去。这就是在
上海第一次把客户串起来，并且把货退回去。其实在上海有两种做法，一种就是做基础
，然后慢慢做上去，一种就是通过政策，但这是很泡沫的，不长久。
Q：还有没有其它工作
A：其实我做基础工作无非就三点，第一就是人，你要带出一帮队伍来，二就是找到合适
的渠道，一批合适的客户来，客户很大很强但不一定适合你。做到这两样以后你就慢慢
的把终端做起来。现在全国也是按这个理念做的，三个要素他是一个三角关系，很稳定
，你有一个要素出了问题不怕的，另外两个会帮你支撑起来的。但很多时候很多人三个
要素都没有就靠政策来做，有政策就活，没有就死。
Q：找合适的渠道方面你具体做了哪些工作？
A：我举一个人才培养的问题。我刚来上海的时候有一个督导，是业务员的助理，是比业
务员还要低级的，他三十多岁，我看他平时很差，但我发现他很有性格，他是对公司的
一种无可奈何而自责，我就说这很简单，你能做点成绩出来吗。然后半年后他就成了上
海最大客户的经理，当时他对销量的贡献是最大的。就是你怎么去发现一个人，这人平
时差不要紧，因为你的重用是要时间的，但是你要发现他的潜质在哪里，所以我用人就
用有能力的人，一定是有潜质的人，如果这人既没有能力又没有潜质我就不用他，有能
力用他，现在没有能力，但有潜质我也培养他。所以选 好人是最重要的，人没选
好什么都是假的。但怎么选人我也
不是很在行，靠经验觉得可以就行了。对不同的人是有不同的发现方法的。有些人做业
务是做得很张扬的，很有性格的，有些人做得不张扬但做得很细，每个人的优点缺点不
一样，对待也不一样。当然对客户也一样。就是你的员工与你的客户就是你怎么去配置
资源的问题。
Q：其它比较成功的例子呢
A：现在我做得成功不成功我也不知道，但现在我做的工作还是比较满意的，一个例子就
是现在手机所有品牌的发展都是向这个低端走的，好像MOTO，他六百块钱以下的机的销
售量占了百份之六十，所有的品牌都往低端走，而康佳现在卖得最好的产品是最贵的产
品，这就是我们的策略。我们最贵阳市的产品就是对我们毛利贡献最大的产品，我这一
种手机就能贡献我全部利的百分之五十，大家都在往这个低端走，而我们能打开这个高
端的市场，我觉得是不错的。
Q：你为了做到这一点具体做了一些什么
A：是这样子的，你首先对市场的趋势有一个判断，你看到大家都在往这个低端走，你就
要意识到你不能跟着走了。以前人们认为做越高科技的越赚钱，现在是不知道的，高科
技赚钱的多少取决于做这个价位的竞争大小，以前我们做低端的赚得很舒服时候，就希
望大家都往这个中高端走，就是你要看到这个趋势，MOTO怎么走，NOKIA怎么走，我觉得
这个东西是要靠专业的问题。你判断这一块竞争会很激烈的时候
你就意识到我不能再局限于这个了。这个东西取决于一个前期趋势就是一个品牌的市场
占有率是一个相对恒定的值，在没有一个质的突破的时候。你一个月想卖一百二十万台
手机，你要调整你产品的结构，那么这个时候我们就要往高端去走，我们就要选产品，
因为我们有很多个产品，不一这定每个产品都能打起来的，我们就要选产品，什么价位
去打，什么时候去打，这个我觉得都是没法去讲，就是靠经验的，你做一些措施把他打
起来，这都是很难讲清楚的。
Q：这个通过高端去打的策略你是怎么想起来的
A：我有个经营目标嘛，比如说这个月我要赚三千万，我做不到，那我就要做高端的，一
台赚五百块钱，要做三万台，这个是很多综合的因素让你这么走，，如果我不是要三午
万而是要二午万，那我就有别的选择啊，，就是有很多前期的条件让你必须往这边去打
。做销售的是要把量做到最大，但现在是量和经营都是要我来扛，那我就要对投多少钱
进去，有多少收益有一个估计，就是很难去做。
Q：有了这个策略之后你具体做了什么工作
A：最有代表的是这机销售得最好，那这机的政策和其它的就不一样，是销售重的问题。
这问题最主要的是利益分配分配问题，就是你把这些价值链上去，利益上是怎么分配的
，你的经理要占多少钱，你的员工要占多少钱，你的公司占多少钱，你首先要做出利益
分配的机制来，你做出有刺激的利益分配机制，那每个人都会愿意为这台机去做，那这
个链才能操作起来，这是操盘的根本，其它像多少宣传，怎么做都是细小的东西，不是
决定的，然后你就知道你的销售政策做出来是比较细致的。五十块钱花出境，不同的花
法，就是不同的效果，
Q：确定这个销售政策时你具体做了哪些工作
A：就是召集客房，和员工谈一下，看一下他们需要什么东西，他们的需求和你的资源是
否一至，然后根据你的经验判断这样做差不多了就行了。接下来就做方案，做完就执行
了。执行时你要给下面一个目标：这机很简单，我就提出三个目标。做得好不好是有几
个指标的，一是你这机在这区是卖第一的机，因为这机在全国是卖第一的，你卖第二就
说明这机做得不够好，第二就是你这绝对量做了多少,全国做了一千台,你占两个点,那你
就要做到二埂十台才能达到全国的平均,如果你做三十台就比全国好,做十五台就比全国
差,,这个你就要去恒量.第三就是你这个机占到你所有的多少.我就是说你这个要占到百
分之二十,.就是首先要有一个目标,.康佳现在的发展是有问题的,因为他这个区域的发展
是很不平衡的,这个不均衡的问题不是现实造成的,他是历史造成的,,所以你给他一个单
一的目标对很多人是不公平的.有了这个指标就是你自己去检测,你们差了多少.当所有的
压力都到了,所有的利益激励都有了时候,这个就起来了.再举个例子,产品的问题.手机来
说,你的品牌取胜与否取决于你的产品的能力,你是不是能推出一些市场需要的产品.当你
产品的成功率低的时候
我们的策略就是做很多产品,比如说我们产品的成功率是百分之二十,那么当我做十个产
品时就有两个是活的,那我就去做一百个,就有二十个是活的了,有八十个是死的.以前是
按这样的思维去做的,这样的问题就是你百分之二十赚的钱可能不够那百分之八十的推出
去的钱.这是他们以前的做法,我上来后就说你们必须提高产品的成功率,就是我销售介入
你的产品,你的产品从概念到立项我销售线都是跟着的,是对你一票否决的.未来产品怎么
发展不是我研究的,是产品部研究的,但是你做什么产品好与不好是由我来决定的,,我不
知道卖什么产品,但是我可以否决你这个产品,,以前销售是不做这个工作的.整个过程从
开始成本是多少你都要先告诉我的,,以前是几乎不关心成本的,.这些做了以后这个产品
的成功率是提高了很多.以前是你做出一堆产品我再去选择去卖好哪种产品.可能就是做
产品的和做销售的想法是不一样的,,现在就是你没做之前我就知道怎么卖了,所以这个链
接就顺了很多,成功率就高了很多 .
Q:在产品生产这个环节具体你做了什么
A:其实在每个环节,从概念品,就是还只是一个主意,不一定是实物,到销售的每一环节我
都有权一票否决,在这每一个环节中大家都会做很多的工作,
Q:这个调整的想法是从哪里提出来的
A:从操盘,我这个盘怎么操我是有一张图的,我是操半年的盘,就是说我现在就知道我半年
后要怎么做,我有一张操盘表,那我就不断的看,我的这个地方缺成果,这个地方缺产品,他
就可能不断的找计划产品.那么在这个进度过程中可能有很多技术因素不可控,或者其它
不可控因素,那它就开始啃,一些重要的就提前.就是整个的过程我都要跟,收集这些产品
的信息,然后及时做出调整.很多时候有些产品都要上市了还要砍掉.以前就是说这个产品
就要上市,做了这么多工作就让它上吧,结果赔得更多,
Q:做销售管理你认为要具备什么样的能力呢
A:首先要专业吧.十个人对你的销售有不同的看法,每个人对销售的理解膛同,差别非常大
.这个好像是很虚的东西,但我就觉得很重要.一个做销售的人就要知道你销售是要做什么
,.然后你要知道你这个行业的规律是什么.很多人就是不知道,现实是这样,他心里又是另
外一个样,然后他做事的时候就是按他心里面想的去做,不是按实际去做,,那你怎么能做
到实事求是.有时候老板就是这样,他想的是这样,但实际并不是这样,他不知道实际情况
是怎样因为不同的人给了他不同的信息,.按他的信息他做的是对的,那你怎么能把真实的
东西告诉他,就是你怎么理解这是东西,就是你对这个行业的了解.还有就是你怎么去培养
一批销售的人才出来。执行力就是人和人的认可嘛，靠狡猾是不行的，要靠培养出销售
人才，
Q：其它的还有没有
A：这个是很真实的，我觉得要很多很多。一个比较重要的是自我批评自我反思。人很难
改变自己，但人每时都在犯错误，不同的错误不停的在儿，你怎么去反思[这些问题，这
个是很重要的。在我这种位置很简单上千万就没了，所以我说为什么我要把以前的盘子
负起来，就是看我的前任犯了什么错误，他犯错的思维是什么，找到当时他是怎么思考
的，全面质量管理看看我会不会同样想，在这半年中我也犯了很多错误，但我自己认识
自己，看到自己犯的错误有多大，怎么去补救，这是很重要的，做到这样以后你才谈得
上你的学习能力，否则我说你的学习能力是扯蛋的，你不去否定自己怎么去学习，你认
为自己做什么都是对的怎么可能去学习。其实现在比过去发生了很大的变化，客户的心
态在发生很大的变化，市场也发生很大的变化莫测，原来成功的东西变得不成功，为什
么失败了，就是他把以前成功的经验不断的去重复。还有就是做事要有原则。我们都要
面对很多的人，他们都和我们搏翌，如果我们没有原则，怎么知道如何去搏翌呢。我说
话就是这样，如果下属和我说话我同意就是同意，没意就是不同意，不会说考虑一下，
他们都说你怎么这么有效率。否则的话你的时间就花在和一个个人谈条件上。这些是知
识全面问题，我觉得做销售的很多时候是用这些原理去做
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理人员的培训是以依据公司战略目标、能力建设规划、基本素质模型、未来发展等因素
，分析公司现状与公司目标之间的差距，判断培训是否是缩小这些差距的有效方法，确
定在公司中的哪些层级、哪些业务、以及重点针对哪些管理人员实施，并以此确定公司
管理人员的培训需求，提供组织能力发展的建议和培训方案。
在与目标学员及其管理者的沟通后，针对需求分析结果与学习路径分析的结果来确
定培训方案。常采用阅读指定书籍、参加内外部的课堂培训、在岗实践、在工作环境中
学习、接受一项任务、运用elearning学习系统等形式。公司有针对中、高级管理人员的
素质提升的LDP（ Leadership Development
Program）项目与针对后备干部管理素质提升的管理能力发展计划MDP（Management
Development
Program）项目。LDP项目将轮岗、一对一岗位辅导计划、EDP、内训、读书计划、国外访
问、担任内部讲师、下生产或营销一线锻炼等多项内容相结合，促进管理人员的领导力
及管理素质提升；MDP计划是一个为期一年的人才培养计划，主要是为了提升优秀基层管
理人员的管理技能，通过和高层领导交流、课程培训、导师辅导、轮岗、社会实践、体
能健康发展等形式提升基层管理人员的综合技能。在MDP培养过程中，公司特别注重学员
的身体素质和社会责任意识的培养。
管理人员的专业技能培训主要由各业务单元负责组织，管理能力与领导力等素质类的
培训由康佳学院组织。素质类的培训分三个层次进行。高层/总裁助理/事业部班子成员
的培训以“战略、领导力”为主要内容；总监/副总监/事业部部门正职的培训以“企业运营
、控制、激励”为主要内容；总监助理/部门副职的培训以“计划、执行、沟通”为主要内
容。
课程安排:
[pic]
| 0 | negative_file/益言普道咨询-2006年-康佳集团管理人员任职资格管理体系咨询全案 24MB/康佳提供文件/任职资格/管理人员培训课程.doc |
深圳康佳通信科技有限公司部门职责（修订版）
一、总经理办公室职责
1、负责公司办公会议的承办、会议纪要的制发、决议事项的督办；
2、负责公司行政公文的拟制下发以及存档保管，年度工作总结等重要的文字材料的起
草；
3、负责建立和维护公司的规章制度体系；
4、负责协助集团人力资源部做好通信公司的人员招聘、培训、薪酬、劳动纪律等的管
理；
5、负责公司中层以上管理人员KPI考核数据的收集和整理上报；
6、负责协助集团法务办做好通信公司的合同及法务管理工作；
7、负责公司质量工作的考核与奖惩工作；
8、负责公司企业文化建设与管理、政府公关以及重大公务来访的组织接待；
9、负责工商统计事务及优惠政策的申报工作；
10、负责协助集团办公室做好通信公司办公区域的用水、用电、环卫、基建、装饰装
修及保安管理；
11、负责公司办公用品、劳动保护用品等的发放，各部门管理费用的控制；
12、负责公司党务、工会、共青团等的管理工作；
13、完成公司领导交办的其他工作任务。
二、品质部职责
1、负责质量体系的建立和维护工作；
2、负责组织制订、实施质量规划和年度质量计划；
3、负责处理与各级政府部门的质量业务；
4、负责设计、制造及售后服务过程中发现的重大质量问题的调查处理和协调质量问题
纠纷；
5、负责组织质量信息的统计和分析工作；
6、负责组织实施QC小组活动；
7、负责引进和推广先进的质量管理模式和方法；
8、负责制定产品的质量标准、物料的检验标准并传递到各生产厂和外协厂；
9、负责制定来料检验及出货检验的实施规范，并负责在IQC、OQC及各外协厂的实施，
以保证来料的品质以及成品出货的品质；
10、负责对材料、半成品、及成品的可靠性测试的策划及实施，保证新产品开发中的
产品的可靠性，同时通过实施例行试验保证批量生产产品的可靠性；
11、负责手机软件测试，现场测试及手机试用的实施，反馈测试的结果并对结果进行
评价；
12、负责实施生产过程的品质巡检及在线抽检，保证制程品质的稳定；
13、负责对外协厂实施质量管理，保证各质控点的设置及有效性满足公司要求，并实
施驻厂检查，保证产成品满足质量要求；
14、完成公司领导安排的其他工作。
三、驻京办职责
1、负责康佳手机CTA入网测试、入网认证、入网标签订制事宜；
2、负责收集、分析竞争对手CTA手机的测试资料，提供相关信息和专项报告供
公司领导决策参考；
3、负责与中国移动、中国联通在技术和商务方面的联系及关系维护，协助公司相关部
门完成与运营商之间的项目合作；
4、完成公司领导安排的其他工作任务。
四、部品部职责
1、负责建立合格完备的供应源，建立供应商管理数据库；
2、负责建立、健全并执行部品供应商(外壳注塑件除外)开发、考核及管理体系；
3、负责牵头供应商管理工作，并监督相应决策的执行；
4、负责监控供应商的品质体系；
5、负责主导、跟进新开发的部品的试用（包括替代料）；
6、完成领导交办的其他工作任务。
7、根据需求制订部品供应商审核计划，组织供应商现场审核及厂点考察；
五、采购部职责
1、负责价格、合同等商务谈判，并确保货物的价格符合企业的要求；
2、负责物料采购订单的下达与执行；
3、负责采购合同、采购订单管理；
4、负责参与供应商管理，并配合部品、开发认定服务、质量更卓越的供应商；
5、负责原材料成本变化趋势的调查研究工作，为公司领导提供决策依据；
6、负责退换料的执行，督促供应商解决发货短缺问题；
7、负责制定和完善物料库存控制措施，实现物料库存的良性控制；
8、完成公司领导交办的其他工作任务。
六、PMC部职责
1、负责新产品（包括外发加工产品和三方合作产品）2K以后生产作业计划的编制、下
达和跟踪执行，负责确认和下达产品线管理办公室2K以内新产品的生产计划；
2、负责督促公司批量采购物料到货计划的制定和到货进度的控制；协调解决2K以后生
产计划执行过程中遇到的问题；
3、负责外协厂成品收货计划的落实与跟踪；
4、负责外协厂生产物料的发放,反馈、跟进发往外协厂的物料短缺问题；
5、负责PMC仓库的仓库管理，协助采购部实现物料库存的良性控制，预防物料呆滞；
6、负责提供成品的可出货数量；
7、负责公司售后体系及生产体系物料的调配；
8、负责R3系统的流程维护和管理；
9、完成公司领导安排的其他工作。
七、 移动电话一厂职责：
1、负责生产计划的组织、实施，按时保质完成生产任务；
2、负责工艺文件的组织执行，对工位实际操作与工艺文件的符合性向相关部门反馈意
见和建议；
3、负责在生产前对工装、夹具以及生产设备、仪器进行检查和准备；
4、负责收集、整理生产过程的质量记录；反馈生产过程的质量问题，并跟踪措施实施
的效果；
5、负责对生产物料的收发、校对和标识；
6、负责检查、考核各工位的实际工作能力和业绩，协助总经办组织培训，保证上岗人
员具备岗位工作所需的能力；
7、负责厂区的文明生产，确保生产场地的整洁，物料按指定区域堆放；
8、确保设备（仪器）操作人员严格遵守设备（仪器）操作规程、维护规程的要
求，做好设备（仪器）的维护保养工作；
9、负责所属员工的厂级和班组级安全生产教育，严格执行安全生产操作规程，确保安
全生产；
10、完成公司领导安排的其他工作任务。
八、销售管理部职责
1、负责建立健全销售系统的各项规章制度；
2、负责分公司的标准化、信息化及各类合同的管理；
3、在公司人事部门的业务指导下，负责销售分公司系统的人力资源管理工作；
4、负责销售公司的日常事务管理（会议、办公用品、档案、后勤等）；
5、负责赴分公司进行重大营销课题的调研；
6、完成公司领导安排的其他工作。
九、业务运作部职责（并入销售管理部）
1、负责拟制全国的渠道方案、审批分公司渠道方案；
2、负责公司渠道发展战略、策略的研究和单机型及多机型渠道运作方案的拟制；
3、负责销售计划的编制；
4、负责产品价格体系的维护；
5、负责销售系统的物流管理；
6、负责对分公司执行渠道政策的情况进行督导与考评；
7、负责分公司业务人员的培训、考核；
8、负责与运营商服务部的接口,分解运营商政策，制定分公司的C网政策，考核分公司
C网政策的执行与落实情况；
9、完成公司领导安排的其他工作任务。
十、国际商务部职责（此部门已取消，职能由战略营销部担当）
1、负责手机海外市场的调研；
2、负责制定公司的海外市场战略和竞争策略；
3、负责手机的海外销售；
4、负责海外代理商、经销商的选择和管理；
5、完成公司领导交办的其他工作任务。
十一、运营商客户部职责（并入销售管理部）
1、负责跟踪、收集移动通信运营商的信息和情报；
2、负责制订、实施与运营商的合作战略、策略；
3、负责运营商定制手机项目的前端投标及后端捆绑销售；
4、负责协调解决运营商定制手机在研发及售后服务过程中遇到的问题；
5、负责其他定制手机项目的统筹工作；
6、完成公司领导安排的其他工作。
十二、大客户业务部职责
1、负责拟制公司的大卖场战略规划和竞争策略；
2、负责国美、苏宁等大卖场、连锁商场业务运作的统筹与协调；
3、负责大卖场业务的商务谈判、合同签署；
4、负责对各销售分公司的大卖场业务进行指导和监督；
5、完成公司领导交办的其他工作任务。
十三、市场部职责：
1、负责行业政策形势、行业产品技术发展趋势以及竞争对手产品策略、营销策略动态
研究，为公司领导提供决策支持和依据；
2、负责制订本公司的产品策略、营销策略、市场竞争策略；
3、负责公司的产品线规划以及每款新产品生命周期的策划与设计；
4、负责产品推广与促销的策划；
5、在集团品牌中心指导下，负责通信公司的品牌推广与媒体宣传工作；
6、负责广告促销物料的制作，产品（礼包）包装、说明书的封面设计；
7、负责监督、指导分公司的市场管理工作；
8、负责终端卖场形象设计、建设和管理；
9、负责“康佳乐园” 增值服务项目的计划、执行和跟进；
10、负责市场信息系统的建立、维护和更新；
11、完成公司领导交办的其他工作任务。
十四、用户服务中心职责：
1、负责制订通信用户服务业务规划与资金预算；
2、负责及时跟踪反馈产品的质量信息，为公司领导、产品开发部门、品管部门提供质
量参考依据；
3、负责用户服务政策的制订、策划和推动执行，对分公司及特约站执行情况进行跟踪
、考核、监督管理；
4、负责用户服务制度建设；
5、负责建立健全用户服务网络及用户信息管理；
6、负责维修材料管理；
7、负责用户投诉、索赔处理；
8、负责800服务热线管理；
9、负责售后机不良品的维修处理；
10、负责定期向品质部和开发中心反馈消费者对产品说明书的投诉意见；
11、负责产品售后质量信息的收集、反馈以及牵头组织相关部门赴分公司调查处理质
量问题；
12、完成公司领导交办的其他工作任务。
十五、移动电话二厂职责：
1、负责维修及翻新全国各分公司30天内退回故障机及其他需翻新处理的故障机并跟踪
负责OEM机型的送修；
2、负责维修全国各分公司退回周转故障板的维修以及相关整机和礼包附件的测试处理
工作；
3、负责根据产品的故障率、售前和售后情况,分析和评估维修及翻新用料,做好提前三
个月的备料计划，并协助跟踪物料的及时到位；
4、负责所属员工的厂级和班组级安全生产教育，严格执行安全生产操作规程，确保安
全生产；
5、完成公司领导安排的其他工作任务。
十六、通信开发中心职责
1、负责通信公司技术战略的研究和制定工作；
2、负责基带电路、射频电路、软件、结构、造型、测试以及移动增值服务等专业领域
的课题研究以及各研究所的工作流程设计、技术规范制订和实施；
3、负责对各专业研究所的工作目标、职责进行规划、设计和协调；
4、负责政府和公司确定的科研项目、新产品开发项目的组织与实施；
5、负责新产品开发设计，解决项目设计、试产过程中出现的专业技术问题，为PDT提
供专业技术支持；
6、负责制定和下发《部品规格书》，并参与部品供应商的认定和选定；
7、负责全套产品技术文件（含产品说明书）的起草、更改和发布；
8、负责协助完成公司有关技术鉴定及与技术有关的文件报告、项目合作等的审核
；
9、负责开发人员的规划、培训、管理与考核；
10、完成公司领导安排的其他工作。
十七、技术管理部职责
1、负责公司新产品的入网测试、认证工作；
2、负责公司的标准化管理；
3、负责公司的新产品评审管理；
4、负责公司技术信息的管理（只负责对归档文件的状态管理，文件的发放、发放后的
修改等由开发中心负责）；
5、负责协助集团信息部管理、维护公司的计算机、计算机网络及其相关软硬件资源（
包括移动电话一厂和开发中心）；
6、负责产品开发计划、报表等的及时更新，确保产品资料齐全；
7、负责技术协调以及对外技术联络工作；
8、负责所有新产品立项后的过渡协调和开发任务书的拟制、考核；
9、完成公司领导交办的其他工作。
十八、产品线管理办公室职责
1、参与产品线的总体规划；
2、参与新产品开发的可行性分析；
3、跟踪新产品开发的立项审批过程；
4、负责产品经理和产品经理助理的管理；
5、制订并监控新产品的开发计划和进度；
6、组织和协调产品开发过程中各相关部门的工作；
7、负责对技术管理部的日常工作进行指导；
8、负责新产品2K以内生产计划的编制和物料的齐套；
9、负责外销产品的开发进度跟踪；
10、负责每半个月向市场部反馈新产品开发进度信息；
11、完成公司领导交办的其他工作任务。
十九、 商务部职责
1、负责新产品开发过程中在立项前的各类战略合作资源的寻找与管理；
2、负责牵头组织供应链上游资源、新产品开发前端各类战略合作资源的重大谈判，负
责其中的商务谈判，包括但不限于0EM/ODM、ID、TOOLING、特殊定制件、外协加工、
技术许可、软件许可；
3、负责注塑件和模具厂家的认定，主导和跟进注塑件的试用，对产线和实验室发现、
确认的注塑件质量问题负责组织开发、工艺等相关部门研究解决；
4、负责向模具厂家下发开发中心在量产阶段的改模工程更改通知；
5、负责模具的验收及品质的跟踪；
6、负责主导和跟进复制模具厂家的认定；
7、负责注塑件的价格谈判以及成本变化趋势分析和降价控制；
8、负责手机主板的经销；
9、完成公司领导安排的其他工作。
二十、产品工程部职责
1、负责制定产品的工艺计划；进行工艺管理和生产效率目标管理、生产校准测试系统
的维护和优化及生产中问题的处理；
2、负责工艺文件的编制，工艺纪律、规范、标准的制发；
3、负责新产品的工艺审核、产线工艺纪律的检查与考核；
4、负责生产厂（含移动电话二厂和外协厂）工艺人员的培训和业务检查、指导；
5、负责产线（含移动电话二厂和外协厂）质量问题的牵头组织研究、解决，工艺问题
的分析处理，不断提高生产直通率；
6、负责制定设备仪器的购置和技术改造改计划以及设备、仪器的日常检修、维护；
7、负责通信公司的安全生产管理工作，安全生产操作规程、制度的制定和执行的检查
与考核；
8、负责产线工装夹具的制作与改进；
9、负责协助财务部等部门进行制造费用控制与管理；
10、完成公司领导交办的其他工作任务。
二十一、财务部职责：
1、负责做好会计核算，加强财务监督，确保公司资产安全、完整；
2、负责加强成本费用控制和财务分析；
3、负责完善资金流程、保证资金安全、提高资金使用效率；
4、负责强化预算管理，完善业务计划和资金预算，提高资源利用率；
5、负责作为服务支持类部门，在保证公司资产安全的情况下全力为销售服务；
6、负责R3系统的业务流程、仓位增减以及权限设置的审核与确认；
7、负责加强财务队伍建设；
8、完成公司领导交办的其他工作任务。
二十二、销售财务部职责：（并入财务部）
1、负责分公司费用计划和资金预算的指导和管理，促使分公司量入为出，有计划开展
营销活动；
2、指导、监督分公司贯彻落实公司财务制度，制订、完善相应的分公司财务制度，确
保收支两条线、实时结算制度的贯彻执行；
3、负责对分公司的财务工作进行检查、指导和考评，对不称职的分公司财务经理向主
管领导提出处理意见，保证分公司财务工作质量，保证分公司资产安全；
4、负责加强对分公司财务人员的管理，做好分公司财务经理的培训工作；
5、负责分公司上报的经营计划的审核，从财务的角度找出并修补销售工作短板，提高
分公司的经营管理水平，增强分公司的竞争力；
6、配合财务部做好分公司的结算工作，保证分公司每月的结算工作顺利进行；
7、负责编制审核分公司财务经理的工资表；
8、完成公司领导交办的其他工作任务。
新增：
新业务拓展部部门职责：
1. 副品牌营销战略规划；
2. 副品牌产品定位、包装、推广、传播规划；
3. 副品牌产品运作模式的选择和执行；
4. 副品牌产品定货、定价规划；
5. 副品牌产品销售业务策略的制定及执行；
6. 副品牌产品销售代理商选择、维护和管理；
7. 副品牌产品售后问题的协调和跟踪。
战略营销部部门职责：
1、海外、主板、运营商营销战略规划；
2、海外、主板、运营商产品规划；
3、海外、主板、运营商定货、定价规划；
4、海外、主板、运营商产品销售业务策略的制定及执行；
5、海外、主板、运营商产品销售代理商选择、维护和管理；
6、海外、主板、运营商问题的协调和跟踪。
| 0 | negative_file/益言普道咨询-2006年-康佳集团管理人员任职资格管理体系咨询全案 24MB/康佳提供文件/架构与职责/部门职责/通信科技/深圳康佳通信科技有限公司部门职责（修订版）.doc |
多媒体事业部制造部组织架构图（总图）
拟制：
审核：
批准：
、
多媒体事业部制造部组织架构图（生产业务、模塑业务分图）
拟制：
审核：
批准：
多媒体事业部制造部组织架构图（工艺业务分图）
拟制：
审核：
批准：
多媒体事业部制造部组织架构图（动力、计量业务分图）
拟制：
审核：
批准：
-----------------------
部门总经理
1人
部门副总经理
1人
模塑业务主管
B岗1人
生产业务主管
B岗1人
资料员
D岗
1人
E岗
1人
统计员
D岗1人
动力业务主管
B岗1人
计量业务主管
B岗1人
生产业务人员20
人
动力业务员工
25人
部门总经理
工艺业务主管
B岗1人
工艺业务人员70
人
计量业务员工
6人
人
模塑业务人员
3人
部门总经理
部门副总经理
生产业务主管兼
PMC组长B岗1人
生产管理专家
A岗1人
1人
物料控制组长
C岗1人
内销生产管理员C岗2人
1人
外销生产管理员
B岗1人
仓管员
D岗
1人
订单维护组长
C岗1人
主数据维护资料员D岗1人
订单维护资料员
D岗5人
ECO维护资料员
D岗1人
生产订单编制员
D岗1人
模具工程师
B岗1人
注塑工程师
B岗1人
模具管理员
C岗1人
专职安全员兼采购员
B岗
1人
副总经理
模塑业务主管B岗
1人
工艺业务主管
A岗1人
工艺主管
B岗1人
试产主管
B岗1人
内销产品组长
1人
B岗
外销产品组长
1人
B岗
高端产品组长
1人
B岗
焊接工艺组长
1人
B岗
结构工艺组长
1人
B岗
产品工艺员
4人
C岗
产品工艺员
5人
C岗
产品工艺员
2人
C岗
SMT工艺师
1人
C岗
结构工艺师
1人
B岗
试产拉线长
C岗1人
技术员
1人
C岗
资料员
1人
D岗
材料员
兼铲车司机D岗1人
质控组长
1人
D岗
维修调试组长
1人
D岗
整装组长
1人
D岗
工艺研究员
B岗2人
C岗2人
资料员
E岗
2人
工艺研究
所长
A岗
1人
资料组长
D岗
1人
试产拉仓管员
2人
E岗
工人
8人
维修调试
9人
装配工
16人
部门总经理
部门副总经理
动力业务主管
B岗1人
计量业务主管
B岗1人
设备工程师
B岗6人
设备技术员
C岗1人
返聘1人
技改
组长
A岗
1人
维修
组长
C岗
1人
资料
员
D岗
1人
仓管
员
D岗
1人
电站
值班
员
D岗
2人
总部仓管组长
C岗1人
维修技师D岗
1人
维修工
5人
电梯
操作
工
4人
动力楼
清洁
工
1人
仪器仪表检修员
C岗1人
仪器仪表检修员
兼仪器外检管理员
C岗1人
计量工程师
B岗1人
计量工程师兼中心信号员
C岗1人
仪器管理工程师兼中心信号员
C岗1人
仪器仪表调度兼
固定资产管理员
D岗1人
试产拉齐料跟踪业务员
C岗
1人
分康业务资料员
D岗
1人
| 0 | negative_file/益言普道咨询-2006年-康佳集团管理人员任职资格管理体系咨询全案 24MB/康佳提供文件/架构与职责/各事业部组织结构/部门组织架构－制造部.doc |
多媒体用户服务中心组织架构图
-----------------------
多媒体用户服务中心
总经理1人
服务专家1人
主任1人
副主任1人
产品质量部经理兼
公关培训部经理1人
白电管理员1人
质量分析师2人
质量信息处理员4人
编辑助理2人
财务经理
︱
计财部派员
培训师2人
成品会计1人
物料管理部经理1人
备件计划管理员4人
领料员1人
渠道库存管理员1人
综合管理部经理1人
电话中心经理1人
服务拓展主管1人
高端与外协服务管理主管
1人
电话中心组长1人
话务员7人
信访员1人
行政与人力资源管理员1人
绩效考核管理员1人
信息系统管理员2人
服务渠道管理员1人
理赔管理员1人
派驻莞康协调员1人
售前管理主管 1人
材料核算员1人
售后会计1人
售前会计1人
报表统计分析员1人
技术编委
公关宣传管理员1人
| 0 | negative_file/益言普道咨询-2006年-康佳集团管理人员任职资格管理体系咨询全案 24MB/康佳提供文件/架构与职责/各事业部组织结构/部门组织架构－用户服务中心.doc |
-----------------------
产品线管理办公室总经理
业务支撑组
PDT 管理团队
高级产品经理（A岗）1名（缺）
产品经理（A岗）2名（缺）
助理产品经理（B岗）5名
项目操作员（D岗）5名（缺1人）
产品线管理办副总 （中干）1名
行政组
产品规划管理组
流程工程组
PAC运作支持组
项目计划及考核组
产品规划管理经理（A岗）1名（缺）
产品规划管理员（C岗）3名（缺1人）
ࠈࠌࡦࡪࡸࡼࢂࢄࢆࢤࢦࢨࣆࣈࣦ࣊ࣤࣨऀंऄ流程工程师（B岗）1名
PAC运作支持经理（B岗）1名
PAC运作支持助理（D岗）1名
项目计划及考核经理（B岗）1名
项目计划及考核员（C岗）1人
行政事务助理（D岗）1名
| 0 | negative_file/益言普道咨询-2006年-康佳集团管理人员任职资格管理体系咨询全案 24MB/康佳提供文件/架构与职责/各事业部组织结构/部门组织架构—产品线.doc |
审计及法务中心组织架构图
-----------------------
审计及法务中心总监
副 总 监
业务主管
1人
业务经理
1人
业务主管
1人
华南区域审计部(高级经理1人)
综合组(高级经理1人)
西南西北区域审计部
华中区域审计部
华东区域审计部
业务经理
1人
业务主管
1人
业务经理
1人
业务主管
1人
业务助理
1人
业务主管
1人
业务助理
1人
业务经理
1人
业务主管
1人
业务助理
1人
华北东北区域审计部
业务主管
2人
业务经理
1人
法务
办(高级经理1人)
纪
委
办
业务主管
1人
业务经理
1人
业务经理
1人
业务经理
1人
管理审计组(高级经理1人)
| 0 | negative_file/益言普道咨询-2006年-康佳集团管理人员任职资格管理体系咨询全案 24MB/康佳提供文件/架构与职责/调整后职能中心组织结构/审计及法务中心组织架构图.doc |
康佳企业文化阶段性小结
自4月4日进驻康佳集团以来，企业文化项目组在集团领导和相关部门的大力支持和配
合下，按照既定计划顺利开展工作。到目前为止，我们已经访谈了集团高层领导、所有
的集团职能部门主要领导、几个事业部全部高层领导、部分康佳优秀员工和一线员工共
计53人次；实地参观了莞康、深康公司并拜访了康佳的客户；发放了员工调查问卷400份
（已经回收，正在紧张的统计之中），收到书面意见123份。
由于时间关系，项目小组谨将两周来访谈的大致情况作一简要罗列。
总体上来看，康佳的文化基础是好的，大家都怀有真诚和迫切的愿望期待着康佳向好
的方向发展——好的方面大家都有共识。在本小结当中，我们先简要总结一下优势，接下
来将重点将罗列出一些“抱怨”的内容，因为这些才是问卷和访谈中更具有价值的东西。
1. 康佳企业文化的优势
1、具有优良的文化传统。这主要得益于与港方合资。合资带来先进的管理思想和理
念，“敢为天下先”， 营造了文化上的优势。
2、创业期间集体主义奋斗和奉献的精神，强烈的认同感
3、员工忠诚度高，尤其是五年以上工龄的员工
4、具有品牌优势，对“康佳人”仍然具有比较好的自豪感
5、有凝聚力、有人情味、有干劲
6、侯总、曾总等主要负责人具有个人魅力 ，对未来有信心
7、人才总体水平较高。人才结构趋于合理。
8、管理上走制度化管理，强化控制。
9、具有危机意识和忧患意识。
10、一些文化活动很能鼓舞人心。如苹果文化激励有效，希望类似的活动要开展下去
。
2. 抱怨的地方
1. 体制方面
受体制限制和大股东的限制较多。
2. 人才方面
1)
“空降兵”与“子弟兵”的矛盾是反映较多的问题。大家总的理解引进“空降兵”的必要性，
但在具体运作过程中存在一些问题：a、空降兵的素质参差不齐，有的实践能力差，与
岗位的匹配度不够以及对康佳认同问题；b、延阻内部优秀人才上升渠道；c、待遇“内
外有别”，造成内部分配不公平，影响士气。
2)
人事管理方面意见也较多。在人才招聘、录用、培训等方面的流程、制度有待进一步完
善。比如，新员工转正后，相关手续、待遇一直“悬浮”；有些事先承诺的奖励后期不
兑现又不解释。
3) 有一些人反映，学历较低的老员工在裁员、调薪方面属“弱势”群体。
3. 分配方面
1) “空降兵”与内部同级老员工待遇的不平衡。
2)
新、老员工薪资满意度都不高。老员工工资水平相对下降，刚进入集团的中基层员工
低于主要竞争对手水平。
3) 不少基层员工抱怨工资比较低。
4)
重要的研发和销售人才激励不够。待遇与市场水平相比偏低，而且奖励幅度上重销售
轻研发。
5) 其他福利待遇上，存在着一些非制度化、不够公正的现象。
4. 流程制度方面
1)
过去制度缺乏规范性和系统性，目前的强化管控在一些环节有些“矫枉过正”。制度过
于繁琐，影响效率和反应速度。
2)
职能界定划分清晰度不够，作业流程还需要进一步理顺，部门之间存在推诿扯皮现象
。
3)
集团总部和非生产单位的管理仍然具有浓厚的“工厂式管理”的风格。呼吁不同业务性
质的单元应有不同的管理方式。
4) 决策透明度不够。
5) 存在人治大于“法治”现象，部分政令执行不到位。
5. 领导方面
1) 核心领导的个人魅力没能有效地转化为领导层的团队魅力。
2)
高层领导稳健有余，开拓不足，一些人只求自己的政治生涯平稳发展。“康佳不会有太
大的风险，也不会有很大的发展”的声音较多。
3)
核心领导过于集权，他们每天要批的文件太多。下面的领导对很多事情没有决定权，执
行者的等待批复的时间过长，很多机会和热情都在无情的等待中流失。
4) 核心领导对下分、授权不够，给人感觉对大家信任度不够。
6. 部门间的协调沟通
1)
高层领导和基层员工的沟通不多，渠道不够通畅，即无对反应问题的评估，又无反馈
意见，更无成效。比如：信箱无反馈，大家就不愿再投信了。
2) 部门之间协调的效率不太令人满意。
3) 会议偏多，而有些会议所要解决的问题其实可以通过业务流程规范来解决。
7. 公司风气
1)
总体来说没有什么明显的“歪风”，但是坦诚相见的风气不足。有时体现在不愿得罪人
，“正气”、“杀气”不足。
2) 下级不敢轻易反映不同意见，顾虑多。
3) 公司存在等级现象，“官僚主义”现象。比如，“开会前三排很多人都不愿意坐”。
4) 对员工的生活不够关注，传统“亲情”逐渐淡薄。如对食堂不太满意。
8. 精神面貌与工作作风
1) 凝聚力不如以前强，人心也没有以前齐。
2) 责任感不如以前；主动负责精神不够，相互推诿现象多。
3) 部门只顾自己利益，缺乏全局观念和换位思考观念；协同精神不足。
9. 企业文化建设
1) 一致认为康佳目前的企业文化存在一定的问题，需要重振。
2)
新旧文化冲突。老员工占有一定比例，他们经历了创业的年代，大多学历较低，时过
境迁，对新文化的适应性不够，有一定的失落感；对新员工，觉得文化的开放性不
够，在企业文化方面没有进行整合，存在新旧文化抵触和分裂。
3) 企业文化体系不清，很难说康佳是一种什么样的文化。
4) 存在一部分理念，但是没有明晰化，没有完全落到实处。
10. 市场与销售方面
1) 与大客户的反点和结算问题，影响着我们的销量和利润。
2) 与大客户的合同到期后，对新合同的签订集团的反应速度太慢。
3) 售后服务跟得不太好，比如说顾客拿来的问题机检测不出来怎么办。
4) 公司的研发跟不上，技术不太过关，反机率过高。
5) 员工的薪酬与竞争对手比较相对偏低。
6) 手机产品周期太短，市场缺乏每年的核心主打机。
7) 平板电视产品太少，是国美电视厂家中产品最少的公司。
8)
反应速度比较慢，比如对市场的反应，产品推出速度，市场策略出台，是所有品牌中
反应最慢的。促销活动不主动也不多，而且都是跟着竞品的后面走。其实，大部分
时候只是相差那么几天，但是我们却失去很多的客户。
9) 提的问题很少给予反馈意见和解决，因此现在大家也没信心提意见。
11. 客户和消费者方面
10)
在体制上，还应该可以有一些灵活操作的地方，对国美的资源支持是否可以再大一
些，实现康佳和国美的双赢，我们期望将康佳在国美中树成一面旗帜，也让其它的
家电零售商和供应商来学习，把康佳做成样板，让国美的供应商和康佳的大客户都
来学习我们的模式。比如可以给我们广东国美一些包销产品，超脱康佳集团和国美
集团的合作，采取更多的灵活营销措施。
11)
产品结构存在很大的问题，产品一直跟不上，比如深圳国美都没有什么好的康佳彩电
可卖，但是创维、夏新和TCL等产品却很多。
12)
康佳彩电业要在价格和促销上取得优势，不能一直跟在别人的后面。打价格战是不可
避免的，但是康佳作的少。我们认为国美和康佳应该联手，在高端品上打价格战，
这样双方都有利润。仅仅将价格战定在低端品上，双方都没什么利润。
13)
每卖十台手机就有两三台返修的，比联想要高不少，波导的性价比是最好的。所以，
也影响着国美和康佳之间的结算，我们规定了返修率超过2%就拒绝付款。
3. 大家的期望
1. 体制与经营
1)
希望能摆脱国营体制的管理模式和影响，侯总能带领大家共同建设真正国际一流的康
佳。
2)
大股东要充分认识产业的现状，不要对我们捆得那么死，制定好康佳的长远目标，有
效的放权，为康佳带来好体制和发展机制。
3) 确定长期稳定的经营思想。
2. 人才与激励
1) 权衡空降兵和老康佳子弟兵的权利和激励关系，消除“鲶鱼现象”的负效应。
2) 关注市场的薪酬和福利水平，建立有效的康佳激励机制，而且要不折不扣的兑现。
3) 要善待康佳老员工。
4)
为员工提供更多的培训机会和平台，为更多的员工作职业生涯规划，为每一个康佳人成
长负责。
5) 充分的信任和有效的放权，力求在效率和健康方面寻找平衡点。
3. 领导与执行力
1)
形成以侯总为带头人的高凝聚力领导团队，大刀阔斧切除康佳的不良习俗，建立高效反
应和决策机制。
2) 执行力的不足，应该从高层抓起。人治大于法制，也要从高层开始纠正。
3) 建立有效决策机制，简化流程，做到有令则行，令行则通。
4. 风气与作风
1)
清除“官僚主义”，建立平等的领导员工关系，领导应该更多深入基层了解真实的情况，
用真心和真情关心和激励员工。
2) 分清责权，形成敢于承担责任和团结合作的良好机制和氛围。
5. 文化与品牌
1) 给康佳人和社会一个更明晰稳定的康佳文化体系。
2) 不断提升康佳的文化内涵和品牌价值。
3) 有效解决新旧文化的矛盾，快速完成新旧文化的过度。
6. 市场与客户
1) 确定市场领先的战略定位，和灵活市场应对机制。
2)
科学规划市场营销策略，建立快速的市场反应机制和有效的市场反馈体系，领先于竞争
对手的市场营销策略。
3) 提高产品的质量，尤其是降低手机的返修率。
4)
稳定市场一线队伍，解决康佳一线的“雇佣兵”的后顾之忧，期待有一天能成为真正的康
佳人。
7. 产品与研发
1)
集团应该给研发更多的支持和快速的决策，完成将康佳从市场见长向研发见长型企业的
转变。
2)
稳定研发队伍，加大对研发人员的激励，一是激励上不能重销售轻研发，二是跟管理人
员相比，技术人员待遇要有上升空间，才能让他们专著于这一块。
3)
营造重视技术的氛围，让以技术见长的员工能有家的感觉，让员工以更大的挑战精神深
入前端技术开发，激发其事业心和成就感，这方面我们应该学习华为。
4)
科学规划产品战略，提高手机的质量和科技含量，真正树立起康佳产品科技领先的理念
。
朴智项目组
2005年4月19日
| 0 | negative_file/益言普道咨询-2006年-康佳集团管理人员任职资格管理体系咨询全案 24MB/康佳提供文件/企业文化/康佳企业文化阶段性小结.doc |
与康佳项目沟通记录
项目范围：中层以上管理人员，200多位，覆盖了公司几乎所有的职能。
项目内容：技术能力和行为能力；
行为能力需要根据各职位族进行区分；
技术能力选取某一职位族进行试点；
能力评估，服务于调薪的目的。
项目应用：将更多地用于发展的目的，但也可能用于薪调。
领导比较关注技术能力，希望能借项目描绘出整个企业的技术能力框架，技术能力
地图。项目成果本身与知识管理、组织能力也紧密相关，意义重大。
双方沟通的核心问题及项目成功的关键因素如下：
（1）专家组成员的挑选成为康佳比较关注的问题：专家成员本身的权威性；
（2）项目的沟通与项目管理成为项目成败的关键，传递什么样的信息很重要，告诉别人
其最终的应用目的是什么也是很关键；
（3）技术本身。严格的流程与思路、工具指导；
（4）技术能力模型的建立的可能步骤与路线图：
建议一：从部分职位族开始，然后逐步铺开；
建议二：核心技术能力。按大的线条梳理核心技术能力，然后逐步细化到具体职位
族的技术能力。
（5）如何处理国际化与本地化的语言关系？
前期就要告诉客户：做出来的东西本身就是一个非常本土化的东西；项目过程中有
一些审核、完善的措施参，客户参与对能力指标的修改。
（6）项目做完之后如何应用，如何将能力的评估结果与调薪结合起来，应有相应的流程
、工具。封总理解：技术能力更多用于调薪，行为能力更多用于发展。
下一步安排：康佳整理出具体的需求，PCI也开始着手准备项目建议书。
PCI发一些定编的参考资料给康佳。
| 0 | negative_file/益言普道咨询-2006年-康佳集团管理人员任职资格管理体系咨询全案 24MB/项目前期资料/前期文件一/与康佳项目沟通记录20060418.doc |
关于成立管理人员知识盘点项目的通知
康佳集团各有关单位:
为了提升管理人员的素质，建立与任职岗位相匹配的能力及知识要求，经研究，
由人力资源中心负责组织实施管理人员知识盘点项目，并成立领导小组和工作小组。
具体如下：
一、项目领导小组
（一）领导小组成员
组 长： 侯松容
副组长： 曾 辉
组
员：杨国彬、陈跃华、何建军、姚健平、穆刚、马彪、卢朝晖、叶涛、李宏韬、封云
飞（还有哪些项目关系人）
（二）领导小组职责
1. 指导项目发展方向，负责与项目有关的所有重大决策和人力、财力的投入；
2. 听取项目进展报告，对阶段性成果进行评估及确认；
3. 积极推动项目结果的有关应用。
二、项目工作小组（常设机构）
（一）小组成员
组 长：封云飞
组
员：辛亚（项目协调人）、常齐领、陈立伟、熊洁、揭忠应、翟长虹、刘今、
黄芳、丁艺珂、宋丽丽、罗兰
（二）工作小组职责：
1. 项目实施计划、费用的控制和管理；
2. 案的确定及初步审核；
3. 监控项目实施进程及项目质量；
4. 调配项目资源；
5. 协助项目阶段性环节的实施及推动；
6. 协助项目涉及的内部协调及沟通；
7. 协助项目的后期推广。
特此通知。
康佳集团股份有限公司
二○○六年五月二十一日
| 0 | negative_file/益言普道咨询-2006年-康佳集团管理人员任职资格管理体系咨询全案 24MB/项目前期资料/0530/关于成立集团管理干部知识管理项目小组的通知.doc |
康佳集团股份有限公司
知识管理项目合同
|甲方（需求方）： |康佳集团股份有限公司 |
|乙方（服务提供方）：|广州益言普道咨询服务有限公司 |
甲、乙双方在平等互利、充分协商的基础上，就乙方为甲方提供管理人员任职资格
体系项目的相关事宜，在深 圳达成以下条款：
一、服务的内容：
1. 项目名称：康佳集团知识管理项目。
2.
乙方按照附件一《康佳集团知识管理项目实施计划书》的内容向甲方提供有关的咨询服务
和项目成果。
3.
乙方提供的部分项目成果标准参照附件三《康佳集团管理人员任职资格体系项目成果示
例》（最终成果的表现形式可能与示例略有出入，但需得到康佳集团项目组的审核认可
）。
二、服务时间：
1.
按照附件二《康佳集团管理人员任职资格体系项目工作计划表》的内容，乙方将在十周内
完成所有项目成果的交付，双方约定项目实施时间为：2006年
05月22日至2006年07月28日。
2.
在项目实施过程中，可能需要对事先约定的项目时间进行调整，但需要双方协商同意。
三、甲方义务
1.
在项目实施过程中按照附件《康佳集团管理人员任职资格体系项目实施计划书》的要求，
为乙方的项目实施提供必要的行政支持，包括提供项目所需的公司资料和信息。
2.
甲方有义务组织相关人员出席乙方组织的项目会议，在会议中充分表达甲方的意见，加
强与乙方的沟通与合作。
3.
甲方必须在项目组要求的合理时间内审核完乙方项目成果，若乙方未能在合同规定时间
内提供项目成果，则甲方审核的时间相应顺延。
4. 在乙方按照约定履行合同的前提下，按本协议第八款的约定支付本项目的费用。
4. 乙方义务
1.
按照双方约定的项目目的、范围和时间框架实施项目计划，按期完成项目的设计和实施
工作。
2.
乙方必须保证按照《康佳集团管理人员任职资格体系项目实施计划书》提交最终的项目成
果。
3.
乙方必须按照本合同的要求及时交付项目成果，并保证提交的所有项目成果都经过甲方
的认可。
五、甲方的权利
1.
甲方有权要求乙方严格按照《康佳集团管理人员任职资格体系项目实施计划书》开展项目
运作，并提交项目成果。
2. 甲方有权对乙方所提交项目成果进行审核，并提出相应的改进意见。
六、乙方的权利
1. 乙方有权在项目达到预期目标后按合同得到项目付款。
2. 乙方有权了解与项目有关的技术和问题根源，甲方应提供准确的信息。
七、保密条款
1.
合同一方不得向任何第三方透露或泄漏合同另一方的商业秘密及相关版权，违反者必须
承担相应的经济赔偿责任；
2.
甲方在项目调研、开发、及交付后的全过程中向乙方提供的所有与项目有关的文件、资
料(合称甲方资料)是甲方的商业秘密。乙方及其人员对甲方资料的使用仅限于项目范
围，并只能在乙方内部使用。未经甲方书面许可，乙方不得将甲方资料或其中的任何
一部分向任何第三方或无关人员提供或以其他形式扩散；
3.
乙方向甲方提供的项目中使用的工具、方法以及项目成果，甲方未经乙方同意不得转让
给其他方，或以其他形式扩散。
八、项目实施费用与付款条件：
1. 本项目之合同金额为人民币陆拾万元整（RMB450,000元）。
2.
该合同价格为含税价且包括乙方顾问在深圳实施项目期间的食宿费用及乙方顾问往返广
州和深圳的交通费用。
3.
甲方须在项目合同正式签订的十个工作日内支付项目总费用的30％，即人民币壹拾参万
伍仟元整（RMB135,000元）；在项目第四阶段工作结束后的八个工作日内支付项目总
费用的30％，即人民币壹拾参万伍仟元整（RMB135,000元）；
在项目全部结束并经甲方认可后的十五个工作日内支付项目总费用的40％，即人民币
壹拾捌万元整（RMB180,000元）。
4. 乙方按照甲方实际支付的金额，向甲方提供销售发票。
九、违约责任
1.
甲方不按约定时间和方式支付项目费用，乙方有权将有关服务推后，并不承担项目违约
责任。
2. 因甲方原因造成的项目成果交付期推迟，乙方不承担任何责任。
3.
乙方在甲方履行合同的前提下未按时提交经甲方确认的项目成果，甲方有权终止合同并
根据实际情况追究违约责任。
十、合同变更
1.
《康佳集团管理人员任职资格体系项目实施计划书》和《康佳集团管理人员任职资格体系
项目工作计划表》作为本合同的附件，是本合同不可分割的一部分，与本合同具有同等
的法律效力。
2.
甲、乙双方只要达成一致，可以对本协议中的任何条款进行修改，修改部分经双方确认
后具有同等法律效力，未经另一方确认的修改不具有对对方的约束力。
3.
项目实施过程中，双方通过文字往来、传真件、电子邮件等方式进行条款的修改，在双
方签字确认后，具有与本合同同等的法律效力。如与本合同或其他文本有冲突之处，
按时间顺序，以双方最后约定的内容为准。
十一、本协议的未尽事宜，由双方友好协商解决。协商不成的，一方可向甲方所在地有
管辖权的人民法院申请裁决。
十二、本协议一式肆份，甲方持有三份，乙方持有一份，具有同等法律效力。
十三、本协议自双方正式签字之日起正式生效。
（以下空白）
甲方名称：康佳集团股份有限公司
代表签字：
签约日期：
乙方名称：广州益言普道咨询服务有限公司
代表签字：
签约日期：
| 0 | negative_file/益言普道咨询-2006年-康佳集团管理人员任职资格管理体系咨询全案 24MB/项目前期资料/0530/康佳集团知识管理项目合同0530.doc |
实施计划书
[pic]
康佳集团股份有限公司
管理人员任职资格体系项目
[pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic]
广州益言普道咨询服务有限公司
广州市天河北路898号信源大厦3306－3307室
电话：（8620）38182206
传真：（8620）38182204
目录
目录 2
项目需求的理解和确认 3
本次项目步骤概述 5
项目步骤的具体描述 6
项目团队构成 16
时间安排和费用预算 17
附件一：主要项目顾问介绍 18
项目需求的理解和确认
2005年4月底，康佳集团股份有限公司（以下统一简称“康佳集团”）人力资源部与广
州益言普道咨询服务有限公司（以下统一简称“益言普道”）就建立康佳集团管理人员任
职资格体系进行了深入的沟通。
根据益言普道的理解，康佳集团旨在通过本项目的实施，建立和完善康佳集团管理
人员的任职资格体系，从而为康佳集团管理人员能力提升提供基础，并为康佳集团的知
识管理体系提供方向。为实现上述目的，基础的工作是建立康佳集团管理人员领导能力
模型和不同线条管理人员的专业能力模型，在此基础上进行人员能力的测评、人员能力
的提升，同时将能力测评的实际结果作为薪酬调整等人力资源决策的重要依据。
以素质模型为核心的人才管理是人力资源管理发展的最新趋势。素质模型的建立可
以协助企业明确不同层级和不同类别的管理人员到底应该具备何种程度的行为能力和专
业能力，才能符合组织能力建设的需要。素质模型可以应用到招聘选拔、培训发展、薪
酬调整等许多人力资源管理的实践中，同时也可以帮助企业建立知识管理的框架。
根据双方的沟通，最终确定的项目内容如下：
■
建立康佳集团行为能力模型：结合益言普道的素质模型辞典和康佳集团的战略、企业
文化和组织能力建设需要，建立康佳集团领导能力模型，具体包括核心行为能力模型
和领导能力模型。
■
建立40个左右关键岗位的知识技能体系：通过专家组研讨并结合数据库，建立康佳集
团大约40个关键岗位的知识技能体系中主干部分，也即康佳集团管理人员知识技能中
的“应知应会”部分。
■ 在行为能力模型的基础上，建立和完善康佳集团管理人员任职资格体系。
■
以一个职位族（暂定为研发职位族）为例，建立该职位族详细具体的专业能力，具体
表现为该职位族（职能）的知识和技能的完整树状结构。
■
设计岗位能力差距评估方案：根据行为能力模型和核心专业能力模型（应知应会），
设计岗位能力的评估方案，具体包含专业能力测评方法、流程和题目、行为能力测评
方法和工具。
■
设计相应的培训和提升方案：根据上述的行为能力模型和应知应会，设计针对不同能
力的包含培训在内的能力提升方案。
下面，益言普道将根据上述的项目内容详细描述本项目的实施计划，即项目整体实
施步骤、各个阶段应用的工具和方法、各个阶段双方的职责和工作内容等。
本次项目步骤概述
基于上述背景，为实现上述目标，益言普道建议项目的步骤概括如下：
第一阶段：项目启动与数据采集。本阶段的目的在于确保项目合作双方对项目的目
标、内容和责任有统一的认识，确保益言普道对康佳集团的职位现状等内容有系统的了
解，从而为项目的顺利实施确立基础。本阶段主要通过职位族梳理、战略分析等方法，
收集项目实施必要的数据，确认并定义康佳集团关键职位的职位设置、基本职责、基本
的任职资格等内容，调查各职位可能需要的能力。
第二阶段：核心行为能力模型的建立。本阶段的目的是在第一阶段的基础上分析整
理第一阶段收集的数据，结合素质模型辞典和审核等方式建立康佳集团行为能力模型的
能力主题和亚主题，以及这些能力的独特含义，确定每个能力的行为指标，并进行职位
与能力的匹配。
第三阶段：建立40个左右关键岗位的知识技能体系（应知应会）。通过专家组研讨
并结合数据库，建立康佳集团大约40个关键岗位的知识技能体系，也即康佳集团管理人
员核心的专业能力模型。在本阶段中，主要使用的工具和方法是专家组研讨，并结合数
据库和最佳实践，确定40个关键岗位的知识技能体系，具体表现为康佳集团的核心专业
能力模型。
第四阶段：以一个职位族（职能）为例，建立该职位族（职能）详细具体的专业能
力。本阶段使用工具和方法是专家组研讨，成果的具体表现为该职位族（职能）的知识
和技能的树状结构。这些树状结构的知识和技能也是知识管理的基础。
第五阶段：在上述的职位范围内设计岗位能力差距评估方案。根据前面阶段设计行
为能力模型和核心专业能力模型（应知应会），确定康佳集团能力评估的原则，设计岗
位能力的评估方案，并指导康佳集团实施能力评估。
第六阶段：设计相应的培训和提升方案。本阶段的目的的在于根据前面几个阶段建
立的能力模型，设计针对不同能力的包含培训在内的能力提升方案。素质模型的目的不
仅在于界定能力，也在于能够提升管理人员的能力。
项目步骤的具体描述
第一阶段：项目启动与数据采集
本阶段主要工作任务：
■
成立项目实施小组：项目实施小组主要负责项目实施过程中的日常工作，负责项目计
划的设定与落实和项目资源的协调。项目实施小组由益言普道顾问和康佳集团战略实
施小组核心成员参与。
■
项目启动会议：项目启动会议的主要目的在于确认与沟通项目的内容与范围、项目的
实施方法、项目的时间安排和双方的责任，为项目的下一步实施奠定基础。康佳集团
可以根据自身情况决定项目启动的方式。
■
资料收集：在本环节中，益言普道将收集康佳集团竞争战略、发展规划、组织结构、
职位信息等文件，并进行详细的分析，作为项目实施的基础。
■
职位族梳理：益言普道将梳理康佳集团的管理职位，确认管理职位系列内职位族的划
分，以及职位层级设置，为能力模型的匹配和专业能力模型的建立提供依据。职位族
梳理将是本项目顺利实施的重要前提。
益言普道实施顾问职责：
■ 提供项目启动会议议程建议，参与项目启动会议并在会议上做项目介绍；
■ 与康佳集团一起梳理康佳集团的职位体系
康佳集团项目组职责：
■ 组织项目启动会议；参与职位体系的梳理
本阶段主要成果：
■ 职位族梳理文件
第二阶段：领导能力模型建立与审核
本阶段主要工作任务：
■
3P分析：所谓3P分析，就是分析康佳集团的战略、企业文化和组织能力对康佳集团行
为能力的要求，即康佳集团到底应该具备什么样的行为能力才能符合组织发展的需要
。
■
行为能力模型的主题或亚主题梳理：结合上述的3P分析结果，益言普道将梳理出康佳
集团行为能力模型的主题或亚主题，在这个基础上同康佳集团项目组或康佳集团高层
管理人员确认。
■
确定行为能力模型主题的行为指标：在梳理出康佳集团行为能力模型中的主题和亚主
题后，益言普道将根据素质模型，确定行为能力模型中的行为指标，并将这些指标分
为不同的层次。由此，康佳集团行为能力模型的初稿就初步建立起来，具体内容包括
核心行为能力模型、领导能力模型。
■
行为能力模型的审核：在建立行为能力模型后，益言普道将设计审核问卷，由康佳集
团一般员工和管理人员进行审核，并根据审核结果修改行为能力模型。
益言普道实施顾问职责：
■ 进行3P分析；
■ 梳理出领导能力模型的主题、亚主题和行为指标
■ 主持能力模型的管理层汇报
康佳集团项目组职责：
■ 组织相关人员审核益言普道提交的核心领导能力模型
本阶段主要成果：
■ 康佳集团核心行为能力模型和领导力模型
第三阶段：建立40个左右关键岗位的知识技能（应知应会）体系
本阶段的主要工作任务：
■
调查问卷：益言普道将首先设计调查问卷，调查康佳集团不同职位族的专家对每个职
位族应该具备的应知应会的观点和看法。
■
职位族知识结构初步梳理：益言普道将分析整理康佳集团的调查问卷结果以及益言普
道的数据库，从而确定康佳集团管理人员初步应该具备的知识和技能，并梳理出康佳
集团各个职位族初步的知识结构的主干部分，即应知应会部分。
■
确认审核每个职位族应知应会的内容：在确认每个职位族的应知应会后，益言普道将
同每个职位族的管理层进行确认，从而确保每个职位族的应知应会能够得到各个职位
族的认可。
■
建立管理岗位的任职资格体系：在上述核心行为能力模型、领导力模型和各个职位族
应知应会的基础上，建立和完善康佳集团管理人员任职资格体系。
益言普道实施顾问职责：
■ 设计调查问卷；
■ 在会议前进行应知应会的调研、设计应知应会的初稿
■ 梳理出康佳集团各个职位族的应知应会，并提交审核
■ 建立管理岗位的任职资格体系
康佳集团项目组职责：
■ 审核益言普道整理的康佳集团核心专业能力模型
■ 审核管理岗位任职资格体系
本阶段主要成果：
■ 康佳集团各个职位的知识结构的主干部分（应知应会）
■ 各个管理岗位任职资格体系
第四阶段：以一个职位族（暂定为研发职位族）为例，建立该职位族（职能）详细具体
的专业能力
本阶段主要工作任务：
■ 确定职位族：在本阶段开始前，益言普道和康佳集团将确定最终的试点职位族。
■
组成职位族专家组：服务于该职位族的专业能力，在本环节需要成立该专业的专家组
。专家组的任务在于同益言普道一起进行工作组会议，从而确定该职位族的专业能力
。
■
会前工作：在进行专家组会议前，益言普道将分析该职位族的相关资料以及益言普道
的数据库，从而了解该职位初步应该具备的知识和技能，为下面的专家组会议提供依
据。
■
第一次专家组会议：第一次专家组会议的主要目的是讨论确认该职位族作为一个整理
应该具备的基本知识和技术，并初步确定这些的知识和技术主要包含的基本要素，也
即，第一次专家组会议的目的在于梳理康佳集团管理人员应该具备的知识和技能树状
结构的主干部分。
■
期间工作：在第一次专家组会议后，益言普道将会议内容进行整理，初步整理出该职
位族应该具备的知识和技能的树状结构，并提交第二次专家组会议审核。
■
第二次专家组会议：第二次专家组会议的主要目的是确认和审核第一次专家组的成果
，并对知识技能结构进行深入和细化，从而最终完成该职位族应该具备的知识和技能
的树状结构。
■
会后审核工作：在第二次专家组会议后，益言普道将进一步整理细化的知识技能树状
结构，提交专家组成员进行个体审核。在审核完成后，益言普道将最终确定该职位族
应该具备的核心专业技术能力。
益言普道实施顾问职责：
■ 在会议前进行知识技能的调研、主持专家组会议、进行会议后的整理
■ 梳理出该职位专业能力，并提交审核
康佳集团项目组职责：
■ 组织专家组会议，并组织专家进行审核
■ 审核益言普道整理的该职位族的专业能力模型
本阶段主要成果：
■ 该职位族专业能力模型
第五阶段：设计岗位能力差距评估方案
本阶段主要工作任务：
■
测评原则确定：在本阶段，首先益言普道将同康佳集团项目小组确定测评的原则和方
法。一般意义上，招聘选拔测评工具的设计原则主要是在效率和质量之间取得平衡。
■
选择能力测评工具的组合：在设计原则的指导下，选择不同的能力测评工具进行组合
。实际上，考虑到效率和质量的平衡，通常需要组合不同的测评工具。
■
测评流程与工具设计：所谓测评流程与测评工具设计，主要是指根据事先设计的能力
模型，设计测评的流程与活动，即在本次测评的活动中到底采用哪些组合的测评技术
和测评工具。益言普道将与康佳集团实施小组成员沟通常见的能力测评流程与方法及
其特点，然后进行具体的测评工具、测评标准的设计。
■
培训：在能力测评工具设计完成后，对康佳集团的相关人员进行培训，以确保康佳集
团相关人员具备工具的设计调整能力、以及实施测评工具的能力。
益言普道实施顾问职责：
■ 与康佳集团项目组一起确定测评的原则
■ 设计能力测评组合方式
■ 设计具体的能力测评方式
■ 组织相关人员进行培训
康佳集团项目组职责：
■ 与益言普道一起确定能力测评的原则
■ 审核益言普道设计的能力测评组合方式和具体的能力测评方式
■ 参加能力测评方面的培训
本阶段主要成果：
■ 能力测评的原则
■ 能力提升工具的组合
■ 具体的能力测评工具、方法和流程
第六阶段：设计相应的能力提升方案
本阶段主要工作任务：
■
能力提升原则和框架设计：在本阶段，首先益言普道将同康佳集团项目小组确定针对
管理人员能力提升的原则和方法，这些原则和方法将指导后续的设计工作和康佳集团
的实践。
■
能力提升组合方式设计：所谓能力提升组合方式，即康佳集团准备组合哪些方式组合
对自己的管理人员进行能力提升，典型的方法如自我学习、培训和双向反馈等。
■
设计能力提升方案：在确定能力提升的组合方式后，益言普道将设计具体的能力提升
方案，如针对不同的能力设计具体的培训课程、自我学习的内容、反馈的形式等等。
■
培训：在设计上述的能力提升方案后，益言普道将组织康佳集团相关人员就如何设计
和应用能力提升方案进行培训，确保他们具备这些能力。
益言普道实施顾问职责：
■ 与康佳集团项目组一起确定能力提升的原则和框架
■ 设计能力提升组合方式，并设计具体的能力提升方式
■ 组织康佳集团相关人员进行培训
康佳集团项目组职责：
■ 与益言普道一起确定能力提升的原则和框架
■ 审核益言普道设计的能力提升组合方式和具体的能力提升方式
本阶段主要成果：
■ 能力提升的原则和框架
■ 能力提升方式组合和具体的能力提升方式指引
项目团队构成
益言普道项目组将与康佳集团项目组紧密合作，联合项目组的工作方式将有助于促
进沟通、提高创造力以及提升工作效率。因此，康佳集团将组成自己的项目工作团队，
协助益言普道进行方案的设计、审核，确保方案符合康佳集团的特点。
我们的项目团队将包括具有非常丰富移动通信行业经验和咨询经验的顾问人员，具
体人员构成如下：
|姓名 |职位 |职责和任务 |
|王志刚 |项目总监 |项目总体技术设计、项目成果审核 |
|骆超 |项目经理 |组织技术分析、技术设计、方案审核，项目过|
| | |程管理 |
|庄薇 |高级顾问 |协助进行技术分析、技术设计 |
|王志迎 |高级顾问 |协助进行技术分析、技术设计 |
|黄玉 |项目顾问 |协助进行技术分析、技术设计 |
|李龙飞 |项目顾问 |协助进行技术分析、技术设计 |
时间安排和费用预算
项目时间安排
根据康佳集团的要求，益言普道将在2006年6月30前完成康佳集团核心行为能力模型
、领导能力模型和各个职位族的“应知应会”知识，并完成这个能力和知识的发展指引；
在2006年8月30日前专业能力测评方法、流程和题目、行为能力测评方法和工具，以及一
个职位族（暂定研发职位族）的专业能力模型。
项目费用预算
详见项目合同。
附件一：主要项目顾问介绍
王志刚 首席顾问，项目总监
现为益言普道中国区首席顾问，国务院发展研究中心客座研究员，曾历任全球最大的
人力资源咨询公司的高级顾问、深圳办事处经理、华南区咨询总监，具有在跨国公司和
私营企业超过三年的人力资源管理经验以及五年的人力资源咨询经验，为国内近40家企
业提供过咨询服务，现为美国人力资源管理协会成员。主要的咨询经历集中于流程与组
织结构设计、基于价值的绩效管理、薪酬管理以及人才管理。部分咨询经历如下：
■
作为项目经理，主持几家通信运营商的能力模型建立、能力测评和能力发展项目；
■ 作为中国区项目经理，主持一家跨国企业中国区管理人员能力测评和发展项目；
■ 作为中国区项目经理，主持一家跨国企业区管理人员能力辅导项目；
■ 作为项目经理，主持一家地铁企业的组织能力咨询项目；
■ 作为项目经理，主持一家省级通信运营商的薪酬管理和绩效管理的咨询项目；
■
作为项目经理，主持一家上市的制药公司的人力资源咨询项目，项目范围包括人力资
源诊断、薪酬体系、组织结构调整和职位体系建立和薪酬体系设计；
■
作为技术指导，参与一日资复印机制造公司人力资源咨询项目，项目范围包括：人力
资源诊断、薪酬体系、绩效体系；
■ 作为项目经理，主持一家省级通信运营商的薪酬管理和绩效管理的咨询项目；
■
作为项目经理，主持一家电信运因商下属二级机构的薪酬结构、绩效管理咨询项目；
■
作为核心成员，主持一家国家级的物流企业的人事制度改革项目，项目范围包括组织
结构设计、职位体系建立、薪酬体系和绩效管理体系建立；
■
作为核心成员，参与本土最大的软件公司之一的能力模型建立和薪酬结构设计项目；
■
作为核心成员，参与本土电池行业最大公司之一的人事制度改革，项目范围包括组织
结构调整、职位体系建立、绩效管理和薪酬管理；
■
作为主要成员，主持一家通信设备制造商的组织结构设计、流程再造和人力资源咨询
项目；
■
作为项目指导，指导一家系统集成商的人力资源管理咨询项目，项目范围包括职位评
估和薪酬结构设计；
■ 作为技术指导，指导一家国家级研究院的职位分析与绩效管理咨询项目；
■
作为核心成员，参与一家特大型纺织企业的人事制度改革项目，包括绩效管理和薪酬
结构；
■
作为核心成员，参与一家系统集成商的人力资源管理咨询项目，项目范围包括职位评
估和薪酬结构设计；
■
作为核心成员，参与北京一家系统集成商的人力资源管理咨询项目，项目范围包括职
位评估、绩效管理和薪酬结构设计；
■
作为技术指导，指导广州力迅实业有限公司人力资源项目，包括：人力资源诊断、流
程、职位分析与职位说明、绩效、职位评估与薪酬结构；
■
作为技术指导，指导广东通信有限公司的人力资源管理项目，项目范围包括：人力资
源诊断、流程、职位分析与职位说明、绩效、营销人员职位评估与薪酬结构、奖励计
划；
教育背景：王志刚毕业于美国新泽西州立大学，获人力资源管理硕士学位，本科毕业
于武汉大学，获哲学学士和法学学士学位。
庄 薇 高级顾问，项目经理
现为益言普道组织与人力资源管理顾问，具有5年以上人力资源管理经验和3年以上
人力资源咨询经验，曾任职于通信行业上市公司，从事人力资源管理工作。熟悉人力资
源咨询体系、方法、工具和模型。长期专注于素质模型建立和应用项目。
■
作为项目成员，参与几家通信运营商的能力模型建立、能力测评和能力发展项目；
■ 作为项目成员，参与一家跨国企业中国区管理人员能力测评和发展项目；
■ 作为项目成员，参与一家跨国企业区管理人员能力辅导项目；
■ 作为项目成员，参与一家地铁企业的组织能力咨询项目；
■
作为后台支持顾问，参与广东通信股份有限公司项目，包括：人力资源诊断、流程、
职位分析与职位说明、绩效、营销人员职位评估与薪酬结构、奖励计划；
■
作为后台支持人员，参与广州电器科学研究院人力资源咨询项目，包括：人力资源诊
断、职位分析与职位说明书、组织绩效衡量、员工绩效管理及薪酬建议；
■
作为后台支持，参与广州力迅实业有限公司咨询项目，包括：人力资源诊断、流程、
职位分析与职位说明书、绩效管理、薪酬管理、企业文化、企业战略；
■
作为后台支持，参与广州擎天实业集团公司咨询项目，包括：人力资源诊断、职位分
析与职位说明书、组织绩效衡量、员工绩效管理、薪酬建议。
教育背景：本科毕业于西安电子科技大学信息工程学院图象通信专业，获工学学士学
位；中山大学岭南学院MBA。
骆 超 高级顾问
现为组织与人力资源管理高级顾问，具有超过6年的企业人力资源管理经验和近3年的
人力资源管理顾问经验，曾任某大型上市公司人力资源部、总裁办高级经理，和某著名
IT企业人力资源总监，熟悉国际人力资源管理的咨询体系、方法、模型和工具。主要擅
长于：企业组织机构设计、职位评估、薪酬福利体系、绩效管理、培训体系建设、能力
模型设计。主要咨询经历如下：
■
作为项目成员，参与几家通信运营商的能力模型建立、能力测评和能力发展项目；
■ 作为项目成员，参与一家跨国企业中国区管理人员能力测评和发展项目；
■ 作为项目成员，参与一家跨国企业区高级管理人员能力辅导项目；
■ 作为项目成员，参与一家地铁企业的组织能力咨询项目；
■
作为客户代表和项目小组核心成员，全程参与所在集团公司与罗兰贝格的战略咨询合
作项目；
■ 作为项目经理，主持一家大型国家研究机构的职位分析与绩效管理咨询项目；
■
作为项目经理，主持一家系统集成商的人力资源管理咨询项目，包括：职位说明、职
位评估和薪酬结构；
■
作为项目经理，主持广东一家集团公司的职位分析与职位说明书、组织绩效衡量和绩
效管理体系咨询项目；
■
作为项目核心成员，参与一家通讯设备制造公司的人力资源管理咨询项目，包括：组
织结构调整、职位说明、职位评估、绩效管理和薪酬管理；
■
作为项目经理，参与一家民营化工行业的人力资源管理咨询项目，包括：人力资源诊
断、职位体系、薪酬管理、绩效管理、招聘体系、培训体系；
■ 作为项目经理，主持为广州一家高科技公司职位分析与绩效管理咨询项目；
■
作为项目经理，参与广州一家民营生物技术公司的人力资源咨询项目，包括：人力资
源诊断、组织结构、职位体系、薪酬、绩效管理体系；
■
作为核心顾问，参与一家房地产实业有限公司人力资源项目，包括：人力资源诊断、
流程、职位分析与职位说明、绩效、职位评估与薪酬结构；
■
作为项目经理，主持某通信股份有限公司人力资源项目，包括：人力资源诊断、流程
、职位分析与职位说明、绩效、营销人员职位评估与薪酬结构、奖励计划；
教育背景：骆超为清华大学MBA, 工学学士。
王志迎 高级顾问
现为益言普道组织与人力资源管理高级顾问，有五年人力资源管理经验及五年人力
资源管理咨询经验。曾先后在科龙、联想等多家知名企业从事人力资源管理工作，曾在
深圳一家人力资源咨询公司担任高级咨询顾问。专长素质模型建立和应用、薪酬管理、
和组织绩效管理 。
■
作为项目经理或项目核心成员，参与广东移动多家通信运营商的能力模型建立、能力
测评和能力发展项目；
■ 作为项目成员，参与一家跨国企业中国区管理人员能力测评和发展项目；
■ 作为项目成员，参与一家跨国企业区管理人员能力辅导项目；
■ 作为项目成员，参与一家地铁企业的组织能力咨询项目；
■
作为项目顾问，参与广东某省级通信公司项目，包括：人力资源诊断、流程、职位分
析与职位说明、绩效、营销人员职位评估与薪酬结构、奖励计划；
教育背景：本科武汉大学法学院毕业，获法学学士学位。
[pic][pic]
| 0 | negative_file/益言普道咨询-2006年-康佳集团管理人员任职资格管理体系咨询全案 24MB/项目前期资料/前期文件二/康佳集团管理人员任职资格体系项目实施计划书20060516.doc |
实施计划书
[pic]
康佳集团股份有限公司
管理人员任职资格体系项目
[pic] [pic] [pic] [pic] [pic] [pic]
广州益言普道咨询服务有限公司
广州市天河北路898号信源大厦3306－3307室
电话：（8620）38182206
传真：（8620）38182204
目录
目录 2
项目需求的理解和确认 3
本次项目步骤概述 5
项目步骤的具体描述 6
项目团队构成 16
时间安排和费用预算 17
附件一：主要项目顾问介绍 18
项目需求的理解和确认
2005年4月底，康佳集团股份有限公司（以下统一简称“康佳集团”）人力资源部与广
州益言普道咨询服务有限公司（以下统一简称“益言普道”）就建立康佳集团管理人员任
职资格体系进行了深入的沟通。
根据益言普道的理解，康佳集团旨在通过本项目的实施，建立和完善康佳集团管理
人员的任职资格体系，从而为康佳集团管理人员能力提升提供基础，并为康佳集团的知
识管理体系提供方向。为实现上述目的，基础的工作是建立康佳集团管理人员领导行为
能力模型和不同线条管理人员的专业能力模型，在此基础上进行人员能力的测评、人员
能力的提升，同时将能力测评的实际结果作为薪酬调整等人力资源决策的重要依据。
以素质模型为核心的人才管理是人力资源管理发展的最新趋势。素质模型的建立可
以协助企业明确不同层级和不同类别的管理人员到底应该具备何种程度的行为能力和专
业能力，才能符合组织能力建设的需要。素质模型可以应用到招聘选拔、培训发展、薪
酬调整等许多人力资源管理的实践中，同时也可以帮助企业建立知识管理的框架。
根据双方的沟通，最终确定的项目内容如下：
■
建立康佳集团行为能力模型：根据结合益言普道的素质模型辞典和康佳集团的战略、
企业文化和组织能力建设需要（及结合BEI访谈？），结合行为事件访谈的方法，建
立康佳集团领导行为能力模型，具体包括核心行为能力模型和领导能力模型（核心行
为能力模型、领导力模型和基于职能的行为能力模型）。
■
建立40个左右关键岗位（原则上选择的岗位范围包含现有120个左右的中层管理人员）
的知识技能体系：通过专家组研讨并结合（及结合BEI访谈？）数据库，建立康佳集
团大约40个关键岗位的知识技能体系中主干部分，也即康佳集团管理人员知识技能中
的“应知应会”部分。
■ 在行为能力模型的基础上，建立和完善康佳集团管理人员任职资格体系。
■
以一个职位族（暂定为研发职位族）为例，建立该职位族详细具体的专业能力，具体
表现为该职位族（职能）的知识和技能的完整树状结构。
■
设计岗位能力差距评估方案：根据行为能力模型和核心专业能力模型（应知应会），
设计岗位能力的评估方案，具体包含专业能力测评方法、流程和题目、行为能力测评
方法和工具。
■
设计相应的培训和提升方案：根据上述的行为能力模型和应知应会，设计针对不同能
力的包含培训在内的能力提升方案。
下面，益言普道将根据上述的项目内容详细描述本项目的实施计划，即项目整体实
施步骤、各个阶段应用的工具和方法、各个阶段双方的职责和工作内容等。
本次项目步骤概述
基于上述背景，为实现上述目标，益言普道建议项目的步骤概括如下：
第一阶段：项目启动与数据采集。本阶段的目的在于确保项目合作双方对项目的目
标、内容和责任有统一的认识，确保益言普道对康佳集团的职位现状等内容有系统的了
解，从而为项目的顺利实施确立基础。本阶段主要通过职位族梳理、战略分析等方法，
收集项目实施必要的数据，确认并定义康佳集团关键职位的职位设置、基本职责、基本
的任职资格等内容，调查各职位可能需要的能力。
第二阶段：核心行为能力模型的建立。本阶段的目的是在第一阶段的基础上分析整
理第一阶段收集的数据，进行行为事件访谈和3P研讨，结合素质模型辞典和审核等方式
建立康佳集团行为能力模型的能力主题和亚主题，以及这些能力的独特含义，确定每个
能力的行为指标，并进行职位与能力的匹配。
第三阶段：建立40个左右关键岗位的知识技能体系（应知应会）。通过专家组研讨
并结合数据库，建立康佳集团大约40个关键岗位的知识技能体系，也即康佳集团管理人
员核心的专业能力模型。在本阶段中，主要使用的工具和方法是专家组研讨，并结合数
据库和最佳实践，确定40个关键岗位的知识技能体系，具体表现为康佳集团的核心专业
能力模型。
第四阶段：以一个职位族（职能）为例，建立该职位族（职能）详细具体的专业能
力。本阶段使用工具和方法是专家组研讨，成果的具体表现为该职位族（职能）的知识
和技能的树状结构。这些树状结构的知识和技能也是知识管理的基础。
第五阶段：在上述的职位范围内设计岗位能力差距评估方案。根据前面阶段设计行
为能力模型和核心专业能力模型（应知应会），确定康佳集团能力评估的原则，设计岗
位能力的评估方案，并指导康佳集团实施能力评估。
第六阶段：设计相应的培训和提升方案。本阶段的目的的在于根据前面几个阶段建
立的能力模型，设计针对不同能力的包含培训在内的能力提升方案。素质模型的目的不
仅在于界定能力，也在于能够提升管理人员的能力。
项目步骤的具体描述
第一阶段：项目启动与数据采集
本阶段主要工作任务：
■
成立项目实施小组：项目实施小组主要负责项目实施过程中的日常工作，负责项目计
划的设定与落实和项目资源的协调。项目实施小组由益言普道顾问和康佳集团战略实
施小组核心成员参与。
■
项目启动会议：项目启动会议的主要目的在于确认与沟通项目的内容与范围、项目的
实施方法、项目的时间安排和双方的责任，为项目的下一步实施奠定基础。康佳集团
可以根据自身情况决定项目启动的方式。
■
资料收集：在本环节中，益言普道将收集康佳集团竞争战略、发展规划、组织结构、
职位信息等文件，并进行详细的分析，作为项目实施的基础。
■
职位族梳理：益言普道将梳理康佳集团的管理职位，确认管理职位系列内职位族的划
分，以及职位层级设置，为能力模型的匹配和专业能力模型的建立提供依据。职位族
梳理将是本项目顺利实施的重要前提。
益言普道实施顾问职责：
■ 提供项目启动会议议程建议，参与项目启动会议并在会议上做项目介绍；
■ 与康佳集团一起梳理康佳集团的职位体系
康佳集团项目组职责：
■ 组织项目启动会议；参与职位体系的梳理
本阶段主要成果：
■ 职位族梳理文件
第二阶段：领导行为能力模型建立与审核
本阶段主要工作任务：
■
3P分析：所谓3P分析，就是分析康佳集团的战略、企业文化和组织能力对康佳集团行
为能力的要求，即康佳集团到底应该具备什么样的行为能力才能符合组织发展的需要
。
■
行为事件访谈：挑选康佳集团一定数量的绩效优秀的员工代表进行行为事件访谈，了
解绩效优秀员工的行为模式，进行行为事件编码，为康佳集团行为能力模型建立提供
基础。
■
行为能力模型的主题或亚主题梳理：结合上述的3P分析结果和行为事件访谈的分析结
果，益言普道将梳理出康佳集团行为能力模型的主题或亚主题，在这个基础上同康佳
集团项目组或康佳集团高层管理人员确认。
■
确定行为能力模型主题的行为指标：在梳理出康佳集团行为能力模型中的主题和亚主
题后，益言普道将根据素质模型，确定行为能力模型中的行为指标，并将这些指标分
为不同的层次。由此，康佳集团行为能力模型的初稿就初步建立起来，具体内容包括
核心行为能力模型、领导能力模型和基于职能的行为能力模型。
■
行为能力模型的审核：在建立行为能力模型后，益言普道将设计审核问卷，由康佳集
团一般员工和管理人员进行审核，并根据审核结果修改行为能力模型。
益言普道实施顾问职责：
■ 进行3P分析；
■ 进行行为事件访谈
■ 梳理出行为领导能力模型的主题、亚主题和行为指标
■ 主持行为能力模型的管理层汇报
康佳集团项目组职责：
■
与咨询公司一起进行3P分析，参与梳理领导行为能力模型的主题、亚主题和行为指标
■ 组织人员参加行为事件访谈
■ 组织相关人员审核益言普道提交的核心领导能力行为能力模型
本阶段主要成果：
■ 康佳集团核心行为能力模型和领导力模型
■
■ 各职能的行为能力模型
第三阶段：建立40个左右关键岗位的知识技能（应知应会）体系
本阶段的主要工作任务：
■
调查问卷：益言普道将首先设计调查问卷，调查康佳集团不同职位族的专家对每个职
位族应该具备的应知应会的观点和看法。
■
职位族知识结构初步梳理：益言普道将分析整理康佳集团的调查问卷结果以及益言普
道的数据库，从而确定康佳集团管理人员初步应该具备的知识和技能，并梳理出康佳
集团各个职位族初步的知识结构的主干部分，即应知应会部分。
■
确认审核每个职位族应知应会的内容：在确认每个职位族的应知应会后，益言普道将
同每个职位族的管理层进行确认，从而确保每个职位族的应知应会能够得到各个职位
族的认可。
■
建立管理岗位的任职资格体系：在上述核心行为能力模型、领导力模型和各个职位族
应知应会的基础上，建立和完善康佳集团管理人员任职资格体系。
益言普道实施顾问职责：
■ 设计调查问卷；
■ 在会议前进行应知应会的调研、设计应知应会的初稿
■ 梳理出康佳集团各个职位族的应知应会，并提交审核
■ 建立管理岗位的任职资格体系
康佳集团项目组职责：
■ 参与梳理康佳集团各个职位族的应知应会
■ 审核益言普道整理的康佳集团核心专业能力模型
■ 审核管理岗位任职资格体系
本阶段主要成果：
■ 康佳集团各个职位的知识结构的主干部分（应知应会）
■ 各个管理岗位任职资格体系
第四阶段：以一个职位族（暂定为研发职位族）为例，建立该职位族（职能）详细具体
的专业能力
本阶段主要工作任务：
■ 确定职位族：在本阶段开始前，益言普道和康佳集团将确定最终的试点职位族。
■
组成职位族专家组：服务于该职位族的专业能力，在本环节需要成立该专业的专家组
。专家组的任务在于同益言普道一起进行工作组会议，从而确定该职位族的专业能力
。
■
会前工作：在进行专家组会议前，益言普道将分析该职位族的相关资料以及益言普道
的数据库，从而了解该职位初步应该具备的知识和技能，为下面的专家组会议提供依
据。
■
第一次专家组会议：第一次专家组会议的主要目的是讨论确认该职位族作为一个整理
应该具备的基本知识和技术，并初步确定这些的知识和技术主要包含的基本要素，也
即，第一次专家组会议的目的在于梳理康佳集团管理人员应该具备的知识和技能树状
结构的主干部分。
■
期间工作：在第一次专家组会议后，益言普道将会议内容进行整理，初步整理出该职
位族应该具备的知识和技能的树状结构，并提交第二次专家组会议审核。
■
第二次专家组会议：第二次专家组会议的主要目的是确认和审核第一次专家组的成果
，并对知识技能结构进行深入和细化，从而最终完成该职位族应该具备的知识和技能
的树状结构。
■
会后审核工作：在第二次专家组会议后，益言普道将进一步整理细化的知识技能树状
结构，提交专家组成员进行个体审核。在审核完成后，益言普道将最终确定该职位族
应该具备的核心专业技术能力。
益言普道实施顾问职责：
■ 在会议前进行知识技能的调研、主持专家组会议、进行会议后的整理
■ 梳理出该职位专业能力，并提交审核
康佳集团项目组职责：
■ 组织专家组会议，并组织专家进行审核
■ 审核益言普道整理的该职位族的专业能力模型
本阶段主要成果：
■ 该职位族专业能力模型
第五阶段：设计岗位能力差距评估方案
本阶段主要工作任务：
■
测评原则确定：在本阶段，首先益言普道将同康佳集团项目小组确定测评的原则和方
法。一般意义上，招聘选拔测评工具的设计原则主要是在效率和质量之间取得平衡。
■
选择能力测评工具的组合：在设计原则的指导下，选择不同的能力测评工具进行组合
。实际上，考虑到效率和质量的平衡，通常需要组合不同的测评工具。
■
测评流程与工具设计：所谓测评流程与测评工具设计，主要是指根据事先设计的能力
模型，设计测评的流程与活动，即在本次测评的活动中到底采用哪些组合的测评技术
和测评工具。益言普道将与康佳集团实施小组成员沟通常见的能力测评流程与方法及
其特点，然后进行具体的测评工具、测评标准的设计。
■
培训：在能力测评工具设计完成后，对康佳集团的相关人员进行培训，以确保康佳集
团相关人员具备工具的设计调整能力、以及实施测评工具的能力。
益言普道实施顾问职责：
■ 与康佳集团项目组一起确定测评的原则
■ 设计能力测评组合方式
■ 设计具体的能力测评方式
■ 组织相关人员进行培训
康佳集团项目组职责：
■ 与益言普道一起确定能力测评的原则
■ 审核益言普道设计的能力测评组合方式和具体的能力测评方式
■ 参加能力测评方面的培训
本阶段主要成果：
■ 能力测评的原则
■ 能力提升工具的组合
■ 具体的能力测评工具、方法和流程
第六阶段：设计相应的能力提升方案
本阶段主要工作任务：
■
能力提升原则和框架设计：在本阶段，首先益言普道将同康佳集团项目小组确定针对
管理人员能力提升的原则和方法，这些原则和方法将指导后续的设计工作和康佳集团
的实践。
■
能力提升组合方式设计：所谓能力提升组合方式，即康佳集团准备组合哪些方式组合
对自己的管理人员进行能力提升，典型的方法如自我学习、培训和双向反馈等。
■
设计能力提升方案：在确定能力提升的组合方式后，益言普道将设计具体的能力提升
方案，如针对不同的能力设计具体的培训课程、自我学习的内容、反馈的形式等等。
■
培训：在设计上述的能力提升方案后，益言普道将组织康佳集团相关人员就如何设计
和应用能力提升方案进行培训，确保他们具备这些能力。
益言普道实施顾问职责：
■ 与康佳集团项目组一起确定能力提升的原则和框架
■ 设计能力提升组合方式，并设计具体的能力提升方式
■ 组织康佳集团相关人员进行培训
康佳集团项目组职责：
■ 与益言普道一起确定能力提升的原则和框架
■ 审核益言普道设计的能力提升组合方式和具体的能力提升方式
本阶段主要成果：
■ 能力提升的原则和框架
■ 能力提升方式组合和具体的能力提升方式指引
项目团队构成
益言普道项目组将与康佳集团项目组紧密合作，联合项目组的工作方式将有助于促
进沟通、提高创造力以及提升工作效率。因此，康佳集团将组成自己的项目工作团队，
协助益言普道进行方案的设计、审核，确保方案符合康佳集团的特点。
我们的项目团队将包括具有非常丰富移动通信行业经验和咨询经验的顾问人员，具
体人员构成如下：
|姓名 |职位 |职责和任务 |
|王志刚 |项目总监 |项目总体技术设计、项目成果审核 |
|骆超 |项目经理 |组织技术分析、技术设计、方案审核，项目过|
| | |程管理 |
|庄薇 |高级顾问 |协助进行技术分析、技术设计 |
|王志迎 |高级顾问 |协助进行技术分析、技术设计 |
|黄玉 |项目顾问 |协助进行技术分析、技术设计 |
|李龙飞 |项目顾问 |协助进行技术分析、技术设计 |
时间安排和费用预算
项目时间安排
根据康佳集团的要求，益言普道将在2006年6月30前完成康佳集团核心行为能力模型
、领导能力模型和各个职位族的“应知应会”知识，并完成这个能力和知识的发展指引；
在2006年8月30日前专业能力测评方法、流程和题目、行为能力测评方法和工具，以及一
个职位族（暂定研发职位族）的专业能力模型。
项目费用预算
详见项目合同。
附件一：主要项目顾问介绍
王志刚 首席顾问，项目总监
现为益言普道中国区首席顾问，国务院发展研究中心客座研究员，曾历任全球最大的
人力资源咨询公司的高级顾问、深圳办事处经理、华南区咨询总监，具有在跨国公司和
私营企业超过三年的人力资源管理经验以及五年的人力资源咨询经验，为国内近40家企
业提供过咨询服务，现为美国人力资源管理协会成员。主要的咨询经历集中于流程与组
织结构设计、基于价值的绩效管理、薪酬管理以及人才管理。部分咨询经历如下：
■
作为项目经理，主持几家通信运营商的能力模型建立、能力测评和能力发展项目；
■ 作为中国区项目经理，主持一家跨国企业中国区管理人员能力测评和发展项目；
■ 作为中国区项目经理，主持一家跨国企业区管理人员能力辅导项目；
■ 作为项目经理，主持一家地铁企业的组织能力咨询项目；
■ 作为项目经理，主持一家省级通信运营商的薪酬管理和绩效管理的咨询项目；
■
作为项目经理，主持一家上市的制药公司的人力资源咨询项目，项目范围包括人力资
源诊断、薪酬体系、组织结构调整和职位体系建立和薪酬体系设计；
■
作为技术指导，参与一日资复印机制造公司人力资源咨询项目，项目范围包括：人力
资源诊断、薪酬体系、绩效体系；
■ 作为项目经理，主持一家省级通信运营商的薪酬管理和绩效管理的咨询项目；
■
作为项目经理，主持一家电信运因商下属二级机构的薪酬结构、绩效管理咨询项目；
■
作为核心成员，主持一家国家级的物流企业的人事制度改革项目，项目范围包括组织
结构设计、职位体系建立、薪酬体系和绩效管理体系建立；
■
作为核心成员，参与本土最大的软件公司之一的能力模型建立和薪酬结构设计项目；
■
作为核心成员，参与本土电池行业最大公司之一的人事制度改革，项目范围包括组织
结构调整、职位体系建立、绩效管理和薪酬管理；
■
作为主要成员，主持一家通信设备制造商的组织结构设计、流程再造和人力资源咨询
项目；
■
作为项目指导，指导一家系统集成商的人力资源管理咨询项目，项目范围包括职位评
估和薪酬结构设计；
■ 作为技术指导，指导一家国家级研究院的职位分析与绩效管理咨询项目；
■
作为核心成员，参与一家特大型纺织企业的人事制度改革项目，包括绩效管理和薪酬
结构；
■
作为核心成员，参与一家系统集成商的人力资源管理咨询项目，项目范围包括职位评
估和薪酬结构设计；
■
作为核心成员，参与北京一家系统集成商的人力资源管理咨询项目，项目范围包括职
位评估、绩效管理和薪酬结构设计；
■
作为技术指导，指导广州力迅实业有限公司人力资源项目，包括：人力资源诊断、流
程、职位分析与职位说明、绩效、职位评估与薪酬结构；
■
作为技术指导，指导广东通信有限公司的人力资源管理项目，项目范围包括：人力资
源诊断、流程、职位分析与职位说明、绩效、营销人员职位评估与薪酬结构、奖励计
划；
教育背景：王志刚毕业于美国新泽西州立大学，获人力资源管理硕士学位，本科毕业
于武汉大学，获哲学学士和法学学士学位。
庄 薇 高级顾问，项目经理
现为益言普道组织与人力资源管理顾问，具有5年以上人力资源管理经验和3年以上
人力资源咨询经验，曾任职于通信行业上市公司，从事人力资源管理工作。熟悉人力资
源咨询体系、方法、工具和模型。长期专注于素质模型建立和应用项目。
■
作为项目成员，参与几家通信运营商的能力模型建立、能力测评和能力发展项目；
■ 作为项目成员，参与一家跨国企业中国区管理人员能力测评和发展项目；
■ 作为项目成员，参与一家跨国企业区管理人员能力辅导项目；
■ 作为项目成员，参与一家地铁企业的组织能力咨询项目；
■
作为后台支持顾问，参与广东通信股份有限公司项目，包括：人力资源诊断、流程、
职位分析与职位说明、绩效、营销人员职位评估与薪酬结构、奖励计划；
■
作为后台支持人员，参与广州电器科学研究院人力资源咨询项目，包括：人力资源诊
断、职位分析与职位说明书、组织绩效衡量、员工绩效管理及薪酬建议；
■
作为后台支持，参与广州力迅实业有限公司咨询项目，包括：人力资源诊断、流程、
职位分析与职位说明书、绩效管理、薪酬管理、企业文化、企业战略；
■
作为后台支持，参与广州擎天实业集团公司咨询项目，包括：人力资源诊断、职位分
析与职位说明书、组织绩效衡量、员工绩效管理、薪酬建议。
教育背景：本科毕业于西安电子科技大学信息工程学院图象通信专业，获工学学士学
位；中山大学岭南学院MBA。
骆 超 高级顾问
现为组织与人力资源管理高级顾问，具有超过6年的企业人力资源管理经验和近3年的
人力资源管理顾问经验，曾任某大型上市公司人力资源部、总裁办高级经理，和某著名
IT企业人力资源总监，熟悉国际人力资源管理的咨询体系、方法、模型和工具。主要擅
长于：企业组织机构设计、职位评估、薪酬福利体系、绩效管理、培训体系建设、能力
模型设计。主要咨询经历如下：
■
作为项目成员，参与几家通信运营商的能力模型建立、能力测评和能力发展项目；
■ 作为项目成员，参与一家跨国企业中国区管理人员能力测评和发展项目；
■ 作为项目成员，参与一家跨国企业区高级管理人员能力辅导项目；
■ 作为项目成员，参与一家地铁企业的组织能力咨询项目；
■
作为客户代表和项目小组核心成员，全程参与所在集团公司与罗兰贝格的战略咨询合
作项目；
■ 作为项目经理，主持一家大型国家研究机构的职位分析与绩效管理咨询项目；
■
作为项目经理，主持一家系统集成商的人力资源管理咨询项目，包括：职位说明、职
位评估和薪酬结构；
■
作为项目经理，主持广东一家集团公司的职位分析与职位说明书、组织绩效衡量和绩
效管理体系咨询项目；
■
作为项目核心成员，参与一家通讯设备制造公司的人力资源管理咨询项目，包括：组
织结构调整、职位说明、职位评估、绩效管理和薪酬管理；
■
作为项目经理，参与一家民营化工行业的人力资源管理咨询项目，包括：人力资源诊
断、职位体系、薪酬管理、绩效管理、招聘体系、培训体系；
■ 作为项目经理，主持为广州一家高科技公司职位分析与绩效管理咨询项目；
■
作为项目经理，参与广州一家民营生物技术公司的人力资源咨询项目，包括：人力资
源诊断、组织结构、职位体系、薪酬、绩效管理体系；
■
作为核心顾问，参与一家房地产实业有限公司人力资源项目，包括：人力资源诊断、
流程、职位分析与职位说明、绩效、职位评估与薪酬结构；
■
作为项目经理，主持某通信股份有限公司人力资源项目，包括：人力资源诊断、流程
、职位分析与职位说明、绩效、营销人员职位评估与薪酬结构、奖励计划；
教育背景：骆超为清华大学MBA, 工学学士。
王志迎 高级顾问
现为益言普道组织与人力资源管理高级顾问，有五年人力资源管理经验及五年人力
资源管理咨询经验。曾先后在科龙、联想等多家知名企业从事人力资源管理工作，曾在
深圳一家人力资源咨询公司担任高级咨询顾问。专长素质模型建立和应用、薪酬管理、
和组织绩效管理 。
■
作为项目经理或项目核心成员，参与广东移动多家通信运营商的能力模型建立、能力
测评和能力发展项目；
■ 作为项目成员，参与一家跨国企业中国区管理人员能力测评和发展项目；
■ 作为项目成员，参与一家跨国企业区管理人员能力辅导项目；
■ 作为项目成员，参与一家地铁企业的组织能力咨询项目；
■
作为项目顾问，参与广东某省级通信公司项目，包括：人力资源诊断、流程、职位分
析与职位说明、绩效、营销人员职位评估与薪酬结构、奖励计划；
教育背景：本科武汉大学法学院毕业，获法学学士学位。
[pic][pic]
| 0 | negative_file/益言普道咨询-2006年-康佳集团管理人员任职资格管理体系咨询全案 24MB/项目前期资料/前期文件二/康佳集团管理人员任职资格体系项目实施计划书20060518.doc |
国内汽车变速器市场浅析
■ 金维华
2004年1～8月份，全国共生产汽车340.57万辆，同比增长21.18%，销售汽车328万辆
，同比增长19.20%；其中，货车生产96.77万辆，同比增长16.76%，销售97.75万辆，同
比增长19.20%；客车生产81.72万辆，同比增长17.14%，销售79.67万辆，同比增长9.35
%；轿车生产162.08万辆，同比增长26.23%，销售150.59万辆，同比增长23.68%。
在整车快速增长的带动下，我国汽车配件行业也实现了快速的发展，据不完全统计，
2004年1～7月，我国汽车配件行业共实现销售收入1767亿元，比去年同期增长29.4%，新
产品产值164.5亿元，比去年同期增长16.5%，利润164亿元，比去年同期增长31%。
一、我国汽车变速器行业市场运行情况
1、市场总体运行情况
2003年，有统计的24家变速器生产企业共生产机械变速器(MT)234.42万套，销售229
.36万套，据粗略计算，2004年1～7月份，汽车变速器行业共实现工业生产总值82亿元，
比去年同期增长37%，销售收入81.6亿元，比去年同期增长40%，利润总额9.3亿元，比去
年同期增长31%，变速器行业的增长稍高于整个零部件行业的增长，大部分企业均表现出
了良好的经济运营情况。
年销售收入过亿元的变速器生产企业有二十家左右，这些企业的销售收入占到了整个
变速器行业销售收入的80%以上，其中陕西法士特销售收入最高，其今年的销售收入很可
能超过20亿元。
2、细分市场总体表现
（1）重型汽车变速器市场
目前我国生产重型汽车变速器厂家主要：陕西法士特齿轮有限责任公司、綦江齿轮传
动有限公司、山西大同齿轮集团有限责任公司等。
陕西法士特齿轮有限责任公司主要为载重量为15吨以上的载货车配套，在这一领域占
有约85%的市场份额。綦江齿轮传动有限公司则主要为中、高档大客车配套，主要配套企
业有安凯、西沃、亚星奔驰、丹东黄海、桂林大宇及厦门金龙等，其在客车市场占有份
额约在60%以上。山西大同齿轮集团有限责任公司的主要市场在8～10吨级的低吨位重型
载货车市场，产品主要为东风汽车公司及所属新汽、柳汽、杭汽等和一汽集团及所属青
汽等以及春兰、北汽福田、山西汽车集团等载重车配套，在低吨位重型载货车市场里占
有约40%以上的市场份额。
今年前7个月这三家主要重型汽车变速器生产企业共实现销售收入18.26亿元，同比增
长44%，可以说发展速度惊人，这与今年以来我国对重型汽车需求加大有直接关系。
（2）中、轻型汽车变速器市场（略）
（3）微型汽车变速器市场 （略）
（4）轿车变速器市场 （略）
二、变速器市场进出口情况分析
据不完全统计，今年1～7月份，我国共进口各类变速器总成87万套，涉及金额达7.4
亿美元，其中自动变速器占据了绝大部分，共进口35.56万套，涉及金额4.77亿美元，平
均单价达到了1342美元，目前我国生产的汽车所需要的自动变速器绝大部分依赖进口，
国产的数量很少，另外，我国进口的重型货车变速器也达到了15.3万套，涉及金额2390
万美元，平均单价156美元，价格大大低于自动变速器，同时，进口大型客车用变速器2
214套，涉及金额606万美元，平均单价为2739美元，是所有进口变速器中单价最高的，
从总的进口情况我们可以看出，目前我国在重型货车、大型客车用重型变速器和轿车自
动变速器方面还需要大量进口，国内生产的大型客车有15%以上的车辆需要从国外进口变
速器，而轿车用自动变速器的进口更是达到了95%以上。
出口方面，今年1～7月份，我国共出口各类变速器总成52.9万套，涉及金额2221万美
元，出口变速器主要是车辆总重14t以上柴油货车及8t以上汽油货车用变速器，这类变速
器共出口36.1万套，涉及金额1532万美元，其出口的主要企业是陕西法士特齿轮有限责
任公司。
进出口金额的巨大差异说明了我国在变速器领域已经大幅度落后于国际先进水平，目
前在我国，大部分的轻型车，微型车及一些经济型轿车所用的变速器已经基本实现了国
产化，但是在重型汽车变速器、自动变速器等对技术要求比较高的产品的研发还是比较
落后，这是目前我国变速器生产企业面临的急需解决的问题。
三、重点企业经营情况分析（略）
四、未来国内变速器市场发展方向
1、大马力、大扭距的变速器需求增加
在国外发达国家，大吨位的重型车被广泛应用于矿山、水利等大型工程中，而在我国
重型车发展还比较落后，不过随着我国对重型车需求的不断增加，大马力、大扭距的重
型变速器将成为未来市场发展的重点，由于这类变速器的生产技术比较复杂，目前在国
内能生产这种变速器的生产企业不多，只有陕西法士特、山西大同等几家企业可以生产
，有很大一部分还要依赖于进口，如果变速器生产企业能尽快抓住这一市场，就能在未
来市场竞争中赢得先机。
2、自动变速器将成为未来汽车尤其是乘用车的发展重点
在汽车发达国家，自动变速器在乘用车上的应用率已经达到90%，在商用车领域也达
到了30%以上，可以说已经成为市场的重点，而在我国，自动变速器目前的应用还不是十
分广泛，在乘用车领域的应用率只有20%左右，在商用车领域的应用更是少之又少，这就
为我国变速器生产企业提供了较大的商机，目前世界上使用最多的汽车自动变速器主要
有2种类型，一种是液力自动变速器(AT)，另一种是金属带式无级自动变速器(CVT)。
液力自动变速器已有60多年的历史，其优点是技术成熟、性能可靠。因此国外一直未
停止对液力自动变速器替代品的研制与开发。金属带无级自动变速器商品化的时间虽不
长，目前在汽车变速器中的占有率尚不高，但从目前的产品性能看，其发展前景却十分
看好，其在运转平顺性方面大大超过了传统的液力自动变速器。轿车用金属带式无级变
速器是世界汽车业公认的十大划时代技术之一。目前全球仅有日本、德国拥有这种车用
变速器的核心技术，“九五”时期我国把该技术列为国家重点攻关课题。1999年，洛阳三
明实业有限公司组织科技人员开展攻关，历经3年多努力，终于攻克了这一关键技术。经
国家汽车质量监督检验中心台架试验和道路试验以及东风汽车工程研究院总成性能试验
证明，已经具备了产业化条件，可以投入批量生产。
五、市场需求预测
预计在未来一端时间内，重型车变速器市场需求将会有较大的提升，今年市场的增长
幅度将达到40%左右；中型汽车变速器市场需求将会与去年基本持平，这与目前国内中型
货车及中型客车产销增长缓慢有很大关系；轻型客车及轻型货车用变速器需求将逐步扩
大，今年以来，轻型车市场快速增长，从而带动了这一市场的变速器需求，预计今年的
市场增长幅度在20%左右；微型变速器生产企业较多，市场竞争比较激烈，预计今年的市
场增长幅度将在15左右；轿车变速器的市场增速也将较大，今年的市场增长幅度很可能
达到20%以上，同时，这一部分市场也是最具有挑战性的，企业要想抓住这一市场必须在
产品技术上快速更新、突破，尽快达到世界先进水平，另外，今后的轿车变速器的重点
将向自动变速器方向发展，企业要想发展必须紧紧抓住这一市场。
（全文见“汽车市场”网或《汽车零部件》）
| 0 | negative_file/远卓—上海汽车齿轮总厂建议/李杉－变速箱.doc |
|中国汽车工业发展趋势研究 |
|宋海巍 郭东邵 吴松泉 |
|[pic] |
| 到目前为止，中国正式加入世界贸易组织已经两年了。在此期间， |
|汽车界担心的许多问题并未发生。相反，对于一直受到高壁垒保护的中 |
|国汽车工业而言，市场逐步开放令竞争更为充分和多元化，并在一定程 |
|度上促进了行业的发展。同时，中国汽车工业正在悄然发生变革：车型 |
|更加丰富，价格趋于合理，外资投入不断加大，行业整体性重组逐步推 |
|进。 |
| |
| 2002年以来汽车工业发展态势良好，国民经济支柱产业地位已初步 |
|显现。客观地说，加入WTO对中国汽车工业发展的影响是一个长期的过程|
|，并且良好的开局可能意味着成功的开始。 |
| |
| 一、中国汽车工业国际化进程在加快 |
| |
| 据OICA(国际汽车制造商协会)统计，2002年我国汽车产量为325万辆|
|，世界排名为第5名。2003年汽车产量有望突破410万辆，成为仅次于美 |
|国、日本、德国的世界第4大汽车生产国。我国汽车年产销达到100万辆 |
|历时近40年，从100万辆增至200万辆历时8年，增至300万辆仅用了2年，|
|而突破400万辆则只用1年时间。这表明我国汽车工业正处于超高速增长 |
|阶段，增速之快为世界各国汽车工业发展过程所罕见。 |
| |
| 目前，发达国家汽车市场普遍不景气，而中国等新兴市场国家以其 |
|良好的成长性和巨大的潜力，继续成为全球汽车市场的亮点。作为经济 |
|正在崛起的一个世界人口大国，中国的汽车市场无不被世界各大著名汽 |
|车厂家看好。 |
| |
| 随着中国加入WTO，一方面，是随着关税的降低和配额的增加，逐步|
|扩大市场准入，国内市场逐步国际化；另一方面是资本输入的国际化， |
|即中国市场上的竞争主体，与全球市场上的竞争主体越来越趋于一致。 |
|中国汽车工业加速国际化进程的主要表现： |
| |
| 1．国内汽车业的发展在很大程度上已成为跨国公司全球战略的一部|
|分，这意味着国内汽车企业与跨国公司的合作与融合将进一步升级。 |
| |
| 2．跨国公司加大对中国的投资力度。目前，世界主要跨国汽车公司|
|均已经进入中国，其生产布局已经基本完成，面对快速发展的中国市场 |
|，几乎所有的跨国公司都在考虑增资扩产。如德国大众汽车公司决定未 |
|来5年对中国的投资将增加60亿欧元，占其亚太投资总额的87%。 |
| |
| 3．跨国公司正全方位介入中国市场，竞争将进一步加剧。除了汽车|
|生产外，竞争还将在汽车销售、汽车金融服务、维修服务、汽车租赁等 |
|方面全方位展开。 |
| |
| 改革开放20多年来，几乎所有的汽车跨国公司都已经入了中国，目 |
|前，跨国公司通过其国内合资合作企业已经占据了90%以上的中国轿车市|
|场。种种迹象表明，国际汽车巨头与中国本土企业的合作，已经达到了 |
|很高的档次和很广的范围，并且中国汽车工业已经开始步入国际化阶段 |
|。 |
| |
| 可以说，加入WTO加速了中国汽车工业的国际化进程，从汽车工业的|
|本身发展来说，在经济全球化时代，如何参与和利用全球化已成为关系 |
|到中国汽车工业发展的一个至关重要的问题。 |
|表1 "6+3"跨国公司在中国的整车合资合作企业 |
|跨国汽车集团 |
|在中国的合资、合作企业 |
| |
|(一)通用集团 |
|(1)通用汽车——上海通用、金杯通用、上汽通用五菱、上海通用东岳； |
|(2)铃木汽车——长安铃木、昌河铃木； |
|(3)五十铃汽车——庆铃、江铃五十铃、广州五十铃 |
|(4)菲亚特汽车——南京菲亚特； |
|(5)富士重工汽车——贵航云雀。 |
| |
|(二)福特集团 |
|(1)福特汽车——长安福特、江铃汽车； |
|(2)马自达汽车——海南马自达、一汽轿车(技术合作)。 |
| |
|(三)丰田集团 |
|(1)丰田汽车——天津一汽丰田、四川丰田、一汽夏利(技术合作)、华晨金|
|杯(技术合作)、一汽丰田汽车销售； |
|(2)大发汽车——一汽夏利(技术合作)、一汽华利(技术合作)； |
|(3)日野汽车——沈飞日野。 |
| |
|(四)大众集团 |
|(1)大众汽车——一汽-大众、上海大众、上汽大众销售； |
|(2)奥迪汽车——一汽-大众(10%)。 |
| |
|(五)戴-克集团 |
|(1)戴-克集团——北京吉普、亚星奔驰、北京奔驰货车(拟议中)、东南奔 |
|驰(拟议中)； |
|(2)三菱汽车——湖南长丰、北京吉普(技术合作)、东南汽车(技术合作)、|
|哈尔滨哈飞(技术合作)； |
|(3)现代集团——北京现代、东风悦达起亚、江淮汽车(技术合作)、荣成华|
|泰(技术合作)。 |
| |
|(六)雷诺-日产 |
|(1)雷诺汽车——三江雷诺； |
|(2)日产汽车——郑州日产、东风汽车有限公司； |
|(3)沃尔沃商用车——西沃、申沃、济南华沃。 |
| |
|(七)PSA标致-雪铁龙集团 |
|(1)标致/雪铁龙汽车——神龙汽车有限公司。 |
| |
|(八)宝马汽车 |
|(1)宝马汽车——华晨宝马 |
| |
|(九)本田汽车 |
|(1)本田汽车——广州本田、本田汽车(中国)有限公司[广州]、东风本田汽|
|车(武汉)有限公司 |
| |
| 二、逐步发展成为中国的支柱性产业，带动经济增长 |
| |
| 汽车工业是产业关联度高、规模效益明显、资金和技术密集的重要 |
|产业。发达国家经济发展的历史表明，汽车工业在经济起飞过程中发挥 |
|了领头羊的作用，在人均收入达到一定水平后，轿车进入家庭会极大地 |
|推动经济增长，同时，围绕汽车的服务业也将得到迅速发展。发达国家 |
|的经验表明，汽车工业每增值1元，会给上游产业带来0.65元的增值，给|
|下游产业带来2.63元的增值。 |
| |
| 目前，我国加快发展汽车工业的条件已基本成熟。研究表明，当人 |
|均收入达到1000美元后，轿车需求将进入快速增长期。2002年我国人均 |
|国民生产总值已经接近1000美元，按可比价格计算，增长速度超过了7% |
|，并保持平稳增长，已达到轿车进入家庭的起步阶段。从我国经济和汽 |
|车市场发展趋势看，目前汽车需求正处于快速增长的初期，其中家用轿 |
|车需求增长的前景十分广阔。考虑到我国地域辽阔、人口众多，且人均 |
|收入水平差距很大的现实，轿车需求的高增长期有可能提前到来，并为 |
|汽车工业发挥主导产业作用提供重要的市场支持。 |
| |
| 每辆汽车是由上万个零部件组装而成的，汽车产品涉及众多工业部 |
|门，如冶金、石油、化工、煤炭、轻工、电子、纺织、建材等部门，汽 |
|车产品与这些部门的协作配套密切相关。此外，汽车工业的发展还会带 |
|动与汽车相关的服务业得到迅速发展。 |
|汽车工业作为许多国家国民经济发展的领头羊和带头产业，在发达国家 |
|国民经济中处于非常重要的地位。我国政府高度重视汽车工业发展，党 |
|的十四大就提出将汽车工业发展成为支柱性产业，新一届政府更提出要 |
|鼓励汽车进入家庭，清理汽车消费环境，把汽车工业作为推动国民经济 |
|增长、实现工业化的战略性产业。 |
| |
| 当前，中国政府正在酝酿出台《汽车产业发展政策》和促进汽车服务 |
|贸易发展的系列政策，鼓励和支持汽车工业发展。我国汽车工业具有后 |
|发优势和劳动力成本低廉的比较优势，"入世"后外资的进入和市场开放 |
|后竞争的加剧对改善市场环境、调整产业结构、提高研究开发能力以及 |
|参与国际分工将起到积极的推动作用。 |
| |
| 我们认为，2010年之前，我国工业的发展速度将高于GDP的增长速度|
|，而汽车工业的发展速度将大大高于全国工业的发展速度。在全面建设 |
|小康社会的征途中，汽车工业将扮演着极为重要的角色，并和电子、化 |
|工、建筑等产业一起推动国民经济快速发展。据预测，2010年中国汽车 |
|市场需求量有望超过1000万辆，巨大的国内市场需求为汽车工业的发展 |
|提供了巨大的市场空间，随着我国汽车产品需求量的增加，汽车总产量 |
|有望大幅提高，届时汽车工业将对相关工业提出数倍于现在的数量要求 |
|。现实情况表明，汽车工业在国民经济中的地位正越来越突出，预计201|
|0年将真正发展成为国民经济的支柱性产业。 |
| |
| 三、汽车价格逐步与国际接轨 |
| |
| 进入2003年以来，汽车市场的价格竞争也日趋激烈，一些车型和企 |
|业，不断推出价格新基准，起到了车市降价领头羊的作用。与往年相比 |
|，2003年国产车价调整周期由8个月缩短为3个月，激烈的市场竞争迫使 |
|汽车厂家为赢得市场份额不得不以季度为单位进行价格调整。据统计，2|
|003年上半年两波国产车降价潮共有80多种新车型直接或间接降价，国产|
|车价平均下挫7%，最高降幅接近18%。在国产车价格下降的同时，汽车行|
|业的利润却成倍增长，这主要得益于汽车生产规模迅速扩大和生产成本 |
|急剧下降。 |
| |
| 预计未来3～5年，我国汽车特别是轿车的价格将呈不断下降的趋势 |
|，预计2006～2007年将与国际接轨。主要依据是： |
| |
| 1．汽车生产能力的增长开始超过市场需求量的增长。 |
| |
| 2002年以来，大众、本田、通用、日产、福特纷纷加大在华投资， |
|加之国内许多家电企业和民营企业进入汽车业，已有的汽车企业也大规 |
|模追加投资，国内已经开始形成白热化的汽车投资竞争。而汽车市场的 |
|发展速度则远落后于汽车产能的增长速度，这意味着我国即将形成的大 |
|规模汽车生产能力将出现严重地相对过剩的局面。 |
| |
| 2．汽车单位生产成本呈下降趋势。 |
| |
| 汽车工业是一个规模经济十分明显的行业，单位产品成本随生产规 |
|模增加而下降的趋势十分明显。此外，汽车成本的下降还得益于零部件 |
|本地采购比例的上升。为了应对2005年以后的激烈竞争，国内企业(包括|
|合资企业)都把提高零部件本地采购比率作为企业发展的最重要战略之一|
|。近两年，随着管理的逐步到位，汽车厂家劳动生产率有所提高，运营 |
|成本、财务成本在不断降低，这为厂家挤出了一部分降价空间。 |
| 3．私人购车占据主导地位意味着市场对价格越来越敏感。 |
| |
| 与20世纪90年代的市场需求结构迥然不同，当前我国乘用车大多为 |
|私人购买(估计已经超过70%)，表明私人购车已成为当今汽车市场消费的|
|主流。这就意味着一些价格居高不下，或者价格虚高的厂家，在市场的 |
|压力下不得不降低产品价格。 |
| |
| 4．汽车厂商的价格策略行为。 |
| |
| 目前我国汽车工业基本上形成了"3＋X"的市场竞争格局。大多数厂 |
|家的定价策略主要是针对竞争对手的产品价格，在同类型、同档次的汽 |
|车市场上，降价已成为推销自己挤压对手最有力的武器。2002年以来， |
|国内汽车厂家相继对主导产品价格进行向下调整。 |
| |
| 5．来自进口汽车的压力。 |
| |
| 进口车的价格对国内汽车价格起到风向标的作用。根据"入世"承诺 |
|，我国要大幅下调汽车关税并逐步取消配额进口限制。如果国产乘用车(|
|指小轿车、SUV、MPV等)能在2006年达到与进口车一争高下的价格水平，|
|之前每年必须主动降价10～20%。 |
| |
| 四、国内汽车营销发展趋势 |
| |
| 个现代化的汽车工业，必须有一套完善的现代化营销服务体系。从 |
|发达国家的汽车工业发展历程来看，汽车的普及、汽车生产水平的提高 |
|是在完善的汽车零部件生产和供应系统、规范的维修体系和健全的服务 |
|贸易体系(如汽车流通、汽车金融及保险、租赁服务)存在的前提下实现 |
|的。可以说，一套完善的汽车营销体系是现代汽车工业发展的重要内容 |
|。 |
| |
| 目前中国汽车营销模式的主要有五种，即品牌专卖店、汽车交易市 |
|场、多品牌销售店、连锁店和网上销售。中国各地区经济发展不均衡， |
|地区间市场需求水平差距较大，需求特点也千差万别，加上目前国内汽 |
|车市场品种繁多，因此汽车的营销模式呈现多样化的格局。汽车品牌专 |
|卖店、汽车连锁店、大型汽车交易市场主要集中于大中城市，中小城镇 |
|和农村地区，大多还是以集贸市场或小型店铺式经营为主体。 |
| |
| 目前，国内汽车企业都在整顿自己的营销体系，乘用车甚至商用车 |
|的营销体系都在向品牌专卖方向转变，这其中多位一体的品牌销售服务 |
|店将逐步成为主流。估计未来国产汽车的营销体系将逐步形成以品牌专 |
|卖为主，汽车交易市场(有形市场)、连锁经营、网上销售等多种营销方 |
|式并存的营销体制。 |
| |
| 对应于国内企业正在大力推广的品牌专卖营销模式，目前，汽车销 |
|售渠道的功能模式正在向集整车销售、零配件供应、维修、信息服务等 |
|多种功能于一身的经营模式转变，销售渠道的服务功能得到了大大增强 |
|。现在国内新兴的功能模式主要有3S模式、4S模式，三位一体模式(3S) |
|的功能包括整车销售、零配件供应、整车维修，四位一体模式(4S)包括 |
|整车销售、零配件供应、整车维修、信息服务等功能。二手车经营权放 |
|开之后，还将加上二手车经营的功能。与传统的功能分离模式相比，多 |
|功能模式把汽车产业链有效地连接在一起，为客户更好地提供产品售前 |
|、售中和售后服务，大大提高了客户满意度，且有利于提升和强化品牌 |
|，从整体上提高产业链的竞争力。 |
| |
| 营销渠道及其所提供的服务，构成了企业的"营销体系"。对于一个 |
|企业来说，建立一个适合自己的有效的营销体系，它给企业所带来的有 |
|形和无形价值，已经远远超过了产品本身。随着我国汽车企业的逐渐成 |
|熟，加入WTO汽车服务贸易领域的对外开放，汽车厂家之间的渠道竞争也|
|日趋激烈，不同企业之间的市场份额将在新一轮的兼并重组、渠道争夺 |
|中重新改写。预计国内汽车营销渠道的发展趋势主要表现为：(1)渠道扁|
|平化：目前，主要汽车企业，如一汽、东风、上汽(通用和大众)、长安 |
|、北汽等正在整合营销网络，包括乘用车和商用车在内，品牌专卖、扁 |
|平化是其整合方向；(2)信息化：电子商务模式下汽车营销渠道的建立，|
|首先要求企业本身必须实行信息化管理，降低管理成本，提高上下游供 |
|应链条的运营效率；(3)多功能一体化：即对整车销售、维修服务、配件|
|供应的全面整合，实现经销商的多功能一体化，汽车行业的技术更新和 |
|服务特殊性要求汽车厂商和经销商紧密合作，从而在激烈的市场竞争中 |
|达到双赢。 |
| |
| 五、汽车市场发展趋势 |
| |
| 1．国内市场发展趋势 |
| |
| 十六大的胜利召开，保证了我国今后改革的顺利进行和以经济建设 |
|为中心的既定方针的继续执行。经济的高速发展，人均收入的逐年提高 |
|，"全面建设小康社会"的新目标，为汽车市场尤其是私人购车市场的发 |
|展提供了良好的经济基础。汽车消费环境将进一步改善，城市道路和交 |
|通建设将更加完善，媒体大力推动汽车文化形成，这些都为轿车进入家 |
|庭扫清了障碍。 |
| |
| 随着我国加入世界贸易组织，一系列政策可能加速调整到位，汽车 |
|使用环境有望得到逐步改善。国内汽车市场竞争日益激烈，质量、服务 |
|、价格将成为竞争的焦点，预计2006年轿车价格基本与国际接轨；经济 |
|持续增长，具备购车能力的人数将大幅增加。汽车市场车型增多，进口 |
|车与国产车将在国内市场展开激烈竞争，消费者的选择余地增大。我国 |
|汽车市场将进入一个持续的、较高速度的增长期。 |
| |
| 1990年代以前，我国汽车市场处于公务车阶段，需求量非常低，70%|
|的需求来自于政府、事业单位的公务用车，30%左右是企业单位的商务用|
|车，几乎没有私人用车。1990年～2000年，公务用车的份额下降，商务 |
|用车的份额加大，私人购车开始起步。2002年以来，私人购车占整个市 |
|场的份额迅速提升，2003年估计将超过70%，这标志着汽车市场进入了私|
|人购车阶段。进入这一阶段之后，轿车市场就会加快进入到成长期。私 |
|人用车的需求远远大于公务用车，这为我国汽车产业的持续快速发展提 |
|供了良好的机遇。因此，今后20年我国仍将呈现以轿车带动汽车产业快 |
|速发展的趋势，轿车占汽车的比重将进一步上升。预计2008～2010年是 |
|我国轿车大规模进入家庭起步的年份；轿车将在2010年进入稳定增长期 |
|，客车和载货汽车在2020年左右达到饱和，内部市场需求结构的变化将 |
|成为主要发展趋势；在今后10～15年，中国将成为汽车消费大国，汽车 |
|市场需求量将超过1000万辆；2010年以前，中国汽车的中低端产品价格 |
|可能降至世界最低水平，中高端产品也将与国际接轨，汽车产品开始大 |
|量出口。 |
| |
| 2．进口市场发展趋势 |
| |
| 中国汽车业在2002～2003年市场竞争中表现良好，除了中国整体经 |
|济环境向好、政府和全行业为应对"入世"挑战作了较充足准备等因素之 |
|外，主要应归功于国家有关部门对汽车进口的成功调控。可以预料，随 |
|着2005年以后取消进口配额限制，进口车对国产车的市场压力才会真正 |
|显现出来。估计2005年取消配额限制之后，进口车数量会有一个大的增 |
|长：(1)关税下降和配额限制的取消将直接提升进口车价格竞争力和进口|
|数量；(2)服务贸易的开放将会提升进口车在销售和网络方面的竞争优势|
|。预计2005年配额取消之后汽车进口可能会有一个大的增长，估计小轿 |
|车进口量有可能会达到30万辆。从分梯次上来看，中高档车会受到较大 |
|冲击，而低档车几乎不会受到影响。 |
| |
| 虽然进口车对国内市场的影响力将不断加大与升级，但国产车的主 |
|导地位不会改变，依据是：(1)受消费水平和国家能源政策的限制，经济|
|型汽车仍将是未来消费主流产品；(2)2006年7月1日后实行的25%关税还 |
|是一种比较高的关税水平；(3)在强大的压力和生产规模扩张两个因素作|
|用下，国产车的生产成本会有下降，质量会提升，国产车的抵挡能力将 |
|增强；(4)依照国际惯例，国内会在WTO框架之下，采取一些相关措施来 |
|保护国内轿车产业。 |
| |
| 六、联合重组将加快形成合理的产业组织结构 |
| |
| 汽车工业是一个规模效益十分显著的产业。世界汽车工业诞生100多|
|年来，重组浪潮风起云涌，从早期成百上千家企业的自由竞争，到今天"|
|6＋3"等少数企业的寡头竞争，正是重组的必然结果。 |
| |
| 2002年以来，中国汽车行业进行了多种形式的战略重组，一汽、东 |
|风和上汽三大集团的实力明显提升，中国汽车工业的产业组织结构调整 |
|取得突破性进展。这一轮重组，呈现出以三大集团为主导的趋势。国内 |
|风起云涌的收购重组浪潮表明以三大汽车集团为轴心的汽车业兼并重组 |
|正在加速，并成为一个明显的趋势。 |
| |
| 经过近几年的调整，以前以"散、乱、差"而闻名的中国汽车工业已 |
|经有了一定的改观：出现了逐渐做强做大的"3+X"企业，"3"指的是国家 |
|重点扶持的一汽、上汽和东风集团等第一梯队，而"X"指长安集团、北汽|
|集团、广汽集团、南汽集团、沈阳华晨、哈飞、昌河、江淮、东南、江 |
|铃等中国汽车工业第二梯队。2002年三大集团的汽车产销量已经占到全 |
|国的50%以上，前8家企业占到全国汽车产量的80%，前12家则占到全国的|
|88%，基本上垄断了全国汽车市场。这种变化是中国汽车界多年来所希望|
|发生的，因为可以在很大程度上改变中国汽车工业"散、乱、差"的格局 |
|，对中国汽车工业的产业组织机构优化起到了推动作用。显然，几万辆 |
|、十几万辆、几十万辆的规模与国际上大的汽车跨国公司比起来尚有很 |
|大差距，并且这些企业是在中国这样一个竞争不太充分的市场上成长起 |
|来的，其真实的市场竞争力尚待时间的检验。但毕竟2002年中国企业的 |
|一连串举动给汽车工业带来一些积极的变化，这些变化是有益的，并将 |
|对未来几年中国汽车工业的竞争格局产生影响。 |
| |
| 2002年的数据显示，在全国106家汽车企业(集团)中，年产量不足1 |
|万辆的企业达82家，其中年产量在1000辆以下的有58家，年产量超过50 |
|万辆的只有2家，超过10万辆的只有7家。从国际汽车产业发展现状看， |
|年产100万辆以下的汽车公司已经不能单独存在，200万辆规模的也面临 |
|重组的局面。而如今中国最大的汽车企业上汽集团的生产规模还远未达 |
|到100万辆，单个车型更是在20万辆以下，离国际标准还有着很大的差距|
|。这说明，虽经多年的产业结构调整，我国汽车产业组织结构与国际相 |
|比仍明显落后，我国汽车行业分散性、低规模、低水平的现象并未消除 |
|，面临全球市场竞争的残酷现实，处于相对软弱的竞争地位。战略重组 |
|仍将是中国汽车业发展的"必经之路"。 |
| |
| 中国汽车业在与外资合作20年后，竞争布局已和国际"6+3"格局无异|
|，"3+X"的背后正是"6+3"。在中国汽车生产领域，"6+3"系统企业在华的|
|合资合作企业已控制了中国95%以上的轿车市场和15%以上的商用车市场 |
|，目前仅有浙江吉利等个别企业没有"6+3"系统的背景。在这一形势下，|
|国际汽车业的并购潮必将深刻影响中国汽车业兼并重组的进程。中国汽 |
|车业的重组必须以现行国际汽车业的重组为参照。 |
| |
| 参与国际竞争必须要有大企业，尤其是加入WTO以后，没有跟国际抗|
|衡的大企业，中国汽车工业就没有发言权。因此，中国汽车业必须通过 |
|重组，拥有实力强大的企业。 |
| |
| 当前，中国汽车工业正处于全面开放市场的前夜，价格战此起彼伏 |
|。这表明中国汽车工业已经具备大整合、大重组的时机，而且必将进行 |
|一场大规模的整合重组。 |
| |
| 预计重组将仍然是中国汽车业的一个主旋律，100余家汽车企业迟早|
|将加入到这一重组进程之中。同时，由于巨大利润空间的存在以及市场 |
|发育的不成熟性，新的企业还会不断产生，新的资本还会进入到这个行 |
|业中来。在通过重组减少企业数量的同时，又会有新的企业出现，为进 |
|一步重组提供可能。 |
| |
| 预计中国汽车工业最后的重组结果是：通过竞争，一部分规模小、 |
|技术力量弱、成本居高不下的汽车企业将退出市场或投奔到优势企业旗 |
|下；由此，中国汽车工业将形成几家生产规模大、技术开发能力较强、 |
|产品系列化、分工协作合理化的大型企业集团，并最终形成少数几家企 |
|业集团控制全国大部分汽车市场的局面。 |
| 0 | negative_file/远卓—上海汽车齿轮总厂建议/new documents of auto industry/中国汽车工业发展趋势研究.doc |
“跨国巨头在中国”之戴-克篇:战车“奔驰”
http://www.qiche.com.cn 11/21 10:28 来源：中国商报—汽车导报 陈雄亮
从去年开始，跨国汽车巨头在中国的战略布局，走的是盘“快棋”。各大公司果断出手
，运子如飞，或增资，或重组，或合资，在一番让人眼花缭乱的动作之后，世界汽车巨
头已悉数聚齐中国。群雄毕至，令人惊呼：试问明日中国汽车之市场，究竟是谁家之天
下？《中国商报·汽车导报》连续推出“跨国汽车巨头在中国”系列报道，全面解析丰田、大
众、通用、福特、戴－克、日产、本田、PSA标致雪铁龙、现代、菲亚
[pic]特、宝马11家跨国汽车巨头的中国战略。11月7日推出了“丰田：‘狡猾’的中国战略
”，11月14日推出了“大众：决战40％中国市场”，今天刊登“戴－克篇”，敬请关注。
早在1983年，克莱斯勒就与北汽合作，成立了中国第一家汽车合资企业北京吉普汽
车有限公司。然而20年过去了，作为最早进入中国的外国汽车厂商，克莱斯勒并没有取
得应有的位置。
1998年戴姆勒－奔驰与克莱斯勒合并，组成戴－克集团。2003年9月8日，戴－克与
北汽签署协议，重组北京吉普并扩大投资，生产奔驰C级和E级轿车；同时，奔驰与北汽
福田在商用车方面的合作已被纳入正式议程。以戴－克集团为主导，并辅之以三菱和现
代两个合作伙伴，戴－克战车正以一种高昂的新姿态，“出征”中国汽车市场。
今年9月8日，北京汽车控股有限公司与戴－克签订了战略合作框架协议，计划对北
京吉普进行重组。双方准备投资10亿欧元，生产奔驰轿车，并且有望两年之内投产。奔
驰的加入，不仅标志着戴－克开始全面进入中国，同时为近年来状况不佳的北京吉普注
入了强心剂。
1983年，克莱斯勒在外国汽车厂商中第一个进军中国市场，与北汽合作，成立中国
第一家汽车合资企业北京吉普汽车有限公司；2003年，戴－克集团却成为世界汽车“6＋
3”阵营中最后一个全面进入中国的汽车巨头。在这“一头一尾”的角色转换中，中国汽车
市场已历经20年沧桑巨变。从北汽最开始的合作伙伴美国汽车公司（AMC，后被克莱斯勒
收购），到克莱斯勒，再到如今的戴－克集团，20年来在中国市场的得失，戴－克可谓
“如鱼饮水，冷暖自知”。中国市场，如今已经成为世界汽车工业的“最后一块热土”，一
款“吉普”在这里“闯荡”了20年，收获甚微，那么，现在这款“吉普”已改装成了庞大的“戴
－克战车”，它的前景如何呢？
克莱斯勒：抢先登陆 后继乏力
早在1983年，戴－克旗下的克莱斯勒就与北京吉普合作生产切诺基，是中国最早的
合资汽车企业。上个世纪90年代初，北京吉普曾一度辉煌，并稳坐中国SUV市场头把交椅
，一时间，吉普(Jeep)品牌成了越野车的代名词。但是，由于缺乏后继车型，北京吉普
终因后劲不足而失去了SUV老大的位置。这一教训值得戴－克深思，也为后来者上了很好
的一课。
戴－克集团由四个部分组成：梅赛德斯－奔驰、克莱斯勒集团、商用车和服务业。
三菱汽车公司和现代汽车公司是其合作伙伴，戴－克分别拥有两家公司37％和10．5％的
股份。克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车公司，包括克莱斯勒、道奇、普利毛斯(顺风
)、吉普Jeep等主力品牌。目前，克莱斯勒汽车公司的年产量总计超过200万辆,大部分汽
车在美国生产，此外在加拿大、日本、墨西哥等国也设有工厂，克莱斯勒公司与三菱有
较密切的合作关系，除大量采用三菱现有发动机和部件装车外，还用本公司的商标销售
三菱产品。而作为德国久负盛名的汽车公司，戴姆勒－奔驰公司与克莱斯勒汽车公司于
1998年合并为戴－克集团，戴－克当年的销售额为1330亿美元，位居世界第三位，汽车
年产量408万辆，位居世界第五位。
戴－克在中国的合作项目不少，除了北京吉普与克莱斯勒的合作，1994年曾计划在
中国广东生产MPV，但因故未能成形。在商用车方面，奔驰1988年9月27日与包头北方奔
驰重型汽车有限责任公司合作,引进奔驰重卡技术,目前北方奔驰是国内惟一一家引进德
国奔驰技术生产重型汽车的生产商。1995年12月18日“引进德国奔驰重型载重汽车技术改
造项目”通过了国家验收，形成6000辆的年生产能力。1997年3月，江苏亚星集团与戴姆
勒－奔驰共同投资组建亚星－奔驰汽车公司，合资双方各占50％股份,总投资总额9550万
美元，注册资本6010万美元，生产、销售奔驰和亚星牌系列客车和底盘。现在，奔驰轿
车在北京吉普生产已成定局。此外，奔驰与福建汽车集团合作生产凌特轻客和Vito的计
划又基本上谈妥。戴－克在中国汽车市场的布局已全面展开。
早在1983年,北汽与戴－克旗下的克莱斯勒就建立了合作关系，成立了中国第一家汽
车合资企业北京吉普汽车有限公司。事实上，最初是由北汽与美国汽车公司（AMC）合作
,
当时中国为了解决军车换代问题,当时由北汽生产的212吉普车已经不能满足军队要求，
于是由AMC投资1600万美元在北京吉普生产新车型。合作之初，中方曾提出搞联合开发，
但遭到美方的拒绝。当时AMC对中国市场兴趣不大，只想通过搞CKD赚点钱。而作为中方
来说，由于技术上受制于人，无奈之下只好同意，于是把现成的切诺基拿过来组装，双
方达成年产12500辆的协议。Jeep是克莱斯勒旗下著名的品牌，以生产越野车而闻名，J
eep品牌下的车型包括切诺基及大切诺基，还有牧马人Wrangler等。
1992年，AMC公司被克莱斯勒兼并，克莱斯勒自然而然成了北京吉普的合作方。
上个世纪90年代初，切诺基曾红火过，其辉煌时期年产量曾达到了8万辆。1995年以
前，北京吉普生产的切诺基和吉普车，在越野车市场份额中曾达到60％。从上个世纪90
年代中后期开始，北京吉普开始走下坡路。2000年，北京吉普全年销售切诺基及老吉普
仅1万多辆，比上一年又下降了54％，已经连续第三个年头亏损。主要原因是缺乏后继产
品，同时北京吉普在搞国产化的过程中出了一些质量问题。此外，从计划经济向市场经
济转变的过程中，北京吉普的销售网络建设没有及时跟上。
后继产品的缺乏是“娘胎”里带来的。自1992年AMC被克莱斯勒兼并后，克莱斯勒对中
国几乎没有战略规划。期间曾有过在中国生产彩虹轿车的计划，但没有获得中国政府的
批准。克莱斯勒旗下的三个品牌克莱斯勒、吉普和道奇在美国不乏市场，而且很赚钱，
但适合中国市场的产品不多。道奇的Ram皮卡是克莱斯勒在美国市场的摇钱树，但拿到中
国未必合适。克莱斯勒轿车和MPV又不允许在中国生产，只有一款切诺基显然不能满足中
国市场的需求。2001年，大切诺基终于登陆中国，2002年，克莱斯勒大捷龙MPV进口中国
。尽管这两款车型来得有些迟，而且都是高端产品，市场容量有限，但至少表明戴－克
对中国市场有了新的认识。
让北京吉普走下坡路的另一个重要因素是销售网络建设上的滞后。在计划经济时代
，汽车的销售主要由国家划拔，销售网络的作用显得不大。对于北京吉普来说，由于其
销售目标以政府采购为主，因此，网络建设相对薄弱。而在从计划经济转向市场经济的
过程中，北京吉普的网络建设又没有及时跟上，这是导致北京吉普最终失去了老大位置
的另一个重要原因。好在北京吉普认识到了这一点，今年年初，北京吉普开始了网络整
合计划，把Chrysler、Jeep和Mitsubishi三个不同的品牌放在了同一个展厅销售，率先
实施联合品牌销售。
联合品牌销售的模式不仅在中国是一种创新之举，而且在国外也属于一种新的销售
方式。北京吉普汽车有限公司销售市场部总经理苏伟铭在接受记者专访时表示，北京吉
普公司的联合品牌销售新举措受到了克莱斯勒在美国的做法的启发，但二者又有所不同
。据了解，2001年末，克莱斯勒推出了联合销售新举措，把Chrysler、Jeep销售店合并
成一个销售店，此举的目的是让顾客可以方便地在同一个销售店挑选克莱斯勒旗下的不
同品牌。但克莱斯勒的品牌合并是将旗下的不同品牌合并，而北京吉普公司的联合品牌
销售中不仅包括Chrysler和Jeep，而且还包括Mitsubishi，这是最显著的区别。可以说
，北京吉普公司的做法比克莱斯勒在美国的做法更进了一步。
苏伟铭表示，联合品牌销售对经销商而言无疑更具竞争力，投资风险会更小。到今
年底，全国将有60家联合品牌经销商获得授权。
北京吉普的联合品牌销售网络整合可谓是先行一步且一步到位，如果后继产品上能
发挥优势，北京吉普重新夺回老大位置的愿望不难实现。
作为最早进入中国的外国汽车厂商，克莱斯勒在中国市场打拼近20年后，并没有取
得应有的一席之地。1998年戴姆勒－奔驰与克莱斯勒的合并本是一件前景光明的杰作，
但合并后，由于公司内部的一些冲突，加上戴－克忙于销售网络的整合，使得戴－克无
力顾及中国事务。2002年双方合约到期时，中方曾担心戴－克会撤股，好在双方终于续
签了30年的合约，而且戴－克承诺将增加在中国的投资，为戴－克后来中国战略的展开
作了铺垫。
奔驰：垂涎中国 放下架子
奔驰入主北汽，不仅为北汽输入了新鲜血液，而且打破了北汽三大板块的格局，意
义重大。更重要的是，奔驰在中国本土化生产表明戴－克开始将重心向亚太地区特别是
中国市场转移。
根据今年9月8日戴－克与北汽签署的协议，双方将共同对现有合资企业北京吉普有
限公司进行重组并扩大投资，生产梅赛德斯－奔驰C级和E级轿车，计划年产量达到2至3
万辆，批量生产于2005年开始。据透露，该项投资总额为10亿欧元，约合90亿元人民币
。虽然这只是个意向协议，但奔驰花落谁家的悬念终于有了结果。
在北汽之前，奔驰还与一汽、广汽、东南等公司谈过合资意向。大约在1988年，原
一汽集团公司总经理耿昭杰曾专门访问了奔驰公司，与对方谈过合作问题，希望运用奔
驰的技术改造红旗轿车。无奈奔驰当时没有在中国生产轿车的打算，原本门当户对的两
家没有谈到一起。2001年，在一汽的商务大会上展出了几辆奔驰卡车，于是有人猜测奔
驰将与一汽联姻。事实上，奔驰与一汽的确暗恋了多年，双方准备展开商用车方面的合
作，只是一汽集团掌门人竺延风不愿放弃扛了40多年的解放品牌，最终双方不欢而散。
此次奔驰最终与北汽牵手，一方面是戴－克与北京吉普早有合作，这次多一个轿车
项目是顺理成章之事。另一个原因是北汽旗下有福田商用车分部，便于奔驰下一步商用
车在中国的拓展。在北汽与奔驰签约仪式后，北汽集团董事长安庆衡用一句话概括了北
汽与奔驰能够谈判成功的主要原因：这个项目既符合北汽的长远战略，也符合奔驰的全
球战略，奔驰终于将战略重心放到亚洲，放到中国，放到北京了。
有分析家认为，促成奔驰下定最后决心的原因还有宝马在中国市场对其构成的威胁
。主要竞争对手宝马已抢先落户中国沈阳，目前3系已率先在中国上市，接下来还有5系
。尽管目前在豪华车市场奔驰仍是领头羊，目前中国奔驰轿车的保有量为11万辆，这一
点让宝马望尘莫及。但是令奔驰着急的是宝马在中国增势迅猛。去年宝马在中国卖出67
00辆，同比增长61％，今年上半年销售的宝马就已超过去年全年的销售量，同比增长为
84％，全年有可能销售量超过1万辆。相形之下，奔驰的销量虽然绝对数字仍高于对手，
但增长速度似乎相对缓慢，这也是奔驰不愿看到的。
“奔驰与宝马的竞争在全世界都存在，我们在哪都是对手。”戴姆勒－克莱斯勒中国
投资公司新任董事长费若铭在9月8日的合作仪式上表示。
这句话表明奔驰在全球及中国市场的主要竞争对手是宝马。戴－克旗下的奔驰在中
国消费者眼中一直是豪华车的代名词。拿到中国生产的C级车和E级车是奔驰旗下的大众
化车型，但也足以与宝马5系相拼。此外，奔驰在中国销售的M级SUV则与宝马X5竞争；奔
驰S级产品可以与宝马7系相抗衡；去年奔驰新推出了超豪华车迈巴赫，矛头直指宝马的
劳斯莱斯；奔驰旗下还有较低端的车型A系列和斯玛特，而宝马有Mini。而且宝马即将推
出6系、1系和X3。宝马的产品线要比奔驰全面，更不妙的是宝马已率先一步在中国生产
3系和将要生产5系。奔驰在中国受到宝马的严重威胁。在这种情况下，奔驰与北汽牵手
，目的是要稳固其在中国及亚太地区的市场地位。费若铭表示：“中国的汽车工业正在腾
飞，而中国也将在数年内超越日本、德国成为世界第二大汽车市场。隶属于戴－克的奔
驰及吉普品牌都已进入这个蓬勃发展的市场，它们的发展对戴－克集团在亚洲战略布局
有着举足轻重的作用。”
奔驰入主北汽，同时打破了北汽已形成的三大板块格局，即北京吉普、北汽福田和
北京现代。奔驰的加入无疑增强了北汽在中国市场的竞争实力。目前中国市场的三大巨
头是一汽、东风和上汽，长安集团名列“三大”之后，为第四名。今年，广汽与丰田谈判
合作的事宜一经透露，就有报道说广汽意图进军中国汽车业第四名。现在，北汽与奔驰
刚签了框架协议，又有议论说，北汽也要进入第四名。这并非空穴来风。据安庆衡在日
前举行的记者座谈会上透露，截至10月17日，北汽控股公司所属企业生产汽车257889辆
，销售汽车254830辆，已实现销售收入235.8亿元，实现利润16.5亿元。北京汽车全年产
销汽车突破30万辆，销售收入超过300亿元已成定局。预计到明年北汽控股公司产销汽车
在50万辆左右，将有可能提前实现在2003年工作会上提出的“到2005年产销50万辆，销售
收入500亿元”的目标。这一数据表明，北汽已具备争四的实力，再加上奔驰的加盟，北
汽又增添了一块重量级的竞争砝码。
据悉，奔驰与北汽福田在商用车方面的合作已被纳入议事议程，尽管进展不会像奔
驰轿车项目那样顺利，但是，正所谓“近水楼台先得月"，有了北京吉普的合作项目在先
，再来个亲上加亲也是情理之中的事情。此项目一旦成形，届时北汽不但具备争四的实
力，而且有可能冲击前三。
有专家认为，奔驰最终选定北汽作为合作伙伴，是经过慎重考虑的，因为奔驰再也
经不起失败。奔驰过去在中国几乎没有搞成什么项目。最初的一个是南方MTV，一辆车也
没出。原因是当初项目是给广东的海南，后来海南单独成了一个省，等于一个项目给了
两个省干，奔驰无法协调，所以计划流产了。当然，这个错不在奔驰。再一个就是亚星
项目，原来奔驰想拿它的品牌作价1亿美元来参加合资，亚星不干，亚星认为奔驰品牌在
中国不值那么多钱。亚星一年卖6000辆，奔驰的大客车产品好是好，但是太贵，卖不出
几辆，所以这个项目也不成功。第三个是北方奔驰项目，北方奔驰生产能力一年是6000
辆，但是实际销售就几百辆，也是因为奔驰的产品太贵。第四个是吉普公司，奔驰从克
莱斯勒手里接这个项目时，企业已是奄奄一息，现在才有所复苏。由此看来，奔驰在中
国已别无选择，此次将宝押在北汽身上，只有背水一战，只许成功，不许失败了。
戴－克：合并优势有待发挥
1998年戴姆勒－奔驰与克莱斯勒合并的前景让业界刮目相看。但是，由于合并后公
司内部矛盾未能协调好，合并的优势并没有发挥出来。同样，如果戴－克集团在中国市
场不能发挥集团优势，那么，其前景同样不容乐观。
戴－克此次全面进入中国并非突然。2002年6月，戴－克CEO于尔根·施伦普在戴－克
与北京吉普续签合作协议后就曾表示，戴－克在中国的计划业已成形。现在看来，这句
当时很模糊的话显然是今天戴－克全面进入中国的伏笔。事实上，早在1994年，奔驰就
计划在中国生产MPV，但因各种原因而流产。1998年戴－克成立后，公司忙于集团内部销
售系统的整合，中国项目曾一度被搁置。但是，由于中国汽车市场在全球的地位越来越
重要，因此，后来戴－克在亚洲的五个项目中，中国占了三个，即亚星奔驰、北方奔驰
和北京吉普。据悉奔驰还将与福汽合作生产轻型客车凌特（Sprinter）和Vito，凌特已
率先介绍到中国。这两款车预计2005年投产。奔驰与北京吉普合作生产奔驰C级车和E级
车也已成定局，预计2005年投产。加上克莱斯勒在中国的项目，如果再算上三菱和现代
，戴－克在中国的战线已足够长。但是，战线布下了，阵势摆开了，戴－克战车能否形
成战斗力是其中国战略成败的关键。
1998年戴姆勒－奔驰与克莱斯勒的合并是当时汽车界规模最大的汽车合作项目，其
发展及竞争潜力令业界人士刮目相看。双方的合作既是德国豪华车技术与美国低成本高
效率管理方式的结合，又是将大西洋两岸——享誉全球的奔驰轿车与利润丰厚的Jeep
SUV及道奇皮卡的结合。更重要的是，从削减成本的角度来说，双方的合并使戴－克在日
本、德国和美国厂商中极具竞争力。
但是，5年后，戴－克的这些潜力仍未能淋漓尽致地发挥出来。
现在，戴－克合并后的收获还仅体现在新车型的零部件共享上，如奔驰的先进驱动
系统用在了克莱斯勒的新型轿车上，克莱斯勒的Crossfire跑车与奔驰SLK车型共享发动
机及其他零部件等。
作为戴－克合并的总设计师——戴－克现任CEO于尔根·施伦普而言，这一结果显然不
能令他及戴－克的股民们满意。对此施伦普的解释是：“如果要看到合并的全面好处，你
需要一点时间和耐心，对于我们而言，首先要学习如何将不同的品牌融合在一起。当戴
姆勒－奔驰与克莱斯勒合并时，并没有现成的教材作参考。”
分享零部件及开发工作可以分摊成本和提高批量从而降低单车成本。但是，这一优
势目前并没有充分体现出来，这点可以从戴－克的股票价格及克莱斯勒当前的困境反映
出来。1998年11月18日合并协议签署时，戴－克于11月17日率先在纽约证券市场上市时
股票每股成交价达84．31美元，而现在每股仅为30美元左右。下跌的直接原因是公司业
绩不佳。1998年合并时，克莱斯勒还是很赚钱的公司，但从2000年下半年开始，克莱斯
勒出现连续亏损。为此克莱斯勒CEO Dieter
Zetche自2001年开始实施重振计划，忍痛削减了26000个工作岗位和关闭了7家工厂。今
年三季度，克莱斯勒盈利1．71亿美元，稍稍扭转了二季度亏损11亿美元的颓势。尽管戴
－克的奔驰和商用汽车分部能保持盈利，但鉴于目前全球车市的低迷及克莱斯勒的处境
，戴－克不得不宣布克莱斯勒2003年扭亏为盈的目标将推迟。
事实上，戴－克的合并一直遭到德国媒体的批评。最近，有媒体批评戴－克是“有两
张脸的公司”，但是，哪张脸更具吸引力是显而易见的。一直以来，原克莱斯勒的大股东
Kirk
Kerkorian一直在向美国联邦法院起诉，指控戴姆勒－奔驰当时是有预谋地兼并克莱斯勒
而不是平等的合并。现在，合并后的高层管理人员大多是德国人。尽管戴－克在美国密
歇根州及德国斯图加特均设立了总部，但明眼人知道，戴－克的总部实际上是斯图加特
。克莱斯勒现任CEO Zetsche是前梅赛德斯－奔驰的执行官。
5年前，双方合并的初衷是希望彼此能优势互补，对于克莱斯勒而言可以因此冲出北
美市场，而对于戴姆勒－奔驰而言，可得到大批量车型生产的经验，同时在北美的主要
市场找到立足点。当时克莱斯勒CEO罗伯特·伊顿觉得，长期在北美市场居于老三位置的
克莱斯勒需要一位有力的合作伙伴来巩固其未来在全球市场的地位。而施伦普则希望戴
姆勒能从克莱斯勒的企业文化及高效率低成本管理方式方面有所借鉴。然而，随着后来
克莱斯勒高层的离休、离任及企业间的文化冲突等原因，双方合作的美好愿望也随之“人
间蒸发”了。
分析家认为，双方在生产和开发方面缺少共同点是严重制约合并公司盈利的主要因
素。双方的产品几乎没有交叉性，这就不可能共享生产平台和主要零部件。双方都缺乏
针对不同市场的产品，因而双方的合并难以达到大幅成本的降低及大利润的回报。至目
前为止，公司只能在克莱斯勒和奔驰产品之间共享一些通用零部件。
另一些分析家认为，美国市场一轮胜过一轮的优惠促销包括零利率贷款活动及缺乏
新产品也是导致目前克莱斯勒处境艰难的重要因素。但是，双方缺乏共性产品是当前要
解决的主要问题。也许戴－克在中国会成功，但不是靠奔驰和克莱斯勒，而是靠三菱和
现代。只有充分发挥集团作战的优势，戴－克才能在中国抢占一席之地。
三菱、现代：戴－克战车的左右轮
由于目前戴－克产品的单一，使得其在短期内难以在中国抢占应有的市场份额。而三菱
和现代所拥有的产品则可以弥补戴－克产品的空白。因此，戴－克战车要在中国汽车市
场形成冲击力，离不开三菱和现代这两个车轮。
无论是奔驰还是克莱斯勒，其产品线都有些单薄，作为豪华品牌奔驰而言，目前其最
低端的车型A级车在国外的售价也在20000欧元左右。克莱斯勒目前在中国除了大切诺基
和大捷龙外，今年新推出了吉普2500。到2005年，克莱斯勒至少要推出16款新产品和11
款改进型产品，中国市场每年至少要推出一到两款新车型。但克莱斯勒的产品以大排量
见长，尤其是皮卡、SUV和MPV。由此可见，戴－克目前在中国的产品有些捉襟见肘。在
这种情况下，戴－克的合作伙伴三菱和现代在戴－克中国战略中的地位不言而喻。
三菱去年与北京吉普合作，目前在中国推出了速跑，并即将推出奥兰德。而且北京吉
普是目前惟一使用三菱商标厂商。此外，三菱与湖南长丰集团合作生产猎豹；东南的菱
帅和哈飞的赛马也与三菱有瓜葛。韩国现代2002年5月28日与北汽签订的合资协议，目前
在中国生产索纳塔及伊兰特。此外，现代与山东华泰吉田生产特拉卡；现代的子公司起
亚在中国生产千里马。相比较而言，三菱在中国的项目比较散乱，方向不明确。而现代
在中国的目标十分清楚，即要将中国市场作为其跻身世界5强的前沿阵地。有着36年历史
的现代提出的目标是到2010年在中国的产销量达到100万辆，全球销量达到570万辆，力
争跻身世界前5位。
对于戴－克而言，三菱和现代对其中国战略的成败至关重要。比较而言，三菱会比现
代更加紧随戴－克。三菱因为与台湾中华汽车的关系而将直接投资东南汽车，这样就与
奔驰成了合作伙伴。同时，三菱与北京吉普的合作将继续发展，将为北京吉普提供更多
的新产品。三菱还将与戴－克建立一个面向全国的销售网络，该网络实行三菱与戴－克
联合品牌战略。此外，三菱已在中国拥有两家发动机厂，并正在为许多中国的整车厂供
应发动机。三菱方面强调将在中国增加零部件方面的投资。最终，三菱希望在中国能够
成为综合性的生产厂商——包括零部件、整车等各个环节的业务范围。
尽管三菱在中国的发展战略并不受制于戴－克，但两者无法割裂开来。戴－克控股三
菱，双方自然希望都能在中国市场上大放光彩。因此，双方在中国市场上势必要相互借
力，共行拓展之事。
相反，戴－克与现代的关系则要微妙得多。随着9月8日戴－克与北汽集团协议的签署
，此举引起了现代的不快，现代认为，戴－克的行为违反了现代与北汽的合作协议。
戴－克拥有现代10．5％的股份，二者在中国的争端很可能国际化。据悉，现代威胁
有可能会取消与戴－克合作在韩国生产重型卡车的计划，此项目已拖延了3年。在2000年
的协议中，戴－克计划与现代合作生产重卡，但此计划一直被拖延，主要原因是韩国的
劳务冲突。韩国的重卡市场居亚洲第三，现代控制了90％利润丰厚的重卡市场。由于韩
国政府限制外国卡车厂商进入，购买外国品牌会冒被审查、批评的危险，甚至被认为是
故意破坏韩国汽车工业的发展，因此，外国厂商很难进入韩国。
现代发言人表示，在处理中国问题过程中，现代与戴－克的重卡生产计划将被暂时搁
置一边。
现代的发怒让中国方面感到不可理解，因为至少要承认一点：北汽与戴－克的克莱斯
勒品牌已建立了长期的合作关系。事实上，现代因为与戴－克的关系，在与北汽谈判时
，增加了其讨价还价的砝码。北汽集团董事长安庆衡表示，北汽和戴－克的合作在北汽
与现代之前早有渊源，并不属于违反合约的行为，同时他认为，与戴－克合作不会影响
与北京现代的合作关系。
戴－克CEO于尔根·施伦普表示，现代的态度让他感到吃惊，因为戴－克与北汽的合作
计划事先告知过现代。施伦普希望现代对戴－克与北汽的合作不要过分干涉：“我们的合
作计划得到了中国政府的支持，双方的合作将会正常启动。”
双方的态度让人有些琢磨不透。不过，至少现代与戴－克之间的新矛盾及过去的积怨
会影响双方合作的扩大。不久前，克莱斯勒、现代和三菱建立了共同生产发动机的合作
关系，但是，对于戴－克旗下的斯玛特与三菱共同生产小型轿车的合作计划现代拒绝参
加。目前，奔驰的新厂址定在北京亦庄开发区。之所以不定在条件更加理想的顺义北京
汽车城，据说是现代反对的结果。
处在北汽、现代和戴－克之间的三角关系中，作为北京现代的董事长、北京汽车投资
有限公司的总经理徐和谊的角色非常敏感。在不久前的一次媒体见面会上，对于北汽与
奔驰牵手，徐和谊的回答是：“心里不痛快是肯定的，但穆斯林娶几个老婆属正常，好像
广汽也在和丰田合作，这中间闹闹别扭没有什么关系。”对于韩国现代提出的抗议是否会
对北汽和戴－克刚刚建立的合作产生影响的问题，徐和谊评论：“对一个企业来说，市场
永远是最重要的。有市场，有钱赚，就是你打它它也不会走。”
当有记者问及2005年下线的奔驰轿车是否会对北京现代以后引进生产的高档轿车(比
如君爵3.0)构成威胁，从而使得北京吉普和北京现代这两个在北汽控股中定位不同的板
块产生市场竞争，徐和谊则很干脆地说：“德国车和韩国车根本不是一个系列，国产奔驰
和现代汽车是两码事，没有必要拿来比较。”话虽如此，看得出来奔驰车落地北京吉普对
于北京现代来说，似乎并不是一件令人高兴的事。
2000年，戴－克以4．28亿美元购买了现代10．5％的股份，并保留进一步购买5％的
选择权。今年9月份，戴－克已有权将选择权付诸实施，如果这样，戴－克将以15．5％
的股比成为现代第一股东。而戴－克发言人最近表示，公司仍未决定是否实施选择权。
而今年夏天以来，现代董事长郑梦久将其在现代的股份提高到4．4％。有人猜测，郑梦
久的举动是有原因的，其中之一可能是担心戴－克控股现代之后，取消其生产Equus新款
豪华车的计划，而只让现代生产小型轿车。目前戴－克是现代汽车最大的国外股份持有
者，而现代汽车第一大股东现代MOBIS占有现代11.5％的股份。
业内专家认为，戴－克当然希望能与现代化解矛盾，否则，戴－克战车在中国不仅是
少一个车轮的问题，而且多了一个强硬的竞争对手。
如果现代成了世界第5位，那戴－克将排在什么位置呢？
| 0 | negative_file/远卓—上海汽车齿轮总厂建议/new documents of auto industry/跨国巨头在中国——2003年汽车业岁末回顾/戴-克篇.doc |
“跨国巨头在中国”之丰田篇：狡猾的战略
http://www.qiche.com.cn 11/07 04:01 来源：中国商报—汽车导报 晏成
从去年开始，跨国汽车巨头在中国的战略布局，走的是盘“快棋”。各大公司果断出手
，运子如飞，或增资，或重组，或合资，在一番让人眼花缭乱的动作之后，世界汽车巨
头已悉数聚齐中国。群雄毕至，令人惊呼：试问明日中国汽车之市场，究竟是谁家之天
下？《中国商报·汽车导报》从本期开始连续推出“跨国汽车巨头在中国”系列报道，全面解
析丰田、大众、通用、福特、戴－克、日产、本田、PSA标致雪铁龙、现代、菲亚特、宝
马11家跨国汽车巨头的中国战略，敬请关注。
丰田对中国汽车市场的态度，明显有个“前倨后恭”的转变。竞争对手在中国市场的优
异表现，中国市场巨大利益的诱惑，迫使丰田的中国战略来了个180度的大拐弯。
在丰田前社长奥田硕提出丰田在中国“三级跳”发展战略之后，“利用日本大发公司与
天汽的技术合作，介入天汽——以天津为中心，建立自己的零部件生产体系，并建立营销
服务系统——与天汽合资，拿到轿车项目——以天汽为跳板，伺机谋求更强大的合作伙伴（
或实现独资），与一汽和广汽合作——在中国形成“南北夹击”之势，确立在中国市场的强
势地位，并完成自己全球化过程中的重要一步”，成为丰田的具体操作思路。
1978年，一句汽车广告语开始在中国流行：“车到山前必有路，有路必有丰田车。”这
是当时日本丰田率先在中国打出的品牌宣传广告。
凭借这句带有鲜明“无厘头”色彩的广告语，丰田极为夸张地将自己的品牌烙印刻在了
人们的脑海中。据称，此后10年，丰田几成汽车代名词。
弹指一挥间，时间流转到2003年，中国汽车年产量有望第一次突破400万辆大关，而
中国汽车市场的格局更是沧桑巨变。
25年过去了，在中国大街小巷见得最多的小轿车，挂的并非丰田的牛头标志，而是德
国大众的“VW”，丰田那句朗朗上口的广告语，也早被遗忘到人们记忆中的遥远角落。
对中国市场的傲慢与偏见，终于使丰田为此付出代价。当大众、通用甚至丰田的“小
弟”本田在中国赚得盆满钵满时，不可一世的丰田，其在中国的品牌形象变得前所未有的
暗淡；它一直坚守的所谓“只卖产品不卖技术”原则，更被解读为“只想在中国捞一把而无
合作诚意”，给中国汽车界人士和普通民众留下不怎么愉快的回忆。
但逐利而行是商人的天然本性，面对中国市场的巨大利益诱惑，丰田正变得前所未有
地积极起来。
只想卖车：从辉煌到沦落
在长达20多年的时间中，丰田依靠在中国市场出售进口车和卖零部件大获其利，但在
本土化生产上的无所作为和迟误，最终导致它被竞争对手远远抛在身后。
1947年，丰田造出自己的第一辆车，17年后的1964年，丰田皇冠轿车首次进口到中国
；1978年，丰田在中国打出“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告；1998年11月，
四川丰田成立；2000年6月，天津丰田成立。
在2002年8月29日与中国第一汽车集团公司签订全面合作协议之前，丰田在中国30余
年的历史，如果用“大事记”的方式来记载，不过是上面的寥寥几笔。从1978年到1998年
四川丰田成立，这20年时间，更几乎是空白。
恰恰是这段空白，导致如今丰田在中国市场影响的日渐衰微。
从进入中国市场到上世纪90年代前期，丰田在中国市场坚持的是“只卖汽车不卖技术
”原则，只想用进口车占领中国市场，赚取超额利润，这一战略一度非常成功。
上个世纪80年代到90年代初期，进口汽车在中国市场大行其道，日本车更是独占鳌头
，进口数量达到80万辆。据说，丰田在进口车的比例中更高达40％，皇冠、花冠、佳美
作为中高档公务用车源源不断进入中国。据悉，在过去20年，丰田在中国卖出了42万辆
车。
商场竞争如逆水行舟，不进则退。在丰田无所作为的这20年中，它的对手却加大了在
中国的战略步伐：德国大众双管齐下，分别与上汽和一汽两家中国最有实力的企业建立
了合资公司，现已能生产从桑塔纳、捷达到波罗、宝来、高尔夫、帕萨特直到奥迪A6、
A4的全系列产品，并一度占据了中国市场的半壁江山；美国通用在20世纪90年代后期才
进入中国，但它采取的“高位入市”战略，一次性投资就达15亿美元，雄厚的资金实力保
证了上海通用从一开始就确立了其产品技术领先的地位，别克品牌的声誉在中国已相当
稳固；1999年，本田开始在中国生产雅阁，一路热销,获利甚丰。
从1994年起，中国加强了宏观调控，进口轿车的规模从以往的每年18万辆迅速压缩到
1996年的5.8万辆，并快速下降到1999年的1万多辆。进口规模的缩小，日本车首当其冲
，销量大减，致使家喻户晓的“皇冠”黯然退出了中国舞台，而以桑塔纳、捷达为代表的
中国产德国品牌车，迅速占据中国市场半壁江山。
“无可奈何花落去”，虽然丰田目前仍然占据着中国市场进口车数量第一的位置，但曾
经的辉煌已一去不返。
在进口车战略日渐失效的同时，丰田在中国也失去“人心”。
上世纪80年代中期，中国为了发展轿车工业而寻求合资，橄榄枝最先摇向丰田。当时
，正值日本汽车工业腾飞之际，丰田正全力打整北美市场，无暇顾及中国市场，同时，
对中国市场的判断失误，也是丰田迟迟不愿在中国实现本土化生产的重要原因。当时，
丰田明确表态，认为中国没条件生产轿车，而顽固坚持“以建立销售代理网络的出口打入
方式”。此外，日本为了保持在亚洲的技术优势地位，一直倡导“雁形”模式，要做亚洲汽
车工业的“领头雁”，并表示要在技术上保持平均领先中国15年。丰田作为日本汽车工业
的“长子”，更是不遗余力地奉行这一政策，这一做法使一心要发展汽车工业的中国人很
不舒服，对日本企业的不信任感加深，合资的天平向欧洲企业倾斜。
当合资品牌汽车渐成气候时，丰田的“好日子”结束了。
与天汽合作：丰田的一块跳板
选择与天汽合作，不过是丰田为了获得中国市场入场券的权宜之计。天津丰田成立后
，丰田开始图谋如何从天汽身上跨过，去找寻更强大的中方合作伙伴。
当丰田从欧美市场调头东顾的时候，在中国市场的“失势”让它暗暗焦心。
上世纪90年代初，丰田想在中国生产轿车，但是机会却变得渺茫了，因为中国政府公
布的汽车工业产业政策规定：“八五”期间不再批准新的轿车生产项目。
不甘在“家门口”落后的丰田，不得不想出“曲线救国”的路子。时任丰田社长的奥田硕
提出了丰田在中国“三级跳”的发展战略：从进入中国到上世纪90年代初是第一阶段，主
要向中国提供进口车；第二阶段是在中国生产零部件；第三阶段就是轿车的整车生产。
在这个“三级跳”战略中，“利用日本大发公司与天汽的技术合作，介入天汽——以天津
为中心，建立自己的零部件生产体系，并建立营销服务系统——与天汽合资，拿到轿车项
目——以天汽为跳板，伺机谋求更强大的合作伙伴，确立在中国市场的强势地位，并完成
自己全球化过程中的重要一步”，这是丰田的具体操作思路。
1986年3月18日，天津市汽车工业公司与日本大发工业公司签署《夏利轿车许可证合同
》，开始进行技术转让合作，当时丰田持有大发10％的股份，对项目进程了如指掌。“三
级跳”战略确定后，丰田加大了在大发的股份，1994年达到30％，1998年达到51．2％，
使之成为自己的子公司，丰田介入天汽成为顺理成章的事。
为了发展零部件，丰田在1994年至1996年间，丰田集团各公司以天津地区为中心，陆
续建立了19个零部件的合资生产基地，包括了分电器、制动器、离合器、变速器、化油
器、发动机等对汽车的基本性能起重要作用的零部件。
在一系列的铺垫之后，2000年7月，丰田与天津夏利成立合资公司。此时，距离1994
年9月当时的丰田社长丰田达郎访华时明确表明要在中国生产轿车的愿望，已经过去了6
年。张富士夫得到合资计划被批准的消息时说：“从丰田达郎、奥田硕开始，相关人员为
此付出了极大的心血，现在终于拿下这一丰田最重要的项目，真是感慨万千。”
但真正让人感慨的，却是丰田中方合资伙伴天汽此后的时运。
选择与天汽合作，不过是丰田为了获得中国市场入场券的权宜之计。奥田硕就曾直言
不讳地说：“我们和天津谈合资前没有和其他地方接触过。在当时中国轿车企业只有三大
三小两微的格局下，除了天津，丰田没有其他可以选择的地方。再有，天津与大发汽车
公司有合作关系，而大发是丰田的子公司。”
丰田认为，天汽是一家在中国国内仅被允许生产小型汽车的准大型企业，与“世界丰
田”的形象和战略并非完全吻合。同时，由于中国政府每个外方只能有两家合资伙伴的政
策限制，已经有天汽和四川旅行车制造厂两个伙伴的丰田，下一步，就是图谋如何从天
汽身上跨过，去找寻更强大的伙伴。
本以为联姻丰田、背靠大树好乘凉的天汽，此后始终未被丰田“全心对待”，个中道理
也就不言而喻了。
夏利2000：丰田的试验品
有着纯正丰田血统的夏利2000，不被允许挂丰田的牛头标志。丰田此举大有深意：一
来可避免一旦夏利2000失败损及丰田品牌，对日后产品战略不利；二来可借天汽和夏利
2000试水中国经济型轿车市场。
在天津丰田成立的同时，丰田公司对天汽夏利的换型车进行技术援助的计划也获得中
国政府的批准，这就是后来2000年12月15日下线的夏利2000“世纪广场”。
与夏利2000同时下线的，还有上海通用的赛欧。仅过一个月，夏利2000便抢先入市，
而赛欧面世却是四个半月后的事情。但赛欧热销至今，而夏利2000上市不久就能在销售
商处马上提车，甚至出现库存，此后更是一蹶不振，市场表现十分“狼狈”。
除了外形不被国人喜欢、夏利品牌形象的拖累之外，夏利2000未等建立起完善的零配
件销售体系就仓促上市，也是导致失利的重要原因。夏利2000上市不久之后，就有用户
出事故后维修时发现零配件很贵，也很难买。而在夏利2000项目上，天汽与丰田之间仅
仅是技术合作的关系，零部件供应和售后服务的衔接让人担忧。
对赛欧与夏利2000截然相反的市场表现，有人总结为：“通用不仅是在中国造轿车，
更是在中国推行先进的经营理念；而在夏利2000身上，确实很难看到丰田经营理念的精
髓。”
实际上，在许多媒体记者的眼里，夏利2000完全可以算作丰田在中国的第一款车，但
每当记者一提及此言，丰田便忙不迭地否认。在丰田的T－1（后定名“威驰新风”）下线
之后，当时的天津丰田公司总经理长谷川俊就“严正”纠正了人们的这一“错误认识”。他
说：“T－1是丰田公司在中国市场上正式生产的第一款国产车。……不可否认的是，夏利2
000的开发采用了丰田技术，原型车的开发也是丰田的车型，但生产、销售过程都是由天
津夏利汽车公司负责，因此与丰田公司本身并没有直接的联系。”
用T－1来命名丰田的第一辆车，看似顺理成章，但似乎稍嫌草率，因为它并不是个理
想的名字。不过，丰田的用意再明显不过，就是向世人宣称，这才是丰田在中国的第一
辆车！当通过前期宣传达到这一效果后，T－1这个名字的使命宣告完成，很快被正式命
名为“威驰新风”。
一个简单的命名小游戏，被丰田聪明地利用来“澄清”了自己品牌的“纯洁性”，同以前
那些“混淆视听者”划清了界线。
在市场策略上，丰田更是与天津夏利“界线分明”，不愿扯上一点关系。“我们从开始
就没有考虑借用天津夏利的销售网络。汽车的品牌意识非常重要，这次我们所生产T－1
上面挂的是丰田的标志，说明这是丰田旗下的一个新产品。为了配合这个产品的销售，
经销商网络当然也应是丰田全新的销售网络”，长谷川俊说。
由于有夏利2000的探路，“威驰新风”上市后，市场表现还算说得过去，给认定“T－1
只许胜利不许失败”的丰田吃了一颗定心丸。
但夏利2000的失败对天汽而言，不啻于是个噩梦。由于夏利车型老化，2001年全年，
夏利系列轿车市场占有率下滑到1996年以来的最低点，销售不畅，直接导致天津汽车全
年亏损8800多万元。并入一汽集团后，根据一汽夏利的公告，2002年出现7.9亿元亏损。
同时，天汽集团营销网络的无力、人员的臃肿、管理的不善等，也使丰田对这个合作伙
伴颇为不满。
同时，四川丰田的柯斯达项目虽然取得了不俗的业绩，
2001年产量达到2007辆，2002年突破3000辆，但它只是个商用车项目，难以做大，无法
支撑丰田在中国的战略框架。再者，多年来，四川丰田用以主打天下的，只有柯斯达客
车这个单一车型，未来发展十分渺茫。
寻找更强大的中方伙伴,丰田已到了等不起的关头。
一丰合作：“长子”对“长子”的博弈
假手一汽集团，丰田鬼使神差般地空出了一张“合资牌照”，它开始谋求效仿德国大众
在中国“南北大众”的格局，构筑“南北丰田”。
天汽集团一步步陷入困境，反而使丰田“因祸得福”。
2002年6月14日，天汽与一汽的重组协议正式签订。名为重组，实质上是天汽被一汽
收购。对丰田而言，一下子从与天汽的合作，转变为与中国最大的汽车集团一汽的合作
。
“天一合作，天衣无缝”，这场当时国内最大的重组大戏，幕后导演就是丰田。正如天
津夏利一位高层领导曾经对媒体所言：“丰田把夏利能否进入一汽集团作为进一步与天汽
合作的一个条件和筹码。”
“天一合作”后，“一丰合作”就是顺理成章的事。2002年8月29日，丰田与一汽在人民
大会堂签署全面合作协议，丰田全线进入中国。
在“一丰合作”的新闻发布会上，一汽集团掌门人竺延风同时宣布：并购四川旅行车制
造厂。据称，把四川丰田纳入一汽集团，是丰田对一汽提出的合资条件之一。具有东北
人豪爽性格的年轻少帅竺延风也许没有料到,信誓旦旦与一汽全面合作的丰田在事后会“
背信弃义”,另寻新欢。
按照中国现行政策，一个跨国公司只能与两家中国企业合资。过去，丰田的两个中方
合作伙伴是天汽集团与四川旅行车制造厂，但天汽和川旅先后被一汽集团收购，这样，
丰田就变成只与一汽集团一家中国企业合资。
经过一番腾挪闪躲之后，丰田不但完成与中国最强大汽车企业的联姻，而且手中竟然
多出了一张“合资牌照”。很快，业界就传出丰田将与广汽合作，在广州生产“佳美”的消
息。这不能不说让一汽感到非常被动。
一位业界人士指出，丰田的这种做法可以说有些“违背道义”，但对实现其中国战略而
言，却是一着最厉害的棋。
更有专家尖锐地指出，一汽和丰田的合作,是没有资金合作的“战略合作”。说白了，
就是丰田拿出几个车型作为与一汽合作的“跑腿费”。根据丰田与一汽对外发布的资料，
丰田除了将4款越野车给了一汽之外，恐怕让一汽满意的只有将在天津建立的以生产皇冠
系列为主的轿车基地。
“一丰合作”宣布之后，丰田在中国的战略布局似乎很明朗了：高档豪华轿车在一汽合
资制造，中低档的经济型轿车在天汽合资制造，商用车、特色车(SUV／MPV等)在四川丰
田合资制造。这是丰田汽车公司在中国投资生产的最理想的战略构想，也是其继大众之
后图谋称霸中国市场的战略地图。
但这并不是丰田的全部想法。丰田更想实现的，是“一南一北”两大基地，互相配合，
对中国市场形成“夹击”之势。
丰田“佳美”是丰田出口到中国数量最多的车型。对于丰田来说，在中国市场的主战场
——中级车领域，目前还没有能与“佳美”车型相竞争的产品。广州本田凭借“雅阁”这个单
一车型在中国市场大获其利的示范效应，让丰田对“佳美”期望值极高。选择广州，既可
以与本田、日产共享资源，降低成本，形成日系车的集群优势，又能够获得比与一汽合
作更多的对合资公司的控制权。更重要的是，丰田就可以效仿大众在中国“南北大众”的
布局，构筑“南北丰田”，以在中国市场上尽快追赶竞争对手。
借道战略：丰田的棋还没下完
强化品牌战略和建立丰田独具特色的销售体制，是丰田目前在中国最紧要的两大课题
。但它的最终所指却是独资，一旦政策允许，凭借其步步为营建立起的庞大零部件供应
和销售服务体系，丰田可以随时把任何一家中方合资伙伴抛开。
2002年10月8日，丰田在中国生产的第一辆轿车威驰（VIOS）在天津丰田公司总装车
间下线；2002年10月21日，成都一汽汽车有限公司在成都正式挂牌成立，四川丰田纳入
一汽集团体系；2003年4月，丰田宣布要在中国生产花冠、皇冠、霸道、陆地巡洋舰等四
款车型；2003年7月15日，一汽丰越汽车公司正式挂牌，陆地巡洋舰的生产进入实施阶段
；2003年9月5日，“霸道”在四川丰田下线；2003年10月8日“陆地巡洋舰”在长春下线……
据说，丰田近来的一系列动作已经让大众、通用等竞争对手感到了“恐惧”。这印证了
中国机械工业联合会副会长张小虞的话：“丰田一旦正式在中国投资生产，全世界汽车公
司都会感到紧张，也可以看成世界汽车工业在中国市场真正的竞争时代的到来。因为丰
田的企业文化、管理、销售、零部件、产品开发以及其产品适合于亚洲人和中国人的特
点，都是有目共睹的。”
丰田社长张富士夫表示，2010年，丰田想占中国汽车市场10％的份额。他的理由是，
届时中国汽车市场的乘用车年销量保守估计是400万辆，丰田要占40万辆，应该不成问题
。
应该说，10％不过是丰田的一个底线数字，与韩国现代宣称的中国市场20％占有率相
比，丰田报出的这个预期目标很难被怀疑。
大众、通用对丰田的“忌惮”是有理由的。——丰田图谋中国市场30年，虽然在整车生产
上滞后一大截，但它步步为营建立起来的庞大销售、服务、零部件供应网络，是丰田的
最可怕之处。
统计数据显示，丰田已经精心地构建起了一个遍布全国各省的庞大销售、服务网络，
其中SCTM认定店(国产车销售)26家；3S网点(车辆、零部件销售及维修服务)114家；TAS
S(维修服务)62家(3S除外)；ADD(零部件销售)13家。
丰田还花费500亿日元巨资兴建零部件厂，共成立了57家合资和独资零部件企业。这
些零部件厂几乎囊括轿车生产的方方面面，遍布东北、华北、华中、华南、西南、西北
。
目前而言，丰田把“强化品牌战略和建立丰田独具特色的销售体制”看成在中国市场“
成功的关键”。
由于本土化生产的滞后，与大众、通用、本田等较早在中国投资建厂的竞争对手相比
，丰田在中国的品牌知名度较低。事实上，在丰田公司内部，有不少人担心“不知道能不
能在中国卖得出去”。
“随着中国汽车市场逐渐从卖方转向买方，销售环节越来越成为企业输赢的关键因素
。”福特中国总裁程美玮曾经如此分析，但这似乎是丰田的强项。
2003年10月28日，一汽与丰田合资成立了“一汽丰田汽车销售有限公司”，主要经营一
汽与丰田合资生产的“柯斯达”、“威驰”、“皇冠”、“陆地巡洋舰”、“花冠”以及“达路·特
锐”等品牌。除此之外，该公司还将经营上述品牌的汽车零部件及相关用品，并为用户提
供售后服务。到11月正式开业时，该公司在中国开设的经销店已达到68家。
虽然重手频出，但丰田的棋并没有下完，它似乎对“独资”更感兴趣。凭借多年来在中
国建立的庞大网络，一旦政策放开，丰田可以随时把任何一家合作伙伴踢开。“可以看出
，丰田在中国就是借道问题，先借大发，然后是天汽，现在是一汽和广州，其最终目的
是自己独立行事。”
一位丰田负责人说：“如果在中国市场取得了成功，就意味着丰田公司向全球化走完
了最关键的一大步。我们的目标是成为中国市场第一。”
但实现这个目标，丰田还有很长的路要走。英国的《金融时报》近日将三家日本公司在
中国的情形做了一个比较，数据显示，预计到2005年，丰田公司在中国的生产能力将仅
为9.5万辆，低于日产的22.5万辆和本田的17万辆，更别说与大众、通用相比了。
| 0 | negative_file/远卓—上海汽车齿轮总厂建议/new documents of auto industry/跨国巨头在中国——2003年汽车业岁末回顾/丰田篇.doc |
VALEO 集团质量评审小组
VALEO 国际部北京办事处全权代理
©VALEO 1994
严禁部分或全部翻印。
经法国标准组织允许节选ISO 9001（1994）标准。
本标准主控版为生效的最新版本。
董事长
1994年7月
法雷奥公司必须以其优质的汽车零部件和完美的服务完全满足各汽车
制造商的要求。
为了实行统一的政策并能跻身世界最佳水平之列,法雷奥公司参照ISO
9000系列标准，于1990年制定了本公司的质量标准：
法雷奥1000（VALEO 1000）
VALEO 1000将按照我公司客户的要求不断发展。
本资料系第四版，其内容考虑到：
－法国汽车制造商和零部件商（EAQF 94）
以及德国汽车制造商和零部件商（VDA 6）共同的质量标准；
－ISO9000系列标准的新版本；
－我公司的欧洲、美洲和日本客户相应标准的最新发展。
本质量标准也反映了本公司对人身安全和环境保护方面的关注。
VALEO1000是遍布全世界的所有法雷奥公司的一部工作准则,它同样适
用于我公司所有的供应商。
法雷奥集团的各级负责人必须通晓该准则，向其合作者通报并为实施全面质量管理，确
保对合作者的培训。
本公司向其所有的客户保证坚持不懈地实行VALEO 1000系列标准。
Noel Goutard
·ISO9000/9001：质量体系所要求的规范
·EAQF 94：1994年对供应商质量能力的评估
·VDA 6：德国汽车工业协会标准
43.rue Bayen-75848 Paris Cedex 17-France Tel:33(1)40552020
Fax:33(1)40552171
VALEO Societe Anonyme au capital de 1369070700 Francs RCS Paris B552030967
[pic]
5轴心保证设计制造高技术高质量产品，
交货准时，价格合理,
满足客户要求。
目 录
绪 言 第1页
第一单元：全面质量 第2页
第二单元：安全与环境 第7页
第三单元： 质量保证 第15页
词 汇 表 第78页
绪 言
作为轿车、旅游车和重型载重卡车零部件的制造商，法雷奥公司的职责是为汽车制
造商和二次配套市场提供种类众多的、适应技术不断发展并且质量完美的产品及服务。
法雷奥集团的方针与目标
本集团的管理准则和目标如下：
－公司管理部门应引导本集团掌握全面质量管理；
－集团的目标与成就将不断向法雷奥的全体职工和各客户及供应商传播。每完成一个项
目，将跟各客户合作，总结优缺点；
－质量培训活动在集团的培训计划中占有优先的地位；培训活动涉及本公司全体职工；
－本公司必须注重技术投资；
－集团各分公司承诺遵守环境法规；
－供应商必须要遴选，因为他们要接受与法雷奥相同的原则（供应商质量保证AQF01021
8）；
－本集团分布世界各地的公司,无论设在哪个国家,必须跻身汽车质量的第一流水平之列
。
VALEO 1000-1994年7月
-1-
VALEO 1000
第一单元
| |
|全面质量管理 |
VALEO1000-全面质量-1994年7月
-2-
法雷奥公司的全面质量管理意味着本公司全体成员自始至终的参与,旨在
改善:
－本公司战略抉择和目标的质量；
－本公司经营的质量；
－本公司与环境相关的产品和服务的质量。
全面质量管理是一种基于共同语言、方法和工具的文化。其目标在于以最低的成本满足
客户需要，因此，全面质量管理是本公司效益的保证。
目 录
１、管理承诺
２、全面质量组织
３、全面质量的推进
3.1. 提供信息
3.2. 各部门目标
3.3. 培训
3.4. 信息流通
3.5. 衡量
3.6. 认可
４、全面质量推进活动的跟踪
VALEO1000-全面质量－1994年7月
-3-
１、管理承诺
公司管理部门应旗帜鲜明地声明其全面质量政策，并义无反顾地身体力行之。
全面质量管理政策的基础是法雷奥公司的战略五轴心和各分公司所特有的要素。该
政策在一部尽人皆知并得到大家理解的全面质量宪章里有详细的说明。
公司管理部门制订与该政策有关的确切目标，其中既包括集团目标也
包括特定目标。
２、全面质量的组织工作
公司管理部门负责制订并建立相应的全面质量组织体系。
这种组织主要通过发展多功能的小组来得以实施，并实现全员动员和
参与。
为此，质量组织工作:
-将对该体系实现各目标的能力进行评估并分析差距；
-对应于各职能制定全面质量改进计划,并将监控其实施结果 （负责人，
期限………）；
-向全员通报所制订的改进计划
-确保对实现目标所必需的资源、手段进行明确定义、量化，对相关
资源编制预算。
-将对旨在实现企业目标所必须的人员和设备方面的可供支配的相应
资源进行预测。
公司管理部门应制订交流、授权和协调行动方面的管理准则(行为方式、提供信息、
确定多功能小组……）。
公司管理部门应对职工提出的合理化建议迅速作出反应。管理部门必须确保:
－没有信息流通方面的障碍；
－合理化建议得以实施。
VALEO1000－全面质量－1994年7月
-4-
３、全面质量的推进
3.1. 提供信息
管理部门通过参加培训（例如：实习，研讨会等……）
－向全体职工通报有关实施全面质量的事宜(传播宪章……)；
－向全体职工通报全面质量方针的内容及其相关目标。
－确保全面质量政策尽人皆知并使大家理解(包括新招聘的人员)；
－不断提供有关全面质量政策方面的信息。
3.2. 各部门目标
公司管理部门的全面质量目标必须推进到各个职能部门（考虑到内部各部门的合作
关系）。
每个职能部门将结合管理部门的全面质量目标及相关的行动计划制订
各自的全面质量目标。
管理部门：
－将借助一份预示质量方针推进计划的概要性资料, 来了解上述的
全部目标;
－确保上述目标跟企业质量方针的一致性。
3.3. 培训
一培训计划的制定应考虑全面质量方针在各部门推进所必需进行的培训，对计划进
行跟踪，并保证计划的实施与公司目标一致。
培训计划将在以下方面进行评估:
－培训的质量；
－培训的实用性
培训有助于推进预防的方法和发展全面质量的文化。
VALEO1000－全面质量－1994年7月
-5-
3.4. 信息流通
有关在推进全面质量政策方面所取得进展的信息将向全体员工作经常性的通报（例
如：开会，布告牌，非正式的会见等……）。
与此同时，企业将通过传统的信息网络开发一种可视的交流方法并纳
入规划。
此外，企业将为职工提供发表言论的场所，使他们有可能以公开形式
提出尚未解决的问题并分析问题的原因。
该交流系统将促使职工提出改进建议。
3.5. 衡量
每个职能部门将开发一种精确的并获得认同的衡量指标体系来评价全面质量推进工
作完成的情况。
对于每一个总的、特定的或者是某一职能部门所特有的目标，应有一
种评价指数，并对其定期跟踪并公布跟踪结果。
将根据取得的结果采取改进行动，以便确保预定的目标能得以实现。
3.6. 认可
在全面质量改进的步骤中正式引进一种认可机制 (奖励、改进等…)。
职工取得的成绩或表现将是该认可机制的依据（例如:提合理化建议,已被宣布有效的建
议方法,反应性、团队精神、良好的工作态度与质量是否持之以恒等……）。
这种正式或非正式、集体或个人形式的认可行动可以保持全员工作的
积极性。
４、全面质量推进活动的跟踪
管理部门将对推进全面质量的行动作定期评估。
－管理部门将评估预算与目标是否一致；
－将指标显示的衡量结果与目标相对比，明确应采取的改进行动。
－根据现状制订新目标。
VALEO1000－全面质量－1994年7月
-6-
VALEO 1000
第二单元
| |
|安全与环境 |
VALEO 1000－安全与环境－1994年7月
-7-
目 录
１、法雷奥安全与环境宪章
２、安全
2.1. 管理与组织
2.2. 评审
2.3. 安全措施
３、环境
3.1. 管理与组织
3.2. 评审
VALEO1000-全面质量－1994.7
-8-
对人身和财产安全的关心以及对环境的保护始终是法雷奥集团管理部门和全体员工的当
务之急。
本集团各专业公司、分公司和各工厂的管理部门;
1、必须使其机构符合其机构所在国的法律和国际规范;
2、必须提供必要的资金以确保全体员工、社会公众以及他们所掌管的财物的安全;
3、必须使其制造的产品符合规范要求, 不致对健康和环境产生有害影响;
4、必须保护自然资源和能源;
5、必须避免使用有可能造成污染和危险的材料;
6、将废料的产生降低到最低限度。
为确保该政策能得以实施,本集团各专业公司、分公司和各工厂的管理部门:
7、必须通过内、外部的评审对有可能对人身、财产的安全以及环境造成的危害进行识别
和分析;
8、必须制订近、远期的预防性纠正措施并规划和检查其实施和后续活动情况;
9、必须鼓励员工在安全和环境方面的培训;
10、必须将安全和环境纳入法雷奥的生产体系,主要通过以下途径:
-采取将材料的消耗、废料的抛弃、危险的产品或生产工序降到最低
限度的生产方法;
-将开发旨在保护环境和消费者及社会公众安全的可回收的革新产品;
-将在使用的材料、零部件及工艺选择方面得到供应商的配合。
２、安全
有关人身、财产安全问题的管理方案必须在安全组织工作的各个层次进行开发，取
得人们的理解并予以实施和坚持。
该方案在于对有可能突发的危险作出标识并制订一个旨在化险为夷或消灭隐患的计
划。
2.1. 管理与组织
2.1.1. 组织结构表
安全管理必须在各单位组织机构的各个层次予以明确定义。这种组织结构将能显示安全
部门与生产、人事部门的关系并显示安全部门与管理部门的关系。
2.1.2. 管理职责
每个专业公司、分公司及工厂的负责人必须遵循其所在国的规范要求和法雷奥集团有关
财产保护的标准(FM/NFPA)。
2.1.3. 资源的识别
每个专业公司和分公司的安全规划必须确保有足够的人员和设备资源来实现法雷奥公司
的各项目标。
安全规划的实施还需要地方当局、保险公司以及在必要的情况下需要外签约方的参与,以
作为对法雷奥公司安全专职人员的补充。安全专职人员的职能将在以下段落作明确规定
。
2.1.4. 安全负责人的地位
每个专业公司、分公司和工厂的总经理负责其管辖下的人员及财产的安全。由他委派一
名专职安全负责人处理日常安全事务。如果各专职安全负责人之间建立有定期的沟通体
系,
这项职能可以在处理人员安全和财产安全问题时予以分离由不同的负责人管理。这位或
这几位安全负责人将与集团安全管理部门相协调，牵头并实施公司安全规划。专业公司
、分公司和工厂的经理必须通过某种正式的汇报系统对已进行的纠正措施及问题作定期
的了解。
VALEO1000-安全与环境－1994年7月
-9-
2.2. 评审
管理部门必须确保各部门定期得到外部评审专家、监督机构或保险公司的评审。同时,这
些评审人员必须得到法雷奥安全管理部门的认可。
安全自查工作则主要靠专职安全负责人来进行，审查的频率更频繁。
每当遇有可能改变安全因素的项目,则需要监督机构、有关当局以及保险公司的技术部门
各方面的人员同时参与。
2.3. 安全措施
专业公司经理必须配合各分公司和工厂以及总部的经理,确保制订出旨在最大程度地优化
人员及财产安全状况的行动计划。
2.3.1 人员安全
各专业公司、分公司和工厂的管理部门必须配合相应的安全负责人、卫生安全及工作条
件委员会(CHSCT)以及劳保医生制定人员安全方面的预防和改进政策。
他们必须确保遵守各项有关工作岗位的安全条例(人员培训、张贴安全布告)。他们将跟
各有关部门合作(工装、采购、维修等),密切注意使机器、设备和使用的原料产品符合规
定的要求。
采取不断地通报工伤事故次数的方法使职工对上述问题常备不懈。
2.3.2. 财产安全
各专业公司、分公司和工厂的管理部门必须在安全管理部门的配合下,确保:
-新的投资与项目内包含的必要安全措施。
-生产厂地必须有足够的保护措施,或者应有一项行动计划,
以保证根据其自身战略特点，并参照法雷奥其它单位及客户条件，将自身调整到合适的
水准。
-职工得到定期培训。
有足够安全措施的工厂应按照FM/NPPA安全标准获高度保护称号的工厂(HPR)。这个
称号是经过专家定期评审,
采纳了评审中提出的重点建议由保险公司的技术管理部门授予的。
VALEO1000-安全与环境－1994年7月
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2.3.3. 备用计划
各总部的总经理必须确保制订一项备用计划,其内容必须定期更新。
制订备用计划的目的在于一旦发生重大的生产事故时,能够在尽可能短的时间内全部或部
分恢复生产。这项计划首先应利用专业公司的或者本集团的资源,求助于临时的代加工商
以及在可能情况下更新设备和生产工具,以便生产关键性的材料。
2.3.4. 供应安全
各专业公司、分公司和工厂的管理部门，必须配合采购和安全部门确保各供应商执行一
项，根据其各自生产对其自身供应商依附程度而确定的最佳安全政策。
总经理必须确保采购部门掌握一个不断更新的潜在供应商名单,这些供应商能在现有的供
应商出现故障不能按时交货的情况下,能在最短时间内为生产部门供货。
VALEO1000-安全与环境－1994年7月
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３、环境＊
环境管理规划必须在组织机构的各个层次予以发展，使人们理解并持之以恒。
该规划由环境管理活动的组织和计划所组成。
3.1. 管理与组织
3.1.1. 组织结构图
环境管理事务必须在组织机构的各个层次作明确规定。这类组织结构图能反映环境部门
跟质量、生产部门的关系并显示环境部门跟管理部门的关系。
3.1.2. 管理部门的职责
各专业公司、分公司和工厂的管理部门必须坚持法雷奥公司的规范标准并对环境政策和
跟各专业公司或分公司业务相关的程序予以重视。
3.1.3. 识别资源
各专业公司、分公司的环境规划必须确保有相应的、可供支配的人员和装备资源来实现
法雷奥公司在环境方面的目标。外部的、相应而且有资格的签约方也可予以利用,
以作为对法雷奥公司环境负责人员的补充。专职人员的职能在以下段落内有明确规定。
3.1.4. 环境规划的内容
各专业公司和分公司的环境管理规划至少应包含以下内容:
-发展为制订环境程序与政策而作的指示 (“环境保护指南”1992年4
月版);
-在法雷奥公司业务的各个方面增加环境的考虑, 其中包括研究与开
发、设计、规划、生产或组装、维修、采购、工业产权、人事、培
训和管理,以及跟供应商的关系;
-在“环境保护指南”附件A定义的数据库中,制订一项环境信息管理规划;
-编制旨在减少长时间内存在的环境问题的计划并进行研究
（“环境保护指南”第7章）;
-紧急情况下的环境管理计划与信息流通计划
（“环境保护指南”第6章和第8章）。
*这一章适用于所有法雷奥集团,法雷奥公司是否要求供应商采用该章由采购部门决定。
VALEO1000-安全与环境－1994年7月
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3.1.5. 环境协调员的地位
各专业公司、分公司和工厂的管理部门是其负责的厂地环境保护的责任人。他将委派一
名环境协调员处理日常管理事务。该协调员的任务在于实施环境管理规划、编制计划、
收集信息、监控、检查、培训以及安排旨在实施法雷奥公司的环境程序与政策所必需的
文件编制活动。各部门的经理或协调员可以跟经过批准的外部签约人签约以便完成某项
或全部环境活动。经理和协调员必须与为法雷奥公司工作的签约人合作并与其沟通,以便
着手实施环境管理规划。
3.2. 评审
管理部门将确保各个工厂、厂地制订并实施一项工厂与厂地的环境评审规划。各工厂、
厂地的全面评审会将由外部的、有资格的并得到法雷奥公司安全管理部门认可的评审员
来完成。自我评估和自查工作则依靠厂内受过培训并取得资格的人员来完成，审查的频
率更频繁。
外部评审会将定期举行,时间由各工厂跟评估组织协商后确定。
3.2.1. 自我评估与自查
集团评审规划是实施环境政策全面战略的关键组成部分。然而,
工厂一级的自我评估系统也是一项具有同样重要性的规划。法雷奥集团的全部工厂所在
地必须就环境问题进行定期的自我评估。虽然这类评估工作由工厂环境协调员领导,
但是担保评估工作确实完成的责任将全部由工厂经理来承担(见“环境保护指南”)。
尽管自我评估的频率取决于各工厂所在地环境问题的复杂性,
但是就大多数业务活动而言,应每周进行一次自我评估。
3.2.2. 自我评估的涉及范围
尽管自我评估不属于集团评审的内容, 但是这类评估仍应达到足够的细致水平,
以便使工厂管理部门能对本厂实施环保的落实情况有确切的概念。(见“环境保护指南”)
。
3.2.3. 自我评估结果的汇报
工厂环境协调员每月将向工厂管理部门和专业公司环境协调员提交一份环保落实情况报
告。报告的目的在于通报并以文件形式汇报环保落实情况,
同时找出差距以便引起工厂管理部门对这些问题有足够重视并能优先解决这些问题。
该报告也将包含其它环境指数:
诸如国家政府级涉及工厂的活动、正在开展的重大环境活动、社会上对工厂排泄物的投
诉以及环保落实情况摘要等。
VALEO1000-安全与环境－1994年7月
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3.2.4. 资料的管理
法雷奥公司的各级经理必须发展和处理环保资料，以使这些资料能得到最佳利用、避免
使用不当并注意某些信息的保密性。
文件和文件的修正必须由各专业公司、分公司的环保负责人掌握。
环保资料的所有原件，诸如许可证、营业证及函件等必须保管在工厂的同一个地方，所
有涉及环保的缩微资料将在这里集中存档。
各工厂将编写一本环保手册。搜集、储存、归纳整理和汇报有关环保的数据，以便建立
一个数据库。
资料的管理工作将按照“环保指示”附件A的第3和4章的精神进行。
3.2.5. 检查和监控行动
检查和监控行动将按照“环保指示”第３和第４章的精神进行。
3.2.6. 不符合环保要求与改正措施
凡是在评审、检查落实行动或在自我评估中发现的环保问题应获得大家的理解和认同其
改正措施被纳入环境改善计划和预算之中。
VALEO1000-安全与环境-1994年7月
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VALEO 1000
第三单元
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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VALEO 1000标准是以ISO 9001标准模式为基础,采纳其全部要求而制定的。
各章节包括框内的ISO 9001标准参考条款。
VALEO 1000采纳了法国（EAQF 94）和德国
(VDA6)制造商和零件供应商相互认可的标准。其中包括法雷奥其它客户的要求，如欧洲
客户、北美客户和日本客户；同时还包括ISO
9004标准的建议以及法雷奥自己的要求。
在上一次版本的基础上所增加的内容用粗体字表示。
ISO 9001标准针对质量体系方面的要求,
这些要求的满足能证明供应商与客户签订合同时,该供应商有能力为客户设计和供应某种
产品。
相反，VALEO
1000标准并不仅仅局限于单一的客户/供货商层面，而且还适用于一组织（如法雷奥或法
雷奥的供应商),包括其自身与其客户和供货商之间的关系。
因此，在ISO 9001中应该这样理解：
─组织,相对供应商而言
─供应商,相对分供方而言
根据这样的逻辑得出：
ISO 9001
VALEO 1000
ISO
9001:“质量体系──有关设计与开发、生产、安装及售后服务质量保证的模式”（1994年版
）。
注意:ISO 9002标准是适用于“生产和安装过程中质量保证模式”的ISO
9001标准的部分内容。
ISO 9004标准为“质量管理和质量体系要素指南。”
VDA：汽车工业联合会，第６部分：质量保证体系评审──提问与结果的评价（1993年）。
EAQF 94：1994年供应商质量保证能力评价
VALEO1000-质量保证-1994年7月
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比较目录
ISO9001 VALEO1000
1、管理职责 1、管理职责
1.1 质量方针 1.1 质量方针
1.2 组织 1.2 组织
1.2.1 职责与权限 1.2.1 职责与权限
1.2.2 资源 1.2.2 资源
1.2.3 管理者代表 1.2.3 管理者代表
1.3 管理评审 1.3 管理评审
2、质量体系 2、质量体系
2.1 总则 2.1 总则
2.2 质量体系程序 2.2 质量体系程序
2.3 质量策划 2.3 质量策划
2.4 产品符合所规定的要求
2.5 质量信息交流体系
2.6 客户满意程度的衡量体系
2.7 质量成本
2.8 备用资源计划
3、合同评审 3、合同评审
3.1 总则 3.1 总则
3.2 评审 3.2 评审
3.3 合同的修订 3.3 合同的修订
3.4 记录 3.4 记录
4、设计控制 4、设计控制
4.1 总则 4.1 总则
4.2 设计和开发的策划 4.2 设计和开发的策划
4.3 组织和技术接口 4.3 组织和技术接口
4.4 设计输入 4.4 设计输入
4.5 设计输出 4.5 设计输出
4.6 设计评审 4.6 设计评审
4.7 设计验证 4.7 设计验证
4.8 设计确认 4.8 设计确认
4.9 设计更改 4.9 设计更改
5、文件和资料控制 5、文件和资料控制
5.1 总则 5.1 总则
5.2 文件批准和发布 5.2 文件批准和发布
5.3 文件的更改 5.3 文件的更改
5.4 文件的保存和归档
6、采购 6、采购
6.1 总则 6.1 总则
6.2 分承包方的评定 6.2 分承包方的评定
6.3 采购资料 6.3 采购资料
6.4 采购产品的验证 6.4 采购产品的验证
6.5 产品质量保证
6.6 工装样件
6.7 供应商评估
6.8 供应商质量问题管理
6.9 提供给供应商的产品
7、顾客提供产品的控制 7、顾客提供产品的控制
8、产品标识和可追溯性 8、产品标识和可追溯性
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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9、过程控制 9、过程控制
9.1 总则
9.2 特殊工序
9.3 监控计划
9.4 工序控制
9.5
生产设备的维护(机器和工艺装备)
9.6 统计工序控制
9.7 工序能力
9.8 提供的设施与工作环境
10、检验和试验 10、检验和试验
10.1 总则 10.1 总则
10.2 进货检验和试验 10.2 进货检验和试验
10.3 过程检验和试验 10.3 过程检验和试验
10.4 最终检验和试验 10.4 最终检验和试验
10.5 检验和试验记录 10.5 检验和试验记录
11、检验、测量和试验设备的控制 11、检验、测量和试验设备的控制
11.1 总则 11.1 总则
11.2 控制程序 11.2 控制程序
12、检验和试验状态 12、检验和试验状态
13、不合格品的控制 13、不合格品的控制
13.1 总则 13.1 总则
13.2 不合格品的评审和处理 13.2 不合格品的评审和处理
14、纠正和预防措施 14、纠正和预防措施
14.1 总则 14.1 总则
14.2 纠正措施 14.2 纠正措施
14.3 预防措施 14.3 预防措施
15、搬运、贮存、包装、防护和交付 15、搬运、贮存、包装、防护和交付
15.1 总则 15.1 总则
15.2 搬运 15.2 搬运
15.3 贮存 15.3 贮存
15.4 包装 15.4 包装
15.5 防护 15.5 防护
15.6 交付 15.6 交付
15.7 定置管理
16、质量记录的控制 16、质量记录的控制
17、内部质量审核 17、内部质量审核
18、培训 18、培训
18.1 培训
18.2
全员责任和积极性
19、服务 19、服务
19.1 安装和售后服务
19.2
市场信息的反馈和产品监控
19.3 二级配套市场
20、统计技术 20、统计技术
20.1 确定需求 20.1 确定需求
20.2 程序 20.2 程序
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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目 录
１、管理职责 20
２、质量体系 24
３、合同评审 28
４、设计控制 31
５、文件和资料控制 44
６、采购 46
７、顾客提供产品的控制 51
８、产品的标识和可追溯性 52
９、过程控制 53
10、检验和试验 57
11、检验、测量和试验设备的控制 61
12、检验和试验状态 63
13、不合格品的控制 64
14、纠正和预防措施 66
15、搬运、贮存、包装、防护和交付 68
16、质量记录的控制 71
17、内部质量审核 72
18、培训 74
19、服务 76
20、统计技术 77
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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１、管理职责
1.1. 质量方针
供方：理解为“组织”
除此之外，应满足以下几点：
供方管理部门应建立一套质量体系和管理办法。
全面质量政策包括：
──包括持续改善所有工序的概念,并与其它政策（经济政策、社会
政策、环境政策等）保持一致；
──相对于发现差错而言应优先重视预防（争取一次做好）；
──力争避免各方面差错的重复发生现象以及减少所有过程中的多
变性（技术方面和管理方面）。
有系统地和连续性地实施改善质量计划。该计划在企业的各职能部门中具体实施,并定期
评审（参阅１、３）。
与质量方针相联系的关键目标（如性能、可靠性、安全性等）在计划中加以确定，其效
果的衡量由管理部门负责控制。各部门编制长、短期目标并写成文件。目标为可测量性
的要素，各部门的最终目的是零缺陷。
凡是实现目标所必要采取的行动，无论是培训、供方行动还是组织工作都必须明确和遵
循。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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1.2. 组织
1.2.1. 职责和权限
除此之外，下面几点应得到履行：
组织机构确保既定目标的实现。根据组织机构制定组织机构图，并不断更新使其适时。
每个项目的组织机构和组织身份以及在企业内部的责任范围都予以确定。同样,全体员工
的责任范围也予以确定，并指定代理人。如果管理部门委派相关人员从事与质量保证相
关工作，有关人员应能独立工作并向管理部门汇报活动情况。
应任命一位胜任“受控项/安全项”(受安全标准和其它规定约束的)
协调和管理工作的负责人。
这位负责人管理司法、诉讼方面的信息，对其他负责人进行培训和告知他们的职责是关
心不合格产品的危险性。
负责人要注视的问题如下：
·安全部件的特征系统和定位标记，鉴定与产品有关的危险的程序
和可作为文献依据的特征；
·鉴定与安全相关的标准；
·从安全角度进行设计评定试验和手工样件试验以及编写设计和手工样件的
资料；
·标签、使用说明书等术语的一致性；
·可追溯性的特殊办法；
·与相关供应商之间的合同。
“受控项/安全项”（受安全标准和其它规定约束的）程序的执行情况须按时检查。
组织机构保证鉴定必要的方式方法以便掌握生产和发货过程。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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1.2.1.1. 质量职能部门的责任与权限
质量的主要作用可确定为：
－质量职能部门代表客户遵守产品质量和交货期限方面的要求；
－与管理部门一起确定质量政策、质量目标以及质量总体组织工作;
－主持并与其它部门共同协调从市场开发到售后服务的质量行动；
－注意各种预防措施的推进；
－负责实施质量改正措施和质量行动计划的进展,以期达到预先确定
的目标;
－注意质量新办法的推进和实际使用(QFD、FMEA、实验设计、可靠
性预测等);
－确保培训计划与质量信息交流之间的一致性；
－保证质量体系的持续发展和遵守；
－经常检查本职工作的实施情况；
－参加重要产品和工艺特征的挑选;
－确保供应商（分供方）的质量。
1.2.2. 资源
除此之外，还应满足下列几点：
质量体系将：
确保相应的质量对策，并使对策符合职能部门的定义以及根据正式的办法来计算对策。
确保企业各级全体员工的培训需要；
确保各类需要清楚地得到确定、估计和预算(考虑现有的监控计划、投入生产的方法和数
量、有关员工和设备的客户规划，包括用于管理质量的电脑工具,
为达到企业的目标)；
另外，如果在整个生产期间没有质量部门的话，另一套程序提供与正常情况下同样的担
保。
监控计划根据上述局限性来制定，并确保各级组织的监督以保证质量部门的权威性。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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1.2.3. 管理者代表
供方：理解为“组织”
除此之外，管理者代表还应满足下列几点：
管理者代表与各业务经理同一级别，但独立于其它部门经理。
质量负责人对停止生产或停止不合格部件发货具有绝对权威。
1.3. 管理评审
供方：理解为“组织”
除此之外，还应履行下列几点：
已制定一套以文件为依据的程序用来确保此类审核的进行（日期与时间），并保证其
检查次数（每年至少一次）。
１.在现有的领域中，管理部门检查：
－产品的性能（质量、可靠性、内部返回和客户的退货）；
－对客户满意度进行各方面的分析；
－审核结果（内部和外部），包括有关安全和环保的审核结果；
－程序的状况；
－质量措施计划；
－质量统计表；
－有关预防措施的信息；
－质量改进计划。
管理部门衡量质量体系和质量改进计划的适应性（已发现的技术问题，改正措施的计划
与组织安排）。
２.在新产品、新供应商、新技术、新法规、新方法和新组织产生的情况下,管理部门对
质量体系随之必需发生的变化宣布生效（新的程序、新的方法和设备、新的员工等）。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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２、质量体系
2.1. 总则
2.2. 质量体系程序
供方应：
a)编制与本标准要求和供方规定的质量方针相一致的形成文件的程
序;
b)有效地实施质量体系及其形成文件的程序。
基于本标准的目的, 作为质量体系一部分的质量体系程序,
其范围和详略程度应取决于工作的复杂程度、所用的方法,以及开展这项活动涉及的人员
所需的技能和培训 。
注:形成文件的程序可以引用规定某项活动如何进行的作业指导书。
2.3. 质量策划
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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供方：理解为“组织”
除此之外，还应履行下列几点：
质量体系覆盖企业的所有部门和全体员工（质量环）。质量体系应被全体员工所理解，
并对其效率给予相应的信任。
质量体系实施的验证由质量评审制度来完成，发现问题应采取改进措施。
质量计划具体规定：
·质量手册的条款以及适用于具体项目的特殊条款。
·要达到的质量目标；
·项目不同阶段期间责任与权限的特殊分配；
·要执行的特殊程序、特殊工艺和特殊作业指导书；
·适用于各阶段测试、检验、审查和评审的规划；
·随着项目的进展，一个涉及到变化和更改质量计划的方法；
·以及其它为实现目标所必要的措施（如设备验收的标准）。
·与质量相关的特殊活动的时间安排。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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2.4. 产品符合所规定的要求
所规定的要求同时针对产品和服务，要求包含客户所有明确的要求以及作为补充的非明
确的要求。
质量体系将：
－确定产品和生产过程的重要特性，并向有关职能部门通报；
－确定验收标准，该标准至少应与客户要求相一致；
－在方法和次数上,引进客户要求,确定有关可靠性测试的要求;
－鉴定和确定程序、作业指导书、技术规范及图纸，内部的“受控项或安全项”；
2.5. 质量信息交流体系（从第18章移至本章）
信息交流体系的实施是为了确保管理部门和有关部门的经理随时掌握情况。
在各级部门建立起来的统计表巩固了每天、每周和每月的工作成果。
对严重问题有一个快速的信息体系。
2.6. 客户满意评价体系（参照第19章）
拥有一套评估客户满意与不满意程度的手段和以文件为依据的方法。
通过客观情报书面记录，重要倾向和指数。这些信息与竞争对手的信息和最好的专业部
门（基准尺度）相比较。比较结果由管理部门审核。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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2.7. 质量成本
应有分析和汇报质量成本的程序。作为费用清单,要考虑的要素如下(更详细的内容请参
阅AFNOR标准第10号50－126）：
2.7.1. 缺陷损失成本（不合格产品成本）
2.7.1.1. 内部损失成本
－废品
－返修
－分类
－进货不合格
－产品更改
－超出既定范围的行动（额外发货等）
2.7.1.2. 外部损失成本
－客户退货
－保修退货
－追回已销产品
－错误发货
2.7.2. 鉴定成本
－产品检验
－进货检验
－计量
2.7.3. 预防成本
－统计工序控制
－认可试验
－培训
－供应商质量保证与产品质量保证
－内部质量评审
－故障模式和影响分析
还应考虑上述不同岗位的有关部门的费用。
年度目标和行动计划的确定能保证质量成本目标的实现。结果提交管理评审；结果与目
标一旦出现差距，得采取纠正行动。
2.8. 备用资源计划
制定一份备用资源计划；该计划的开发保证从产品进货到发货整个过程的连续性，
不被意外的事件所干扰而发生中断现象。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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３、合同评审
3.1. 总则
3.2. 评审
供方：理解为“组织”
除此之外，还得履行下列几点：
客户或是P1类（客户实施项目）项目中的最终客户，或是P2类(生效衍生项目)项目
中的内部客户（同一总部下的其它分公司，其它总部等）。
应该有系统地使客户了解：任何新项目只能基于现有参考系进行认可；同时项目开发工
作只能在生效的衍生项目基础上进行（以保证质量、最优的成本、最短的周期）。
开发每种新产品须根据预先制定的程序提交客户进行特殊要求的审核，以便确保客
户的需求在企业的操作语言上得到完全的理解和表达。客户的需要将借助于双方协调的
提问和/或质量职能展开方法进行分析。
转交的功能性技术任务书应包括产品的关键功能特性。
来自客户的，便于进行产品使用测试的数据作为定义的补充。
审核报告经所有相关的职能部门批准（销售部门、市场部门、设计部门、工艺装备
部门、质量部门等）。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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3.2.1. 客户要求的分析
自收到招标书(P1)起,立即组织项目小组,分析客户要求，保证对客户要求确切的理解。
所有相关的信息（要求）都应转交给项目小组。
作为事后设计工作的基础,客户要求应通知给有关负责人，以下几方面尤为重要：
－价格与投资目标；
－有关开发、生产和装备管理上的要求；
－开发准则（期限、阶段、日程、质量保证等）；
－全部实用的标准、技术规范、图纸、限制规定(例如安全、环境等)；
－有关产品性能的特征；
－可靠性；
－有关安装要求、形状或适应总体项目的其它部分的要求；
－可安装性；
－感觉特征（比如美学、式样、外观、颜色等）；
－识别标识；
－有关产品的包装、保养和检验的要求；
－有关客户的特殊要求，包括质量和质量保证；
－物流与交货以及销售管理(通过计算机网络联接,交换数据信息)；
－交货期限的要求，首件产品、数量等。
当客户对产品没有提出特殊要求的时候，客户等待的产品质量通过双方问题征询表
和由生产商制定的技术任务书来保证。
项目小组分析客户的需求、项目的可行性以及制定产品规格。
3.2.2. 客户需求的评审将包括：
－遵循既定步骤验证可行性；
－满足客户特别要求的可能性；
－预先制定计划显示项目的各质量阶段［如故障模式及影响分析(FMEA)，质量功能展开
(QFD)等］；
－制定被企业理解、在企业内部印发和由客户认可（经客户要求）
的特殊质量计划；
－针对在内部已经得到开发的标准产品取得客户的书面同意；
－为满足上述要求所需的设备能力和人力资源，包括成本方面（项
目经济分析包括：费用、产品系列、设备、成本估算、数量的标定）以及交货期
限；
－生产工序充分的准备工作以满足客户对产品的要求。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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3.3. 合同的修订
供方：理解为“组织”
3.4. 记录
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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４、设计控制
4.1. 总则
供方：理解为“组织”
此外，应该符合以下几点：
设计控制应用于P1类项目（针对客户）和P2类项目（衍生项目）。
为了能控制和核对工艺设计，应建立和不断更新程序资料，以便使工艺设计各阶段的规
定要求能得到满足。
所有的规范、设计图和最终的数据应由有关职能部门的负责人批准。
4.2. 设计和开发的策划
供方：理解为“组织”
此外，应该符合以下几点：
每一个计划都应详细说明基本任务的分解情况和对进展的关键路径作出详细分析。随着
计划的进展，这些任务应出现于正式的进度计划之中。关键路径应同客户以合同的形式
加以说明和识别；它们应得到监控，并附有对潜在风险和改进建议的评价。
在有偏差和遇到困难的情况下，客户应得到通知，以便能制订出一个补充行动计划
。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
-31-
根据开发章程，P1类或P2类项目应分别包括以下阶段：
P1类项目：
－前期研究
·项目计划
·功能和技术规范
·可行性研究
·合同评审
－定义
·最终的规范细则
·对概念的确认
·对手工样件可行性的验证
·……
－适应
·手工样件
·修正工艺AMDEC使其适时
·……
－ 生产准备
·耐久性及可靠性的鉴定
·工装样件
·……
－投产
·对质量、可靠性、性能和成本的目标作功能性确认
·……
P2类项目：
－概念
·功能规范
·项目计划
·……
－可行性
·技术规范细则
·对关键的供应商的选择
·……
－开发
·手工样件
·产品和/或工艺FMEA
·……
对计划的评审应有规划，以便在每个阶段对计划作出审议。
应该确定在设计阶段必须使用的测量和试验方法及标准，且应规定验收的控制极限。它
们应当考虑到有关的性能值、与特性有关的特点和公差。
应该进行极限测试，直至第一个故障的出现。
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4.2.1. 活动的分配
此外，应当符合以下几点：
为了满足设计的要求,
在人力资源方面(技能、培训、经验……)和设备方面(CAO、电脑辅助工程技术、测试手段
……)要有必需的手段。
设计活动应具有以下技术要求：QFD（质量功能展开)、DFM(生产设计)、DFA(装配设计)
、ANV(价值分析)、试验设计、FMEA(故障模式及影响分析)、FTA(故障树分析)、模型的
建立、模拟、可靠性等等。
应该确定在企业内外的每个设计活动的职责，使所有参与设计的人员都完全意识到他们
对质量所担负的责任。
在分供方研究的情况下，采购部门应参与，对分供方实施设计/总设计量的比例作跟踪。
应该任命一个人专门负责“敏感点”。他应当了解同产品有关的，尤其是在产品失效的责
任方面的法规规定。
4.2.2. 保密问题的管理
应该任命一位保密负责人。由他建立和管理：
－对技术的保护（专利，……）；
－确定保密等级；
－建立保密的规章制度（书面资料和信息资料）；
－保密的担保（对于客户、共同承包者、供应商）；
－手工样件的保护。
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4.3. 组织和技术接口
此外，应该符合以下几点：
对于任何一个新的项目（P1类项目或P2类项目），应由经理任命一位项目负责人，由他
管理项目，直至达到规定的目标。
尤其是，他要负责产品质量保证计划的制订、规划和预算。
由他管理质量性能图表，并经常把情况向小组成员和经理汇报。应该实现对风险的评估
并加以控制。
从计划一开始实施，就应与客户进行密切合作。
应有一些经过质量培训，能讲客户的语言的联系人。
项目小组是多功能的(同步工程)并应有有关职能部门的代表(市场营销、贸易、研究
、生产、工艺、质量、采购……）。
质量部门决定转阶段的实施。
（参见开发程序）
4.4. 设计输入
供方：理解为“组织”
此外，应该符合以下几点：
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
-34-
4.4.1. 产品
设计部门应该：
－使规范/客户提供的有关设计计划的资料能随时可参照,并将其送
达各职能部门所有的合同评审人员；
－在规范中考虑和明确在安全、健康、环境等影响设计的各方面的
有关规定的制约；
－分析技术现状（关注技术的发展）；
－与竞争对手的产品作比较；
－分析申请部分或整体的专利的可能性；
－利用同类计划的经验和客户提供的信息，以便避免问题的重复出
现；
－寻找能够进行产品使用试验的必不可少的要素；
－考虑到产品的误用；
－开发对不正确使用产品的预防性措施；
－考虑使用、可维护性、维修和淘汰产品（污染）方面的制约；
－分析生产设备在尺寸公差方面的局限性，能够在制造和装
配时满足这些要求；
－在可靠性方面应遵照客户的要求；
－分析在标签、警告标记,识别标记,可追踪性符号和包装方面
要求。
4.4.2. 工艺
在产品设计的同时，项目小组负责工艺的设计和工业化问题。
采用的工艺应当考虑技术的最新发展。
生产设备的安装、调试、验证工作应制定计划，使其在工装样件的验收之前可以使
用。
设备和工装采购应制订计划，并要有一个汇总介绍组成设备和工具情况的资料（计划和
定义、设备FMEA、预防性维修工艺卡、备用件和易磨损件的清单……）。
应该在采购部门的配合下，按照有关质量的标准（审核、前期的供货……）挑选设备和工
具的供应商。工具设备的合格由工装样件确定，在使用之前要有正式的验收报告。
应该建立一份程序以定义工艺鉴定的阶段（AQFn°010218即在这外协供货商质量保证
程序中对该进行过程作了规定)。
不合格的机器应明确标明，并制订出改进计划(改进计划实施之前，应对产品进行1
00％检查)。
应该系统化地建立能保证质量的体系(内部的检查、防差错系统、锁闭系统…)。
在工序设计时应考虑到可追溯性的要求。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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4.5. 设计输出
此外，应该符合以下几点：
设计部门应该提供明确的和最终的技术资料，它们涉及到：
－确定外界供货产品；
－工作的实施；
－检查产品是否符合规定的要求，包括关键特性；
－接受以及拒收的标准；
－包装、库存、操作、安装和使用。
它们应该将有关的想法书面传达给客户。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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4.5.1. 产品
4.5.1.1. 产品质量保证计划
在质量部门的配合下，设计部门应该：
对应于产品质量保证计划对每种产品建立一份质量保证的档案，为了
以后的发展，它应包括：
·在项目的整个过程中，对质量阶段作规划；
·质量功能展开；
·功能分析；
·价值分析；
·可靠性的预测，及通过实验对计算加以验证；
·故障模式和影响分析(FMEA) — 关键点和改进措施；
·关键特性受控的监控计划(Cpk≥1.67)；
·零件的AQP计划；
·实验设计；
·项目评审；
·质量跟踪（详细说明试验和产品质量审核以及这些测试的结果分
析的一系列资料）；
－在开发的进展过程中考虑它的变化情况。›€
4.5.2. 生产过程
4.5.2.1. 生产过程的质量保证计划
应该制订一个生产过程的质量保证计划，它在设计开发阶段应包括：
· 质量阶段的规划；
· 功能分析；
· 价值分析；
· 可靠性预测；
· FMEA 关键点以及改进措施；
· 实验计划（确认及试验）；
· 机器和设备的工序能力控制(Cmk≥2)；
· 监控计划，包括预防性维修计划和生产过程关键参数的工序能力
(Cpk≥1.67)；
· 项目审核；
· 对设备和工装供应商的审核结果。
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4.5.2.2. 生产设备的验收和控制
生产工具和验证工具应同时得到明确，在使用它们之前必须进行检查和验收。
新设备的验收程序定义了基于可靠性、可维护性、可操作性、工序能力的技术要求文件
对设备进行验收。
设备工序能力(Cm，Cmk)应当≥2。
对于检测设备，应在对其校准精度、RR测试结果
(可重复性、可再生产性)作验证后确定其工序能力。
有关的检查报告应予分类和随时可取。
应该预先制定一个维修计划。应由负责设计的部门对每一种设备制订这种计划。
如果特性无法测量，应该从一批工装样件中抽取样品并作为标准样件保存。
4.5.2.3. 生产过程的鉴定
根据(AQF NO.010218)程序规定的阶段。
在确认工装样件之前，应该进行预先鉴定。
应该在一个满负荷（根据产品确定小时数）批量生产日的情况下对工序能力、生产能力
、可靠性作出测量。
在三个月的批量生产之后,项目的目标(工序能力、生产能力、可靠性、成本……)应该达到
。
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4.6. 设计评审
4.6.1. 对产品/工序项目的评审
对项目进行评审的目的是为了保证客户在技术、期限和成本方面的需求得到满足。
这包括设计、规划和经济目标的评审。
对项目的评审必须应在项目(P1类项目或者P2类项目)的每个阶段结束时进行。能否从一
个阶段进入下一个阶段取决于在项目审核情况是否良好。
4.6.1.1. 对设计的审核
应该在设计的不同阶段对设计的情况作正式的、系统的和关键性的评审。并记录评
审情况项目负责人应对评审作出规划，所有参与评审的人员应该了解评审的内容以及日
期。与质量有关的职能部门的代表应该参加这些评审（在某些情况下，客户或供应商也
应参加）。
他们起到一种专家建议的作用。
比如：市场和销售、设计、工艺、采购、生产、质量……
在对设计进行评审时应考虑到以下活动：
－对有问题区域和不适当的地方所作的确定和预测；
－对客户在产品描述中提到的要求与应用到材料、产品和工序的
技术规范作出比较；
－在设定的使用和环境条件下运行的能力；
－预料之外的使用以及非正常使用方面的因素；
－安全与环境的相容性；
－与规定的要求和规范（内部的和外部的）的一致性；
－通过手工样件对设计的确认；
－与针对相同目标所作的不同设计进行比较；
－对新项目使用数据库以避免问题的重复发生；
－为了确保最终的设计和有关的资料符合客户的要求而采取的改正
措施；
－客户的需求；
－技术文件和产品/工序的质量保证文件；
－可靠性和可维护性方面的要求；
－可接受的公差以及对它们和工艺的技术能力所作的比较；
－产品的验收或拒收标准；
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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－便于安装、装配，与存放、保存期限有关的要求和最终废品处理
的能力;
－关于微弱的缺陷和安全方面的故障的特点；
－关于美观方面的要求和验收标准；
－关于标签、警示标记、标识、可追溯性和使用说明方面的要求；
－标准件的评审和使用；
－设计的可制造性，包括与特殊工序要求、机械化、自动化、零件
的装配和安装有关的要求；
－针对检查和试验的设计能力，包括检查和试验的特殊要求；
－材料、零件和分总成的技术规范,
包括供应、被认可的供应商以及他们的供货能力；
－关于包装、搬运、库存、保存期、尤其是与安全有关的因素和关
于进货、发货的要求。
有关职能部门应对设计的不同阶段的正式进行批准。
4.6.1.2. 计划评审
项目负责人应保证进度计划得以完成，并在发生偏差时采取必要的行动。
4.6.1.3. 经济目标的审核
项目的负责人应保证从财务方面对项目作跟踪。
4.6.2. 最终设计的评审
最终设计的评审应该能够：
－确定参考设计的规范和图纸；
－对鉴定所用的系列试验进行描述, 并在鉴定试验计划有问题时对其进行修改。
所有这些设计的参考资料应得到相关管理部门的同意。这种同意表示可以投产和表示设
计可以付诸实施。
这一审核的一个部分应该以确定生产能力和物流设备是否符合新产品的要求为目的；它
应包括以下几点：
－开发人员的培训；
－备用零件的随时可用性；
－生产试验；
－鉴定试验圆满完成的证明；
－对第一批产品以及它们的包装和标签的逐个检查；
－生产过程的技术能力能证明符合生产设备的规范。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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4.6.3. 周期性重新评估
应该对产品进行周期性的重新评估，以确保设计始终符合规定的要求。
它应该包括的评审内容有：
－依据操作经验审核客户的要求和技术规范；
－在开发过程中性能的监控的审核或对新技术新工艺的审核。
评审时应考虑到对工序所作的修改。
质量体系应该保证对任何生产和开发试验的反馈信息作出分析，这种信息可以说明是否
有必要对设计作修改。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
-41-
4.7. 设计验证
应该和关键部门的专家(设计、质量、工艺、采购……)一起考虑以下活动以作验证:
－分析质量方法（例如FMEA，试验设计FTA）实行后的结果；
－核实设计的任何变化是否得到同意，已经进行和已作记录。
4.8. 设计确认
产品和工艺的设计在重要阶段应作周期性评估（确认和验证）。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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评估时应该考虑到以下活动：
－在预计及/或规定的库存和使用状态下对性能、耐久性、安全性、可靠性和可维护性的
评估；
－在整个性能鉴定的试验过程中的评估和对所有试验结果所作的适
当的和经常性的文件记录；
－对内部试验结果的评审和分析，客户（对故障及失效作分析），并整改（尤其是在技
术任务书功能定义不完整时，对其修改补充）。
在产品设计的不同阶段，尤其是在手工样件阶段，应该核实对产品的要求是否与客户的
需要相符。
在得到质量部门同意后，送手工样件时应附有检查报告。
应当有一个工装样件的管理程序（送样报告的内容、统计数据的运用）。
4.9. 设计更改
此外，应该符合以下几点：
应该注意对设计的修改不要导致产品质量的下降；同时对涉及参考设计定义的产品
各方面特点所建议的修改，应对其修改的后果作评估。
在技术上，对产品或工艺的修改的处理应该采用与设计开发同样的步骤。
对产品/工艺的任何更改，建立了相应的程序，并对程序作更新：
－更改的识别；
－文件资料；
－相应的评审；
－修改后的产品或工艺的重新鉴定和/或批准；
－过时产品的淘汰。
应该考虑到以下因素：
－产品/工序的质量保证计划；
－修改实施通知；
－收回失效的图纸、规范和文件资料；
－采取紧急修改的程序，以免生产不合格产品；
－如果某种产品/生产工序经过修改,应对工装样件认可；
－对产品和生产过程修改的总结，尤其是质量保证文件的修改；
－通知有关的客户工厂的质量联系人；
－所有有关的文件应参照文件的最新版本。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
-43-
５、文件和资料控制
5.1. 总则
5.2. 文件和资料的批准和发布
供方：理解为“组织”
此外，应该符合以下几点：
文件体系应限制于实际使用所必须的那一部分。
所有的“受控项/安全项”（应符合安全规范或受其它规定的制约）都应在相应的资料上加
以注明（如：规范、图纸、程序和作业指导书）。
只有指定人员才能接触资料，这种制度应保持机密性。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
-44-
5.3. 文件和资料的更改
此外，应该符合以下几点：
应该对资料（产品和内外部工序）的参考标准和版本指数以及它们的一致性进行管
理。
5.4. 资料的保存和归档
(现在正在使用的和档案)资料应保存在一个保险的地方,也包括信息化的资料。
每种资料的保存期限应明确规定。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
-45-
６、采购
6.1. 总则
供方：理解为“组织”
此外，应该符合以下几点：
采购部门也应参与以下工作：
－产品/工序的定义及其质量控制；
－对外来供货质量不合格的评估；
－改正措施的建立和跟踪。
采购部门的实施机构应与产品和工艺的设计部门建立密切的合作。
采购部门应参与解决新产品开发过程中碰到的问题。
采购部门应与工业化研究部门合作对外来供货的标准化程序进行管理。
6.2. 分承包方的评价
供方：理解为“组织”；分承包方：理解为“供应商”
此外，应该符合以下几点：
采购部有系统地向新供应商建议一种可获得进步的方法，这种方法是依据AQF
REF：010218 特定标准围绕“供应商质量保证”建立。
应该根据供应商是否有满足瓦雷奥的要求的能力去选择企业的供应商。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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关于生产性零件和材料的供应商，采购部门应该：
－注意所有供应商的质量管理体系和预防性措施是否按法雷奥1000标准,以及供应商质量
保证AQF的规定(对于法雷奥的所有供应商：AQFref010218）得到实施。
－拥有根据评审结果对供应商作分类的最新清单；
－在对供应商进行分类和对他们按时提供符合规定要求(质量、成
本、期限、管理、开发）的产品、材料、零件和服务的能力的基
础上选择供应商。
6.3. 采购资料
供方：理解为“组织”
此外，应该符合以下几点：
采购部门应该找出办法（程序、会议……），以便保证采购要求能得到清楚定义、传
达并为供应商所理解。
所有采购资料应该详细描写所需要的服务或订购的产品，并说明：
－标准、技术规范、图纸、工艺过程的描述、作业指导书的名称、编号及最新版本
号；
－关于产品、材料或零件要求达成的协议和可实施的质量方法。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
-47-
根据产品质量保证的要求，采购部门应该：
－通过相互提问的方法,和供应商一起确定重要的参数和特性,包括
环境和使用条件；
－使供应商掌握属于谈判内容或处于开发阶段的关于物品、材料、零件或服务的所有规
范（包括性能特点、所提供产品的环境、物流说明……）、图纸、生产过程的描述和检查
规范；
－保证使供应商掌握关于产品、材料或零件的批次标识的现行程序
（告知关于产品状态的所有必须要符合的要求，比如，关于使用
某种颜色的约定）；
－确保供应商已清楚了解所有特殊的要求，比如关于：
·手工样件和配套文件；
·和由客户指定的负责人一起确定重要的特性；
·工序的鉴定；
·工装样件：检查和试验以及提交程序；
·试生产件：检查和试验以及提交程序；
·受控项/安全项(符合安全规范或其它规定之约束),包括可追溯性;
·在开始生产前，企业质量部门预先给予的正式许可；
比如：质量计划、工序能力研究。
采购部门应把所有必须遵守的认可程序告诉供应商（提交适当的统计数据或实验室试
验情况）。
所有的采购资料和记录都应该得到整理和有效的归档。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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6.4. 采购产品的验证
供方：理解为“组织”； 分承包方：理解为“供应商”
此外，应该符合以下几点：
采购部门或指定的代表有权从货源到进货验收对商品、材料、零件或服务进行质量
检查，核对它们是否符合规定的要求。
6.5. 产品质量保证
采购部门应该帮助供应商建立产品/工序质量保证计划(AQF程序n°010218)。
他应确保一种产品/工序的质量保证计划得到供应商的执行（工艺审核程序n°020115）。
供应商的监控计划应该得到批准，并保证没有采购部门的同意就不对工序作出修改。
6.6. 工装样件
工装样件的验收决定了是否启动新供货或对其作修改（产品，工艺，生产地点）。
工装样件应该在批量生产的装备上制造。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
-49-
6.7. 供应商业绩的衡量
6.7.1. 收货质量水平
采购部门应该了解从所有供应商那儿接受的经过他们测试的产品的质量水平。
6.7.2. 质量性能水平
该质量性能水平通过IQF指标（AQF
010218标准）得到跟踪反映，并同其它的质量、成本、期限(QCD)资料一起公布。
质量和期限资料应该方便客户查阅。
6.8. 供应商指数管理
采购部门应该了解所交付部件上的缺陷即使只是有怀疑的缺陷。
采购部门应注意使供应商对不合格的产品、材料和部件实施隔离措施。
关于遇到的问题，采购部门应该和供应商在产品和送货方面建立密切的联系。当它
获得下列问题的信息应确定其纠正措施：
－在其它部门碰到的问题（进货检查……）；
－在最终用户处碰到的问题；
－在供应商处碰到的可能影响企业的生产安排的问题。
6.9. 提供给供应商的产品
采购部门应该掌握和遵守零件在发往供应商之前应作检查的程序，以确保它们符合
事先与供应商约定的条件。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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７、顾客提供产品的控制
供方：理解为“组织”
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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８、产品标识和可追溯性
供方：理解为“组织”
此外，应该符合以下几点：
所有与（符合安全规范/规定约束的）受控项/安全项的标识和可追溯性有关的要求都应
得到明确和遵守。
在整个生产过程中，从验收到供货，对材料和部件的标识都应得到明确规定。这有
助于追溯某个不合格的生产阶段或一些不合格部件。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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９、过程控制
9.1. 总则
供方：理解为“组织”
此外，应该符合以下几点：
生产管理应适应客户送货的要求(紧张的流程、同步的流程等等)。
对生产流程至少每年应审核一次。
在确定的工序不能得到遵守时,应该有一个回用程序可供实施。
作业指导书应该明确规定：
－应控制的东西（关键特性……）；
－能够说明工序已被很好控制的确切事件；
－检测的负责人；
－为何检测是必需的；
－进行测量所必需的设备；
－进行测量的人员以及测量的频率；
－记录的格式以及应作记录的人员；
－为使生产过程得到控制而应实行的规定；
－为重新控制已失控工序而采取的纠正措施。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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9.2. 特殊工序
*此处的过程记录是关于工艺过程参数测量的记录
9.3. 监控计划
制造过程的所有操作条件应该有明确规定和规划。对于每一个产品,监控计划中应该有制
造过程中得到控制的主要参数（它包括整个过程流程图含修理）。
监控计划应该包括与明显的特性、试验和检查有关的所有要求（机器图示、调试图
、操作说明指示卡、检验计划和维修计划）。客户可以对“受控项/安全项”（符合安全规
范/规定约束）提出特殊的要求。应该核实此类可能的要求是否得到满足。
使用的工艺设备应该能确保明显的特性和有关“受控项和安全项”的要求得到满足。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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9.4. 工序控制
应该有生产的规划
任何产品/新工艺在批量生产之前,都应经过工艺过程评审的所有阶段,而且工装样件应该
已被接受。
工装样件一出来就应采用统计手段处理重要的特性。
制造人员应了解产品的特性，以保证质量。
对为确保符合规定的规格而使用的所有定位设备和工装设备应该进行检查，有关记
录应不断更新。
应该开发和建立确保制造质量的办法和体系（自动化、操作保险装置、止动器、防差错
系统……）
应该按照020115程序，对生产工序作评审，监控计划应明确规定工艺评审的最低频率。
9.5. 生产设备的维护（机器和工艺装备）。
建立预防性维修程序，利用生产工艺的测量结果，开展预防性维修工作。
应该开发一种全面生产维护的办法。
应该有机器的寿命记录卡(使用日期、修改、修理、生产出的零件数目……)。
每一种生产工装都应纳入一个维护计划。
预防措施的阶段记录簿应写明不同层次的维护工作（1,2,3,4,5…级）：
－验证试验设备；
－验证磨损零件的更换；
－每次维修后检查各基本环节是否运行良好；
－清洗；
－更换液体（浇注液、油、润滑油）；
－检查辅助设施（照明、保护）；
－验证安全装置。
对维护保养费用应该心中有数，并对它作分析。应确定改进的目标。
在工作岗位上和在维护保养车间应当可查阅作业指导书。
在整个生产过程中应该对设备和总成的验证状态加以标识（记录单……）。
长期不用的设备应该被适当安置、得到保护、对其定期进行检查或依照适当的校准
周期重新校准,以保证它们的准确性和精密性。
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9.6. 统计工序控制
应该建立一种体系，以便能掌握工序或产品特点的参数，分析产生可变性的原因（因果
分析、检验卡）。
对工序的技术能力指数的测量应有书面程序。
应该研究工序能力，以便能对工序符合规定要求的能力（Cp,Cpk）作出估计；工序能力
指数（Cpk）应该大于或至少等于1.67。
在相反情况下，为了达到能力指数，应该有一个行动计划，并采取相应措施，以保证零
件的质量（如有必要，进行100％的检查）。
利用现有的工艺制造一个新的产品时，有必要事先进行工序能力研究，其结果应有记录
。
对工序的统计控制工作应由操作人员进行,以便使他能够注意和检查他的工作质量。
9.7. 生产能力
应该定期检查和汇报机器使用率并与设计安装能力对比，应该重视和分析与（过程、产
品或服务）质量问题有关的停机时间所占比率。
9.8. 提供的设施与工作环境
对在生产中使用的与质量特性有重要关系的设施,如水、压缩空气、电流和化学产品
应该加以控制，并经常进行检查，以保证它们在工序过程中效果恒定。
如果工作环境对产品质量很重要，应该对其控制极限作明确规定，并实施控制和检查（
比如，关于温度，空气湿度、清洁情况……）。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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10、检验和试验
10.1. 总则
当试验工具为好几个职能部门（研究部门、工艺装备部门、质量部门……）共有时,
与质量跟踪有关的试验应该和与开发有关的试验一样得到重视。
应该有一个试验设备的分工计划，包括与开发有关的试验和与质量跟踪有关的试验
。
人员数量充足，且经过培训并有必要的设备。
10.2. 进货检验和试验
供方：理解为“组织”；分承包方：理解为“供应商”
此外，应符合以下几点：
在特殊情况下,未经核查的进入产品的投产应按特殊回用程序处理。
10.2.4. 物品、材料/应受检查的零件
应该建立程序和制订工作要求，它们应该：
－说明取样品和检查的方法；
－在不符合要求的情况下，说明应采取的措施；
－预先考虑到留出特殊地方以隔离放置产品（“隔离区”），并使不合格的物品/材料
/零件被保存在明确规定的地方。
所有的试验都应作记录,以便跟踪供应商质量水平的趋势。
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10.2.5. 由供应商保证的物品/材料/零件（产品质量保证）
应该建立程序和制订作业指导书，它们应：
－说明应由供应商使用的合格证书体系，其中包括关于统计数据或应提供的实验室结果
（如：材料分析/尺寸数据）的任何特殊要求；
－保证对供应商和产品的定期性核查。
程序和作业指导书应保证在验收时，进来的产品属于两种类型中的哪一类（检查/合格证
）要有明确说明。
应根据产品质量保证（AQP）的进展情况调整检查的频率。
对批量产品、材料和零件的批次的标识应符合采购部门转达的要求。
应通过做试验对供应商提供的合格证中的数据作定期验证。
10.3. 过程检验和试验
供方：理解为“组织”
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
-58-
10.3.1. 总则
应该建立对第一个零件/定位工装实施检查的程序,以确保启动的质量。
批量生产的启动要有质量部门的同意。
对制造中产品的检查和试验方面的要求应包括在程序和作业指导书中。
应该定义对工序的控制方法，以制订与设计要求一致的产品要求。
应该确定和隔离所有不合格产品。
对“受控项/安全项”的所有必需的试验或检查应与设计要求相一致。
所有的有关记录都应整理归档，并对其进行更新。
所有的试验或检查都应由有资格的人员实施。
10.3.2. 监控计划
应该制订程序和作业指导书，以确保按照质量监控计划的要求验证所有的产品。
质量监控计划应规定：
－应进行试验或测量的零件；
－实施检查的生产阶段；
－试验的周期；
－样本的大小；
－分析方法；
－试验或测量工具；
－校准工具；
－可追溯性；
－维护保养。
注意：核实对（符合安全规范或其它规定约束的）“受控项/安全项”有哪些特殊要求。
在这一切得到明确后，参照的样品应放在工作岗位上，或放在工作岗位附近，以便能作
必要的验证。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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10.4. 最终检验和试验
供方：理解为“组织”
此外，应该符合以下几点：
应该制订关于产品性能定期质量审核的程序和作业指导书，以保证：
－所有可靠性试验按照规定的要求得到了实施；
－所有关于成品标识的要求以及客户的所有特殊要求得到了明确及核查。
人员应该掌握正确使用检验和试验工具的作业指导书以及有关文件的解释资料。
10.5. 检验和试验记录
供方：理解为“组织”
此外，应该符合以下几点：
这里说的是所有的规定要求,就如质量检验/监控计划中确定的那样。
所有关于检验和试验的文件应按产品的定义对其进行更新。
应该确定和遵守检验和试验结果的归档期限。
应该系统化地对这些文件作分析，根据分析情况采取纠正措施，以便改进生产。这
些资料应在任何时候可供查阅。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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11、检验、测量和试验设备的控制
11.1. 总则
11.2. 控制程序
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
-61-
供方：理解为“组织”
此外，应该符合以下几点：
11.2.1. 资料工作
应制订程序以保证对测量过程实施统计控制，使用校准设备的人员应该经过合适的
培训。
11.2.2. 装备
这些装备尤其应包括：
－卡规；
－测量工具；
－传感器；
－试验用的特殊设备；
－工装夹具
－对工序的检查工具；
－称重器；
－样板零件。
11.2.3. 对设备的控制
对测量和试验设备的控制包括以下因素：
－规范和正确之获得途径；
－测量范围、精密性、准确性；
－坚固耐用；
－持久性（在规定的环境条件中）；
－使用之前的最初校准；
－定期取回以便进行调整和重新校准；
－校准状况和证明校准工作的资料；
－与参照标准（正式标准）的衔接；
－精密度；
－可复现性；
－稳定性；
－直线性。
程序应参照客户规定的任何特殊要求。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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12、检验和试验状态
此外，应该符合以下几点：
应该制订程序和作业指导书,它们定义了整个生产过程中对产品/零件(检查和试验）
的状态作标识的方法。
应该特别注意对“受控项/安全项”（符合安全规范和其它规定的约束）的标识。
在程序和作业指导书中应该明确规定关于工装样件和预生产样品的标识要求。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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13、不合格品的控制
13.1. 总则
供方：理解为“组织”
此外，务必做到以下几点：
应制定程序和作业指导书，它们保证当试验与质量检验显示产品、零配件或器材不
符合质量监控计划中规定的要求时，确定有待实施的行动。其中必须包括以下方面：
－在验收过程中发现的不合格；
－在生产过程中发现的不合格；
－在交货中发现的不合格；
－在交货后发现的不合格；
必须确定并实施以下方法：
－识别不合格问题，包括在交货过程中和在客户工厂中；
－隔离不合格产品，并对其作明确标记；
－评估问题的严重性，其中包括明确对性能、质量成本、可靠性、
安全性以及使客户满意等方面产生的潜在影响。
每个不合格问题必须在发现问题的层次予以记录并通报。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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13.2. 不合格品的评审和处置
此外，务必做到以下几点：
－将有一位指定的负责人对不合格产品进行评审，以便确定采取何种行动（例如：
作废品/筛选）；
－该负责人必须确保在客户提出要求时向其说明产品不合格的情况;
－召开质量会议处理“回用”反复出现的情况。
不合格产品经过返修后将按照最初的工序作系统的检查，以便验证它们是否符合要求。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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14、纠正和预防措施
14.1. 总则
供方：理解为“组织”
14.2. 纠正措施
供方：理解为“组织”
14.3. 预防措施
预防措施的程序应包括：
a)利用适当的信息来源,如影响产品质量的过程和作业、让步、审核结果、质量记录
、服务报告和顾客意见,以便发现、分析并消除不合格的潜在原因;
b)对任何要求预防措施的问题确定所需的处理步骤;
c)采取预防措施并实施控制,以确保有效性；
d)确保将所采取措施的有关信息提交给管理评审。（见1.3.）
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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供应商必须使用严格的解决问题的方法来解决实际存在的或潜在的、内部的或外部
的质量不合格问题。
应实施的行动有：
－明确职责和权限以便确定纠正措施；
－使用分析质量的方法,（例如：分析因果关系）找出问题的症结；
－将造成质量不合格的原因进行排列,以便优先处理最主要的问题；
－详细分析问题、相关工序、操作及有关的质量记录；
－向各有关的职能部门通报已采取的行动；
－刻不容缓地向“受控项/安全项”的负责人通报出现的问题和采取
的措施(“受控项/安全项”必须符合规定的安全标准和其它规章);
－检查纠正措施是否有效和持之以恒。
在采取纠正措施后进行的更改必须按照处理更改内容的正常途径来进行。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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15、搬运、贮存、包装、防护及交付
15.1. 总则
供方：理解为“组织”
除此之外，应该满足下列几点：
制定程序和作业指导书以便在整个生产过程中控制设备、产品和各种部件搬运、贮存、
防护和发货的方法。
包装的不合格和因运输造成的损坏与其它不合格情况同样处理。
审核运输系统、中转库及向客户发货的过程保证货物在运输过程中不损坏。
15.2. 搬运
供方：理解为“组织”
除此之外，应该满足下列几点：
全部搬运操作应确保产品不受混淆。
物资的搬运和贮存方法考虑使用底托板、集装箱、传送机以及相配的车辆以避免自
收货到发货的搬运和贮存过程中由于振动、碰撞、磨损、腐蚀、温度及所有其它因素造
成的损坏。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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15.3. 贮存
供方：理解为“组织”
除此之外，还应满足下列几点：
存放货物的所有区域应确保产品、部件或设备不受损坏或不降低价值,并且要满足零
件、粗加工件或原材料供应商可能提出的要求。
先进先出的(FIFO)办法不管在何处存放货物都必须执行。
在仓库内应定期检查仓库状况或设施，如果发现问题，应采取纠正措施，并把措施通报
有关人员。
如尽管建立了安全计划但仍存在安全库存，就实行同样的规定。
15.4 包装
供方：理解为“组织”
除此之外，还应满足下列几点：
制订包装、贮藏和标注的全部程序（包括所使用的设备）应特别注意客户提出的特
殊要求(例如新产品的特别标签,特殊包装的设备)。
标记和标签是清淅、牢固和符合规范的。如需要追回发货或进行特别检查，标记应适合
辩认某种特别产品。
所使用的可回收的包装应该是干净的和完好无缺的。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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15.5. 防护
供方：理解为“组织”
15.6. 交付
供方：理解为“组织”
除此之外，还应满足下列几点：
所有涉及到发货责任的要求应得到遵守，发货准备工作应考虑到有关运输的全部规
定。
15.7. 场地的管理
供方管理应保证定置管理处于最佳状态（厂房干净有序）。所有员工都得参与这项工作
。要特别注意有关清洁（安置指示牌）、温度、照明、湿度和噪音（周围条件）与第9.
8.节相符。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
-70-
16. 质量记录的控制
除此之外，还应满足下列几点：
为控制和保存有关质量的资料和记录制定程序，并对其作更新。
这些程序包括：
－资料的标识；
－资料的收集；
－资料的编目；
－资料的分类(为受安全标准或其它规定限制的“受控项/安全项”
所规定的特别要求）；
－资料的存档；
－资料的保养；
－资料保存的地方；
－资料的消毁。
保存上述资料是为了证明产品所要求的质量是达到的,为了证明质量管理体系是有效地运
转的。
明确规定关键性能资料的保存方法和期限。
确定有关产品质量和质量体系的资料保存期限时应考虑客户的特殊要求。
注意：对“受控项/安全项”（受安全指标或其它规定限制的）应予以特别重视。对这些记
录应能随时查阅。
保存上述记录的条件应提供合适的环境以便尽量减小变质或毁坏危险以及避免损失。
以电脑（磁盘等）为载体的记录或微型胶卷应保存在防火橱子里或远离原始记录的地方
。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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17. 内部质量审核
供方：理解为“组织”
除此之外，还应满足下列几点：
制定必要的程序以确保内部质量体系审核的完整实施。书面规定评审的方法和工具
并将其规范化。
实施检查的人员应事先接受特殊的培训。制定一份质量审核员的名单。设立监控系统。
审核计划要写成书面程序，并通告各个有关职能部门。
审核种类：
－体系审核(审核团应由一名干部带领，或由一个包括一名干部
的小组带领)；
－产品审核；
－工艺审核（不限于制造过程）；
－程序审核。
审核计划：
－特殊活动和特殊部门审核（日程）；
－体系审核(VALEO 1000)；
－产品、工艺及程序的审核；
－实施审核的理由。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
-72-
审核的组织：
－与有关负责人一起举行一次开始会议；
－有系统地实行客观评价；
－实施审核的人员应独立于受审核部门或受审核的特殊活动；
－被审核部门指定代表陪同并接受审核员审核；
－依据上述程序，对结果进行汇报。
审核的汇报和追踪：
－与有关负责人一起举行一次审核结束会议；
－审核的结果以及由此引出的建议和总结要写成书面报告送有关
负责人，由他们向审核员提交一份所要采取的改正措施计划；
－对先前审核中建议的改正措施的执行情况和效率进行评估；
－将上述改正措施纳入质量改进计划中；
－为审核后的改正措施所提供的资金应列入预算。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
-73-
18. 培训
供方：理解为“组织”
除此之外，还应满足下列几点：
18.1. 培训
明确培训需要
制订和实施为确定和保证全体员工培训需要的程序。
制定培训计划以鼓励全体员工努力地和积极地参予质量活动，使他们对质量问题、企业
的经营成本和效益引起重视。
培训需要评价和培训计划
对全体员工的培训需要加以评估，制定年度培训计划，并列入预算。
该培训计划以员工成为不同工作岗位的多面手为发展目标。
必要时，操作工应该具有能力证书或正式资格（特殊工序等）。
所有相关的人员,特别是管理人,应熟练掌握质量方法，比如统计工序控制、FMEA工作方
法(AMDEC)、QFD质量功能展开、帕累托图解、因果关系、图表和统计方法、实验设计等
。
熟悉产品的培训应列入每位员工的培训计划。
有关培训计划的材料，以及参加过培训计划人员的名单应作更新并妥善保存。
应对个人培训卡片作更新。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
-74-
18.2. 员工的责任心和事业心
通过与组织结构相称的职能描述（任务、职责、授权）明确规定每位员工的责任。
建立一种衡量工作能力与岗位需要之间差距的系统。
努力改善质量需要全体员工的参与。当质量水平达到满意的程度时，管理部门应有鼓励
质量功绩的制度。
有关信息资料必须送达全体员工,以便每位员工了解产品的性能、产品在车辆上的位置、
产品的环境、产品在组装车间的使用、不合格质量的后果（照片、招贴、会议、访问客
户等）。
建立信息交流系统以方便信息交流。
每个部门拥有一份清淅易懂的, 与目标相关的, 已经达到质量的介绍。
为了有效和公开地交流信息,制定一种适当的可视读的管理体系。
广泛发展多功能小组工作方式，如项目小组、解决问题小组、职能分析小组等。
建立新录用员工的岗位培训系统。此类培训系统同样适用于代理职务的人员和签订定期
的合同工。
对培训计划以及结果须按时评估。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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19、服务
供方：理解为“组织”
除此之外，还应满足下列几点：
19.1. 安装和售后服务
发货后的质量功能包括对客户的技术咨询以及在客户的生产企业里对客户的培训。
在制造厂家启用新产品时，服务组织就应延伸到客户处。
19.2. 市场信息反馈和产品的监控
制定和保持程序以验证和保证出售后的产品质量符合规定的要求。其程序包括下列
几方面：
－客户生产线停厂及客户返回；
－保修退货；
－耐用性与可靠性；
－确定汽车制造厂家和使用者的满意程度。
对所有收集到的数据作分析研究,并把概括性的总结通报管理部门以及与所采取的行动一
起通报客户。
把所采取的改正措施的进程和结果通知客户。
制定并遵守客户工厂访问计划。该计划对所有客户工厂的访问。
对产品在使用过程中的性能水平分析是为了监测产品在整个使用寿命周期里的质量
特征。
有关客户的投诉、故障的频次和模态、客户的需要和愿望或产品在使用过程中遇到所有
其它问题的信息应在设计评审中加以考虑。
19.3. 二次配套
对于现有生产工艺制造的备件，质量保证体系与正常生产的保证体系相同。对于与
正常生产不同的生产线上制造出来的备件，应向客户提交一份有关该产品的质量保证计
划。
在任何情况下，备件的质量应与原件的质量一致。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
-76-
20、统计技术
20.1. 确定需求
20.2. 程序
供方：理解为“组织”
除此之外，还应满足下列几点：
统计技术应用范围包括：
－市场调查；
－产品设计；
－可靠性试验；
－产品耐用性预测研究；
－工序控制研究；
－工序能力研究
－SPC统计工序控制的方法；
－机器能力的研究；
－验收控制极限/检查规划的定义；
－数据的分析与性能的评价；
－缺陷分析；
企业中可能使用的统计技术包括下面几点（无限制性的）：
－实验设计与原因分析；
－安全评估与危险分析；
－质量控制图解与惯用技术；
－样品的检验统计；
－可靠性（韦普尔Weibull方法）。
管理部门应主动运用这些方法，并特别重视工序控制。
VALEO 1000－质量保证－1994年7月
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VALEO 1000
VALEO 1000－名词术语－1994年7月
-78-
首字母缩略词和解释
|AMDEC |故障模式和影响分析 |
|FMEA | |
|ANV |价值分析 |
|VA | |
|AQP |产品质量保证 |
|PQA | |
|AVIEX |发货通知 |
|DFA |装配设计 |
|DFM |生产设计 |
|DOE |实验设计 |
|EDI |信息资料的交换 |
|PEPS |先进先出 |
|FIFO | |
|FTA |故障树分析 |
|IQF |供应商质量指数 |
|SQI | |
|ISO |国际标准化组织 |
|P1 |客户应用项目 |
|P2 |生效衍生项目 |
|PAQP |产品质量保证计划 |
|QAPp | |
|QCD |质量、成本、供货时间 |
|QFD |质量功能展开 |
VALEO 1000－名词术语－1994年7月
-79-
产品验收 产品验收是一种控制程序, 可以供供应商的质量部门
检验:使用为产品的批量生产（工装样件）而设计制造
的设备生产出的经认可的新产品，其是否符合产品定
义的要求。
认 可 指某机构对供应产品能否使用的认可。该产品满足以
下要求：
－某个零件或总成: 通过功能图纸或产品参照的技术
规范制造生产。
－某种材料：根据标准或技术规范生产
标准PSA B200112－1991年5月
质量保证 为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，
而在质量体系中实施并根据需要进行证实的全部有
计划和有系统的活动。（ISO 8402 中文版）
ISO 8402：1991年
质量评审 确定质量活动和有关结果是否符合计划的安排，以及
这些安排是否有效地实施并适于达到预定目标的、有
系统的、独立的检查。（ISO 8402 中文版）
ISO 8402：1991年
质 量 环 从识别需要直到评定这些需要是否得到满足的各个阶
段中, 影响产品或服务质量的相互作用活动的理论模
式。
ISO 8402：1991年
能 力 指对某种机器或生产工艺的实际质量性能与期望质量
性能比的测定。
工序能力 指用于评估某生产工艺在公差范围内生产零件的能力
的指数。
VALEO 1000－名词术语－1994年7月
-80-
机器能力 Cm指用于评估某部机器在公差范围内生产零件的能力
的指数。
关键特性 该特性失控将发生性能失效。
项目负责人 指从项目开始到批量交货的全过程中的项目负责人。
他将确保产品符合规范要求 (遵守技术规范……）。
同时他也负责期限成本及预算。
质量成本(COQ) COQ系指故障、检验及预防成本的总和。
应该指出，该成本总和也可分为：
－不合格质量成本（内、外部故障成本）。
－合格质量成本（检验和预防成本）
岗位描述 该文件对某职务(岗位)的目标、使命、任务以及职
责的代理作明确的规定。
工装样件 指从具有代表性的批量生产工序(生产设备与条件)中
制造出来的零件。这些零件一旦通过质量认可，则意
味着其生产设备得到认可。工装样件(E.I.)将是批量生
产时的参考件。
质量管理 制订质量政策，确定质量目标和质量职责，并通过
运用质量计划，质量控制质量保证和质量改正等手
段来付诸实施。
ISO 8402－1：1990年
能力指数 工序能力(Cm) 公差范围
=
工序能力(Cp) 工序分布范围
(工序分布范围＝6×标准偏差)
质量手册 阐明一个组织的质量方针并描述其质量体系的文件。
（ISO 8402：1991）
检验计划 对已实施的旨在检查产品或服务质量的特定安排进
行描绘的文件。
VALEO 1000－名词术语－1994年7月
-81-
质量计划(某产品 针对特定的产品、合同或项目规定专门的质量
的质量保证计划) 措施、资源和活动程序的文件。
监控计划 对生产工艺、产品和服务实施的方法和条件作
明确规定的文件。
敏感点 符合安全标准和其它法规的特性。
(受控项/安全项)
特殊工艺 该工艺的效果无法完全通过检验或试验来验证。
必须在生产过程中正确实现关键特性的控制。
P1项目 开发某种客户要求的产品或在允许生产的内部产
品的基础上改进法雷奥内部产品。
P2项目 可用于日后使用的衍生产品（所谓“上架备用技
术”）。
手工样件 具有一种或多种特性的定型产品，可供试验用。可
用于对最终产品的一种或多种特性做实验的代表性
样件。
质量验证 验证某实体是否符合特定规范要求的过程。
（ISO 8402：1991）
质 量 反映实体满足明确或隐含需要的能力特性总和。
ISO 8402 1991
全面质量 对法雷奥来说, 全面质量即是本公司全体员工自
始至终的参与。旨在改善：
－法雷奥战略选择和目标的质量，
－法雷奥公司经营的质量，
－法雷奥产品、服务与其环境相关的质量。
全面质量是一种基于共同语言、方法和工具的文
化。其目标是以最低的成本满足客户的要求；全
面质量是企业效益的保证。
VALEO 1000－名词术语－1994年7月
-82-
产品责任 用于描述生产者或他方对因产品造成的与人员伤害、
财产损坏或其它损害有关的损失赔偿责任的通用术
语。
ISO 8402：1991年
设计评审 对某项设计进行全面系统的严格审核并形成文件,
旨在：
－对该项设计，该设计的要求及其实施进行评估；
－发现可能产生的问题并提出解决问题的方法。
注：设计的要求包括适用于生产实休、质量环的所
有工序以及产品寿命的所有阶段的全部要求。
ISO 8402：1991年
管理评审 由最高级别的管理部门对质量体系的状况以及质量体
系是否符合质量方针及其目标进行正式的评估。
ISO 8402：1991年
项目评审 应在项目的每个阶段结束时进行项目评审,该评审将
包括设计评审、规划评审和经济目标评审等内容。
技术规范 阐明要求的文件：
注：１.应使用限定词以表明规范的类型，如“产品”
规范，“试验规范”。
２.“规范”应涉及或包括图样、模样或其它有
关文件，并指明用于检查合格与否的方法
与准则。
ISO 8402：1991年
质量体系 为实施质量管理所需的组织结构、职责、程序、
过程和资源。
ISO 8402：1991年
全面生产效率 该方法旨在使全体人员参与设备的维护和分析造成
的维护 设备故障的原因。
其目的在于提高生产设备的利用率。
VALEO 1000－名词术语－1994年7月
-83-
可追溯性 根据记录的标识追查某实体的历史,应用情况或位置
的能力。
ISO8402－1:1990
可追溯性手段的开发，便于追回涉及安全法规的产
品，并且是限制产品的风险责任的手段之一。
ISO9004:1987
确 认 用检查和提供证据来证实已满足特殊预期用途的特
定要求。
注：
１、在设计和开发时，确认涉及到检查产品是否与
使用者需要相一致的过程。
２、“确认”通常是对最终产品在规定的使用条件
下进行的。它对前面的阶段可能也是必要的。
３、“确认过的”一词用来表示相应的状况。
４、如果有不同的预期用途，应该进行多项确认。
ISO8402:1991
在产品提交给客户由客户在现实环境中对产品作验证
之前,质量部门应先对产品作确认。
VALEO 1000－名词术语－1994年7月
-84-
-----------------------
[pic]
[pic]
负有执行职责的供方管理者,应规定质量方针,
包括质量目标和对质量的承诺,并形成文件。质量方针应体现供方的组织目标以及顾客的
期望和需求。
供方应确保其各级人员都理解质量方针,并能坚持贯彻执行。
[pic]
[pic]
法雷奥安全与环境宪章
质量保证
分 供 方
供 应 商
客 户
供 应 商
组织(如法雷奥)
客 户
名 词 术 语
NORME
标准
VALEO 1000
第四版 – 1994年7月
[pic]
NORME
标准
VALEO 1000
第四版 – 1994年7月
对从事与质量有关的管理、执行和验证工作的人员,
特别是对需要独立行使权力开展以下工作的人员,应规定其职责、权限和相互关系,并形
成文件：
a)采取措施，防止出现与产品、过程和质量体系有关的不合格；
b)确认和记录与产品、过程和质量体系有关的问题；
c)通过规定的渠道，采取、推荐或提供解决办法；
d)验证解决办法的实施效果；
e)控制不合格品的进一步加工、交付或安装,直至缺陷或不满足要求的情况得到纠正
。
对管理、执行工作和验证活动(包括内部质量审核),供方应确定资源要求并提供充分的资
源,包括委派经过培训的人员。
负有执行职责的供方管理者,
应在自己的管理层中指定一名成员为管理者代表,不论其在其它方面职责如何,应明确权
限,以便:
a)确保按照本标准要求建立、实施和保持质量体系；
b)向供方管理者报告质量体系的运行情况,以供评审和作为质量体系改进的基础。
注：管理者代表的责任还可包括就供方质量体系有关事宜与外部各方的联络工作。
负有执行职责的供方管理者,应按规定的时间间隔对质量体系进行评审,确保持续的适宜
性和有效性,以满足本标准的要求和供方规定的质量方针和目标(见1.1)。
评审记录应予以保存(见16)。
供方应建立质量体系,形成文件并加以保持,作为确保产品符合规定要求的一种手段。供
方应编制覆盖本标准要求的质量手册。质量手册应包括或引用质量体系程序,并概述质量
体系文件的结构。
注：ISO 10013提供了质量手册的编制指南。
供方应对如何满足质量要求作出规定,并形成文件。质量策划应与供方质量体系的所有其
它要求相一致,
并形成适于供方操作的文件。为满足产品、项目或合同规定的要求,供方应适当考虑下述
活动:
a)编制质量计划；
b)确定和配备必要的控制手段、过程、设备(包括检验和试验设备)、
工艺装备、资源和技能,以达到所要求的质量；
c)确保设计、生产过程、安装、服务、检验和试验程序和有关文件
的相容性；
d)必要时,更新质量控制、检验和试验技术,包括研制新的测试设备;
e)确定所有测量要求,包括超出现有水平、但在足够时限内能开发的
测量能力;
f)确定在产品形成适当阶段的合适的验证；
g)对所有特性和要求, 包括含有主观因素的特性和要求, 明确接收
标准;
h)确定和准备质量记录（参阅16）。
注：提及的质量计划（参阅2.3.）可以采取引用相应的形成文件的程序的方式,这些程序
构成供方质量体系的一个部分。
供方应建立并保持合同评审和协调合同评审活动的形成文件的程序。
在投标或接受合同或订单(对要求的说明)之前,供方应对标书、合同或订单进行评审,以
确保：
a)各项要求都有明确规定并形成文件;
在以口头方式接到订单,而对要求没有书面说明的情况下,供方应确保订单的要求在其被
接受之前得到同意；
b)任何与投标不一致的合同或订单的要求已经得到解决；
c)供方具有满足合同或订单的要求的能力。
供方应确定如何进行合同修订,并正确传递到供方组织内的有关职能部门。
应保存合同评审的记录（参阅16）。
注：供方应与顾客建立有关合同事宜的联络渠道和接口。
供方应建立并保持产品设计控制和验证的形成文件的程序,以确保满足规定的要求。
供方应对每项设计和开发活动编制计划, 计划应阐明或列出应开展的活动,
并规定实施这些活动的职责。设计和开发活动应委派给具备一定资格的人员去完成,
并为其配备充分的资源。计划应随设计的进展加以修改。
应规定参与设计过程的不同部门之间在组织上和技术上的接口,
将必要的信息形成文件,予以传递并定期评审。
供方应确定与产品有关的设计输入要求，包括适用的法令和法规要求,形成文件，并
评审其是否适当。对不完善的、含糊的或矛盾的要求,应会同提出者一起解决。设计输入
应考虑合同评审活动的结果。
设计输出应形成文件,并以能够对照设计输入要求进行验证和确认的形式来表达。
设计输出应：
a)满足设计输入的要求；
b)包括或引用验收准则；
c)标出与产品安全和正常工作关系重大的设计特性(如操作、贮存、搬运、维修和处置的
要求）。
设计输出文件在发放前应予评审。
在设计的适当阶段, 应有计划地对设计结果进行正式的评审,
并形成文件。每次设计评审的参加者应包括与被评审的设计阶段有关的所有职能部门的
代表, 需要时也应包括其他专家。这些评审记录应予以保存(见16)。
在设计的适当阶段, 应进行设计验证,
以确保设计阶段的输出满足该设计阶段输入的要求。设计验证应予以记录（参见16）。
注:除实施设计评审(参见4.6.)之外,设计验证还可包括以下活动:
－变换方法进行计算；
－可能时,将设计与已证实的类似设计进行比较；
－进行试验和证实；
－对发放前的设计阶段文件进行评审。
应进行设计确认,以确保产品符合规定的使用者需要和/或要求。
注１：设计确认在成功的设计验证之后进行（见4.7）。
注２：确认通常在规定的操作条件下进行。
注３：确认通常针对最终产品进行，但产品完成前的各阶段也可能
需要进行。
注４：如果有不同的预期用途,也可以进行多次确认。
所有的设计更改和修改在实施之前都应由授权人员加以确定, 形成文件,
并评审和批准。
供方应建立并保持形成文件的程序,
以控制与本标准要求有关的所有文件和资料,包括适当范围的外来文件,如标准和顾客提
供的图样。
注：文件和资料可以呈任何媒体形式,如硬拷贝或电子媒体。
文件和资料在发布前应由授权人员审批其适用性。应制定并可随时得到识别文件的现行
修订状态的控制清单或相当的文件控制程序，以防止使用失效和/或作废的文件。
这种控制应确保：
a)在对质量体系有效运行起重要作用的各个场所，都能得到相应文
件的有效版本；
b)从所有发放或使用场所时撤出失效和/或作废的文件,或以其它方
式确保防止误用；
c)为法律和/或积累知识的目的所保留的任何已作废的文件,都应进行适当标识。
除非有专门指定,文件和资料的更改应由该文件的原审批部门/组织进行审批。若指定其
它部门/组织审批时，该部门/组织应获得审批所需依据的有关背景资料。
可行时,应在文件或相应附件上标明更改的性质。
供方应建立并保持形成文件的程序,以确保所采购的产品(参见3.1.)符合规定的要求。
供方应：
a)根据满足分合同要求（包括质量体系和特定的质量保证要求）的
能力评价和选择分承包方；
b)明确供方对分承包方实行控制的方式和程度。这种方式和程度取
决于产品的类别以及分承包的产品对成品质量的影响。适当时,
还取决于已证实的分承包方能力和业绩的质量审核报告和/或质量
记录。
c)建立并保存合格分承包方的质量记录（参见16）。
采购文件应清楚地说明订购产品的资料,可包括：
a)类别、形式、等级或任何准确标识方法；
b)规范、图样、过程要求、检验规程及其它有关技术资料（包括产
品、程序、过程设备和人员的认可或鉴定要求）的名称或其它明
确标识和适用版本;
c)适用的质量体系标准的名称、编号和版本。
供方应在采购文件发放前对规定的要求是否适当进行审批。
6.4.1 供方在分承包方货源处的验证
当供方提出在分承包方货源处对采购产品进行验证时,
供方应在采购文件中规定验证的安排以及产品放行的方式。
6.4.2 顾客对分承包方产品的验证
当合同规定时,
供方的顾客若其代表应有权在分承包方处和供方处对分承包的产品是否符合规定要求进
行验证。供方不能把该验证用作分承包方对质量进行了有效控制的证据。
顾客的验证既不能免除供方提供可接收产品的责任, 也不能排除其后顾客的拒收。
供方对顾客提供的产品（用于供应品或有关活动）应建立并保持验证、贮存和维护的形
成文件的控制程序。如有丢失、损坏或不适用的情况,应予以记录并向顾客报告（参见1
6）。
供方的验证不能免除顾客提供可接收产品的责任。
必要时,供方应建立并保持形成文件的程序,在接收和生产、交付及安装的各阶段以适当
的方式标识产品。
在规定有可追溯性要求的场合,供方应建立并保持形成文件的程序,对每个或每批产品都
应有唯一性标识,这种标识应加以记录（参见16）。
供方应确定并策划直接影响质量的生产、安装和服务过程,
确保这些过程在受控状态下进行。受控状态包括：
a)如果没有形成文件的程序就不能保证质量时, 则应对生产、安装
和服务的方法制定形成文件的程序;
b)使用合适的生产、安装和服务设备并安排适宜的工作环境；
c)符合有关标准/法规、质量计划和/或形成文件的程序；
d)对适宜的过程参数和产品特性进行监视和控制；
e)需要时,对过程和设备进行认可；
f)以最清楚实用的方式(如文字标准、样件或图示)规定技艺评定准
则;
g)对设备进行适当的维护,以保持过程能力。
当过程的结果不能通过其后产品的检验和试验完全验证时,
如加工缺陷仅在使用后才能暴露出来,这些过程应由具备资格的操作者完成和/或要求进
行连续的过程参数监视和控制,以确保满足规定要求。
对过程运行<包括有关设备和操作人员(见18)>的任何鉴定要求都应加以规定。
注:这些要求预先鉴定过程能力的过程,通常被称为是“特殊过程”,
必要时,应保存经鉴定合格的过程、设备和人员的记录(见16)。
供方应建立并保持进行检验和试验活动的形成文件的程序,
以便验证产品是否满足规定要求。所要求的检验和试验及所建立的记录就在质量计划或
形成文件的程序中详细规定。
10.2.1. 供方应确保未经检验或未经验证合格的产品不投入使用或加工（10.2.3.中规
定的情况除外)。应按质量计划和/或形成文件的程序验证是否符合规定要求。
10.2.2. 确定进货检验的数量和性质时,应考虑在分承包方处所进行的控制的程度和所
提供的合格证据。
10.2.3.如因生产急需来不及验证而放行时,应对该产品作出明确标识,
并作好记录（见16）,以便一旦发现不符合规定要求时,能立即追回和更换。
供方应：
a)按质量计划和/或形成文件的程序要求,检验和试验产品;
b)在所要求的检验和试验完成或必需的报告收到和验证前,
不得将产品放行。除非有可靠追回程序时(见10.2.3)才可例外放行,但仍应执行10.3.a)
的规定。
供方应按照质量计划和/或形成文件的程序进行全部的最终检验和试验,以提供成品符合
规定要求的证据。
最终检验和试验的质量计划和/或形成文件的程序,应要求所有规定的检验和试验(包括进
货检验和过程检验)均已完成,且结果满足规定要求。
只有在质量计划和/或形成文件的程序中规定的各项活动已经圆满完成且有关数据和文件
齐备并得到认可后，产品才能发出。
供方应建立并保存表明产品已经检验和／或试验的记录,这些记录应清楚地表明产品是否
已按所有规定的验收标准通过了检验和/或试验。当产品没有通过某种检验和/或试验时
,应执行不合格品控制程序(见13)。
记录应标明负责合格产品放行的授权检验者（见16）。
供方对其用以证实产品符合规定要求的检验、测量和试验设备(包括试验软件)应建立并
保持控制、校准和维修的形成文件的程序。检验、测量和试验设备使用时,应确保其测量
不确定度已知，并与要求的测量能力一致。
如果试验软件或比较标准（如试验硬件）用作检验手段时,
使用前,应加以校验,以证明其能用于验证生产、安装和服务过程中产品的可接收性，并
按规定周期加以复检。供方应规定复检的内容和周期,并保存记录作为控制的证据（见1
6）。
在检验、测量和试验设备的技术资料按要求可以提供的场合，当顾客或其代表要求时，
供方应提供这些资料，以证实检验、测量和试验设备的功能是适宜的。
注：在本标准中，术语“测量设备”包括测量装置。
供方应：
a)确定测量任务及所要求的准确度，选择适用的具有所需准确度和精密度的检验、测量
和试验设备。
b)确认影响产品质量的所有检验、测量和试验设备,
按规定的周期或使用前对照与国际或国家承认的有关基准有已知有效关系的鉴定合格的
设备进行校准和调准。当不存在上述基准时, 用于校准的依据应形成文件；
c)规定校准检验、测量和试验设备的过程,
其内容包括设备型号、唯一性标识、地点、校验周期、校验方法、验收准则,
以及发现问题时应采取的措施;
d)检验、测量和试验设备应带有表明其校准状态的合适的标志或经批准的识别记录；
e)保存检验、测量和试验设备的校准记录（见16）；
f)发现检验、测量和试验设备偏离校准状态时,应评定已检验和试验
结果的有效性,并形成文件；
g)确保校准、检验、测量和试验有适宜的环境条件;
h)确保检验、测量和试验设备在搬运、防护和贮存期间,其准确度和
适用性保持完好；
i)防止检验、测量和试验设备(包括试验硬件和软件),因调整不当而
使其校准失效。
注:ISO 10012所提供的测量设备的计量确认体系可以用作指南。
产品的检验和试验状态应以适当的方式加以标识，标明产品经检验和试验后合格与否。
在产品生产、安装和服务整个过程中，应按质量计划和／或形成文件的程序中的要求，
保护好检验和试验状态的标识，以确保只有通过了规定的检验和试验的［或授权让步放
行的（见13.2）］产品才能发出、使用或安装。
供方应建立并保持不合格品控制的形成文件的程序,以防止不合格品的非预期使用或
安装。应控制不合格品的标识、记录、评价、隔离(可行时)和处理,并通知有关职能部门
。
应规定对不合格品进行评审的职责和处置的权限。
应按照形成文件的程序评审不合格品，评审后可能：
a)进行返工，以达到规定要求；
b)经返修或不经返修作为让步接收；
c)降级改作他用；
d)拒收或报废。
合同要求时,供方若要使用或返修不符合规定要求的产品［见13.2b)]应向顾客或其
代表提出让步申请。同意后,应记录不合格和返修情况,以说明不合格品的实际状况(见1
6)。
返修和／或返工后的产品应按质量计划和／或形成文件的程序重新检验。
供方应建立并保持实施纠正和预防措施的形成文件的程序。
为消除实际或潜在不合格原因所采取的任何纠正或预防措施,应与问题的重要性及所承受
的风险程度相适应。
供方应执行和记录由纠正或预防措施所引起的形成文件的程序的任何更改。
纠正措施的程序应包括：
a)有效地处理顾客的意见和产品不合格报告；
b)调查与产品、过程和质量体系有关的不合格产生的原因, 并记录
调查结果（见16）;
c)确定消除不合格原因所需的纠正措施；
d)实施控制,以确保纠正措施的执行及其有效性。
供方应建立并保持产品的搬运、贮存、包装、防护和交付的形成文件的程序。
供方应提供防止产品损坏或变质的搬运方法。
供方应使用指定的贮存场地或库房,以防止产品在使用或交付前受到损坏或变质。应规定
授权接收和发放的管理办法。
按适宜的时间间隔检查库存品状况,以便及时发现变质情况。
供方应对装箱、包装和标志过程（包括所用材料）进行必要的控制,以确保符合规定
要求。
当产品受供方控制时,供方应对其采用适当的防护和隔离措施。
在最终检验和试验后,供方应采取保护产品质量的措施。合同要求时,这种保护应延续到
交付的目的地。
供方应建立并保持质量记录的标识、收集、编目、查阅、归档、贮存、保管和处理的形
成文件的程序。
质量记录应予保存，以证明符合规定的要求和质量体系有效运行。来自分承包方的质量
记录也应成为这些资料的组成部分。
所有的质量记录应清淅,保管方式应便于存取和检索,保管设施应提供适宜的环境,
以防止损坏、变质和丢失。应规定并记录质量记录的保存期。合同要求时,
在商定期内质量记录可提供给顾客或其代表评价时查阅。
注：记录可以呈任何媒体形式,如硬拷贝或电子媒体。
供方应建立并保持用于策划和实施内部质量审核的形式文件的程序,以验证质量活动和有
关结果是否符合计划的安排, 并确定质量体系的有效性。
内部质量审核应根据所审核的活动的实际情况和重要性来安排日程计划,并由与所审核的
活动无直接责任的人员进行。
应记录质量审核结果(见16),并提请受审核区域的责任人员注意,对审核时发现的问
题,负责该区域的管理人员应及时采取纠正措施。
在跟踪审核活动中，应验证和记录所采取纠正措施的实施情况及其有效性（见16）。
注1：内部质量审核的结果是管理评审活动(见1.3.)输入的一部分。
注2：ISO 10011给出了质量体系审核的指南。
供方应建立并保持形成文件的程序,明确培训需求并对所有从事对质量有影响的工作的人
员都进行培训。对从事特殊工作的人员应按所要求的教育、培训和/或经历进行资格考核
。应保存适当的培训记录(见16)。
在规定有服务要求的情况下,供方应建立并保持对服务的实施、验证和报告的形成文件的
程序,以使服务满足规定要求。
对确定、控制和验证过程能力以及产品特性所需的统计技术,供方应明确其需求。
供方应建立并保持形成文件的程序,以实施20.1中确定的统计技术,并控制其应用。
| 0 | negative_file/远卓—上海汽车齿轮总厂建议/new documents of auto industry/有关VALEO汽车行业质量管理体系与检查表/SV1000.doc |
朝阳公园景区中心副主任兼勇敢者天地总经理访谈纪要
访谈对象： 李云涛
朝阳开发经营公司，景区中心副主任，兼勇敢者天地总经理（中一干部）
参加人员： 刘义，徐捷
访谈时间： 2002-08-27, PM 4:06~5:05
所属项目： 朝阳公园(CYP001)
被访谈者的个人背景情况：
•
当兵→武警→工厂（业务员做到厂长，共计待了17年，任厂长5年）→95年来公园（先在南
湖管理处，直接对总经理负责）
•
由于勇敢者天地想独立，与公园关系闹得很僵，前勇敢者天地总经理被公园撤换，李云
涛作为勇敢者天地总经理到位刚两个月，先主要负责勇敢者天地与公园之间的协调
结论
1. 翟总一人决策，导致决策失误多；
2.
勇敢者天地公司运作很不规范，长远看来没有发展前途，将来应成为公园的一个部门
3.
希望公园定位与娱乐业，并且要抢占领先地位——建设一个标志性的建筑，让全国都知道
朝阳公园有一个其它公园都没有的东西，即使投资大也不怕。
具体论据（备忘）
1. 公园的问题看法：
˙
翟总一人决策，其他副职都无权，因而也无积极性。一人决策导致决策失误多，因
而浪费也严重（反复强调，看来对翟意见很大）。
2. 公园未来定位：
˙
定位与娱乐业，并且要抢占领先地位——建设一个标志性的建筑，让全国都知道朝阳
公园有一个其它公园都没有的东西，即使投资大也不怕。
3. 勇敢者天地公司的情况：
• 法人治理上：
˙
出资方为四方：国土局出资（500万？）占50%股权，朝阳公园出土地占35%股权
，蒋台乡和石宝来共占15%股权，石宝来（蒋台乡的一个下属企业）出的是设备
˙
国土局派了3名董事，其中一名为董事长；朝阳公园派了2名董事，其中一名为副
董事长；蒋台乡和石宝来各派一名董事
˙
国土局派了一名办公室主任，一个会计；朝阳公园派了一个总经理，一个出纳；
蒋台乡派了一个副总经理
˙
说是董事会领导下的总经理负责制，其实办公室主任、总经理、副总经理各自代
表各派出方，三人平级，任何决策都得三个人商量着来，其中办公室主任的权
利最大，占60%发言权
˙
没有规定合营期限，也没有合营协议（徐捷；但估计应该有章程，可以拿来看看
）
• 和公园的关系上：
˙
对外宣传使用“朝阳公园勇敢者天地”的牌号，既然勇敢者天地是设在公园里，就
不可能脱开公园的牌子
˙
除了现有的15个项目外，公园不允许勇敢者天地再搞新项目，已经把勇敢者天地
给限死了，长远看这是政府办企业，勇敢者天地死定了。
˙
勇敢者天地现在实质上就是公园的一个娱乐部门，将来勇敢者天地该归公园一家
管（李建议通过游说政府实现），李的理由是：股东好几个，行业管理困难
• 组织上：
˙ 目前，总经理和办公室主任抓经营，就是打广告
˙
（很委屈的认为：）论理人力资源、安全生产都应我一人负责，可现在不归我管
˙ 勇敢者天地下设了一个“经营部”，但其实职责仅仅是娱乐设备管理员。
• 盈利状况和分红：
˙ 公司至今3年，账上亏损200多万。原因：典型国企，不规范的东西太多！
1.
石宝来作为投资方入股的设备作价虚高，报的是3750万（导致每年光折旧就
要算1000多万），其实只值1000多万；
2.
施工费用本来200万就足够了，可是检验发现一个大柱子不合格，拆掉重新
建设，结果总共花了500万建设费；
3. 门票定价低（非主要原因）。
˙ 年营业收入700多万，运营成本不知道。
˙
本来亏损企业不许分红，前两年确实也没分，今年股东们都想分红，就做账，假
借借钱的手法，从勇敢者天地拿了300万出来分了。
下一步工作
据李说公园其它合营项目都是按协议上规定的比例确定分红，希望找到其它合营项目的
协议看看。
-----------------------
远卓管理顾问公司
Bexcel Management Consultants
| 0 | negative_file/远卓-朝阳公园业务规划咨询全案 63MB/访谈总结/08-27-xuj-朝阳公园景区中心副主任兼勇敢者天地总经理.doc |
朝阳公园景区管理中心票务队队长访谈纪要
访谈对象： 徐惠荣
朝阳开发经营公司，景区管理中心，票务队，队长（中二干部）
参加人员： 刘义，徐捷
访谈时间： 2002-08-26, AM 9:40~10:20
所属项目： 朝阳公园(CYP001)
被访谈者的个人背景情况：
93年6月来朝阳公园，先在经理办档案室，2000年4月调到景区负责票务工作。2001年6月
老景区交华营管，我负责新景区的票务工作。
结论
1. 新景区已有的客户群细分结果：
•
学生（指中小学生，不包括大学生）团体、老年团体、幼儿园团体三大团体客户为
公园的主流客户。特别是学生团体是最重要的客户群。
• 00年外地游客不多，但现在起码已占1/3。
• 外国人不多，春节和五一黄金周公园举办活动时来的较多。
• 成人以带孩子的家庭为主，其次是情侣，白领不多。
2. 新景区现有的景观、项目资源状况：
• 特色资源：喷泉广场、园区夜景（灯光好、照相好看）；
• 娱乐项目类型与石景山游乐场差不多，没什么好评
3. 新景区现有的项目/活动经营：
•
除“七彩乐园”外，其它全是合作项目，我们的分成只占25%或30%，最高的是“豪华赛
车”占到40%；
•
举办活动时虽然门票涨了一倍，但游客数量却大增。可是我们的收入只是门票收入
的1/2，观看活动的收入全部给合作方。
4. 新景区现有的商务经营：
•
售货亭新建了不少，但收益并无改善——一则不少人自带食品，二则缺乏吸引小孩的
肯德基等洋快餐，三则售货亭设置得太集中
•
售货亭可以考虑卖小孩衣服或印有“朝阳公园”字样的文化衫、小工艺品等旅游纪念
品
• 目前看来小孩毛绒玩具销量不好。
5. 公园未来的定位建议：
•
由于学生团体是主体客户群，老师们希望增加以教育、学习为主的科技馆；（徐捷
：以科技为主题）
• 公园缺少遮阳、避雨的设施，应多种大树、修建走廊；
•
缺乏老年娱乐项目（如展厅、健身场所），但老年客户显然是不能带来什么收入的
群体。
• （徐捷：多举办有特色的活动、增设吸引小孩子的洋快餐店）
具体论据（备忘）
1. 票务队的基本情况及管理：
•
2000年新老景区票务管理在一起，共分6个门，共48人；2001年6月新老景区交接后
，老景区归华营管，我负责管新景区。由于增加了游乐项目的售、检票，现在人
手为55人，全部是女同志，比较好管，大家服务态度也不错，碰到有刁蛮的游客
乱骂检票员，她们也不吵，有的还给骂哭了。所以现在调来两个男同志。
• 现在有一套完整的票务管理制度。
2. 门票收入与门票价格：
•
旧景区门票收入6万/年，门票售价为：学生0.15元/人；成人0.30元/人；月票3元/
人，凭月票仅限在老景区游玩；
•
新景区00年和01年门票收入都是400多万/年(其中12月、1月游客少，门票收入为6
-7万/月，其它月份比较平均，门票收入为20-
30万/月)。门票售价为：学生2.5元/人；成人5元/人；年票80元/人（凭老年证5
0元/人），凭年票、月票可到老景区去；
3. 新景区已有的客户群细分结果：
• 外地人来玩的主要是外地来京打工的人在寒暑假或节假日时带孩子来玩
• 9月28日是公园开园日，当天免门票，游客量骤升
• 从今年1-
8月的统计情况看：外国人来玩的成人300多人次，儿童900多人次；外国人中有部
分是来晨跑、散步的。
4.
现有游乐设施中最吸引人的是“急流勇进”，总的来说，我们的项目比石景山速度慢、时
间短。“七彩乐园”以12岁以下的小孩为主；“过山车”
以12岁以上的年轻人为主；“豪华赛车”、“旋转飞椅”
以成人带孩子的家庭及学生为主；
下一步工作
拿到2000年和2001年的游客分类门票收入统计表及娱乐项目门票收入统计表。
-----------------------
远卓管理顾问公司
Bexcel Management Consultants
| 0 | negative_file/远卓-朝阳公园业务规划咨询全案 63MB/访谈总结/08-26-xuj-景区票务队队长-徐惠荣访谈记录.doc |
访谈对象： 李悦
绿帝公司拆迁科付经理
参加人员： 刘义、陈彤
访谈时间： 8、22
所属项目： CYP001
背景情况
95年到公园，不到30岁，开始在工程基建，后接手征地拆迁
结论（较弱）
◆ 公司缺乏整体规划
◆ 定位——高档、高科技、文化、娱乐
◆ 客户群——中高档、商务区
◆
绿帝下一步发展不明确——拆迁工作今年结束，拆迁科作为部门不需要继续存在；
房地产方面以跑手续为主，缺乏核心技能
下一步工作
结合战略设计（主要项目、商业模式）考虑绿帝的转型
其他重要信息
1.
拆迁方面，北京市先后出台了5部《拆迁法》，越来越完善，新法以货币补偿，以建筑面
积为依据（不管多少人口），很少有人上访了
2.
以前给房（考虑面积、人口数），老总拍脑袋的空间很大，存在很多历史遗留问题，基
本按法律程序走，胜诉较多，现在还有2人解决历史遗留问题
3. 北京的城乡结合部基本都存在这种问题
4.
拆迁费用比例：拆迁补偿（固定的，按建筑面积）＋拆迁补助（活的，如提前搬家费等
）占总金额的90％，给拆迁公司的拆迁服务费及给房地局的管理费占10％左右，总费
用为6000元每平方米左右。
5. 必须委托拆迁公司做，因为公园没有资质
6.
拆迁公司职责：了解政策——入户调查——拆迁资金概算——上报拆迁科——整理上报领导审批
——与拆迁公司签订委托合同——拆迁公司与住户签订拆迁协议——协议后5天空房交拆迁
公司——住户拿协议到朝阳公园领存折
7. 拆迁员持证上岗，并定期培训，品质值得信赖
8. 拆迁服务费为拆迁补偿的一定百分比
9.
拆迁科的职责：解决历史遗留问题，与拆迁公司一起入户调查，审协议，（机关纪委还
要再审一遍），与区房地局协调事宜；企业搬迁；征地
10.
-----------------------
远卓管理顾问公司
Bexcel Management Consultants
| 0 | negative_file/远卓-朝阳公园业务规划咨询全案 63MB/访谈总结/0822－绿帝拆迁科付经理－刘义.doc |
访谈对象： 刘桂秋
朝开，财务办公室，副主任
参加人员： 赵海山、徐捷
访谈时间： 8月22日下午13：00－14：15
所属项目： 朝阳公园咨询
背景情况
刘桂秋1985年公司成立之初就是公司职工，属于民转工。对公司18年发展情况较为了解
。目前为公司本部财务办公室副主任。
结论
◆ 公司1992年正式转换为企业化经营（名义上）；
◆
公园分新老景区，相互不连接，目前分别归属绿波、华营管理，非统一规划管理
，老景区神奇游乐宫需要重组；
◆
2000年财务派出管理后，对子公司管理有一定效果，但目前财务管理仍然停留在
会计核算方面，缺乏财务管理的功能，不能为公司经营决策提供支持建议，经营
分析功能没有，相关投资项目基本没有财务分析支持；不参与合同评审意见，目
前财务基本属于合同备案管理；
◆
公司历史发展已经累计形成非常大的负债（6亿元？），但目前公司还款能力不足
，该问题成为公司未来发展的制约；
◆
公司目前近似于集权管理，下属各板块业务没有投资决策权力，最终投资需要本
部党委会、经理办公会审批，但实际上缺乏相关部门决策数据分析支持；
下一步工作
1. 明确公司历史资金来源及目前确切的负债情况；
2. 对于提交财务部门的若干分析表进行跟踪，尽快获得数据进行分析；
3. 近年的审计报告，参考审计部门意见；
具体论据（备忘）
←
公司1992年10月转为企业化经营，改变以往事业单位管理方式，公司历史成长很
快；
← 公司目前1700余人，实际在岗人数800余人；
←
目前公司分老景区（为国庆45周年建造，目前归华营公司管理，内部主要为绿地
、景观，票价便宜，属于老年人晨练场所，其内有神奇游乐宫，当时投资3000万
元左右，目前基本未使用；新景区（国庆50周年建造）目前归绿波景区管理公司
经营管理；
←
公司2000年8月开始实施财务委派制，加强对各板块财务统一管理，对子公司管
理有一定效果，但目前财务管理仍然停留在会计核算方面，缺乏财务管理的功能
，不能为公司经营决策提供支持建议，经营分析功能没有，相关投资项目基本没
有财务分析支持；不参与合同评审意见，目前财务基本属于合同备案管理；
←
下属各板块财务人员编制、管理、薪酬归本部统一管理；目前财务系统21人，一
正一副两个主任（正主任负责整体管理，并重点负责下属板块财务管理，副经理
负责本部财务核算）此外19人——物业2人，景区5人，华营3人，园林工程2人，绿
帝2人，网球中心1人，总部4人；
←
目前公司累计有6亿元左右负债，但公司目前基本不具备任何还款条件，特别是
今年4、5月份财政借款2亿元（周转用款）目前需要归还，需要借新款还债；
←
公司每年接受区政府及主管部门派出的年审，具体问题主要是核算方面的问题；
←
公司目前近似于集权管理，下属各板块业务没有投资决策权力，最终投资需要本
部党委会、经理办公会审批，但实际上缺乏相关部门决策数据分析支持；
← 公司整体经营管理能力需要进一步提高，经营管理理念需要提升；
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远卓管理顾问公司
Bexcel Management Consultants
| 0 | negative_file/远卓-朝阳公园业务规划咨询全案 63MB/访谈总结/08-22-zhs-财务副经理.doc |
朝阳公园劳动人事办公室主任访谈纪要
访谈对象： 乔晴
朝阳开发经营公司，劳动人事部，主任
参加人员： 赵海山，徐捷
访谈时间： 2002-08-22, PM 2:20~4:10
所属项目： 朝阳公园(CYP001)
被访谈者的个人背景情况：
•
当兵→电影机械研究所（工人→干部→青年团团组织书记→工会副主席）→某市政府办的饭
店（任办公室主任兼人事部经理）→朝阳公园（2000年）
•
2000年来朝阳公园先是接任主任的班，做了经理办主任；01年中层干部竞聘上岗时，竞
聘到了劳动人事部
结论
1. 公司发展缓慢有其历史必然性，新一届领导班子这三年做了不少贡献；
2. 公司要发展，主要瓶颈在于领导者的认识和素质有待提高；
3. 总部的组织设置不够合理。
具体论据（备忘）
1. 新一届领导班子这三年的主要贡献如下：
a)
2000年，为了解决10年来拆迁户住上楼房的问题，新一届领导班子做了大量的信访
工作，到今年这个问题已完全解决。
b)
2001年，主要搞拆迁——从拆迁量的角度说目前已完成80%（被访谈者从绿帝了解到，
待验证），现在老百姓只剩下800多户待拆。此外也新上了一些项目，如网球馆；
同时还解决西小区的一些历史问题。
c) 现在应该是一个很好的发展时机。
2. 公司要发展，主要瓶颈在于领导者的认识和素质有待提高：
d) 从人员成本的角度看，现在已不是主要矛盾——富余人员仅200人左右；
e)
从资金的角度看，可能会有障碍，但政府肯定是支持朝阳公园上一些经济效益好的
项目，并且这些经济效益好的项目肯定能吸引到很多投资，所以资金应该也不会
成问题；
f) 关键还是中高层领导思想意识的变化，管理水平的提高。
3. 对公司发展的一些建议：
g)
设想公司发展三大盈利支柱：园林公司、房地产公司、多种经营（即做住宿、餐饮
、其他娱乐设施等娱乐方面的项目经营），公司总部搞控股集团管理。
h) 发展不受季节限制的项目；
i)
所有项目的管理采取项目公司的方式，管理和经营分开，总部搞管理（同一风格、
统一标识），项目公司搞经营；
j)
改变领导们“党办企业”的思路，让他们了解真正的企业应该如何运作，建立什么样
的机制。只有领导（从公司运营机制上、管理者待遇上）的思路变了，才能推进
人才战略，即引进高素质的熟悉企业经营管理的人才，提高现有的中高层干部的
素质。
4. 总部的组织设置不够合理：
k) 本部门的功能设置有的需要拿出去，有的需要加强。
劳动人事办现在的功能：劳动工资+人事；培训；安全生产；统计四块（人员全部
交叉，不是专人负责）。
应去掉的职能是：“统计”原来是总经办的工作内容，建议还是总经办负责；“安全
生产”应该是设备科的职能，建议单独成立一个“设备科”统一管理固定资产和各种
设备（目前固定资产由行政在管，劳动人事办管“特种设备”，即对绿波公司进行
监管）。去年劳动人事办还管旅游一条街的收费，现在一条街已被取消。
应加强的职能是：科学的人力资源管理职能，如核算岗位定编人数，人才引进分
析等。
l)
新建娱乐项目的前期可行性分析、融资等工作无人做。项目的策划和运营目前是绿
波景区中心的市场部管，目前都还算成功，主要是因为都是和外单位合作的。
5. 对领导者的评价：
m)
中高层干部都很敬业。田总很能干、很敬业，搞拆迁、安置拆迁户做得很好，但缺
乏企业管理经验；和田总一起来的翟胜利年轻能干，翟原先在团结湖公园当主任
，搞重点工程，经营能力强，如果让他搞绿帝房地产公司的经营一定能盈利。和
田总一起来的马总原先是区政府重点工程办主任。这一届领导班子非常好。
6. 一些数据：
n)
公司目前1600多人，其中通过内退、病残退、待岗、协保*等方式分流掉170多人，
正式退休的400多人。
o) 公司目前1600多人中70%-80%是征地的“农转工”，招聘来的人很少。
p) 公司总工资额度2600万左右，人均1.6万/年，机关管理层人均2.1万/年。
q)
公司总资上升幅度去年是19%，由于拆迁费用大、公司又没有现金牛，所以领导总体
上控制使收入无法大幅增长。
r)
公司培训力度很大，劳动人事办对全体职工都进行了“轮训”，包括职业道德、安全
生产等；中层干部以上由党委做了培训。
s)
今年开始要求，一级工人都得高中毕业，管理人员达大专水平，所有人员必须具备
上岗条件。学历与薪资水平挂钩。
下一步工作
1. 人员培训工作做的到底如何有待验证；
2. 给的数据要进一步验证，如人均工资达1.6万/年似乎高了；
3.
对领导人的评价有待验证，特别是她提到政府换领导一定是因为这个人做得不行才
换，而不是因为到届了就换要验证。
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远卓管理顾问公司
Bexcel Management Consultants
| 0 | negative_file/远卓-朝阳公园业务规划咨询全案 63MB/访谈总结/08-22-xuj-劳动人事办公室-乔晴-访谈记录.doc |
访谈对象： 王淑芬
绿帝公司副经理兼管物业
参加人员： 刘义、徐捷
访谈时间： 8、26
所属项目： 朝阳公园CYP001
背景情况
94年到朝阳公园，曾7年任华营公司总经理
结论（关于重组的假设得到刘书记宏观认同）
◆ 物业的整合
1. 现状：景区有物业；单独的物业中心；绿帝的物业
按块（区域）管理，重复，相互缺乏交流；工作内容很初级
2.
解决方案：按职能进行整合（刘义思考,不是客户语言，但得到王淑芬及刘书记认同）
3. 好处：资金、人员的统一使用；避税
◆ 绿帝的重组
1. 能成为利润中心的物业可以成为独立法人
2. 完全为总部服务的职能没必要作为独立法人，应该与总部业务部门重组
◆
对公园的交叉管理，景区也管，华营也管；没有统一的发展规划；向上级接口混
乱（工商、税务等）；对外形象混乱
解决：同一利润中心，没必要设两个实体，将人员重新组合（刘义思考,不是客户语
言）
◆ 战略定位——文化活动、高科技；以中高层人群为主；配套需要餐饮、酒店
◆ 决策机制方面，引入评审委员会，进行集体决策，避免腐败
◆ 思想层面:大多数人不是以盈利为中心，没有准备好向市场化过渡
◆
管理方面，副总兼下属公司总经理，离业务较远，增加总经理负担，副总职责没
有真正起到
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远卓管理顾问公司
Bexcel Management Consultants
| 0 | negative_file/远卓-朝阳公园业务规划咨询全案 63MB/访谈总结/0826-绿帝王淑芬－刘义.doc |
访谈对象： 刘书记
参加人员： 李放、陈禹宏
访谈时间： 9月6日
所属项目： CYP001
背景情况
96年从区房管局调来朝阳公园，任付书记；2001年任书记；
结论
◆ 五大板块的划分有问题，要重新调整
◆ 三重一大的具体化
下一步行动
访谈依据
1. 规划（刘书记发言）
• 贾书记的意思，区小陈书记的意思
a) 陈：拆迁出来 绿化 经营来维护
b) 贾：
i. 这是公园，非游乐场
ii. 水面圣神不可侵犯
iii. 多种树
iv. 游乐项目少一些
v. 现有建筑尽量不拆
绿化生态公园 也要争取可持续发展，如何实现两者的统一？
• 体育、休闲、快乐、健身
a) 借沙滩排球，把休闲、娱乐、绿化等，综合进体育中
• 绿化：160公顷；水面：67公顷
• 现在的情况看，可能平衡不了资金
a) 人大正在研究，公园管理条例
i. 限制商业
ii. 公益性项目给补贴
b) 拆迁还要14亿：已经落实了来源
c) 建设资金还没有来源，力求用建设项目来平衡资金，能否做到？
d) 14万平米的建筑面积中，含不含现有的7万平米，不知道。
e) 3。8公顷项目不算在14万平米中，已切出公园（李时祥）
f) 兰色港湾：7万平米（李国）
g) 3。8公顷可收回5亿：
i. 2亿还原合作方
ii. 3亿
h) 兰色港湾：5亿（李国）
i) 东小区：2亿（李时祥）
j) 土地出让金返还：4亿（李时祥）
k) 神奇游乐宫8000平米，空了3年
l) 滚石投资2千万，只收回了1千万
m) 综合楼：建筑面积33000平米，正在进行前期工作
n) 热厂项目：建筑面积5000---10000平米，正在进行前期工作
o) 14万平米力争从0开始计算
• 公司的工作主线是两条线：
2. 反馈（李放发言）
• 资源调查要做访谈
• 建设、规划，不能从省钱角度考虑
• 公司应有主导意见，来影响规划定稿
• 绿肺对聚人气帮助不大
• 健康、健身 接合 生态
• “文化活动广场”是招揽人气的亮点
如何利用现有商业资源和自然资源
缺什么？
3. 关于经营定位（刘书记）
• 人气聚集要靠：中低端人群
• 也可考虑：高端人群沙龙
• 功能分区要好
• 普通消费群也要兼顾：
a) 老人
b) 青少年：山坡 露天广场 音乐会 靠赞助商来赚钱
与别人合用操作
• 毎年可有几个演出季
• 活动的主题可以不断深化，也可以变化，可以持续发展
4. 关于公园管理公司和体制的探讨（李放）
• 企业化未完成
• 无董事会
• 公司发展可以成为：公园管理公司（专业公司）
• 公园的投资：成立基金会，可从政府和公益机构获得资金
• 收入来源：管理费+活动分帐
• 活动：都可找赞助商，形成基金，来搞活动（文化类、体育赛事）
基金的方式，不是以盈利为目的
如何从现状过渡到理想的状态？
• 公司治理结构有问题：主要是党委会和经理会的关系
政府干预主要是项目，不是决策
改制： 要按公司法来做
现在靠党委、纪委来控制缺少手段
在否定决策时，名不正、言不顺（从市场经济的角度看）
• 是法定代表人还是书记来对经营负责，分工不清
• 可选做法：
1) 董事长兼党委书记
2) 党委不参予经营
• 业务管理线条不清晰（业务分割不清晰）
• 总部成为纯管理型，没有管理手段，没有协调机制
• 阶段性的事（如房地产项目）可以用项目式经营
• 公园的经营才是主业
• 人力资源的判断应根据业务
• 财务管理：基本没有规则，只有财务部内部的一些条例，没有公司通行的规则
• 看似集权，实际是分散
• 因过程管控没有，凭觉悟
• 前期管控应靠计划，过程要管控，后期控制靠审计
• 改制和内部改进的工作都很繁重，但内部改进的前提是改制
• 没有改制，就没有制衡和规则，于是靠领导素质
五、关于改制（刘书记）
• 改制要靠区里的推动
• 今明两年区里的热点不在这里
• 能否从内部改善做起
六、关于改制（李放）
• 内部改进何时做都行
• 如何建立长效机制？可持续发展？
• 要把改制放到历史日程？定出反推的计划？
七、关于改制（书记）
• 产权不改，改制就不彻底，结果又变成权力的再分配
• 改制要有深度才行，但需较长的时间
• 可先走内部机制的变化，包括：
■ 薪酬
■ 专业化管理
■ 划小核算单位
八、关于改制（李放）
■ 改制前，内部制衡机制的改进空间在哪里？
■ 法律追究的是：法人代表；其它责任由：党委集体担；
■ 上级很难监控（没有手段）
■ 同级也很难监控（位置决定头脑）
九、关于改制（刘书记）
■ 如何在现状下力求最好？
■ 政治核心，保证监督
■ “三重一大”要具体化
■ 现状是：只有干部的提拔是由党委来管
■ 重大投资、重要事项则没有具体化，很空
■ 年度计划、财务预算应该建立，并进入三重一大的范围
■ 网球场投资了二千万，誰也不知道
■
前任书记（张云祥）在位时是弱势，他之前是经理，干了5年，是强势；所以，为现在
的现象形成贯性
■ 内部制衡机制的可为空间在：三重一大的具体化（区里支持）
■ 制衡也是保护，也树立了经理好的形象，为下一步提升作准备
■ 同时，也要规范经理与付经理，以及付经理与中层的关系
■ “三重一大”其实就是董事会的职责
■
产权多元化从下面做起较容易，但上面不改，下面的成效会有问题，换一轮班子，会
有一轮新的做法
■ 把改制的步骤可以放到战略规划中
十、工作方法问题（李放）
■ 汇聚人流是要重点关注的，能否通过讨论来得到启发？
十一、工作方法问题（刘书记）
■ 讨论可能很热烈，但可能会很失望
■ 远卓要提供足够必要的信息来引导讨论
■ 中层能够提供公园现状的分析和信息
十二、观点（李放）
■ 你怎么看这个公司？
十三、观点（刘书记）
■ 行政色彩太浓
■
政府支持多，使公司的经营压力不大，动力不足，配备人员也不是按经营角度来配备
■ 现有领导对企业经营漠生
■ 中层干部平均40岁，领导班子年龄不大
■ 人员消化不是问题，内退仍有空间
■ 今年来了12个大学生，好的人不来
■ 老方法带新人，带出来的也是老人
■ 年龄结构重要，誰可以带新人？
■ 是否可通过薪酬调整来吸引优秀的人？
■ 目前工资状况：书记2000元/月，最低700元/月，平均17000元/年
■
望京开发公司也是区里的公司，一把手7000元/月，其它员工2000元/月；业务全部剥
离，总部只有20人
■ 现在朝阳公园的付经理变成大部门经理，机关的科长无法协调付总
■ 五大板块：目标不明确，没有人负责经营，管理层级增加了
■ 上面越来越大，下面越来越没事可做
■ 田总认为：工作不分内外；结果：越位、不到位的现象很多
■ 这次要通过组织结构和流程来解决这个问题
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我们要把账算清楚
• 绿化为主
• 保持水面
• 综合各方面意见来规划
为市区政府打好工
围绕规划和拆迁，以及相关的房地产项目
• 刚好14亿，满足拆迁
•
区长正在运作，先以货款的形式到位资金，但到位的一部分资金已被用于填补公司的亏
损和一些建设资金（如网球馆）
运作好现有资源，建立公司的经营主业
潜力很大
战略应立足已有资源
让骨干看到战略规划的作用，有利于将来改制
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远卓管理顾问公司
Bexcel Management Consultants
| 0 | negative_file/远卓-朝阳公园业务规划咨询全案 63MB/访谈总结/0909-CYH－刘书记访谈.doc |
合同号： ___________
北京朝阳公园开发经营公司
战略及管理改善咨询合同
甲方：北京朝阳公园开发经营公司
乙方： 北京远卓创业咨询有限公司
签约日期：2002年8月14日
签约地点：中国 北京
1. 委托内容
北京朝阳公园开发经营公司（以下简称甲方）与北京远卓创业咨询有限公司（以下简称
乙方）就甲方委托乙方提供企业发展战略、组织及运营管理改善等提供咨询服务事宜，
在相互信任的基础上，经友好协商达成一致，特签订本委托合同。具体条款如下：
第一条 乙方在本项目中为甲方提供的主要咨询服务内容如下：
1. 对甲方资源状况及其在市场中的比较优势进行分析；
2. 目标客户的需求分析报告；
3.
战略方案设计包括业务发展模式（含企业资源重组及对网球馆、神奇游乐宫等
重点项目的经营模式）设计、明确主营业务，并制定相应的实施计划，对未
来业务整体盈利性进行分析预测；
4.
协助甲方对规划方案的评标工作，包括协助制定对公园规划方案的经济效益评
估标准并提出评估意见；
5.
为甲方提供组织变革方案，包括组织结构、部门功能、岗位设置建议，完成部
门经理级别以上职位说明书；
6. 为甲方提供关键管理流程设计，关键管理制度体系设计；
7.
为甲方提供人力资源管理体系设计，包括人力资源结构、薪酬体系、考核评价
体系设计；
8. 完善甲方财务管理体系；
2. 工作进度
本项目于2002年8月18日启动项目，项目正式启动后，按工作计划定期提交
相应阶段报告，第10周左右提交中期报告，项目启动后第17周左右提交最终报告
（指日历周）。
中期报告是本项目的中期项目成果，在初步完成合同第一条咨询服务内容中的1）－
4）项内容基础上提出战略及内部改善框架建议，将涵盖以下内容：
1. 内部资源分析报告；
2. 内部诊断报告；
3. 行业分析、客户群分析；
4. 战略建议；
1. 最终报告是本项目的最终项目成果，将涵盖以下内容：
1. 战略实施方案；
2. 组织结构设置建议；
3. 关键管理流程建议；
4. 关键管理制度体系建议；
5. 人力资源管理体系；
6. 财务管理体系的规范；
7. 以上各项的实施计划；
作为本合同附件的《朝阳公园咨询项目建议书》（附件一）及其补充材料（附件二），
详细表述了该项目的咨询团队构成、时间安排及分阶段的工作内容、工作成果。随着项
目不断深入，项目内容、进度还可能有所调整，调整内容部分须经双方协商讨论并最终
以书面形式认可。
3. 合同责任
本项目需要双方的共同努力才能实现预期效果，故此对双方权利和义务作如下规定：
a) 甲方：
i. 权利
1. 有要求乙方按双方确定的计划如期履行的权利；
2. 有向乙方提出质询的权利；
3. 有对方案、报告是否符合要求作出最终评判认定的权利；
4. 有提出改变工作计划建议的权利；
5.
有对乙方未履行保密责任而给甲方带来损失予以追索经济赔偿的权利。
ii. 义务
1. 有如实提供公司资料的义务；
2. 有向乙方提供工作便利条件的义务；
3. 有按计划要求积极配合的义务；
4. 有依合同按期支付项目费用的义务。
b) 乙方：
i. 权利
1. 有要求甲方进行工作配合的权利；
2. 有依合同获得项目费用的权利；
3. 有在事先获得甲方书面认可的情况下使用甲方名义的权利；
ii. 义务
1. 有按照计划如期完成任务的义务；
2. 有及时回复甲方质询的义务；
3. 有及时回复甲方改变工作计划提议的义务；
4.
有对甲方提供的资料承担保密责任（包括乙方可能涉及资料的全体成员）
的义务。
4. 费用的支付
a) 总费用（包括项目费用，市场调查费）：
人民币壹佰叁拾万元整。
b) 支付方式：
费用分三期由甲方向远卓公司支付：
第一期：伍拾贰万元人民币，即 40%，于咨询服务合同签订两个工作日内支付
第二期： 叁拾玖万元人民币，即
30%，于中期报告提交并经甲方认可后两个工作日内支付
第三期：叁拾玖万元人民币，即
30%，于最终报告提交并经甲方认可后两个工作日内支付
c) 乙方开户银行及帐号：
户 名：北京远卓创业咨询有限公司
开户银行：中行海淀支行清华园分理处
帐 号：08038100517001
5. 违约责任
a)
凡违反或未履行本合同上述条款规定的均视为违约，由违约方承担相应责任。
b)
由于一方违约而导致另一方遭受损失，受损方有权依法追究违约方经济赔偿责任
。
c) 若双方均有违约行为，认定违约责任后各自分别承担。
6. 争议解决
若双方在履行和约过程中发生争议，应首先以协商方式解决，若协商失败，可通过诉
讼方式解决。
7. 未尽事宜处置
a) 本合同未尽事宜之处置，双方应本着公平合理的原则协商解决。
b)
一旦咨询内容有所增减（以本合同第一条约定为准），双方可就总费用进行协商
，做增减调整。
8. 合同的生效及有效期限
c) 本合同一经双方法定代表人或授权代理人签字立即生效。
d) 本合同执行期至建议书规定任务完成止。
9. 合同的修订和补充
e)
本合同签署后，其条款的修订以及补充，均需双方协商同意后以书面的形式约定
并签署。
f)
本合同的修订和补充文本经双方法定代表人或授权代理人签署后与本合同具有同
等约束力。
附件及其它
本合同的必要附件包括：
附件一：《朝阳公园项目建议书》
附件二：《朝阳公园项目建议书补充沟通材料》
本合同正本一式六份，双方各执三份。
委 托 方： 北京朝阳公园开发经营公司 （签章）
签约代表： （签章）
签约日期： 年 月 日
受 托 方：北京远卓创业咨询有限公司 （签章）
签约代表： （签章）
签约日期： 年 月 日
| 0 | negative_file/远卓-朝阳公园业务规划咨询全案 63MB/商务文件/sun-P 合同.doc |
朝阳公园市场定位研究
深度访问提纲（境外在京人士）
|受访者姓名：竹内赤朗 |工作地区：朝阳 |
|国籍：日本 |访问员：孙妍 |
1，您好，您能简单介绍一下您的业余生活吗，比如下班之后您不回家，一般会去哪里呢
？
没地方去
有没有什么休闲娱乐活动？
没有。
如果在节假日，您一般会去哪里呢？
打球，搞体育运动，出去旅游。
您多久去一次去打一次球？
每周。
和哪些人在一起呢？
同事，朋友。
旅游多久去一次？
每个月都去。
和谁一起去？
郊区旅游，开车去。一个人去。
.在北京，您觉得各类的休闲娱乐场所能满足您一般的休闲需要吗？
可以。
您觉得在自己国家或其他地方的休闲和在北京的有什么不同，在其他地方是怎样的，
在北京又是怎样的？
都一样吧！
北京在休闲娱乐方面觉得哪些好，哪些不好？
太脏，人太多，太乱。其他差不多一样。
2，您个人倾向于哪种风格的休闲娱乐呢？如安逸享受型【咖啡厅、茶馆、酒吧、剧场】
、激情娱乐型【舞厅、歌厅、迪厅等】、卡通幻想型【迪斯尼风格、鬼怪精灵、科幻】
、惊险刺激型【过山车、冲浪、极限运动】、一般健身运动【网球、草坪足球、壁球等
】等等？您为什么会喜欢这样一类休闲方式呢？
我全部都喜欢！根据当时的心情，身体状况，时间以及兜里有多少钞票。
3. 喜欢去公园吗【包括各类公园、游乐园】？
喜欢去呀！
您都是在什么情况下去公园，去什么样的公园？
放风筝。去奥林匹克公园放风筝。
还去别的公园吗？
没有！
您去公园有什么感受？公园满足了您哪些心理上的需要，或者说心情上的需要？
没有特殊的什么心理感受。
比方说有没有什么放松之类的感觉？
没有。北京的公园没有放松的感觉。太小了，树太少没有自然的感觉。而且很多地方都
浪费了。栽点树让人感觉公园里的森林浴。比说上海可以把街道的某一个转弯的地方，
有些建筑群中搞一个装饰的街心公园。北京这些做不到，这一点就是北京人的思想意识
和上海或有些地方不太一样。这可能还是人对环境的，对自然的认识。老是在高楼，大
围墙里生活。
在北京您去过公园吗？
去过。
您一般多久去一次？
没有固定时间，有路过或者是有什么……
【针对去过的】您都去过哪些公园？这些公园什么地方吸引了你？
奥林匹克公园，朝阳公园。朝阳公园那里有个高尔夫球场，有个红领巾……丰富的娱乐。
奥林匹克公园有什么地方吸引您？
那里面有一个高尔夫练习场只是第一个。另一个有个足球练习场。第三个那里面有抬拳
道的练习馆。主要一个就是离住的地方近。
4、在过去的一年里，您在非办公场所参加过商务社交活动、会议培训、休闲娱乐（含体
育健身运动）等类似的活动吗？【针对每一类活动】
没有
您都在什么样的环境参加这些商务社交活动呢？对于您来说商务社交活动的场所都应该
是什么样子的？哪些对于您来说是最重要的呢？您以前去的地方，最大的不足是什么？
【如果受访者回答没有包含以下问题，请追问】参加商务活动时您心目中最理想的周围
环境是什么样子呢，您能想象一下吗？您对活动地点的硬件设施和配套功能设施有什么
要求吗？【可以提示：比如说什么样的档次，或什么样的风格，或必须的配套设施有哪
些？】
您都在什么样的环境参加大型会议或培训活动呢？对于您来说会议培训的场所都应该是
什么样子的？哪些对于您来说是最重要的呢？您以前去的地方，最大的不足是什么？【
如果受访者回答没有包含以下问题，请追问】对会议培训地点，您心目中最理想的周围
环境是什么样子呢，您能想象一下吗？您对活动地点的硬件设施和配套功能设施有什么
要求吗？【可以提示：比如说什么样的档次，或什么样的风格，或必须的配套设施有哪
些？】
您都去什么样的环境参加休闲娱乐活动呢？对于您来说休闲娱乐活动的场所都应该是
什么样子的？哪些对于您来说是最重要的呢？您以前去的地方，最大的不足是什么？【
如果受访者回答没有包含以下问题，请追问】对休闲娱乐活动地点，您心目中最理想的
周围环境是什么样子呢，您能想象一下吗？您一般都参加哪些休闲娱乐活动？【可以提
示：比如酒吧、咖啡厅、迪厅、水上乐园、极限运动等等？】
5、您听说过朝阳公园吗？
知道就在前面。
您去过朝阳公园吗？
去过！
提起朝阳公园，会让您想起什么？
朝阳公园一点印象都没有。高尔夫练习场没有任何的感觉。它这感觉不好，就是没有名
气，很简单。朝阳公园，朝着太阳的公园；朝阳区的公园。没有特点！那么多空地你可
以多栽点树，开放式的不一定收门票多少钱。
【针对去过的】您觉得朝阳公园的总体环境怎么样？
总体环境还是不错的，地方也很好。但是没有充分的利用，它浪费。弄个大围墙干吗？
你不如弄个铁栏杆，从外头可以看着。再一个比方说你的工作人员，不一定要老太太。
可以穿一些比方说，清朝的衣服，穿明朝的衣服，穿宋朝的衣服；都可以！现在破破烂
烂的真有点浪费。
您会不会经常去朝阳公园？为什么呢？
没有特点去干吗？
6、为了迎接2008年奥运会的到来，朝阳公园将建成以绿色生态为基础，以国际时尚文化
为理念，面向境外在京人士及北京市民，以高档次的休闲娱乐场所为载体的现代城市公
园。在这里，不仅可以进行休闲、娱乐，还可以举办各种会议、培训、文化交流活动。
您觉得您会愿意在这样的地方参加商务社交、会议培训，或者进行休闲娱乐吗？
你这个你搞什么与国际接轨什么的，关键是公园干干净净的。公园就是人休闲的地方
。多栽些树，多栽点花，弄点水流的声音，让人听点水流的声音。另外你可划出一个区
域来，盖个楼，与公园或自然相匹配的造型。至于楼里面从事什么样的工作。你搞音乐
会也好，比方说你搞什么培训也好或者健身也好，这是另外一个概念。首先就是给人一
个建筑美。服装也一样，外形好看，里面再搞。你没硬件光软件，人不认为你搞好了。
这点就是人不要光靠里面的东西，这个是面向社会，面向对公圆人事何不认识的中国人
也好，外国人也好，都一样。干干净净，具有特色。什么特色？公园乱七八糟的，大声
吵闹的，人山人海的；穿破破烂烂衣服的人。随地大小便，什么东西都有。这个年代这
么做不行。
你会愿意在这样一个现代化的公园里参加商务社交、会议培训，或者进行休闲娱乐活动
吗？
那倒不一定非得在公园里。公园主要是一个使人家去的方便，交通方便。第二个环境好
。第三个就是你里面的比方说服务，人的修养等等方面。就不用招商，铁广告什么的，
人自然会选择你。
就您个人而言，就比方说朝阳公园已经建的相当好，各方面都能满足你的要求。你会
在那参加商务社交、会议培训，或者进行休闲娱乐？您为什么会作出这样的选择呢？您
觉得它最吸引您的地方是什么？
会议不一定非选择在公园。选择会议的地方比如说可以任意在哪个宾馆，都可以。关键
就是，公园的目的是给人休闲的地，不是在那办公的！你在公园里开什么会？
7、您觉得您最有可能在这里参加休闲娱乐？您个人期望在这里建上哪些设施？
我给你提个最好的建议就是，既然是属于北京，北方地区。多栽点树，让人感觉到在市
区的森林浴。有山有水，让人感觉真正的东西特别少。让人感觉舒服一点，自然一点。
这样做让人舒适一点，别搞人工的。人工的东西少高一点。
您参加这里的活动时，您心目中期望周围是一种什么样的环境伴随您？
自然，舒适有山有水。
它能带给您什么样的心情和感受？
舒适。
朝阳公园可以建成开放式的，也可以建成封闭式的【简单介绍开放式和封闭式的含
义】，您更愿意在哪一种公园里进行商务社交、会议培训、休闲娱乐活动呢？为什么？
你这就有一问题！公是什么？公共的。园是什么？就是一个地方。就不能搞成封闭
式的。公园就是对人何人都要公开。为什么国外的有些公园，没有栏杆，没有门卫。就
开在街心!如果是建立了门要收费，那是为什么？建成私家花园，为什么不能改成开放式
的？我就不理解。可能是怕人破坏？你多弄点保安。你怕维持费有困难，这属于政府的
事。朝阳公园，在朝阳区，区政府有直接关系。在做预算，作什么事，你可以和区政府
商量；不要弄成私家花园，进门要收门票。
你就是说要搞成开放式的面向公众的？
就是应该搞成开放式的！
8、将来的朝阳公园作为一个国际性的文化交流中心，您觉得应该有哪些特点才能让您有
“国际化”的感觉，象您一样的外国朋友会更愿意去？
这个很简单就是你这个公园可以参照一些国外公园，搞得非常好的那些。工作人员作些
数据也好，作协工作也好，关键是：第一，交通方便。第二，体现什么叫公园的！像国
外的一些公园里有很多音乐厅。音乐厅，一个是有人搞音乐的，租赁给他；很便宜，听
的人也感觉很便宜！同时音乐还是很高尚的。人家休闲喜欢先听音乐，听完后在公园散
步，放松。向这方面发展，不要搞成私家花园。你朝阳区搞这公园干吗的？门票多收点
钱？现在到任何旅游园区都是收钱太多！收费太高是为了什么？是为下岗工人开工资呢
，为他们找个就业机会？还是利用这笔钱更好建设公园？但我没看见，而且搞一些空话
太多。这么做他们为什么不好好利用？很简单，关键就是人在策划当中的理论；第二个
是十个人中实际就一两个人在工作，很多人都没有必要。售门票的人，有五六个站在那
。衣服很烂的，说话很粗鲁。结果人去公园休闲把人的心情搞得很不好。为什么要这样
的人呢？要这样的人也可以，你可以进行培训！这点是真没法比。可以到国外的公园看
看。没有什么门卫呀，你的汽车在哪里？你的门票？那是历史故迹，私家花园，那可以
。一般的公园，它不是故宫那样的性质。
9、请您看一下，在公园将来的各类功能设施中，哪些会比较符合您的需要呢？【请访员
出示卡片】哪些设施肯定是您不需要的呢？您能告诉我您为什么会作出这样的选择吗？
商务类：签约仪式、招待酒会、新闻发布、公司派对（室内）、公司派对（室外）、
多功能活动室、会议、培训、酒店、写字楼等场所
安逸享受型休闲：歌厅、舞厅、迪厅、咖啡厅、酒吧、茶馆、
娱乐：烧烤、文艺演出、特色电影（球幕、动感、水幕等）、展览（艺术、花卉、汽
车等）、水晶婚礼堂、高架游览车、盛装（花车）游行
运动：皮划艇、龙舟、沙滩排球、水上高尔夫、水上冲浪、潜水、滑沙、滑冰、滑草
、钓鱼、搏击及跆拳道、街舞、滑板、定向越野、PAINTBALL、HASH、双人自行车、射击
、游船、棋牌、电子游艺、攀岩、蹦极、U型台（滑轮）、水面降落伞、网球、台球、草
坪足球、壁球等。
餐饮：餐厅、高档快餐厅、冰淇凌屋、食品商亭
购物：与活动相关的特色商品专卖、水晶婚礼堂的高档婚礼用品、大卖场、儿童购物
广场、仓储式购物中心
那比方说，写字楼如果周边建起来的话，那你这写字楼可以买好的价格。中午休息可以
到公园休息休息。举个例子，比方日本的日比作公园，周围都是政府的，或者是日本主
要的一些跨国公司。中午很多人可以晒晒太阳！这都是好事！
你觉得公园里那些设施是你需要的？
公园里，就把就不喜欢，要茶馆，要点清茶体现中国的特色。咖啡厅是有必要的。公
园里放歌厅，那不行。跳DISCO这性质就变了！再一个就是吃饭了。文艺演出道还可以。
如果加了高架游览车那就不叫公园了，叫游乐园！性质完全不一样。运动方面，像皮划
艇，如过你公园真的很大的话，那你可以考虑！赛龙舟也可以，沙滩排球也不错！高尔
夫也好，冲浪，潜水，划沙，滑冰，滑草，钓鱼，双人自行车。射击是不行的，射击是
危险的！轮船是要有的！像什么水面降落伞，排球，壁球，这都应该！餐厅，高档的快
餐点就没有必要！因为真正到那去，不会在那用餐的！那里就普普通通的餐厅就可以。
按正常时代发展，在公园用大餐的人肯的少。食品商亭肯定要有！冰淇淋这肯定要有！
购物者很明显有中国特点的，这个公园里各种各样，乱七八糟什么都买。公园是人来休
闲的，不是地下商场。即使是很多人在这作为一个商业经营，如果赚了钱，可以！不是
不可以！但是本身破坏公园的性质！老这么下去哪行？到国外去看看，那个公园买东西
，买衣服，摆地摊？那个国家这样？因为公园是政府管理下的，在这里没有政府相关部
门许可是不能经营什么东西的！
那您觉得公园里的商务设施有必要吗？
没有必要。
对于餐饮，您希望它是什么口味的呢？什么档次的呢？
就要求干净。现在公园到处是什么烤羊肉串，韩国烤肉，搞得乌烟瘴气。还有什么炸
臭豆腐！公园里的饮食应该以清单为主。人们去公园，主要是去休闲娱乐的不需要什么
大鱼大肉，清单为主！档次不要太高档，干净，卫生最重要！
对于酒店及写字楼，您希望它们是什么样建筑风格呢？【现代、庭院、古堡？】
既然是中国的建筑，还是应该保持中国的风格！
对于购物场所，您希望它是什么样的档次呢？【可以类比】
公园里不应该有购物的场所。随着时代的发展，摆地摊的销售应该跃开越少。必将逐渐
被淘汰！
那也就是说你觉得购物场所应该逐渐向中高档发展？
是的！
10、您有孩子与您一起生活在北京吗？
没有。他们都长大了，不在身边！
【如果有】您会在节假日，带孩子去公园或其它游乐园吗？您一般多久带孩子去一次？
您的孩子一般都参加过什么样的活动？以前活动的环境您觉得怎么样？您希望孩子的娱
乐活动场所是什么样的一种环境？您期望孩子能从活动中有哪些收获？
将来的朝阳公园建成后，您会带孩子去玩吗？您希望它怎样建设才更适合孩子去活动？
受访者基本信息：
性别 男 年龄 50左右 职业 商务人士
每月个人休闲支出 一万
居住区域 朝阳
谢谢您接受我们的访问！这是一份礼品，请收下。
| 0 | negative_file/远卓-朝阳公园业务规划咨询全案 63MB/市调结果/境外人士/竹内亦朗（日）孙妍.doc |
朝阳公园深访记录（学校）
|受访者姓名|刘小姐 |公司性质 |团结湖小学 |
|： | |： | |
|访问员姓名|盛露 |公司名称 |学校 |
|： | |： | |
问：小学经常组织小学生集体参加这种集体的休闲娱乐活动吗？
答：谈不上什么休闲娱乐活动，每一年有两次的春游和秋游，不光是娱乐，还有野炊，
生存那种活动，还有锻炼学生品质方面的，从这些点出发的。
问：一般就是野炊和野外生存是吧？
答：偏向这些，但是也得根据实际情况来说，像野生动物园们也去，还增加学生的生物
知识呢。
问：那一般会选择什么样的场所？
答：他们也是喜欢郊游，野外生存，偏重于这方面的，但是也得根据实际情况，像这回
我们去的就比较近，去的是香山，因为要开十六大，所以对于安全问题就特别的重要
，所以我们就选了一个特别近的地方，还有采摘我们都去过。
问：刚才你也说了目的了是为了教育学生，那达到什么样的效果呢？
答：一个是孩子通过看一些实物，像我们去香山参观的是一个植物园，有一些稀有的植
物他们都没见过，像野外生存增加集体的凝聚力。
问：那你觉着北京的这种各类场所能够满足学生各类的需要吗？
答：我觉着挺多的，因为每学期一开学都往学校邮这种宣传材料，可以选择的空间就够
大的了。
问：那每次举行这种集体活动的时候都会安排哪些具体的休闲方式呢？
答：主要还就是参观，像儿童乐园基本上都不让学生去，因为集体那么多人，一个就是
它游乐园的容量行不行，还有就是学生的安全，主要就是参观，还有就是让他们实际
操作一下。
问：你对相应的功能设施有什么样的要求吗？
答：我看一般都挺周到的。
问：那对于这些活动场所周围的环境你有什么期望呢？
答：周围当然应该是干净一些，那回我们去大兴的野生动物园，周围的环境孩子们要坐
一个多小时看，肯定是有影响的。
问：过去几年内学校在办公场所之外，也就是学校之外举办过这种商务社交活动吗，比
如说学校老师搞的年会了，签约仪式？
答：没有。
问：学校经常在办公场所以外的地方举办会议或者是培训活动吗，给老师的会议或者是
培训？
答：我是新到这里来的，还没参加过。
问：学校组织教师员工集体休闲娱乐活动的时候去过公园吗，或者是游乐园？
答：应该是没有，因为春游的时候我们就去过了，也没有那么多的时间。
问：那这些公园有没有让你不喜欢的地方，是针对教师员工的？
答：我们因为是依据孩子的口味，喜欢不喜欢也得去，应该也还可以吧。
问：那你觉着出于哪种考虑公园不适合组织集体活动？
答：不安全的就不应该组织了。
问：你听说过朝阳公园吗？
答：听说过，经常去的。
问：那提起朝阳公园那会让你想起什么？
答：提起来我就会想起过去，因为我上学的时候就经常在那里滑冰，里面特别的乱，特
别的脏，现在当然是特别的好，绿地建的特别的好，尤其刚一进大门那块能放风筝，
看着视野也特别的开阔，而且喷泉也特别的漂亮，还带音乐。
问：学校在朝阳公园组织过集体活动吗？
答：他们有一回，但是我还没有来，关于税务方面的，学生们被聘为税务员。
问：帮税务搞一些宣传，由学生们来担任是吧？
答：对，税法方面的。
问：为了迎接2008年奥运会的到来朝阳公园将建成以绿色生态为基础，以国际时尚文化
为理念，面向境外或者是在京人士，或者北京市民以高档次的休闲娱乐为载体，这样
出现在北京的城市里面，那你觉着这样的话它不仅可以进行休闲娱乐活动，还可以举
办各种会议，培训和文化交流活动，那你觉着你的学校有没有可能在这样的地方组织
商务活动，或者会议，培训，或者进行集体的休闲娱乐活动的可能性如何？
答：商务活动应该不可能，因为学校跟企业一般没有什么联系，如果开一些休闲娱乐的
也得根据价钱，刚才你说国际文化为理念的，那档次上去了价钱肯定是要提高的，比
如有饭店，有会议，租它这里的地方，那也得看它的价格如何了。
问：会议培训呢？
答：我觉着可能性很小，因为我们离着它特别的近，如果有的老师培训都跟教委联系，
一般都去郊区，这里太近，越在城区我觉着价格就会越高。
问：那集体的休闲娱乐活动呢，比如说学生们的春游，秋游，教师们的一些活动有可能
在这里面举行吗？
答：如果设施还是现在这样的话我绝对不会去的。
问：为什么呢？
答：一个是太近，附近的孩子都去过了，没什么意思，要是老师休闲娱乐没有时间，除
非是教师节可以组织大家去，但是一般的时间够呛。
问：它怎么样做才能够吸引你呢？
答：一般我们春游都是家长带孩子去不了的地方，要是拿着这个公园的宣传材料到海淀
那边的学校，那他们有可能去，对于我们的可能性不太大。
问：如果在将来的朝阳公园组织商务社交活动时，你希望总体环境是什么样子的？
答：我觉着里面我进去之后孩子们的娱乐设施挺多的了，但是跟文化方面挂钩的少，进
去之后就是玩，能增长什么知识呀，好像这方面不太多，知识性稍欠缺一点。
问：你希望文化的东西多一些？
答：对，公园一个是你可以去休闲，玩，还有一个你得有自己的特色，我看它们好像总
是跟国外的文艺团体挂钩。
问：对，有一次是世界各大的表演团过来？
答：对。
问：你希望朝阳公园给大家带来一些什么样的感受呢？
答：感受我觉着应该根据自己的优势，它大，它可能以后是北京市最大的一个，大得充
分利用空间，不光是玩的，还有能够吸引大家的地方，我去过很多次，现在也没有什
么意思了。
问：那比如说吸引的地方是什么呢？
答：吸引不光是孩子们玩的，也根据大人们的口味，基本上我们去就是带着孩子去玩一
些，大人可玩的少，可看的也少，一块大空也就是那些东西。
问：如果将来会在朝阳公园组织会议培训的时候，你希望它总体的环境是什么样的呀？
答：绿化好一点，还有环境上，价格上也不应该太贵，因为它处的地带以后会挺不错的
，如果再改建了，增加一些好的设施，你太贵了就只能是迎合一些遍消费了。
问：在组织会议培训的时候你希望朝阳公园给大家带来什么样的感受呢？
答：一个是设施，当然环境优雅一些，里面像饭店一样，干净整洁，里面娱乐设施应该
是很全的，如果以后建成这样，那肯定价钱不会低，因为它旁边净是写字楼，还有公
寓。
问：那将来如果在朝阳公园组织休闲娱乐活动的时候，你希望周围的环境是什么样子的
呀？
答：它里面玩的硬件好，我去了几次发现里面吃饭的地方不多，都是那种小吃，里头也
没有什么特色的吃的，而且它附近的饭馆本身就少。
问：那你希望在娱乐的时候朝阳公园给大家带来什么样的感受呢？
答：玩的别太贵，设施全一点，像外面有那么一种休闲的卡，一共多少个一个价钱，大
家就能接受，像保龄或者是射箭一共是多少钱，这种优惠能承受，像这种一项三十，
一项按小时算，那大家肯定就觉着承受不了。
问：你能想像一下希望朝阳公园的水系，绿化，休闲娱乐设施怎么样组合？
答：现在绿化不错了，我觉着划了几次船，水不太干净，再怎么阔建大概也就是那个位
置了，如果中间再建一个岛也不可能呀，我觉着这应该是设计师的问题，他怎么样构
思的一个问题。
问：从这种集体娱乐活动的角度出发，你希望朝阳公园拥有哪些方面的休闲娱乐设施呢
？
答：这里面的设施针对小孩还可以，但是中学生，大孩子那种好奇的心理不会能满足，
没有什么新鲜的娱乐设施，要是集体活动大人的那就更没有什么可玩的了。
问：那你觉着在设施方面缺乏，还应该添加哪方面的设施呢？
答：大人的我觉着尤其北京市的公园没有什么可吸引人的，就是划船还可以，因为我觉
着我们休息的时候，放长假的时间都愿意往郊区去，里面的设施再增加什么我想像不
出来了。
问：那你希望把朝阳公园当做商务活动场所的时候它应该具备哪样的功能或者用途呢？
答：我觉着商务功能跟我们确实离的比较远，根本没有参与过这种活动。
问：那你觉着把朝阳公园当做会议培训场所应该具备哪样的功能或者是用途呢？
答：吃的自助餐，玩的保龄，游泳，射箭。
问：那你对配套的餐饮，酒店，购物中心等设施有没有什么看法和要求呢？
答：我觉着这里面的购物中心没有什么吸引力，因为旁边蓝岛都离着特别的近，如果在
那里开会晚上一遛达就去了，干嘛非得上它那里买呢。
问：这里有一些设施，在公园将来的设施中哪些会比较符合你们学校的需要呢？
答：商务类一个是培训，一个是会议，多功能活动室，签约仪式，休闲的需要歌厅，舞
厅，咖啡厅，娱乐的烧烤，特色电影，展览，高架游览车，运动有皮划艇，沙滩排球
，潜水，钓鱼，定向越野，射击，攀岩，草坪足球，壁球，餐饮，餐厅，仓储式购物
中心。
问：你们学校在过去的活动中在其它的场所都使用过上述哪些类似的设施？
答：餐厅，培训，会议，展览，高架游览车，保龄球，游船。
问：你们这里有大约多少名教员和职工？
答：四十名。
问：那非办公场所商务社交的频率大概是多少？
答：不清楚。
问：那在学校之外的会议和培训大概的频率是多少？
答：会议一般老师都没有。
问：那学校组织老师休闲娱乐活动的频率大概是一年多少次呢？
答：一年基本上也没有。
问：那学生的呢？
答：就是春游，秋游，一年两次。
问：好的，谢谢你。
| 0 | negative_file/远卓-朝阳公园业务规划咨询全案 63MB/市调结果/单位/深访(学校）_1.doc |
朝阳公园深访记录
|受访者姓名|计红青 |公司性质 |北京成基发展有限公司 |
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|访问员姓名|隗 伟 |公司名称 |合资（220人） |
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1问：您好，您的公司经常组织员工的集体休闲娱乐活动吗？
答：是的。
问：一般多久组织一次呢？
答：差不多一个月要两、三次吧。
问：好您的公司一般会选择什么样的场所和环境呢？
答：一般会去一些公园，近郊的一些地方。
问：您的公司组织这样活动的主要目的是什么？
答：就是为了让大家轻松一下，互相帮助在工作以外的时间里多聚聚。
问：想达到什么样的效果呢？
答：就是让大家放松放松心情。
问：在北京，您觉得各尖的休闲娱乐场所能满足您公司的这些需求吗？
答：差不多可以了。
问：您为什么会这样认为呢？
答：北京玩的地方挺多的，公园也不少，大家想聚一聚很容易能找到地方。
问：您的公司一般进行这样的集体活动时，都会安排哪些具体的休闲娱乐方式呢？
答：人少了就喝喝茶，多了也去歌厅，上个星期还去了香山。
问：您对相应的功能设施有什么样的要求？
答：达到基本的水平就行了，也不用太高档次。
问：您对这样的活动场所周围环境有什么期望呢？
答：周围环境倒没什么要求，反正是娱乐嘛。
2问：过去几年里，贵公司在办公场所以外举办过商务社交活动吗？
答：有。
问：有几闪呢？都是哪些类型？
答：大概每个月有一次吧，一般是和客户的一些接触。
问：举办商务社交活动时，您的公司一般会选择什么样的场所和环境呢？
答：酒店，专门的会议中心什么的。
问：在北京，您觉得各类场所能满足您公司的这些需要吗？为什么您会这样认为呢？
答：我认为还是能满足的，北京毕竟是个现代城市，这类场所的档次也是分好多种的，
像我们上个月在朝阳公园后面的一个酒店（具体名称受访人也想不起来）里和客户谈
，感觉就不错。
问：您的公司在进行这样的社交活动时，对相应的硬件环境和功能设施有什么样的要求
？
答：最起码要正式一点，功能方面没有什么特殊要求。
问：您对商务社交场所的周围环境有什么期望呢？
答：不能太吵，周围要是菜市场那肯定不行的，要相对安静一些。
问：您公司一般在进行商务活动时会不会安排其他的休闲娱乐活动呢？
答：一般不会。
问：您的公司经常在办公场所外举办会议培训活动吗？一般多久组织一次？
答：会的，大概也是每个月一次吧。
问：举办会议培训时，您一般会选什么样的场所和环境呢？
答：一般会是专门的会议中心，有时也去什么渡假村之类的地方。
问：在北京，您觉得这类场所能满足您公司的这些需要吗？
答：可以的。
问：您为什么这样认为呢？
答：刚才我说了，北京是个现代化的大城市，这些场所设施，服务什么的基本上都可以
满足一般公司的需求。
问：您对相应的硬件环境和功能设施有什么样的要求？
答：最好分出不同的档次，这样根据实际情况也会有个选择。
问：您对这样的会议培训场所周围环境有什么期望呢？
答：安静，别太嘈杂就可以了。
问：您公司一般在进行会议培训活动时会不会安排其他的休闲娱乐活动呢？
答：这个一般不会。
问：那参加会议的人都会参加什么休闲活动吗？都有哪些呢？
答：这要看情况了，要是北京的一般都是开完会走人，也有的约在一起打球什么的，还
有购物的，这不一定。
3问：您的公司组织员工的集体休闲娱乐活动时去过公园吗？
答：去过。
问：都去过哪些公园呢？
答：北海啊，还有前一阵子去了香山公园。
问：作为组织者，您为什么考虑去公园呢？
答：这是大家的意见，像前几天大家说香山叶子该红了，就去了。
问：这些公园什么地方吸引了你们？
答：香山当然是红叶了，这有一个应时性，北海就是比较喜欢他的古建筑。
问：您觉得公园的总体环境怎么样？有不足吗？
答：公园在人们印象中就是个一个遛弯的地儿，没什么新鲜的。
问：您希望公园是什么样子的？
答：大一点，绿地多一点，让人进去真的觉得心情挺痛快的，不要转一圈没什么感觉就
出来了。
4问：您听到朝阳公园吗？去过吗？
答：听过，去过。
问：提起朝阳公园，会让您想到什么？
答：朝阳公园变化挺快的，20年前好像什么都没有呢，近这一两年的功夫，好像各种设
施都有了。
问：具体点呢？
答：有了游乐，设施吧，其实一提朝阳公园，就想到它比其他周围的大点，树也种的多
。
问：您的公司在朝阳公园组织过集体活动吗？
答：没有。
5问：为迎接2008年奥运会的到来，朝阳公园将建成以绿色生态为基础，以国际时尚文化
为理念，面向境外在京人士及北京市民，以高档次的休闲娱乐场所为载体的现代城市
公园，在这里，不仅可以进行休闲、娱乐，还可以举办各种会议，培训，文化交流活
动，您觉得您的公园有没有可能在这样的地方组织商务活动，会议培训，或者集体休
闲娱乐活动呢？
答：要是按这样发展当然会去了。
问：您为什么会作出这样的选择呢？您觉得它最吸引您的地方是什么？
答：一个公园里什么都有，想干什么都方便，而且交通又方便，这都是吸引我们的。
问：您觉得还可以怎样做的更好？
答：要是真有这么多设施，公园是不显得挤了点？应该再大一些。
6问：如果在将来的朝阳公园组织商务社交等活动，您希望总体的环境是什么样的？
答：搞社交嘛，毕竟要正式一些，周围要幽静，应避免嘈杂。
问：您希望它带给大家一种什么样的感受呢？
答：要给人一种幽静的感觉，要让人心情舒畅。
问：如果在将来的朝阳公园组织会议培训，您希望总体的环境是什么样的？
答：总体环境？其实这跟商务活动差不多，还是要求要幽静，还有就是交通便利。
问：您希望它给大家带来什么样的一种感受？
答：刚才不是提到要以生态为基础吗？首先绿化面积要大，要给人一种回归自然的感觉
，因为开会培训什么的容易让人烦燥，如果周围都是树啊草啊，心情自然也会好的。
问：如果在将来的朝阳公园组织集体休闲娱乐活动，您希望周围环境是什么样子的？
答：各种娱乐项目应有尽有，大家想玩什么玩什么，而且要想对集中一点。比如球类、
网球，蓝球，什么的，场地不要求离太远。
问：您希望它给大家带来什么样的一种感受呢？
答：能让大家彻底的放松。
问：您能想象一下吗？您希望这里的水系，绿化，休闲娱乐设施怎样来组合？
答：最好有一个大点的湖，在公园的一个角落，反正不是整个布局的中央，休闲娱乐设
施可以分类放置在一起，比如运动类和运动类在一起，儿童的游乐设施集中在另一次
。
问：从集体活动的角度出发，您希望朝阳公园应拥有哪些方面的休闲娱乐设施？
答：大一点的球类活动场所是要有的，再有就是歌厅、大家可以一起唱唱歌。
问：您希望它的商务活动场所应具备什么样的功能或用途？
答：能佃一些简单的招待酒会，能为跟客户沟通提供方便就可以了。
问：您希望它的会议培训场所应该具备什么样的功能或用途？
答：开会也好，培训也好，都容易使人烦、累。在会议室可以放置一些鲜花，窗外最好
是草、木茂盛，这样会显得比较有生气，会议期间也可提供一些简单的水果，可以缓
解与会者紧张，焦虑或烦燥的情绪。
问：您对配套的餐饮、酒店、购物中心等设施有什么看法或需求？
答：餐饮方面不能太差，至少要达到中档标准，酒店不要太大，毕竟是在公园，只要有
一个能同时接纳200人左右住宿的招待所就行了，但内部设施一定要好，不能马虎。
而且必须保证在200人左右客满情况下，都能为其提供热情，周到的服务，购物中心
就不必了。
7问：请您看一下卡片，在公园将来的各种设施中，哪些会比较符合公司活动的要求？哪
些肯定是不需要的？您能告诉我这是为什么吗？
答：商务类：签约仪式，招待酒会，新闻发布，好像和公司的业务没什么关系，不会经
常用到。公司派对（室外）多功能活动室、会议、培训、酒店需要的可能性大一点，
室内公司派对，写字楼则肯定不会用到。安逸享受型休闲：歌厅、迪厅、咖啡厅、酒
吧、茶馆都可能会需要，舞厅则不会，现在跳交谊舞的人很少了，偶尔有需要歌厅也
会满足。娱乐：烘烤、展览、高架浏览车会需要，文艺演出，特色电影，水晶婚礼堂
，花年游行则完全了于一种各人的喜好，从公司的角度来讲是不需要的。运动：皮划
艇，龙舟属于很大的活动，公园的水系不适合，水面降落伞也不可能，蹦极、滑轮都
属于个人性的运动项目，从公司角度讲，沙滩排球，水上高尔夫，滑沙、水、草、钓
鱼、游船、棋牌、网球、壁球之类项目还是比较需要的。
问：有没有您非常期望但是这里没有的？
答：保龄球。
问：您的公司在过去的活动中，在其他场所都使用过上述哪些设施呢？
答：会议、培训、招待酒会、酒店、歌厅、咖啡厅、酒吧、烘烤、棋牌、网球、保龄球
。我还有个建议，如果朝阳公园真的要向这个方面去发展，那么他可以是不收门票的
，具体要用哪一项设施再多哪一份的钱，这样会有很多人走进来，实际上也是为自己
打了广告，可以起到很好的宣传效果。
问：谢谢您接受访问。
受访者基本信息：
|姓名： |计红青 |公司名称 |北京成基发展有限公司 |
| | |： | |
|电话： |65942352 |公司性质 |合资 |
| | |： | |
|非办公场所商务社交活 |20次/年 |员工数量 |220人 |
|动 | |： | |
|非办公场所会议及培训 |20-30次/年|公司集体休闲旅游娱乐活 |30次/年 |
| | |动 | |
| 0 | negative_file/远卓-朝阳公园业务规划咨询全案 63MB/市调结果/单位/深访（合资企业大型）计红青_4.doc |
朝阳公园深访记录
|受访者姓名|闫杰 |公司性质 |外资 |
|： | |： | |
|访问员姓名|王剑 |公司名称 |澳大利亚煤炭贸易公司北|
|： | |： |京办（300人） |
问：您的公司经常组织员工的集体休闲娱乐活动，比如说健身什么的？
答：有一些，经常，这个是经常的。
问：那一般多长时间组织一次？
答：大概一周到两周吧。
问：那一般会选择什么样的场所和环境呢？
答：会选择一些运动场馆。或者一些健身房。
问：哦，那为什么要搞这些活动呢，目的是什么呢？
答：目的是为了要给员工一个更健康的环境吧，可能是锻炼身体，
问：哦，那想达到一个什么样的效果，有什么样的预期效果呢？
答：主要是，只是为了让大家锻炼身体，为了能保持有个更好的工作状态。
问：哦，对对，那就是说，在北京啊，，您觉者各类的休闲娱乐场所能满足你们公司的
需要吗？
答：恩……得像羽毛球场馆比较少，不太能满足吧。
问：哦，那还有其它的吗/
答：一些物美价廉的场所比较少。
问：哦，那有没有比较满意的地方？
答：笔记满意的地方没有。
问：哦，那为什么总体上说来不满意呢？
答：一个么是距离，有的地方非常远，一个是价格。还有一个是价格比较合适，距离也
比较近，但是它经常订不到场位。
问：哦，这样的
答：所以我觉得要去健身的人太多，场馆太少，就这种问题。
问：哦，那一般公司进行这样的集体活动的时候，一般都会安排哪些具体的娱乐方式呢
？
答；一般是打羽毛球。
问：恩。
答：偶尔会打保龄球啊
问：那一般都是体育类型的是吗？
答：对，
问：那还有其他的吗？
答：还有一些唱歌什么的 。
问：哦，这些方面，那相应的，比如说打羽毛球啊，对这些场馆设施有什么样的要求呢
？
答：恩……一个是场地要专业一点儿，比较好。然后最好是场地能大一点儿，因为现在的
羽毛球场馆太紧张了，，常常订不到位置。
问：那对于唱歌什么的有什么样的其他的要求吗？
答：恩……那个倒无所谓。
问：无所谓？
答：恩。
问：那过去几年里你们公司在公场所外举办过的商务社交活动有吗？
答：有啊，上周刚刚举办了。
问：哦，那有几次？
答：这个说不太好。
问：说不太好是吧，那多吗？
答：两年之内大概十次吧。
问：哦，那有哪些类型呢 ？
答：恩……有的是一些商务的宴会啊，
问：哦
答：有的时候会赞助一些表演项目啊，然后也会办一些宴请客户，拿这种方式吧，交流
一下。
问：哦
答：有的时候也是员工自己庆祝一下。过节或者什么的。
问：哦，这么回事儿，那举办商务活动的时候一般选择什么样的场所呢？
答：啊？
问：就是说 公司举办商务活动的时候一般会选择什么样的场所呢 ？
答：选择一些比较高档一点儿的，然后呢，要设施比较好一点儿的，比如说饭店啊，四
五星级饭店，或者是一些剧院啊这样子，
问：哦，那在北京现在的那些场所能否满足公司的需要吗？
答：基本上还可可以
问：可以是吧？
答：恩。
问：您为什么这么觉得呢？
答：因为酒点都会有一个会议的部分嘛，它做的都是已经很专业的了
问：您决者它比较专业是吗？
答：对对对
问：那举办商务活动的时候，对相应的硬件环境和功能设施有什么样的要求呢？
答：没有。
问：没有要求？
答：恩。
问：那对功能设施呢有什么样的要求？
答：他们做的设施基本上都能满足我们了，
问：好的，那您对周围的环境有什么样的要求/
答：还是需要那种商务型的酒店吧。
问：怎么说？
答：就是说不像那种接旅行团的那种酒店，那种酒店就显得太乱了，我就喜欢那种比高
档一点儿的。
问：好的，那进行商务活动的同时，会不会同时进行一些其他的休闲娱乐活动呢？
答：会啊。
问：比如说呢？
答：比如说，白天开会，然后晚上我们可能就会去看看演出，吃饭，或者是打球这些了
，但是不一定啊。
问：行，那公司经常在办公场所外进行会议培训什么的吗？
答：有一些，不经常。
问：哦，那大概频率是多少？
答：两三个 月一次吧，一个季度一次差不多。
问：哦，那一般选择什么样的场所呢？
答：也是一些酒店，或者就是远郊的渡假村
问：哦
答：或者就是……差不多就这样吧。
问：哦，那就是说……您刚才提到的那些场所，比如说酒店啊或者 说……
答：也不一定啦，有时候会有培训搬到办公室来
问；恩，那如果就是办公室外的一些地方呢？
答：办公室外的地方？
问：对对。
答：就是刚才说的。
问：那您决者这些地方能满足公司的需求呢？
答：觉得就是渡假村没有特别满意的，做得特别好的，然后酒店还可以
问：酒店还可以是吗？
答：是的
问：那您对硬件啊，功能设施有什么样的要求呢？
答：没有太多具体要求。
问：那您对周围的环境有什么样的要求？
答：周围的环境我觉得不太重要，因为我们都是坐车直接去的或者是非常近，就这样子
。不会有什么影响的。
问：那公司会不会在开会或者培训的时候会不会安排一些其他的活动？
答：会有一些，如果有时间的话，肯能会有一些。
问：哦，那比如说会有哪些呢
答：这看当地的设施了，比如说它有卡拉OK厅，我们可能晚上就会去唱唱卡拉OK，或者
游泳之类的，打保龄球啊
问：哦，好的。那公司有没有组织员工集体活动去公园呢？
答：没有去过。
问：没有是吗，那游乐园也没去过？
答：没有，但是我们一直计划有，但是我们一直没形成。
问：那为什么没有没去过呢？
答：因为一个就是时间问题，另
一个就是地点的问题，大家都没有商量出一个合适的地方，这样。
问：哦
答：就是说每个人的……众口难调那样。
问：那您决者 公园合适吗？
答：我觉得挺好的啊，就是有的太远了 啊，有一些远郊的比如说森林公园太远了
问：一方面是远是吗？
答：对对对，然后住宿条件可能差一点儿吧。
问：哦，那觉得组织集体活动的时候还有哪些合适的地方呢？
答：啊？
问：您不是说众口难调吗？
答：呵呵，我说的众口难调就是说有的要去这个地儿，有的要去那个地儿。
问：那大家都喜欢什么样的啊？
答：有山有水的啊，
问：哦，那距离上有什么要求？
答：有啊，别太远啊。就是要干净的。
问：哦 ，您听说过朝阳公园吗？
答：听过啊
问：那去过吗？
答：没去过。
问：那提起朝阳公园您会想到什么啊？
答：我会想到……因为我没去过嘛
问：没有听人提过吗？
答：很少。因为我主要没在那边活动过。所以就不太知道那边的情况了。
问：哦，那您公司没在那儿举办过集体活动吗？
答：没有。
问：哦，好的。为了迎接2008年奥运会的到来，朝阳公园将建成以绿色生态为基础，以
国际时尚文化为理念，面向境外在京人士及北京市民，以高档次的休闲娱乐场所为载
体的现代城市公园。在这里，不仅可以进行休闲、娱乐，还可以举办各种会议、培训
、文化交流活动。
您觉得您的公司有没有可能在这样的地方组织商务活动、会议培训，或者进行集体休
闲娱乐活动呢？
答：恩……暂时没有想过。
问：那2008年的时候会不会呢，它就是是或它当时不再是现在这样，就是刚才我给你提
到的那样，有绿色生态啊，国际文化时尚什么的，对于这样的公园，您公司会考虑吗
？
答：恩……不能说完全没有可能。
问：还是有可能的是吗
答：对。
问：那您为什么觉得会有可能呢？
答：因为一个是因为地点离CBD商圈比较近嘛，然后就是……我觉得不能完全否定就是这样
。
问：好的。那您觉得它最吸引您的地方是什么呢？就是说它现在有这么多的方面，绿色
生态为基础，以国际时尚文化为理念，面向境外在京人士及北京市民，以高档次的休
闲娱乐场所为载体的现代城市公园。在这里，不仅可以进行休闲、娱乐，还可以举办
各种会议、培训、文化交流活动，这几个方面恁觉得它吸引您的地方是什么呢？
答：对，我觉得就是高档次的休闲娱乐场所吧，应该比较吸引像外国公司这种，外企这
种。
问：那您觉得它有什么不足，就是说您有什么意见或者建议呢
答：说实话，我真的没有去过朝阳公园，
问：我知道，我的意思说根据它提供的2008年那个时候的情况下，您会有什么样的建议
或者意见呢比如说您觉得它还可以增加哪些方面呢？
答：那就是再提高一些人文环境吧，然后我觉得首先你要是奥运会的话，你必须要向外
国人宣传一下中国的文化，所以我决得中国的问题一定不能那什么。
问：好的好的，那如果将来朝阳公园举办商务活动的话，您希望它总体的环境是怎么样
的？
答：我觉得应该是视野上让人看起来比较……就是说有一部分设施比较现代化的，这样才
会比较适合举办这种活动。
问：是需要比较现代化的？
答：对而且是绿化的非常好那种。觉得有气氛啊或者空气特别好
问：那您觉得什么样叫比较有气氛呢？
答：我也说不太好，我只是觉得在我脑子里形成的那种建筑的概念就是希望它是比较有
气氛
问：哦，那您喜欢什么样风格的建筑
答：我真的说不太好
问：那您说的气氛是什么样的气氛？
答：我觉得给我的感觉就是像欧洲的公园的感觉。
问：那您希望它给人带来什么样的感觉呢？
答：给人带来的感觉就是应该上绿化然后环保，然后需要有一些时尚的东西，现代的东
西在里面。
问：哦，好的。那如果将来进行会议培训的时候，您希望周围的环境是怎么样的？
答：我希望它那会儿能有一个小型的高尔夫球场，因为经常会有公司客户它会希望这些
活动嘛。我希望会有那些烧烤的地方，类似于这样的一些，我不知道怎么说，就是说
，你虽然要开会，但是你也要考虑到一写相关的设施是吧，这种周遍的东西一定要配
合得非常好，我觉得才可以吸引别人过去开会。
问：那您希望它总体上的环境是怎么样的呢？
答：应该是给人感觉很健康吧。
问：健康是吗？
答：对
问：那如果它举办休闲娱乐活动的话，您希望它周围的环境是怎么样的呢？
答：那应该增加一些娱乐设施，
问：比如说呢？
答：比如说一些游乐场，是这样的。
问：那您希望它给人带来一种什么样的感觉啊？
答：恩……我觉得它应该……如果是休闲娱乐的话，我觉得应该首先吸引小孩子，然后的话
就可以吸引大人一块儿过去了。
问：您能想象一下吗，您希望这里的水系、绿化、休闲娱乐设施怎样来组合呢
答：我觉得应该是有山有水那种的。你是想知道具体怎么组合吗？
问：那肯定不是，那太细化了。大致吧
答：我觉得绿化为主吧，然后水的东西让人远处能看到，也能走过去，然后休闲娱乐可
能也是放在绿化的旁边或者中间都可以，，就是说它应该把娱乐的概念和绿化的概念
交叉在一起啊，让大家都能感觉到，
问：那您从集体活动的角度出发，你希望朝阳公园应该有哪些方面的休闲娱乐设施？
答：应该有些水上项目吧，
问：哦，还有其他的吗？
答：恩……没有太多的概念
问：那您觉得它的商务活动应该具有什么的功能或者用途吗？
答：商务活动应该需要有高尔夫球，
问：那还有其他的吗？
答：应该有个会议中心建在公园里面，比较便捷，各种设备都应该有。其他的就无所谓
了。
问：没有了是吧，那您觉得它的会议培训场所应该有什么样的功能或者用途？
答：也差不多，我感觉区别不是特明显。
问：那您对配套的餐饮啊，，酒店，购物中心等设施有什么看法或者需求呢？
答：我觉得应该有一些，我觉得因该是麻雀虽小，五脏俱全的感觉吧。不应该太大，因
为公园毕竟……不应该把它做成那种东西，应该是在公园总体的环境下，划出一小片儿
就是各种东西都有一点，
问：请您看一下，在公园将来的各类设施中，哪些会比较符合您的公司活动的需要呢？
您看一下儿卡片，哪些设施肯定是您公司不需要的呢？您能告诉我您为什么会作出这
样的选择吗？有没有您非常期望但下面没有列出的呢？
答：恩……公司派对，培训。
问：还有呢？
答：多功能活动室，，新闻发布。招待酒会，
问：安逸享受型的里面有什么您希望的活动呢？
答：咖啡厅，
问：还有呢？
答：歌厅吧，烧烤，哎，特色电影不错，展览还可以，其他没有了。运动我基本选不出
什么，如果真的要选的话我觉得钓鱼还可以，
问：那您觉得在体育运动方面有什么您喜欢的活动吗？
答：钓鱼吧，钓鱼不错。
问：还有其他的吗？
答：还有就是台球，网球，壁球，还有一个射击也不错。
问：那餐厅呢？您希望要什么样的餐厅呢？
答：水晶式的那个
问：购物场所呢？
答：仓储式的大型购物场所。
问：好的。那您公司有没有在商务活动中参与过以上提到的那些活动呢？
答：没有。
问：那您还希望有什么其他的活动吗？
答：就是羽毛球， 卡拉OK
问：请问您单位的性质什么？
答：私企。
问：那您单位的人数呢？
答：20人
问：哦，我说的不是驻京办事处的人数，而是总的人数。
答：哦，大概……好多呢，真的我们公司很大，在很多地方有分支机构的.
问：那大概有多少呢？
答：大概10多万吧，你就写上万吧。
问：那贵公司在非办公场所举办商务社交活动的频率大概是多少次一年？
答：你指的包括自己的活动吗？
问：商务活动。
答：那大概四五次一年吧，几乎每个季度都有。
问：那在非办公场所举行的会议培训活动的频率呢，大概多少次一年？
答：这个的话就很多了，10次左右吧。
问：哦，好的谢谢您。
| 0 | negative_file/远卓-朝阳公园业务规划咨询全案 63MB/市调结果/单位/深访（外资企业小型）闫杰.bak.doc |
朝阳公园深访记录
|受访者姓名|彭军 |公司性质 |合资 |
|： | |： | |
|访问员姓名|王剑 |公司名称 |龙港科贸公司（60人） |
|： | |： | |
问：您的公司经常组织员工进行集体休闲活动吗？
答：有。
问：包括健身有吗？
答：有时候有健身。
问：那一般多久组织一次这样的活动呀？
答：健身，游泳可能有的时候比赛可能一个月，有的时候是两个月，就看你的工作情况
了。
问：差不多是一、二个月一次是吗？
答：对。
问：那你们公司一般会选择什么样的场所或者是环境呢？
答：如果游泳肯定是去游泳池了，还有一些是健身的活动，可以搞一些活动，野餐也有
，周末的时候为了联络感情，各种形式都有。
问：一般就会选择室内或者是室外？
答：对，还得根据情况，如果有客户参加那就是室内的多一点。
问：那要是员工呢？
答：像游泳就是室内的，也有户外的活动。
问：组织这样活动的目的是什么呀？
答：员工的目的就是联络感情，还有就是大家在一起工作到一个段落了，大家出去玩一
玩。
问：就是庆祝一下，祝贺工作完成了？
答：对，也是有那么个意思，而且大家在一起容易沟通，有交流的目的。
问：那在北京这种各类的休闲娱乐活动能满足你们公司的需要吗？
答：目前也可以，就看你什么形式了。
问：那你的可以是怎么样的一种解释呢？
答：如果从员工来讲应该是能满足了，但如果从商务的角度来讲可能就差一点，如果组
织一些烧烤会，不光有烧烤，也可以参加游泳，可以去健身，多样一点，选择性多一
点，这种场所北京市还很少。
问：就是说综合性的，不能容纳所有的娱乐项目？
答：对。
问：那你的公司在举行这样的集体活动时还会额外的安排哪些休闲娱乐方式呢？
答：看什么样的活动，如果是商务活动就出个商品发布会，或者一些主题以外，还有烧
烤，自助餐，游泳这些都有，员工的活动也有，像游泳比赛，为了激励，还有一些小
活动，即性的东西。
问：那你对相应的功能设施有些什么样的要求吗？
答：全一点最后。
问：比如哪方面的？
答：健身，娱乐活动项目多一点，保龄，台球，健身，当然统一一点好，因为集中好管
理，可以交流气氛，多一种选择。
问：那你对这样的活动场所周围的环境有什么期望吗？
答：交通方面，有停车位，其它的没有什么。
问：在过去的几年内贵公司在办公场所外举办过商务社交活动吗，比如说公司的年会，
客户的招待酒会，签约仪式，新闻发布会？
答：有过。
问：大约有多少次呢？
答：几年内可能有十来次吧。
问：都是哪种类型的呢？
答：不一样，有鸡尾酒会，弄点小点心，还有发布会，还有烧烤的形式，宴会的形式。
问：商务社交活动你会选择什么样的场所呢？
答：如果我是面向全国的一个发布会，在安排住的情况下，选择一个郊区的酒店，因为
它有住的，还可以安排一些烧烤的活动，如果室内的发布会以酒会为多，这样对人数
的限制会少一点，参加的人更多一点。
问：搞这种商务活动的时候你对它周围的活动有没有什么期望呢，你可以分别从几个方
面去考虑？
答：周围的设施如果从城里开发布会那就应该是交通方便，繁华地区，起码让人家找起
来好找，如果交通不是很方便在胡同里不行，第二就是标志性的地点，比如说大北窑
，国贸，标志性的建筑，标志性的地点会比较好一点。
问：这里在城里面，如果从其它的方面考虑呢？
答：如果组织完活动以后我还要举行别的宴会那就选择周边是比较繁华的地方，易于活
动。
问：那在进行商务活动时会不会安排一些休闲娱乐活动？
答：会考虑。
问：你想安排什么样的活动呢？
答：休闲来讲可以有健身，游泳，保龄，卡拉OK。
问：那你的公司经常在这种办公场所之外的地方举办这种会议培训吗？
答：会，但不是说经常的。
问：那一般是多久会组织一次呢？
答：培训半年一到两次。
问：会议跟培训是分开的吗？
答：当然是分开的，公司领导的会议就是在公司多一些，除了对外的发布会。
问：你在进行会议或者是培训的时候会选择什么样的场所或者是环境呢？
答：培训就要从封密的角度来考虑的，会议就是比较安静的，免受别人的打扰。
问：那在北京这种各类的场所能满足你公司这方面的需要吗？
答：应该还可以，目前来讲没有感觉到特别不方便的地方，因为有些新理念也不知道，
也许有些什么新的东西传进来，我觉着比我现在好了，那我感觉就有点落后了。
问：在进行这样的会议或者是培训的时候您对硬件环境和功能设施方面有什么样的要求
吗？
答：功能设施应该是显的有点档次的，服务要热情，好一点的。
问：那这种功能性的设施呢？
答：如果从会议角度来讲那你的办全设施要全，包括投影，电脑的那些设施，产品发布
会这些的设施要全一点，包括灯光，如果是培训的话对硬件要求的不是很多。
问：会议环境方面你刚才说要安静，还有别的什么吗？
答：交通最好要方便一点，如果公司不是统一派车去的话。
问：那在进行会议或者是培训的时候会不会安排一些休闲娱乐活动？
答：应该有的。
问：那一般都有哪些娱乐方式呢？
答：聚餐，现在的娱乐方式说白了也就是那么多，健身，卡拉OK，可选择性不是太多的
，要不就是表演一些自己即兴的小活动。
问：你说的休闲娱乐方式都是那种大众化的，常见的？
答：对。
问：你公司组织员工去过公园或者是游乐场玩过吗？
答：游乐场没去过。
问：公园呢？
答：香山这种算是公园的话那就是去过，市内的公园很少去，现在很少组织了，这些都
是大家随时都可以去的，一般家庭去的会比较多，公司组织去的少一点。
问：除了香山还有其它的公园吗？
答：集体组织的去郊外的多，因为可以租辆车，要是组织去市内公园的话除非学生时代
成了。
问：那郊区的公园你还能叫得上来名称吗？
答：密云水库。
问：其实也不是一些公园，就是一些风景？
答：对，因为大家组织就是单位可以租辆车一起去玩，如果是市内的话咱们自己就可以
去了，就不参加你公司的活动了，除非你有一些特别有吸引力的东西。
问：你认为北京的公园如果大家能去的话就都自己去了？
答：对，或者是跟家庭去了，公司一般组织就是去郊外的地方。
问：这是你们不组织员工去北京公园的员工吗？
答：应该是。
问：那你觉着公园有哪些地方可以会让你不喜欢吗？
答：公园的人太多，也谈不上不喜欢。
问：那你觉着公园里面哪些地方会不适合组织这种集体活动？
答：我们以前曾经组织过活动，包括在香山，因为那里有大草坪，可以围坐在那里，但
现在实际上市内的公园能够组织这种大型的活动的地方很少，如果里面有大草坪可以
去活动活动的话，那就可以去玩一玩，赶上去玩就是遛公园了，说白了就是没有组织
活动的地方，如果公园里面有烧烤区，我可以组织去烧烤，或者有聚会区，可能就有
草地，没有一个气氛。
问：去公园就是游园，没有其它类的活动？
答：对。
问：那你听说过朝阳公园吗？
答：听说过。
问：去过吗？
答：去过。
问：那提起朝阳公园会令你想到什么呢？
答：游乐场。
问：那除了游乐场还有其它的吗？
答：没有了。
问：你们公司在朝阳公园组织过活动吗？
答：没有。
问：那你觉着朝阳公园整体的环境怎么样呢？
答：整体环境挺好的，但它就适合家庭带着孩子去玩，有游乐场，还有蹦极，我感觉不
适合组织活动。
问：那对它的环境上有没有什么感觉？
答：环境挺优美的。
问：那在规模上呢？
答：规模也挺好的，挺漂亮的，去玩看看心情比较舒畅，跟家里人一起去比较好。
问：为了迎接2008年奥运会的到来朝阳公园将建成以绿色生态为基础，以国际时尚文化
为理念，面向境外或者是在京人士，或者北京市民以高档次的休闲娱乐为载体，未来
将这样出现在北京的城市里面，在这里不仅可以进行休闲娱，还可以举办各种会议，
培训和文化交流活动，那你觉着朝阳公园如果建成这样之后，你们公司在这个地方组
织商务活动或者会议，培训，或者进行集体的休闲娱乐活动的可能性如何？
答：前提是它变成什么样子，有大草坪，有烧烤区，我们可能会组织在这里面活动，一
个是亲近自然，还有就是你提供了一种环境，有那么一种气氛。
问：那你觉着它最吸引你的地方在哪呢？
答：亲近自然。
问：它要怎么做能更好一点？
答：草坪是开放的，属于英式草坪，周围都是鲜花，服务设施很齐全。
问：朝阳公园现在不是这样吗？
答：现在还是硬覆盖多一点，自己亲身去体会的场所还是少，观光的地方多，没有一种
参与进去的感觉，像国外就是大草地，在上面玩飞盘，娱乐，或者是围坐在一起举行
一些活动，那里就没有这样的地方，草坪不可践踏。
问：下面分三个角度问你一些问题，在将来的朝阳公园它要建成以绿色生态为主，高档
时尚的公园之后，如果公司要是组织商务社交活动希望它的总体环境是怎么样的，如
果组织会议培训它的总体环境怎么样，组织这种集体的休闲娱乐活动那么总体的环境
是怎么样的呢，从这三方面考虑？
答：组织商务社交活动应该是分区的，几块的，因为不可能是我们一个，大大小小的都
以草坪为主，草坪周围做一些料理，弄一些饭，在草坪上来一个酒会，或者是野炊，
是这种开放式的，便于交流，如果是户外的话就是这样，北京的风沙比较大，可能户
外的活动不是能多，在外面一家餐厅，门前有很大的一块草坪，你可以利用餐厅，可
以在外面，也可以屋里面。
问：那你希望它给你带来什么样的感受呢？
答：田园的风情，如果举办会议应该是封闭的，如果是培训它的饮食方面应该考虑到，
解决吃饭的问题。
问：那你希望它带给大家一种什么样的感受呢？
答：回到学校的感受，比较正规一点。
问：那公司在举行集体的休闲娱乐活动，你希望朝阳公园是什么样子的？
答：应该有一些气氛，朝阳公园可以提供一些娱乐计划，一些娱乐节目，因为公司去的
时候不可能是盲目的，它需要调节这种气氛，公园应该拿出来一个什么计划来。
问：它有这样的计划之后，你觉着应该有哪些计划包括在里面呢？
答：我不知道了，我不是这方面的专家，既然是公司的聚会，那就从怎么增近公司员工
之间的感情，怎么调节气氛的角度去设计这些东西，如果公司设计出这些对我们来说
更有吸引力，比如说我设计出几套计划，提供扑克牌，麻将，给你提供一些器具。
问：你希望它给你提供计划，那你本身有没有要求希望它满足你的呀？
答：满足就是它能提供一些娱乐的器具，既然是去玩了，还有气氛，关键重在效果。
问：那你觉着这样的话能给大家带来一种什么样的感受呢？
答：到那里玩完了之后觉着挺开心的。
问：你能想像一个在朝阳公园建设一个水系，绿化，休闲娱乐设施，怎么组合来达到一
种你理想状态中的组合。
答：从它公园的设计来讲应该是分层次的，可能这块是商务区，那么这里就非常的优雅
，非常的安静，像上海花园洋房的感觉，后面的建筑也很漂亮，外面有大草坪，跟白
宫似的，举行公务会议，再有组织一部分活动那里接近游乐区，能够深入进去。
问：你需要的还是设施的布局比较好？
答：设施的布局就是分区。
问：那你觉着水系和绿化是怎么样的组合呢？
答：既然有水了搞一些大的草式草坪，人们可以进去的，可以融入其中的，坐在草坪当
中欣赏水，如果坐在椅子上显的特别的古板，如果我席地而坐，显的特别的休闲。
问：水和绿地一定要结合好？
答：对，显的贴切。
问：那要是从集体活动的角度出发，你希望朝阳公园应该拥有哪些休闲娱乐设施？
答：游泳池，网球场，就是一些适合集体活动的，夏天可以弄一个假沙滩，沙滩排球，
利用它的水系。
问：那你希望商务活动的场所应该具备哪些功能或者是用途呢？
答：如果是商务那就要具备一些商务的设施，包括一些投影设备，计算机，灯光设施。
问：那要是会议培训场所应该具备哪些设施呢？
答：投影仪和电脑也是需要的，便于讲解，可以容纳一些人的场所，还有就是一些配套
的服务设施。
问：那对配套的餐饮，酒店，购物中心有没有什么看法或要求呢？
答：这个要求不是很多，如果要是开酒会公园跟星级酒店肯定不一样，适合野炊，烧烤
，酒会是简约精致，有气氛。
问：你说提餐饮这方面的，那酒店，购物中心这方面呢？
答：酒店当然星级高一点也好了，可以有一些观景的。
问：那购物中心呢？
答：没有什么想法。
问：这里有很多的设施，你觉着哪些符合你公司活动的需要，商务类的有签约仪式，招
待酒会，新闻发布，公司的派对，有室内的，有室外的，这些活动里面哪些比较符合
你公司活动的需要？
答：像招待酒会和签约仪式这两个都是差不多的，其实都是连在一起的。
问：以你公司的需要为准儿你觉着需要哪些？
答：就是这几个吧，招待酒会，公司派对，多功能活动室，培训。
问：休闲的这些比较适合的呢？
答：从公司的角度来讲应该是迪厅。
问：那娱乐方面的呢？
答：烧烤，文艺演出，电影，高架游览车。
问：那运动方面的呢？
答：沙滩排球，水上高尔夫，水上冲浪，滑沙，滑草，表演，攀岩，水上降落伞，海滨
足球。
问：那餐饮方面呢？
答：高档快餐厅，食品商亭。
问：那购物呢？
答：与活动有关的商品专卖。
问：那你为什么选这些项做为比较符合你公司活动的需要呢？
答：像招待酒会做为公司来讲也需要气氛，酒会就能够烘托一下，其实招待酒会的目的
就是为了签约会，新闻发布，这些都是通的，还有公司组织的一些活动。
问：那你觉着哪些是你公司肯定不需要的呢？
答：会议暂时不需要，酒店也没有考虑，因为这个只有客人住。
问：那休闲方面的呢，有哪些是不需要的呢？
答：酒吧。
问：那不会去酒吧是吗？
答：也不见得。
问：你就选你肯定是不需要的？
答：娱乐里面歌厅，展览没必要了。
问：运动呢？
答：跆拳道，街舞，钓鱼，双人自行车，射击，电子游戏，还有壁球不太需要，因为它
是一个人的运动。
问：那你对它的排斥程度是肯定不要吗？
答：肯定不要。
问：那餐饮方面呢，哪个肯定不要？
答：冰淇淋屋。
问：购物方面的呢？
答：婚礼用品不要，大卖场也不要。
问：那为什么觉着这些方面没有必要呢？
答：像我们公司的内部会议没有在外面开的，不包括那些对外的新闻发布会，歌厅分什
么人，集体活动不适合去歌厅，适合去迪厅一起玩玩的气氛。
问：跆拳道呢？
答：它是一种径技活动，大家既然是集体活动，那就是以娱乐为主的。
问：那你刚才选的像壁球这些都是个人性比较强的是吗？
答：对。
问：觉着集体这种个人项目不应该太多是吗？
答：对。
问：那我这上面的设施有没有你们以前用过的，我这里没有列举的吗？
答：都有了。
问：你公司在过去用过上述的哪些设施呢？
答：烧烤，酒会，迪厅，茶馆，其它的运动也就是游泳多一点，还有保龄球。
问：那餐饮方面呢？
答：餐厅多，烧烤也算不上高档快餐厅。
问：那在购物方面的呢？
答：如果是集体的，那就应该是与活动有关的商品专卖。
问：还有没列举出来的吗？
答：没有。
问：您公司的性质是？
答：外资。
问：你们公司在非办公场所的社交活动的频率是多少呢？
答：那就是看规模了，有的时候一个星期三次也有，如果平时请客人吃饭也算的话。
问：那你来填一下吧，谢谢。
| 0 | negative_file/远卓-朝阳公园业务规划咨询全案 63MB/市调结果/单位/深访(外资）彭军（小型）_2.doc |
中期报告建议方案导读
重要说明：本报告研究的前提、目的、范围
背景、前提：
朝阳公园是北京在建面积最大的公园之一，由朝阳区政府作为投资主体，委托朝阳公
园开发经营公司进行开发建设及经营管理的公园。作为公益性事业企业化经营的公园，
这种模式目前在北京甚至全国都属于一种特殊模式，处于探索阶段。
朝阳公园开发经营公司目前处于边开发边建设的阶段，目前公司应以朝阳公园未来经
营模式、盈利模式为基础，规划建设朝阳公园——形成战略、经营资源，并逐步调整加强
公园经营管理，优化公园的资源利用效率（经营）。因此作为开发经营公司的公司定位
与朝阳公园的未来的公园定位密切相关，相辅相成。
目的：
在朝阳公园开发经营公司承担政府委托任务（开发、经营）的基础上，通过内外部分
析，对朝阳公园开发经营公司商业模式、盈利模式进行研究建议，对公司的战略发展方
向及管理模式进行借鉴指导。
研究及建议思路：
➢
根据市场、竞争分析判断未来行业发展趋势，结合公园周边环境分析以公园经营及相
关市场吸引力作为分析基础；
➢ 公司现有资源状况、竞争力水平是讨论基础，一定程度上可根据规划逐步改善；
➢ 战略先导并据此设计公司组织、运营系统及人力资源规划管理体系；
➢ 必须兼顾公司重要问题与需急迫解决的问题；
报告框架
一、公司战略态势分析和发展战略建议
（一）、行业研究与竞争格局分析；（略）
（二）、公司内部资源/经营分析和管理诊断；（略）
（三）、战略建议
1. 朝阳公园开发经营公司未来3－5年战略发展目标：
➢
在未来3年左右时间完成公园开发建设任务，公司逐步过渡为公园经营管理公司；（阶
段性任务）
➢
以国际时尚休闲文化活动场所为公园特色定位，以最优化公园资源利用效率为公司核
心经营理念，将朝阳公园营造成为北京市甚至全国标志性现代城市公园。（持续性任
务）
清晰划分朝阳公园开发建设与公园经营管理两条业务线，并理顺公司与区政府、公司
内部管理管理是实现以上战略目标的前提。
2. 明确与朝阳区政府的委托代理关系
应明确朝阳区政府作为委托方，委托朝阳公园开发公司在区政府的领导下，进行公园
的开发建设，并在未来朝阳公园建设完毕后，委托朝阳公园开发经营公司进行经营管
理。核心议题是明确这两阶段双方委托代理关系的责、权、利：
➢ 朝阳区政府作为委托方
责任、义务：（目前最主要的是资金问题）
1.
负责公园地理范围内的拆迁工作（拆迁行政性指令、拆迁安置、拆迁带来的补偿资
金等）；
2.
承担公园建设资金的筹集任务，及时足额地通过公园开发经营公司进行建设投入；
3.
在进入公园经营阶段后，对受托方遇到的，应由投资主体解决的关键问题提供支持
；
——目前预计未来公园拆迁13.5亿元及需偿付历史负债5.1亿元，新增负债及利息偿付
需要9.3亿元，共计27.9亿元，尚未加上未来建园资金XX亿元。目前能看到的区政府
通过给予朝阳公园融资性项目、土地出让金返还、担保贷款筹集资金26.2亿元；未来
仍有1.7+XX亿元需要政府支持。
权利：
1.
对委托开发经营公司投资建设的朝阳公园享有所有权。（经估算，截至2002年8月，
朝阳公园总资产15.68亿，朝阳区政府拥有权益资产12.05亿元，应承担公园建设
债务3.63亿元。
2.
拥有区政府认为必要的重大经营原则的决策权（如：公园性质定位——纯公益性事业
或半公益性事业、绿色生态等环境要求、不允许以游乐场为定位等等）——建议朝
阳公园开发经营公司能与区政府充分沟通，事先明确关键原则，争取经营空间，
避免不确定性带来的损失。
3.
公园重大事项管理权（需要细化、明确，也可以直接由主管的区领导负责，也可以
通过建立规范董事会负责）
4. 收益分配权利（应通过委托代理关系事先明确利益分配机制）；
➢ 朝阳公园开发经营公司作为受托方接受委托的责权利：
责任、义务：
1. 在政府协调下完成园区内居民、企业拆迁工作；
2. 在公园经营模式（区政府批准）指导下进行公园规划建设；
3.
在市、区政府与公园共同明确的公园定位基础上，服务于客户，满足公园社会效益
、环境效益；
权利：
1.
开发建设环节，有为清晰委托关系，委托责任的基础上，对于公司支付的人工、管
理费用等，从委托方获取补偿的权力；
2.
经营环节，在委托关系清楚的基础上，在不违背委托方重大经营指导原则的基础上
，拥有具体的公园经营权；
3. 经营环节有根据事先商定的原则，取得补偿或取得一定收益的权力；
3. 公司未来经营战略
公司经营战略应以经营模式的研究为基础，结合城市公园行业特点，我们认为公司的
经营模式需要重点考虑两个方面：
➢
明确公园定位，公园定位从整体上表现了公园的特色，对客户而言是号召力的体现
，公园定位由客户定位及针对客户的功能服务定位共同影响决定。
➢
公园行业投资较大，而且受地域特点、居民休闲时间、季节气候等因素影响导致公
园游客数量、消费支出等具有较大波动，加大经营管理难度。因此对于公园企业
化经营而言应重点关注资源的有效组织与有效利用。
1. 公园定位
朝阳公园以绿色生态为基础，以国际时尚休闲文化为理念，深度挖掘并满足北京市民
和境外在京人士休闲需求，以少量与朝阳区商务环境配套的高档次休闲娱乐场为补充的
现代城市公园。
解释：
1.1.1建议理由：
1)
北京城市公园行业处于发展新阶段，公园数量的不断增长很好地满足了北京市民对
绿色生态的要求。以挖掘居民深层次要求的公园将在未来获取客户认可，获取良
好收益并建立优势；
2)
朝阳公园自身缺乏历史题材，但地处北京市经济最发达的朝阳区，朝阳公园建设要
充分考虑与朝阳区整体环境、氛围，其建设要对朝阳区未来发展融合并提升——朝
阳区国际多元文化氛围，市民认可的国际化生活方式等，特别是北京市民对公园
共性需求基础上，充分开发朝阳区特色市民生活、休闲方式；充分挖掘朝阳区企
业机构等对公园需求，建立形成朝阳公园自身特色分为建立竞争优势；
3) 朝阳公园规划面积较大，有分区管理的可能性与必要性；
4)
公园商业模式、盈利模式设计要充分考虑企业化运作的可能性，经营的便利性，加
强朝阳公园战略资源的获取与建设，提升资源利用效率；
1.1.2公园特色的详细陈述：
第一层次：绿色、生态为景观特色，服务于北京市民及外籍在京工作人士的城市公园
——市、区政府对朝阳公园规划建设的指示。
第二层次：国际时尚休闲文化现代城市公园
国际化的景观环境：——符合朝阳区国际多元文化并存的格局；
特色休闲健身：——基本的散步、划船、钓鱼、放风筝等轻度放松健身；
——以篮球、足球、网球、跆拳道等为核心的中高强度主动健身；
——与户外环境相融合的，充分发挥公园开阔水面、大面积绿地、林地
的，寓健身于娱乐的国际时尚健身：多人自行车、极限运动（包括
表演）、街舞、生存训练、匹特博（paintball）、滑草、皮划艇
、水上冲浪、水上高尔夫等等；
特色游乐体验：——大型文艺演出（异国文化、民俗文化、特技表演等）；
——特色电影（水幕电影、动感电影）；
——特色游乐设施体验（受到一定限制，过山车、海盗船等）；
——参与式游乐（盛装游行、不定时互动式表演）；
——其他。
符合国际时尚文化的游乐体验项目，最好与户外、绿地、水面、广场等资
源结合，提高利用率；
互动、参与式教学:——简单的生态环保展览、博物馆（节能节水、太阳能、风能利用等
；
——参与性生态环保主题教育（生态园区、花卉馆等）；
另外朝阳公园可以通过符合国际时尚的年度主题活动、临时性主题活动不断强化朝阳公
园品牌特色这里未作展开分析。
在考虑居民对城市公园基本需求基础上，建立与绿色生态良好融合以国际时尚休闲文化
特色，树立朝阳公园品牌号召力。
第三层次：作为公园传统城市公园产品外延的拓展，充分利用可供朝阳公园开发经
营公司运作的建筑，作为既与朝阳区未来发展适应、融合的商务、休闲场馆，又作为朝
阳公园未来经营收益的良好补充。
特色餐饮服务——以目前旅游一条街为基础，调整改善餐饮特色，建立受市民、外籍
在京工作人士欢迎的特色餐饮；
夜间休闲娱乐场所——充分利用朝阳公园毗邻第三使馆区的地理位置优势，与朝阳区
“不夜城”的发展趋势相配合，以沙龙、论坛、酒吧、KTV、台球、舞厅、室内表演等为特
征的夜间休闲娱乐。
庭院式酒店——充分利用朝阳公园绿色、生态环境概念，以区别于普通酒店的与景观
融合的庭院式酒店、高档管家服务等为特征的酒店，提供高档度假休闲场所；
商务活动场所——充分挖掘朝阳区涉外企业多的特点，以商务配套与朝阳公园优美景
观结合，以会议、培训、新闻发布、公司聚会等多功能活动场所。企业客户的对朝阳公
园的贡献在于企业客户活动时间多为正常工作时间，对于公园节假日、黄金周以外时间
的维护、管理、资源利用有现实意义。
其他——高档外销公寓、写字楼……
具体项目及规模需要更进一步分析，结合市场需求、未来竞争最终决策！
2. 公园资源组织及资源利用（经营模式）
资源的组织要利于经营，公司的经营管理、获利能力重点在于对公园作为资产的利用
效率上，要以企业化运作的角度，控制管理公园的波峰波谷，这是公园经营模式创新
的重点。
3.2.1整体经营限制因素分析
➢
朝阳公园未来建设完毕后，总共280公顷面积，其中水面67公顷、陆地213公顷、1
4万平米的建筑面积；
➢
公园未来经营要考虑社会效益与经济效益的平衡。平衡两个目标件的冲突。——作为
社会公共场所，提供公益性的服务，应满足北京广大市民基本需求，收取低廉的
费用；——作为企业化管理的公司，承担未来朝阳公园的经营、维护及长远持续发
展，要追求一定的收益，寻找经营获利点，在满足客户深层次需求基础上取得相
应收入。
3.2.2从客户选择的基础上
由于行业（服务）特点：
➢ 城市公园具有号召力随地域范围拓展而衰减的特点；
➢ 企业客户对公园需求与普通游客有较大差异；
➢ 游客至公园的消费特点与其年龄结构有较强相关性；
➢ 公园经营要考虑公益性与经营性的结合；
➢ 要尽量优化公园资源的利用效率；
建议公园未来经营针对不同的客户群体采取不同的策略：
1.
从距离角度分析，由于地域较近、交通的便利，泛朝阳区的居民、企业客户来公
园的频次较高，以作为基础客户群体，应加强需求分析、需求引导，营销宣传
的到达率，提供针对服务（略）；对于较远距离的个人客户，日常消费频次较
低，出游主要集中于类似黄金周、寒暑假之类的时期，朝阳公园可以有针对性
地设计活动达到吸引的目的。这类客户对所有公园经营意义重大，集中消费的
可能性较大，作为公园增值客户群体对待。对于较远企业客户，基本需求较为
一致，表现在住宿环节，可以针对设计。这类客户也是公园的政治客户群体。
2.
企业客户需求较为一致，表现稳定，与个体游客游园时间有较强的反周期性（主
要活动时间为工作时间）且具有较强支付力，作为重点盈利客户对待
3.
对于个人游客，从年龄结构角度看，不同年龄其需求及消费特点不一致，其来公
园的频次也不同见下图。
从消费支出及频次关系考虑，建议朝阳公园经营服务：
➢
应将频次高而消费少的老年人作为社会公益性服务群体，提供简单维护的设施
、场所（广场、简单健身器械等），以不收费的轻度运动（散步钓鱼等为主）
；体现社会公益的职能；
➢
应将有孩子（孩子在小学——初中阶段）的有家庭孩子作为重点经营性人群，这
类人来公园频次次高，注重对孩子健康、教育、娱乐的投入，应作为重点盈利
性客户群体；——消费旺盛，重点营销；
➢
对于年轻夫妇、空巢期家庭，其来公园频次较低，消费较低，公园可以暂不作
重点对待；
➢
另外，从北京市公园整体看，家庭活动场所的表现比较突出，基于朝阳公园特
色定位，以国际休闲文化为特色，可以对原居民需求空白点——朋友活动场所进
行充分的挖掘、补充。主要体现在特色健身、特色游乐体验为亮点，聚集客户
群体，攫取收益；
2. 3时间纬度分析加强公园资源的利用效率
从目前看公园经营时间为全年，每天工作时间为早6：00－21：00
且由于早晚时间客户群轮动上，季节变化影响、黄金周影响变化导致公园的游客
人次大幅波动。对公园经营管理带来困难。建议公园通过以下模式优化资源利用
，取得社会效益与经济效益的平衡。
➢
早晨时间短主要客户群体的需求主要是早锻炼，且以周边居民中的老年为主，
公园应以提供公益性服务设施为主，体现社会公益性；
➢
从早8：00——晚21：00的人群看，是朝阳公园目前主体人群，这部分人受节假日
、气候影响较大，对于公园特色的选择也是一个重要因素。其波峰表现为三大
黄金周、暑期（2月、5月、8月、10月），高峰期对公园既有好的影响又有不
利影响。
←
公园应加强对人群分析，针对性服务以提高这类客户游园时间、游园消费
。
←
针对不同客户群体，以提升波谷、超高波峰的控制为重要的经营管理理念
。不仅稳定高潮期人群客流、消费，也要考虑采取措施，对波谷时段进行
调整，增加活动，吸引周边人群，以基本稳定的客户数量为标准；
←
对于季节变化可以结合公司自然属性进行调剂，推出不同季节主题，调整
峰谷。
← ……
内部管理改善建议
组织结构
建立清晰的法人治理结构：
朝阳公园是由朝阳区政府作为投资主体，委托朝阳公园开发经营公司（以下简称“公
司”）进行开发建设及经营管理的公园。在历史上，公司与政府双方并没有明确委托代理
关系，公司更类似于政府的办事机构，而党委会缺乏决策依据支持而无法在战略实施过
程中进行监督。因此，公司应与政府明确委托代理关系以及双方的责权利，同时建立法
人治理结构。
公司理想的法人治理结构：以董事会为核心的战略决策层和以总经理为核心的管理执
行层。
董事会由政府主管领导，有关专家以及公司的核心高层（党委书记、总经理）组成，
主要负责公司有关重大决策，如：
- –股权转让/变动；
- –组织形式的变更；
- –章程的修改；
- –未来发展战略的制定及决策；
- –公园规划设计方案及调整方案的审定；
- –年度计划/预算的审定及年终工作总结、财务决算；
- –重大融资决策；
- 重大对外投资决策；
- –重大资产处置；
- –重大项目合资、合作的管理
- –其他公司章程规定的由董事会决策的重大事项
董事会可以下设战略委员会、薪酬委员会等专业委员会代行董事会相关职能。
以总经理为核心组成的经理班子是战略的执行层，负责执行董事会的战略决策并具体
实施。
按照开发、经营两条业务主线划分的内部组织结构：
公司目前的五大板块没有完全按照业务划分，存在着业务交叉和冲突，并很难做成利
润中心，更多类似于费用中心，总部管理部门也无法实现决策支持的作用。因此，公司
在建立了清晰的法人治理结构的前提下，应按照开发、经营两条业务主线对内部组织机
构重新划分：内部组织机构调整初步建议（供讨论）：
公司按照两条业务主线，成立开发、经营事业部，公司具体事务决策由总经理办公会
决定，两条业务主线分别由开发副总和经营副总主持具体工作，开发事业部主要设拆迁
、工程部，主要负责公园目前的开发建设工作；公司应开始组建经营事业部来建立公司
经营方面的能力，下设工程、票务、财务、游乐、商品等部门，同时公司应将工作重点
由目前的开发建设逐步向公园经营过渡，总部设立商务合作部和市场营销部来弥补目前
公司在公园经营方面所缺失的能力，同时作为储备公司经营人才的载体；同时总部设立
审计部，弥补内部审计功能不足的现状，商务合作部、市场营销部、审计部可由总经理
直接管理，。
对于公司其他职能部门设置：
由财务总监领导财务部工作
由行政副总领导人力资源、党委、工会、团委以及办公室等工作。
对于物业等专业化比较强而且目前有一定市场生存能力的业务可以逐步推向市场，通
过股权多元化等方式完全市场化运作，其他专业化业务如绿化等可以等时机成熟时也推
向市场。
运营体系
公司按照开发、经营两条业务主线重新建立组织结构后，应同时按照不同业务所需核
心能力搭建公司运营系统。
运营系统由公司整体经营管理体系，业务实现体系和业务支持体系三部分组成，其中
公司整体经营管理体系是整个运营系统的方向指引，也是目前公司运营系统改善工作首
当其冲的任务。公司目前的整体经营管理体系问题比较突出，主要体现为：
- 公司目标体系不明，对预算制定及控制责任集中于公司领导团队，没有落实职能
部门，随意性较大
- 公司业务分析/财务管理体系不健全不能有效为决策提供充分的依据
- 公司重大事项决策处于“危机”处理之中缺乏衔接、连续性
因此，公司应迅速完善整体经营管理体系，主要体现为建立计划预算体系、业务分析
机制、财务管理体系
－计划预算体系：计划预算体系是公司战略目标进行分解的过程，能对企业的总体经营
资源做出合理的安排，可以帮助企业实现目标管理，
调组织各部门的工作并帮助获得一个评估管理者实际业绩绩效的基本标准
－业务分析机制：通过业务分析会等方式以及相关制度，保证公司的重要战略决策能够
得以顺利执行并能随时把握动态以便及时调整
－重建公司财务管理体系：主要体现为根据新的组织调整财务组织机构，建立内部审计
功能，建立财务管理功能，完善财务制度等工作。
人力资源
如《内部管理诊断报告》所述，公司目前的人力资源系统存在着缺乏岗位规划、素质相
对不高，以及缺乏有效的考评激励体系等问题。
公司根据两条业务主线，规划所需核心能力，应按业务发展战略规划重新组建人力资
源系统。
2002－2005，以开发业务为主，兼顾经营，培养经营能力
人力资源战略
- 提高公司当中的开发专业人员的素质和比例
- 调整员工结构，提高公司员工的市场化水平
- 内部发现或从外部引入经营人才
人力资源体系
- 重新规划薪资考评体系，并为各类人员都提供足够的薪资拓展空间
- 调整现有的考评体系，建立以KPI为核心的绩效管理体系，并在总部试
运行
- 在组织调整和战略规划的基础上，盘点现有人力资源，提出技能补充要
- 求，并相应制定培训和招聘计划
- 在绩效考评的基础上，建立员工的能力评估体系和个人发展计划制度，
开始将绩效和晋升淘汰及培训挂钩
2005后，开发任务基本完成，进入经营阶段
人力资源战略
- •建立健康的人力资源结构
- •人员水平达到行业较高水准
- •保证丰富的专业人才储备
人力资源规划
- •尝试对各职能部门、事业部实施不同的绩效管理方法和薪资体系
- •人力资源管理体系的全面完善和系统运转
←
资源的给定性和不可拓展性；公园行业资源的利用只能逼近，不可能满负荷；
←
公益公园的客户宽泛、功能服务简单；经营性公园的客户选择窄，功能特色明显
；客户要求和适应性是不一样的；迅速将主题公园筛掉；
← 公园既有共性又有个性；
←
人均总量的要求不一样，功能定位组合，形成吸引力、人群细分号召力的重要因
素；
← 持续性、变化性；
← 关键成功要素力量不够；
有什么资源。号召力、与经营的机理是什么？经营性项目、化成群组，概念是否窜联
？点对点？本身是一样什么样的事？
1、2、3、4相互之间的窜联、一致性；
国际、时尚、休闲文化的解释，——都可以说是都市化；
1、2、3、4的内涵是什么？
与基础人群的争夺；需求发展不足的问题，特色与号召力的问题；
差异性要提出来，如何经营，经营的杠杆，经营的力度，推广活动；
-----------------------
财务总监
开发副总
经营副总
总经理助理
各专业委员会
董 事 会
总 经 理
董事会秘书
常务副总
| 0 | negative_file/远卓-朝阳公园业务规划咨询全案 63MB/项目成果/中期报告/1016-zhs-中期报告建议导读（final).doc |
行业分析报告导读（讨论稿）
重要说明：本报告研究的前提、目的、范围
背景、前提：
朝阳公园是北京在建面积最大的公园之一，由朝阳区政府作为投资主体，委托朝阳公
园开发经营公司进行开发建设及经营管理的公园。作为公益性事业企业化经营的公园，
这种模式目前在北京甚至全国都属于一种特殊模式，处于探索阶段。
朝阳公园地处北京发展最快的朝阳区，公园从地理位置上讲历史题材较缺乏，目前市
区政府对朝阳公园的期望是：景观定位要以“绿色、生态”为基调，主要为北京市民以及
境外在京工作人员服务的大型、新型城市综合公园；
目的：
通过对公园概念的理解、国际国内公园发展状况及北京市公园行业管理经营现状对公园
开发经营公司的战略方向及管理模式进行借鉴指导
研究范围：
1、由于研究目的是直接指导朝阳公园经营开发公司的战略定位及朝阳公园的产品定
位，本报告内容没有对公园行业的每个细分领域都展开，而仅就朝阳公园所属的城市公
园进行深入分析、研究；
2、本研究成果仅提供战略定位所需的信息，针对性的公司战略、产品战略建议将会
在本报告信息的基础上，提炼有效信息并经过充分的分析与讨论得出，
战略建议的思路与建议成果将在中期报告中集中体现；
研究说明：
本报告提出远卓的独立判断，所有在访谈、调查和研究中接收到的观点仅作为远卓重
要参考依据，远卓并不受任何观点的完全引导。报告中的分析结论尽可能地采用数据论
证，在缺乏数据的某些地方，远卓以参考内部访谈、行业专家与政府官员访谈、权威研
究报告等信息，经远卓顾问小组内部讨论的方式而得出。
报告框架
一、概念、属性
（一）、城市公园主要指在城市市区及近郊区，以改善城市生态环境的公共绿地及供公
众休憩、健身、进行文化娱乐和科学普及活动的场所；
初级功能：
▪ 改善城市生态环境；
▪ 为人们提供“绿色、生态”的休闲空间；
高级功能：
▪ 提高城市竞争力和城市形象；
▪
伴随着城市环境的改善，人们可支配收入及闲暇时间的增加，科技发展以及
受教育程度提高，公园趋于多样化，以满足人们深层次、多样化的需求；
（二）、现代意义的城市公园是伴随工业化、城市化发展要求而产生并发展的：
1.
产生之初是为了改善城市环境，满足人们对“绿色、生态”的需求，公园以公益性为主，
开发商多为政府或社会公益性基金，基本没有经营理念，以简单维护为主，资金来源
靠政府补贴；
2.
随着城市生态改善，人们休闲时间增加、可支配收入增加、人们生活态度的转变及科技
进步，城市公园呈多样化发展——包括类型多样化（多种类型的主题公园），公园产品
的概念延展（服务深度的拓展），投资主体多样化，并开始出现大型、国际化以盈利
为目标的公园开发经营商（如Disney,环球影城，英国的图索德集团等）；
（三）、从国际范围看，城市公园突出表现为两种倾向：公益建造的公园、经营性建造
的公园，通过对比分析可以看出：
1.
公益性公园由政府或公益性基金出资，简单维护，政府通常依靠周边房地产升值获取收
益，公园服务功能较为简单——绿地、水面、广场等简单景观，为居民提供简单活动场
所，以低收费或不收费为主——代表：纽约中央公园（最早的城市公园）、金山公园（
世界最大的城市公园）、海德公园等；
2.
经营性公园目前发展很快，类型众多，以深层次客户需求的挖掘引导为开发经营商的工
作，公园个体特色鲜明，理念一致；以企业运营的角度，追求收益，对客户较高收费
——代表：奥兰多迪斯尼、七面旗帜等。
（四）、城市公园的典型共同特征如下：
1、与城市规划的相关性；2兼顾社会效益、环境效益、经济效益；3、公共场所、户外为
主性——时间、季节影响；4、平台性（集成性）——产品范围扩大；5、很强地域辐射范围
性的特征；
二、我国城市公园发展特点
（一）、我国城市公园的发展史：
我国城市公园的发展是伴随着中国近代历史的发展而发展的，从总体特点看与国际公
园产生发展初期的特点类似——关键驱动因素：与城市化进程、城市环保意识增强、城市
经济发展，人们休闲时间、收入的提高密切相关；
（二）、我国公园的发展现状与发达国家相比较滞后。
目前总体看，我国城市公园仍以公益性为主,公园的投资建设以政府及相关公益性机
构为主,服务较简单。
（三）、但未来发展的黄金时期已经到来
1、关键驱动因素发展较成熟——城市的发展（尤其是东部地区的大都市，如北京、上
海、广州、深圳等，经济发展迅速）；人们休闲时间增加（三大黄金周以及双休日）；
个人支付能力增加；WTO,国际交流的增加，对国外的环保意识、城市建设、公园建设的
学习；外国一流公园经营商的进入将促进发展；
2、好的势头——表现：发达城市的公园发展迅速，开始出现比较优秀的公园经营商，
形成了比较好的商业模式，并开始跨地域、跨行业发展。如深圳出现了公园行业的领导
者，华侨城；武汉长江娱乐发展有限公司与美国兰马娱乐集团公司合资开发长江乐园，
总投资计划100亿；同时老的公园也在思变，在学习从经营性的角度思考发展；
三、北京公园行业供需状况、供需方的主要特点及绩效
1.
北京经过50多年的发展，城市化步伐很快——市区范围由原来的二环以内，
发展到四环以内，并进一步向五环、六环拓展；人口规模急速膨胀，人
口结构从以北京本地居民为主，发展到吸引大批外地高素质移民，同时
包含大量的国内外流动人口的综合性人口结构（国际化都市）；
2.
整体现状：北京公园数量、规模相对城市面积、城市人口较少，不能满足
城市生态及人们对绿色的需求；满足深层次、多样化需求的公园极少—
—公园开发经营以市、区政府为主体；
（三）从北京城市公园历史发展的整体情况看，可以分为两个大类：
历史名园及现代公园，（其中，一级现代公园与朝阳公园有较强可比性，是我们的重
点分析对象）
公园——历史名园（因朝阳公园的资源条件不可比，不予考虑）；
现代公园——一级（重点考察对象）；二级、三级（因规模过小、影响力半径小，除个
别重点公园（如团结湖，红领巾等<区域客户争夺的公园>）外，不作为重点分析）
（四）、现实供需特点分析——价值链的角度（需求方、供应方的互动发展关系）
目前服务功能简单，整体公园行业处于普亏状态；
服务的客户群体包括：在京长期居留人员及外地临时游客、团体客户未被充分挖掘—
—需求及变化；
（1）、在京居民需求是多层次的，居民对公园的需求依次为求健、求乐、求知、求美、
求奇，对公园配套的需求以餐饮、购物（以公园提供特色配套购物等为主）；——从分类
的供应而言，供应（服务）过于基础、常规，免费的教育功能区、运动区的设置基本为
免费的平台，缺乏好的场所及特色运动，配套餐饮、购物功能较少特点是呈明显的周期
性，如白天为主、晚上没有；季节性；陆地多，水面少等——分析重点
（2）、外地游客以在京旅游逛公园为主——主要以历史文化背景的公园为主体，有鲜明的
季节性（黄金周、暑期）；——供应角度，争夺激烈
（3）、团体客户对公园需求——以环境雅致、交通便利的公园为主，开展员工培训、公司
会议、发布会等——需求未被充分挖掘；目前公园方面供应较少，功能较简单，接近于是
个市场空白点——分析重点
四．未来北京城市公园发展趋势分析
目前北京的现代城市公园发展较滞后，朝阳公园仍处于开发建设阶段，远卓建议公园
必须超前考虑公司及产品战略，加强对消费者需求跟踪及引导，特别需要关注与公园未
来功能区设置类似的公园甚至非公园竞争对手经营项目以及规划中的未来特色公园（北
京公园行业动态供需状况分析）
1、从需方来看，一方面人们可支配收入及闲暇时间增加，文化品味提高；另一方面
，先进的特色公园经营项目对人们的需求进行了引导，导致对公园的需求层次提高；
1.
从供方来看，未来几年出现的大量的以绿色为主的公益性公园将极大满足居民对
绿地的需求；同时，特色的，以居民深层次、多样化需求满足为导向的经营性
为主的公园将开始大量涌现；
2. 未来公园经营管理的主要特点
1.
绕理念文化配置景观及相应室内场所，并设计这些硬件平台上的文化活动，
通过平台和活动来挖掘理念文化的社会效益、环境效益及经济效益
2. 产品外延在扩展（与房地产、餐饮等相关产业的结合成为新趋势）
3. 越来越重视主动市场调研、营销
4. 充分利用假日经济，搞活动带动收入增长
5. 公园的专业化经营
6. 广泛采用合作伙伴策略
7. 行业领导者开始跨地域发展
对朝阳公园开发经营公司借鉴意义
一、公园开发商
朝阳公园作为一种公益性为主的公园，其开发建设应由政府投资，应与朝阳公园开发经
营公司明确委托代理关系，帐务划分清楚、责权利明晰
1. 明确委托代理关系（旅游行业的经营权转让；台湾海洋馆的官署民营）
2.
公园的开发建设应由政府投资,政府需要对投资总量、时间上提供保障；朝阳公园开
发经营公司接受政府委托，在政府的指导下负责公园的规划、建设工作，但公园建
设不仅要满足政府基本要求（绿化、生态）的角度考虑公园规划建设，而且要更加
细致、综合地从朝阳公园所处地理位置出发，与朝阳区朝阳区整体商务功能及休闲
配套的角度及朝阳区未来发展的高度考虑公园建设规划，以前瞻性地从经营的角度
，从公园长远发展的角度考虑公园规划、建设。为未来公园经营争取空间，争取优
惠政策。
二、公园经营商
1.
目前朝阳公园处于边建设边经营的状态，这种状态从短期看有过渡性质，从经营管理
的实际情况看，公园勉强能盈亏平衡，对于短期内的亏损政府仍应给以一定补贴。
（特别是朝阳公园地处绿化带，担负着绿化责任，绿化的支出按照相关北京市政策
应争取绿化基金的补偿）。
2. 在过渡期加强经验教训的积累，加强对客户需求的深度挖掘；
3.
合作战略（考虑与国外一流公园开发经营商的合作；与相关产业领导者合作，扩大产
品服务的范围）
三、公园（产品战略）
公园定位：以绿色生态为基础，国际时尚休闲文化为理念，深度挖掘并满足北京市民和
境外在京人士休闲需求，以少量与朝阳区商务环境配套的高档次休闲娱乐场为补充的现
代城市公园。
1. 绿色、生态不能形成真正的价值号召力；
2.
公园产品、服务的设计要有超前性，要深度挖掘并满足客户（北京市民、境外在京工
作人员）的需求，以获取相应收益；
3. 少量与朝阳区整体规划互补并提升的商务配套休闲娱乐场所。
| 0 | negative_file/远卓-朝阳公园业务规划咨询全案 63MB/项目成果/中期报告/1015-ly-行业分析导读（final).doc |
行业研究问题树
1. 国内外公园的整体发展历程和现状
➢ 公园是什么？以什么为目的？具有什么显著特点？
➢ 公园发展的关键驱动因素：
˙ 政治的/社会的/经济的/人文的
➢ 现代公园的几种主要类型和典型代表，各自的盈利性如何？
特别是：如何定义“
城市综合类公园”？城市综合类公园应具有哪些功能？综合类公园区别于其它
类型的公园的典型特征是什么？（从面对的客户群、盈利水平、功能、地域、
数量、规模、政府要求、…等方面展开）
➢ 公园在近代有什么新的发展趋势（原因）：
˙
随宏观经济、环保要求、城市化、Internet的普及等，公园如何适应及发展
（主题如何改变，提供什么增值服务）？
˙
是否有从政府办公园转向政府与私人合办的趋势？由公益性为主转向公益性
与经营性并重，或纯经营性的趋势？
˙ 是否从某单一区域到跨地域发展？
˙
是否从不区分游客种类的开放模式到为吸引某些特定人群而进行专门的投资
？
˙ 是否从不宣传到积极创建品牌？
➢
从国际上看，现代公园的竞争状况如何？特别：综合类公园与其它类型的公园
相比有什么优势？劣势？综合类公园如何扬长避短？（客户群、知名度、对投
资商的吸引力、）
➢
公园的替代者有哪几种（特别是营利性的企业或组织）？替代了公园的哪些功
能？对公园的威胁怎样（从转移客户群的角度）？
2. 现代城市综合类公园的发展影响因素
➢
影响现代城市综合类公园发展的主要因素有哪些?（积极的因素？消极的因素？
）
˙ 政治的/社会的/经济的/人文的
➢ 城市综合类公园近代有什么新的趋势（原因）：
˙
随宏观经济、环保要求、城市化、Internet的普及等，公园如何适应及发展
（主题如何改变，提供什么增值服务）？
˙
是否有从政府办公园转向政府与私人合办的趋势？由公益性为主转向公益性
与经营性并重，或纯经营性的趋势？
˙ 是否从某单一区域到跨地域发展？
˙
是否从不区分游客种类的开放模式到为吸引某些特定人群而进行专门的投资
？
˙ 是否从不宣传到积极创建品牌？
˙ 影响半径是否有扩大或缩小的趋势？
➢ 从经营的角度来看，城市综合类公园未来应具备哪些关键成功要素？
如：
˙ 企业改制，产权多元化
˙ 融资能力
˙ 营销能力
˙
纵向联合能力——1，与文化单位建立战略联盟，在每周末与三大黄金周联合
举办各类主题的活动，在学生寒暑假组织针对少儿的活动
2，与旅游单位挂钩，成为旅游定点公园
3，与知名餐饮单位合作，在园内开发餐饮经营
˙ 横向联合能力——1，与其它公园联合经营，控制上游文化单位
2，扩大产能——整合周边区域的社区公园，进行统一管理
˙ …
3. 现代综合类公园的竞争格局( 国内，主要是北京地区 )
静态考察：
• 国内（特别是北京地区）综合类公园的供应结构 (STRUCTURE)
➢
现有综合类公园的行业增长速度如何？（年收入增长？数量？）近10年来北京
地区公园数量增长了
%？与国际上相比，我国城市综合类公园的发展空间怎样？
➢
现有综合类公园在地域上的分布特点（集中/分散）？辐射半径有多大(即可吸
引到多大范围内的人群)?
• 国内现有的综合类公园是否具有多样性？（规模、主题、经营特色？）
➢ 北京地区现有的综合类公园的差异性
˙ 各有什么主题？
˙ 分别满足什么样的游客需求？主要游客类型？
➢
综合类公园中较杰出的代表是谁？他们的规模？主题？盈利水平？在经营上有
什么特色？
➢
现有综合类公园面临的进入、移动、退出壁垒（假设：总的来说，进入壁垒将
越来越低，退出壁垒仍很高）
˙
新建一个综合类公园有什么困难？（土地使用权问题？产权问题？投入资金
规模大？一定要符合政府规划？建成时间长？有什么技术壁垒？）
˙
我们了解到西欧新建公园往往和周围土地一起综合规划和开发的，虽然公园
本身是非营利性的，但公园可以带动四周土地增值，公园的价值就体现出
来了。（我国的“华侨城”已经在实践这种模式）我国未来是不是也会走这
个模式？
˙
综合类公园转为其它用途（如改为经营性游乐园、住宅小区）有什么困难？
是否有很高的政府及社会的约束？
➢
对综合类公园，如何和周边商业（如房地产、餐饮、酒吧/的厅等娱乐场所）联
动发展？
➢ 现有的及未来的综合类公园的战略行为分析：
˙ 市场定位(例如：他们的价值方案？他们改变定位的困难程度？)
˙
投资(他们是否扩大投资，用于增加游乐项目，媒体宣传，举办活动，或是
整合其它公园、整合文化单位？)
˙ 获得成功关键要素的相关技能
• 综合类公园经营行为分析（CONDUCT）
目的：研究单个公园的成本如何随战略选择(规模经济？目标歧义？细分市场？)
而改变？现有综合类公园在成本构成上是否有不同的特点？是什么？
➢
综合类公园的营销手段主要有哪些？营销成本在总成本中的比重（特别：利用
合作单位的宣传？）
➢
是否建立主动收集/调查游客需求信息的机制？对游客需求信息的调查需要的花
费？
➢
综合类公园有哪些经营风险？一般采取什么手段进行回避？（特别：是否与合
作单位建立长期伙伴关系以回避风险？）
➢
是否经常举办活动？独立举办还是与合作单位联合举办？谁是主导方？如何控
制举办活动的成本？如何管理合作单位？（建议借鉴经常举办活动的知名综合
百货商场的经验）
➢
综合类公园是否已随社会需要建立与变化主题？变化主题投入的成本怎样？由
于科技进步导致成本增加（或减少）多少（污水治理、病虫害防治、…）？
• 综合类公园的绩效 (PERFORMANCE)
➢
固定成本有哪些？可变成本有哪些？用于媒体宣传或其它营销方式的资金占成
本的多少？
➢
成本变动因素（即：行业经验的积累导致人工成本的降低？与合作单位的成功
经验导致举办活动的成本降低？与园林绿化单位的长期合作导致树苗、草皮等
价格的降低？…）
➢ 综合类公园的收入结构(考虑竞争者的定价)
˙ 整体利润率如何？（即公园行业的价值吸引力强弱？）
˙
除了门票收入外，还有什么收入来源？（如：经营性活动项目的收益？公园
中餐饮、商品销售的收益？周边房地产等相关产业提供的收入？）
˙ 公园与文化单位合作办活动的收入占总体收入的百分比？
• 合作方的议价能力如何？（找世界公园访谈）
➢ 合作方是否供不应求？还是公园作为举办活动的场地来说供不应求？
➢ 合作方是否具有多样性？
➢
市场联系程度/合作信息渠道（公园与单个合作单位有联系，还是在公开市场上
操作？有许多可联系的公园和合作单位，还是一对一的长期合作？）
动态考察，预测：
• 从发展方向看，综合类公园的竞争格局将会出现什么变化？
➢ 稳定？快速发展？萎缩？
➢ 利润率增高？降低？
➢ 都趋于大型化、综合化？还是各发展一个主题、各有经营特色？
➢
会不会出现一个大型公园整合区域内的小公园（绿化带公园、社区公园）的趋
势？公园连锁经营？
➢ 公园和相关产业(如房地产、餐饮业、酒吧/的厅等娱乐业)
是否互惠互利、连带发展的趋势？
4. 综合类公园的需求格局
静态考察：
• 过去5年，北京地区对综合类公园需求市场的规模？需求增长情况？
➢ 政策要求（国际化趋势要求）
➢ 人民要求
•
综合类公园提供的满足游客需求的服务/产品的生命周期？（待验证：某主题的游乐
项目受大众口味变化影响更新速度快；绿地园林、古建筑等优秀的景观的生命周
期很长）
•
综合类公园门票、活动、游乐项目等的价格的变化可能产生的影响？价格弹性（待
验证：公益性为主的公园由政府定价，弹性小；市场化的游乐主题公园可根据市
场定价，弹性大）
动态考察（预测）：
•
由于环境的变化带来的对综合类公园需求的变化有哪些？（如WTO，奥运，环保，城
市化，西部大开发）
• 由于科学技术进步对综合类公园的需求产生什么影响？未来趋势？
•
由于政府（国内/国外）政策/法规的变化，对综合类公园的需求产生什么影响？未
来趋势？
•
由于大众生活方式/消费观念的变化，对综合类公园的需求产生什么影响？未来趋势
？
➢ 人民支付能力的增强
➢ 交通运输的发达
➢ 国外宣传攻势的增强→出国旅游需求增长
➢
对自然风景需求的增长→到西部、南部旅游景点游玩的人、对京郊游玩的人增长
很快
➢
游戏机房、网上娱乐、各种商业的综合娱乐场所部分的挤压了青少年对刺激性
娱乐项目的需求
➢
对健康的需求增长→体育场馆、健身房部分的挤压了白领阶层对大型综合类公园
的需求
➢
夜生活的增长→室内商业场所（如酒吧、咖啡厅、的厅）挤压了成人对大型综合
类公园的需求
5. 综合类公园的替代威胁
•
其它类型的公园对城市综合类公园的威胁？可以替代城市综合类公园的场所、设施
有哪些？一般吸引什么人群？
•
其它类型的公园的经营特色是什么？可以替代城市综合类公园的场所、设施定价如
何？地区分布有什么特点？
•
近五年来其它类型的公园发展状况如何？可以替代城市综合类公园的场所、设施行
业发展状况如何？从数量上、规模上、多样性上、营利性上看增长的快慢？
| 0 | negative_file/远卓-朝阳公园业务规划咨询全案 63MB/项目成果/行业分析/商圈分析数据/09-04-xuj-行业分析问题树.doc |
Subsets and Splits
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